Atividade Individual - Gestão de Pessoas FGV

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Matriz de atividade individual 
Disciplina: Gestão de Pessoas Módulo: N/A 
Aluno: Marcos Sousa Rodrigues Ferreira Turma: 02 
Introdução 
“Tudo flui. A única lei imutável é a de que não há nada imutável.” Esta declaração de 
Heráclito de Efeso define bem o mundo em que vivemos, uma vez que este está, a 
todo momento, em constante mudança. Esse mundo é caracterizado por sua 
volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA). A intensidade das 
mudanças tem exigido da sociedade e das organizações uma reavaliação das práticas 
e estruturas organizacionais, locais de trabalho, modelos de negócios, e 
particularmente na atribuição da liderança. 
“Se a sobrevivência das organizações depende dos seus resultados, e estes, por sua 
vez, dependem dos seus líderes, então por que nem todas elas se dedicam a investir 
na qualidade da sua liderança?” Este questionamento feito por Neuza Chaves, senior 
advisor da FALCONI, é uma provocação aos leitores do seu artigo “LIDERANÇA: 
Fator que define o sucesso da organização”, mas poderia muito bem ser direcionada a 
muitas organizações contemporâneas, também conhecidas como Organizações 4.0. 
As Organizações 4.0 surgem a partir dessa demanda desse mundo mutante. No artigo 
“Já ouviu falar da Organização 4.0? Veja suas características e visões”, a Formare 
Associados apresenta as inovações em áreas como automação, controle de 
inteligência artificial e novas tecnologias aplicadas à realidade organizacional como 
sendo as principais características dessas organizações. Ressalta, no entanto, que 
essas características não abrangem apenas questões técnicas ao mencionar que o 
impacto na gestão de pessoas e liderança também é algo mensurável. 
Nesse contexto, de acordo com Chaves, “os líderes têm dificuldade de aprender o 
papel de gestão de pessoas” por acreditarem que esta é uma responsabilidade 
exclusiva da área de Recursos Humanos. Ocorre que a liderança tem, a cada dia, um 
papel ainda mais importante na gestão de pessoas, seja através da criação de valor, 
inovação e na articulação de estratégias junto aos seus lideradores, ou através da 
implantação da gestão do conhecimento, o que a torna, portanto, um fator crítico para 
 
 
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o sucesso dos negócios das organizações. 
Segundo Burns (1978), o processo de liderança é caracterizado por líderes induzindo 
seguidores para a ação tendo em vista certos objetivos, metas que representam os 
valores e as motivações, os desejos e as necessidades, as aspirações e as 
expectativas, tanto do líder quanto do liderado. Apesar de definir o processo de 
liderança há mais de 40 anos atrás, a caracterização de Burns permanece atual uma 
vez que fala, em outras palavras, sobre engajar pessoas e liderar mudanças dentro 
das organizações, se enquadrando perfeitamente no papel da liderança na sociedade 
do conhecimento e nas Orgazanições 4.0. 
Desenvolvimento – análise de diferentes perfis de liderança 
Quando o assunto é liderança nas Organizações 4.0, há um stakeholder 
extremamente importante para o sucesso dos negócios: as pessoas. De acordo com 
Simon Sinek, “100% dos clientes são pessoas. 100% dos empregados são pessoas. 
Se você (leia-se “líderes”, no contexto deste trabalho) não entende de pessoas, você 
não entende de negócios.” Dentro desse contexto, para James C. Hunter, pessoas 
não são gerenciadas, pessoas são lideradas. E liderar, ainda segundo Hunter, 
significa “conquistar as pessoas, envolvê-las para que coloquem sua mente, coração, 
criatividade e excelência a serviço de um objetivo, fazendo com que se empenhem ao 
máximo nessa missão”. 
Mas será que todo os líderes têm o perfil e as habilidades necessárias para liderar 
pessoas? Ou ainda, será que existem perfis e habilidades que caracterizam bons 
líderes? 
De acordo com o artigo “Conheça os 10 perfis de liderança mais comuns” de Fábio 
Bandeira de Mello, texto de referência para esta atividade, “no ambiente corporativo 
é possível encontrar diversos estilos de liderança nas equipes” e “essas diferenças 
ocorrem pelas variadas personalidades, níveis de formação e estilo de cada um”. Há, 
no entando, a constante necessidade de lapidar tais perfis de liderança de modo que 
os líderes estejam cada vez mais preparados para assumir com segurança as suas 
responsabilidades, combinando, desta forma, as necessidades do negócio às 
demandas das organizações e, principalmente, dos seus liderados para que possa 
lograr êxito na difícil tarefa que é liderar pessoas. Nesse sentido, para Chaves, 
“liderança é um processo e não um evento”. E esse processo, a meu ver, está 
 
 
diretamente relacionado a conhecer a si e ao próximo cada vez mais. Para Alvin 
Tofler, “os analfabetos do próximo século são aqueles que se recusam a aprender, 
desaprender e voltar a aprender”. Nesse sentido, a resiliência surge como importante 
aliado dos líderes e é reconhecida como uma das principais competências para 
pessoas, lideranças e organizações ajustarem-se a mudanças com agilidade e 
assertividade. Como capacidade de adaptação, é considerada, inclusive, como uma 
das Top 5 Soft Skills mapeadas pelo Global Talent Trends 2019 do LinkedIn. 
Muito em função da cultura organizacional de uma empresa, bem como seus valores 
e missão, verifica-se que cada ambiente organizacional apresenta uma tendência de 
desenvolver ou recrutar determinados perfis de liderança. 
O Grupo CCR (companhia em que trabalho), desenvolveu, em parceria com a 
consultoria da Falconi, o “Projeto de Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão” 
baseando-se no processo de melhoria contínua em que objetivou aperfeiçoar o 
modelo de gestão da companhia. 
Fundada pelo Professor Vicente Falconi, a Falconi é uma consultoria líder no Brasil, 
reconhecida pela capacidade de ajudar as organizações a construir resultados 
excepcionais pelo aperfeiçoamento de seu sistema de gestão. Atua em todos os 
segmentos de mercado, atendendo clientes da iniciativa privada e da esfera pública, do 
Brasil e do exterior. 
No referido projeto, a Falconi trabalhou em diversas frentes como “Processos e 
Autonomia”, “Meta e Reconhecimento”, mas as principais frentes foram “Atendimento 
ao Cliente”, “Liderança” e “Pessoas”. O Grupo CCR entende que a necessidade da 
companhia nesse momento é transformar o seu modelo de negócio baseando-se nas 
lideranças, nas pessoas e nos clientes, por entender que estes são os alicerces para o 
sucesso dos seus negócios. 
Observou-se, ao longo dos 24 meses de desenvolvimento do projeto, que os líderes 
com perfis “coercitivos” e “centralizadores” tinham características que estavam 
desalinhadas com a cultura organizacional e os valores da companhia. Esses líderes 
enxergavam seus colaboradores apenas como mão de obra que não possui voz. 
O Grupo CCR tem como seus valores o respeito (pelo outro, pela vida e pela 
natureza); a autonomia (liberdade de ação com responsabilidade); o 
desprendimento (o caminho para o crescimento das pessoas e da empresa); a 
integridade (fundamento das relações pessoais e profissionais); e a ousadia 
 
 
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(proatividiade, criatividade e persistência para buscar desafios e superar limites). 
Constatou-se, no entanto, que as lideranças com os perfis supracitados, que estavam 
há muito tempo na empresa, historicamente, cerceavam os colaboradores no 
desenvolvimento diário das suas atividades ao praticar comportamentos 
desrespeitosos e de muita cobrança com intensa pressão psicológica e a lembrança 
frequente de que erros resultariam em punições; ao centralizar excessivamente as 
tomadas de decisões, tornando processos simples em processos extremamente 
burocráticos; ao impedir que as pessoas desenvolvessem a proatividade e 
criatividade, neglicenciando, inclusive, o estímulo a busca de novos desafios e 
superação de limites. 
A Falconi verificou, ainda, que associado a estes perfis de liderança e 
comportamentos, estava o baixo rendimento, bem como a falta deresultados para o 
negócio da companhia. Em contrapartida, perfis de liderança como “democrático” e 
“inspirador” que tem como característica a liderança pelo exemplo, transmissão de 
confiança, desenvolvimento do sentimento de pertencimento dos seus liderados e que 
encaram os desafios em conjunto com a equipe, superavam as expectativas da 
companhia no que tange o cumprimento de metas e atingimento de resultados. 
Ainda assim, essa constatação não significa necessariamente que existam perfis de 
lideranças perfeitos e que não precisam ser lapidados ou, por outro lado, que existam 
perfis que são terríveis e impossíveis de serem melhorados ou ajustados. Por esta 
razão e por acreditar que as pessoas podem desenvolver competências e adequarem 
seus perfis ao proprósito das empresas, a CCR e a Falconi desenvolveram um plano 
de ação no sentido de qualificar as lideranças, potencializando os pontos fortes de 
cada perfil e aprimorando os seus pontos fracos. 
Em paralelo ao “Projeto de Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão” com a Falconi, o 
Grupo CCR desenvolveu outros projetos através de consultorias de desenvolvimento 
de pessoas e equipes, como o projeto “Gestores 4.0”, em parceria com a cocriadora 
do Lapidar, Ana Paula Perón, utilizando processos mediativos, tecnologias de 
conversação, comunicação não violenta e processos circulares para o 
desenvolvimento das lideranças. O sucesso do projeto “Gestores 4.0” foi tão grande, 
que o Grupo CCR estendeu o projeto aos analistas da companhia, criando o 
“Analistas 4.0”, visando justamente a capacitação e o desenvolvimento das futuras 
 
 
lideranças. 
Considerações finais 
No livro “O monge e executivo”, Hunter nos mostra todos os requisitos para nos 
tornarmos um líder ideal. Quando tentamos trazer à memória os líderes que nos 
marcaram, seja relacionado aos aspectos empresariais ou até mesmo sociais, nos 
deparamos em pessoas que tinham ou tem algo cativante, diferente. 
Ao longo da sua história, o mundo conheceu grandes líderes que deixaram brilhantes 
legados. Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela, Barack Obama. 
Todos eles certamente tinham algo “cativante, diferente” capaz de influenciar 
pesssoas. 
Um belo exemplo de liderança de sucesso mais próximo a nossa realidade, geográfica 
e contemporaneamente falando, é o caso da Luíza Trajano, empresária brasileira 
dona da Magazine Luiza, que pauta o seu estilo de liderança na valorização da 
importância do ser humano; na comunicação aberta e na empatia; na crença da 
prática como forma de aprendizado; na valorização da busca por desafios; e o 
reconhecimento. 
Sem dúvidas, todos nós já fomos liderados por bons exemplos de líder, como a Luiza 
Trajano, assim como já fomos gerenciados por não tão bons exemplos de “líder” 
assim. Devemos encarar, portanto, estas experiências como uma grande 
oportunidade para moldar o nosso perfil de liderança, baseado naquilo que 
gostaríamos de representar para as pessoas e o legado que gostaríamos de deixar 
para elas. 
Referências bibliográficas 
 
BERSIN, JOHN. LinkedIn 2019 Talent Trends: Soft Skills, Transparency and Trust. 
Disponível em: <https://www.linkedin.com/pulse/linkedin-2019-talent-trends-soft-skills-
transparency-trust-bersin/> Acesso em: 07 de novembro de 2020. 
BURNS, James M. Leadership New York. NY: Harper and Row Publishers, 1978. 
CHAVES, Neuza. LIDERANÇA: FATOR QUE DEFINE O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO. 
Falconi, 2016. Disponível em: <https://www2.falconi.com/flcn_articles/lideranca-fator-que-define-
o-sucesso-da-organizacao/>. Acesso em: 05 de novembro de 2020. 
 
 
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CONHEÇA OS 10 PERFIS DE LIDERANÇA MAIS COMUNS. Administradores, 2010. 
Disponível em: < https://administradores.com.br/noticias/conheca-os-10-perfis-de-lideranca-
mais-comuns>. Acesso em: 01 de novembro de 2020. 
JÁ OUVIU FALAR DA ORGANIZAÇÃO 4.0? VEJA SUAS CARACTERÍSTICAS E VISÕES. 
Formare Associados, 2019. Disponível em: <https://blog.formareassociados.com.br/ja-ouviu-
falar-da-organizacao-4-0-veja-suas-caracteristicas-e-visoes/>. Acesso em: 05 de novembro de 
2020. 
HUNTER, James C. Como se tornar um lid́er servidor: os princiṕios de lideranca̧ de o 
monge e o executivo. Sextante, 2006. 
HUNTER, James C. O monge e o executivo: Uma história sobre a essência da liderança. 
Sextante, 1ª edição (2010). 
SARTORI, Gisele.; ZANOTTO, Mayara P.; FACHINELLI, Ana C. LIDERANÇA EM TEMPOS 
DE INDÚSTRICA 4.0: NOVOS PAPÉIS PARA UM NOVO PERFIL? Disponível em: 
<http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/mostraucsppga/xviiimostrappga/paper/viewFile/
6022/1963> Acesso em: 05 de novembro de 2020.