AULA 2 - MARKETING DE PRODUTOS E SERVIÇOS (EGT0034)

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Cap 2- Gestão da qualidade de bens e serviços
DEFINIÇÃO
Apresentação de Atributos de Qualidade de Produtos. Gestão da Qualidade Total (TQM). Seis Sigma. 5S. PDCA. SDCA. CAPDo. Controle Estatístico do Processo (CEP). Kaizen. Principais conceitos de endomarketing.
PROPÓSITO
Compreender os atributos de produtos e os principais modelos de gestão da qualidade nas organizações com vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos organizacionais contemporâneos. Esclarecer os atributos de endomarketing e seus principais modelos de gestão com vistas a permitir sua aplicabilidade em diferentes contextos organizacionais.
OBJETIVOS
Módulo 1- Reconhecer os atributos do produto e a gestão da qualidade
Módulo 2- Descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM)
Módulo 3- Identificar os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, CEP e Kaizen
Módulo 4- Reconhecer os principais aspectos de uma estratégia de endomarketing
INTRODUÇÃO
Apesar das diversas possibilidades de entendermos a qualidade nas organizações, uma coisa é certa: é importante conhecer os principais fatores que influenciam a percepção de qualidade por parte de nossos clientes, que chamamos aqui de atributos de produto. Ao mesmo tempo, precisamos de diferentes modelos que podem nos auxiliar nos caminhos necessários para o alcance da chamada gestão da qualidade total.
A gestão da qualidade total é essencial para o sucesso da empresa, pois é capaz de melhorar a satisfação do cliente com o produto. Contudo, pode se tornar uma iniciativa onerosa e desconfortável se as implicações para os funcionários não forem pensadas com cuidado. A empresa que pretende implementar a qualidade total deve investir pesado em comunicação interna. Nesse sentido, estratégias de endomarketing são as melhores maneiras de fazer a mensagem chegar aos colaboradores.
MÓDULO 1- Reconhecer os atributos do produto e a gestão da qualidade
OS ATRIBUTOS DE PRODUTO
É fundamental estabelecermos uma relação entre os atributos de produtos e o grau de qualidade que possuem. A literatura especializada define, por exemplo, que qualidade pode significar que o produto está de acordo com um projeto anterior que o desenhou. Outra vertente entende que qualidade é atender as necessidades ou desejos dos consumidores. Dentro dessa segunda visão, a qualidade deve ser determinada pelo usuário, e não pela própria empresa, diferentemente do que ocorre no primeiro conceito trazido, que é pautado pela produção, e não pelo mercado/usuário.
Independentemente do conceito que tomamos sobre o significado de qualidade, o fato é que os atributos dos produtos são fundamentais para seu alcance. Podemos destacar oito principais atributos, quais sejam:
· DESEMPENHO: Refere-se às características operacionais básicas do produto;
· CARACTERÍSTICAS: São as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico;
· CONFIABILIDADE: Refere-se à probabilidade de mau funcionamento de um produto;
· CONFORMIDADE: Refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos;
· DURABILIDADE: Refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas;
· ATENDIMENTO: Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;
· ESTÉTICA: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais;
· QUALIDADE PERCEBIDA: Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
Vamos agora detalhar cada um deles, por meio de exemplos práticos.
OS ATRIBUTOS E SUA RELAÇÃO COM A QUALIDADE
Desempenho
O primeiro atributo que destacamos é o desempenho. Podemos notar que todo e qualquer produto gera em seus consumidores determinada expectativa de desempenho. Neste conceito, se as características operacionais funcionam bem, há um bom desempenho. Por outro lado, se as características operacionais falham, o desempenho é ruim, afetando a percepção de qualidade que o consumidor terá deste produto.
Vamos pensar em dois exemplos:
Koenigsegg One:1 – 450 Km/h X Net serviços (TV à cabo) – Sem sinal
Conforme ilustração, o primeiro exemplo é de um dos carros mais velozes do mundo, que pode atingir a velocidade de incríveis 450 km/h. Ao atingir esta velocidade, o carro demonstra um bom desempenho, porque se espera isso dele, posto que faz parte de suas características operacionais básicas.
Portanto, uma primeira observação que devemos fazer ao analisarmos o desempenho de um produto é a de que podemos selecionar para análise um fator específico, neste caso a velocidade, ou podemos analisar o desempenho do produto como um todo. Note que, diante desse cenário, o mesmo carro veloz poderia apresentar, por exemplo, problemas de desempenho em relação à suspensão, dirigibilidade, ou até mesmo ao conforto mínimo. Isso também é esperado do carro pelos clientes, concorda?
A primeira dica prática, portanto, é a de não olharmos somente um fator ao tratarmos do desempenho de determinado produto, e sim para "o conjunto da obra." O segundo exemplo trazido é o da empresa de TV por assinatura Net Serviços. Neste caso, há relatos de consumidores em que, em algumas ocasiões, os canais ficam sem sinal. Quando isso ocorre, temos um problema de desempenho, que, certamente, afetará a percepção da qualidade desse serviço por parte do consumidor.
Características
O atributo a ser analisado refere-se às próprias características do produto, que também podem ser vistas como suas funções secundárias e que, por consequência, permitem o alcance de um bom desempenho ou impedem que o primeiro ocorra.
Pensando no mesmo exemplo do carro Koenigsegg One, para que ele possa atingir os 450 km/h, uma série de características são necessárias, como ter um motor potente, peso adequado, quantidade suficiente de cilindros e válvulas, entre outras características.
No caso da Net Serviços, temos o mesmo cenário, posto que, se há falha de sinal, isso significa que há também alguma característica (ou ausência de característica) que pode estar dificultando o atingimento de qualidade superior por parte da empresa. Um exemplo para o caso mencionado, apenas para fins didáticos, poderia ser a ausência de cabo de fibra ótica no produto ofertado pela empresa.
Confiabilidade
O terceiro atributo a ser trabalhado é a confiabilidade. Quando a probabilidade do mau funcionamento de um produto é baixa, significa dizer que o produto é confiável. Por lógica, a confiabilidade também está entre os principais fatores que influenciarão em grande medida o que o cliente entende por qualidade. Vamos ver a seguir um exemplo:
Brastemp BF050CB Clean – Alta confiabilidade
Mueller Domani – escapamento de gás – Baixa confiabilidade
Aqui ilustramos duas marcas de fogões: Brastemp e Mueller Domani. Este exemplo foi pautado por pesquisa realizada pela Proteste, no ano de 2012. Enquanto o fogão Brastemp demonstrou alta confiabilidade, por ter sido aprovado em todos os testes de segurança, a Mueller Domani teve problemas, como o vazamento de gás em seus fogões. Abaixo temos um texto que explica em detalhes o método utilizado nesta pesquisa, bem como seus resultados.
RIO — Doze dos 21 fogões avaliados pela Proteste (Associação de Consumidores) em um teste de segurança foram eliminados. As reprovações ocorreram para os equipamentos que apresentaram pelo menos um destes riscos: tombamento do eletrodoméstico sobre o usuário; superaquecimento do painel central, podendo causar queimaduras; e escapamento de gás. Não passaram no teste as marcas: Atlas Atenas VS9, Clarice Amanna, Consul Canela, Consul Facilite Timer, Clarice Delicato Plus, Electrolux 52SRB, Electrolux 56SPB, Esmaltec Bali Cristal, Venax Picasso, Venax Monet Plus 4, Esmaltec 4011 e Mueller Domani. Entre os fogões com sistema elétrico, o modelo que teve o melhor resultado foi o Brastemp Clean BF050BB. O Dako também recebeu o título de escolha certa. Além de ter passado em todos os testes de segurança, teve uma avaliação positiva em todos os outros testes. O GLOBO- 10/10/2012
Saiba mais: Para obter as informações na íntegra, leia a matéria do Jornal O Globo, Doze fogões são reprovados em avaliação da Proteste por falta de segurança.
Você poderá notar que a reputação de qualidade que a Brastemp carrega até hoje não é apenas decorrente de uma boa estratégia de comunicação, mas também de uma real confiança que consegue transmitir para seus consumidores. Esse é um ótimo exemplo de como os atributos de fato interferem na qualidade do produto.
Conformidade
Nosso próximo atributo é a conformidade, isto é, o produto deve estar conforme o projeto. Vamos ver a seguir um exemplo:
McDonalds – Lanche bem montado - Exemplo positivo na mesma empresa
McDonalds – Lanche mal montado - Exemplo negativo na mesma empresa
O McDonald's é conhecido por ser um dos grupos mais padronizados do mundo em relação aos produtos que oferece. Isso significa que um lanche Big Mac, por exemplo, tende a ter a mesma receita e sabor nas diferentes partes do mundo. No entanto, até mesmo uma empresa reconhecidamente padronizada pode apresentar problemas de conformidade.
A ilustração, utilizada para fins didáticos, traz a diferença que pode existir entre o lanche anunciado nas propagandas (em inglês, advertisements), e o lanche de fato entregue ao cliente (em inglês, actual burger). Não significa que o McDonald's não tenha padrão em sua entrega, mas que a percepção de qualidade do consumidor poderá ser prejudicada caso o lanche não venha montado como prometido, seguindo o cardápio e a propaganda da empresa.
Com certeza, neste caso, teríamos uma discrepância entre a expectativa do consumidor e o que de fato está sendo entregue para ele. O contrário também é verdadeiro, ou seja, a empresa ganharia pontos ao entregar o que realmente promete, não é mesmo?
Durabilidade
Nosso quinto atributo é a durabilidade.
Não devemos confundir durabilidade e confiabilidade, pois, apesar de terem relação, esses dois conceitos não são sinônimos.
Confiabilidade é a probabilidade de mau funcionamento, enquanto durabilidade diz respeito ao tempo de vida do produto.
A confusão existe porque se um produto não for confiável, pode significar que ele irá durar menos. Contudo, nem sempre isso é verdade. É possível que um produto dure mesmo funcionando mal, concorda? Seria o caso de um fogão cujo gás escapa. Em tese, esse fogão poderia durar 20 anos nessa condição e, em todo este período, não seria confiável. Vamos a um exemplo de durabilidade:
Bateria Moura – Líder de Mercado – Maior durabilidade
Bateria Ajax – menor durabilidade de acordo com os consumidores
Ao lado esquerdo, temos a baterias Moura, que é líder de mercado e reconhecida como uma das baterias com maior durabilidade. Ao lado direito, temos as baterias Ajax, que competem neste mercado por meio de preços populares e que são, sabidamente, menos duráveis do que as baterias Moura.
Não significa que não exista espaço para a Ajax atuar neste mercado, mas a percepção de durabilidade por parte dos consumidores não é a mesma quando comparada com a líder Moura. Também não significa que a Ajax seja, como um todo, de má qualidade, mas, novamente, teremos a percepção de qualidade por parte do consumidor sendo impactada, desta vez, pelo atributo de durabilidade.
Atendimento
Nosso próximo atributo é o atendimento, que possui três dimensões fundamentais: capacidade de solução, cortesia/gentileza e rapidez. Vamos dar mais um exemplo:
Mentos – Criatividade e atendimento de desejos dos consumidores
Vivo Celular – Falta de Cordialidade, Insistência e demora nas soluções
Nosso exemplo positivo fica por conta da Mentos que, após perceber que os consumidores faziam postagens em suas redes sociais pedindo uma edição da bala Mentos exclusiva do sabor morango, decidiu lançar essa versão. Ainda, premiou os consumidores que fizeram esta solicitação com um baú cheio de Mentos sabor morango entregue no domicílio dos consumidores.
Para quem não conhece, é relevante destacar que a principal versão da bala Mentos é de sabores sortidos, isto é, contém balas de diferentes sabores, em que o sabor morango aparecia apenas de vez em quando. Note que os clientes queriam mais “Mentos morango” e tiveram o seu desejo atendido após o lançamento desta edição especial, só com seu sabor predileto.
Saiba mais: Para obter mais detalhes sobre esta inteligente ação, leia a matéria: As 10 melhores ações de SAC 2.0 de 2013. In: Digai.
O exemplo negativo fica por conta da Vivo Celular, que demonstrou, no caso analisado, falta de cordialidade, insistência e demora nas soluções para seu cliente. Abaixo temos um relato do prestigiado site Reclame Aqui, do ano de 2017, que ilustra bem os aspectos negativos do atendimento da vivo neste caso:
Estou contestando na ANATEL uma conta da VIVO, a qual possuía um plano corporativo de telefonia há alguns meses atrás, e agora uma empresa contratada da VIVO faz cobranças me ligando insistentemente, pelo menos, 20 vezes ao dia em todas as minhas linhas, me cobrando por algo que já está em recurso. Já informei, ao menos, 10 vezes a situação do processo, bem como pedi para retirarem meus dados do sistema, pois trata-se de cobrança indevida, e mesmo que fosse devida, está em recurso na ANATEL, eles não podem ficar me cobrando até que saia o resultado. Saibam que já documentei e estou registrando todas as ligações e gravando as ligações nas quais informo educadamente ao atendente sobre o caso, e irei fazer um BO e procurar meus direitos nos meios legais por constrangimento de cobrança indevida. Enfim, saibam que não sairão impunes por estarem me causando todo esse transtorno. Péssimos, VIVO e essa empresa totalmente desqualificada. Relato de consumidor. Reclame Aqui, 2017.
Estética
Por vezes, esquecida dentro da discussão sobre qualidade, a estética é outro atributo que tem um grande poder na percepção de qualidade por parte dos consumidores. Vamos dar um exemplo:
Fiat Viaggio (não vingou no Brasil) Fiat Multipla (1998 a 2010)
Observe os dois carros representados pela ilustração. Sem informações adicionais, qual deles você acredita ter maior qualidade? Se sua resposta foi Fiat Viaggio, você acaba de perceber como a estética influencia em sua percepção.
Este carro, infelizmente, não vingou no Brasil. Já o Fiat Múltipla, fabricado entre os anos de 1998 e 2010, ganhou o prêmio de Carro do Ano (1999) no programa britânico Top Gear, assim como o de “carro mais feio" no mesmo programa prestigiado de prêmios. O Múltipla também não é muito conhecido no Brasil, mas, se olhássemos apenas para sua estética, dificilmente, adivinharíamos tratar-se de um carro premiado, não é mesmo?
Possivelmente, tenderíamos a acreditar que o Fiat Múltipla tem menor qualidade em diferentes aspectos do que o Fiat Viaggio. Os indicadores parecem não demonstrar isto. Temos que ter, portanto, a ciência de que é assim que pensa parte de nossos consumidores.
Comentário
Para refletir: cabe destacar que a estética não diz respeito somente ao que as pessoas consideram bonito ou feio, mas também ao que consideram adequado ou inadequado. Seria o caso de um palestrante realizar uma palestra para uma empresa multinacional trajando regata e correntes grossas de ouro, por exemplo. O traje não é necessariamente feio, mas é provável que parte dessa audiência considere as vestimentas inadequadas para a ocasião, talvez por não ter o costume de presenciar palestrantes vestidos de tal forma. Mas, será que deveríamos julgar a qualidade do palestrante por seus trajes? Deixo esta reflexão contigo.
Lembre-se, portanto, de que o conceito de estética é mais amplo do que apenas falarmos em bonito ou feio e que, obviamente, varia de acordo com cada indivíduo. Situação que torna nossa tarefa, enquanto gestores, ainda mais desafiadora.
Qualidade percebida
Como último atributo a ser trabalhado, temos a qualidade percebida, que está associada à opinião subjetiva do usuário acerca do produto ou serviço. Vamos dar um exemplo:
Apple SPTrans – Recordista em Reclamações
Note que, no caso daApple, há fãs da marca que nunca utilizaram seus produtos, indicando que a qualidade percebida é alta. Por outro lado, a SPTrans, empresa de transportes de São Paulo, é recordista em reclamações, o que indica que parte de seus usuários não associa a empresa a um serviço de qualidade.
Essa questão pode ou não corresponder com a realidade, mas o fato é que a qualidade percebida tem um poder enorme sobre os consumidores e que, quando uma marca ganha fama de ter ou não qualidade, é sempre difícil revertê-la, especialmente, quando essa percepção é negativa.
Dica prática: para que você possa aplicar um pouco mais o que vimos, vale a pena entrar no site do Reclame Aqui. A título de ilustração, selecionamos as 10 empresas mais reclamadas em um período de seis meses. O número que aparece ao lado do nome da empresa na imagem abaixo refere-se à quantidade de reclamações dentro deste período de análise.
Atenção: Não temos o intuito de estabelecer um julgamento sobre estas empresas, até porque elas são as mais reclamadas também pelo fato de possuírem um número muito grande de clientes. Tente refletir sobre os atributos das referidas organizações e os fatores que podem estar levando a uma percepção negativa sobre a qualidade delas. Esse ranking foi atualizado em 11 de junho de 2020, e está sendo utilizado apenas para fins didáticos de reflexão, e não de julgamento.
No vídeo a seguir, veremos mais detalhes dos Principais Atributos de Qualidade.
https://atreus.uoledtech.com.br/estacio/video/200393 
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM MARKETING) O salão de beleza Sempre Linda existe desde 1998. A proprietária, Marta Miranda, afirma que as atividades se desenvolvem de forma acentuada. Essa evolução, segundo ela, é decorrência de mudança nas necessidades das pessoas, que se mostram cada vez mais preocupadas em estar sempre bem arrumadas e saudáveis. O aumento da renda e a disponibilidade para gastos, considerados antes não essenciais, explicam essa nova situação. Ciente desse novo cenário, a proprietária acredita ser necessário diferenciar-se da concorrência, agregando novos serviços às atividades atuais. Para isso, contratou uma consultoria especializada que fez as seguintes sugestões:
I. Tornar disponível um estacionamento, para solucionar a falta de vagas para os clientes que chegam de carro.
II. Utilizar produtos químicos com maior prazo de validade.
III. Treinar funcionários para desenvolver sua capacidade de empatia com o cliente.
IV. Redecorar o salão de beleza.
Assinale a ordem que melhor descreve os atributos da qualidade envolvidos nas sugestões trazidas pela empresa de consultoria:
Atendimento, durabilidade, atendimento, estética.
Atendimento, confiabilidade, atendimento, estética.
Atendimento, durabilidade, atendimento, desempenho.
Desempenho, confiabilidade, atendimento, desempenho.
Parte superior do formulário
2. (Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM MARKETING) A empresa Alfa é uma das concessionárias de automóveis mais atuantes da sua região e se destaca por seu pós-venda. Segundo o gerente da empresa, hoje, a concessionária detém 12% do mercado de carros novos da região, contra 4% da marca em nível nacional. "Não perdemos negócios. Sempre procuramos valorizar ao máximo o veículo do cliente na troca e nosso pós-venda tem sido apontado como um dos melhores do mercado. Estamos sempre inovando para bem atender nossos clientes. Investimos muito na reforma da loja, procurando oferecer mais conforto e praticidade". Manter um bom cliente hoje exige muito das empresas. A qualidade, o bom atendimento e o cumprimento de prazos deixaram de ser os diferenciais de concorrência. A redução da diferenciação entre os produtos fez com que, hoje, as empresas procurassem uma nova forma de comunicar sua marca e seu produto. Uma das estratégias de diferenciação mais fortes no mercado é o pós-venda, que deve ser encarado com seriedade porque, cada vez mais, o serviço é um elemento de fidelização dos clientes.
Considerando a situação acima descrita, avalie as afirmações seguintes:
I. Os clientes esperam que o serviço de atendimento pós-venda seja um atributo do produto, tanto quanto a estética e a confiabilidade dos carros.
II. A satisfação que um produto proporciona é relacionada ao produto em si, somada ao pacote de serviço de atendimento que o acompanha.
III. A função do pós-venda é garantir a satisfação, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros possíveis compradores.
É correto o que se afirma em:
I, apenas.
I, II e III.
I e II, apenas.
II e III, apenas.
MÓDULO 2- Descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM)
A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
De acordo com Pearson (2011), o movimento da gestão da qualidade total (Total Quality Management, ou TQM) veio como uma reação do Ocidente em meio à hegemonia de qualidade presente em produtos japoneses na década de 1970.
Esse movimento já nasce com duas grandes características: foco nos clientes e nos processos de gestão.
Como consequência dessa visão, a forma de gerir a qualidade passou a ter um caráter mais estratégico dentro das empresas, como meio de geração de vantagem competitiva para as organizações.
Estar na frente da concorrência passou a ser mais importante do que apenas prevenir defeitos e diminuir perdas.
Destaca-se que, tanto o Ocidente quanto os japoneses aderiram ao movimento da qualidade total, e que o Japão o fez com menor dificuldade, justamente, por já estar mais avançado em alguns dos princípios fundamentais da TQM. Na verdade, foi o Japão que lançou as bases desse movimento para o mundo, principalmente com a Toyota, tendo sido um movimento que se espalharia rapidamente e, em especial, no decorrer das décadas de 1980 e 1990.
Comentário
Para refletir: Pare e pense um pouco sobre o que seria qualidade total. Como você deve ter notado, qualidade total é algo complexo, pois seria similar a dizer qualidade na íntegra, concorda? Como podemos ter qualidade na íntegra? Significa ter qualidade em cada pequeno movimento dos processos da empresa? Sim. Quer dizer que se deve olhar minuciosamente para as necessidades e desejos dos clientes? Também. Significa que só é possível pensar em uma qualidade desse tamanho se todos na empresa levantarem essa bandeira, sendo responsáveis pela qualidade no dia a dia? Sim, está igualmente correto.
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DA QUALIDADE E PRINCÍPIOS DA TQM
Assim como toda a discussão de gestão organizacional, o conceito de qualidade total não nasceu da noite para o dia. Na verdade, três grandes movimentos o antecederam, conforme a figura a seguir:
Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.
Entenda melhor a Evolução dos conceitos de qualidade no âmbito organizacional no vídeo que veremos agora.
https://atreus.uoledtech.com.br/estacio/video/200400
Note que o primeiro grande movimento foi o da inspeção, em que a qualidade era vista como uma forma de atender a um projeto específico para um produto, e em que buscava inspecionar rigidamente o maior número de produtos possível dentro dos processos da empresa.
Em um segundo momento, ganhou forçou o controle estatístico, que revolucionou a forma de enxergarmos a qualidade. Não mais olhávamos para todos os produtos, e sim para amostras de produtos. Em outras palavras, passou a haver uma seleção de quais produtos seriam inspecionados nos processos da empresa.
Neste movimento, também foram criados setores inteiros responsáveis pela qualidade, perdendo assim força a figura do inspetor, característico da fase anterior, de inspeção. Começamos, portanto, a pensar a qualidade por meio de um setor responsável por sua gestão e não mais por meio de apenas um indivíduo ou de um grupo que fazia o papel de inspetores.
O terceiro movimento ficou conhecido como garantia da qualidade. Foi mais um avanço, posto que passamos a prevenir os defeitos de nossos produtos no processo fabril. Isso quer dizer que, dentro desse movimento, foram realizados grandes esforços para nosanteciparmos ao processo.
A qualidade começa a ganhar maior ênfase estratégica, passando a ser responsabilidade de todos os setores da empresa, e não mais somente de um setor específico. Apesar de ainda não ser chamado de movimento, o conceito de qualidade total começa a ser gradativamente assimilado pelas organizações.
Chegamos então à gestão da qualidade total. Nesse movimento, o avanço é ainda mais disruptivo, posto que nele a qualidade deixa de ser uma responsabilidade de um indivíduo, de um setor específico, ou dos conjuntos de setores da empresa. Passa a ser responsabilidade de cada colaborador, isto é, de todos aqueles que fazem parte da organização. Passa a haver maior ênfase nas expectativas dos clientes, e é neste contexto que a qualidade ganha seu ápice dentro da gestão estratégica.
Comentário
Para refletir: note que esses movimentos da qualidade não são antagônicos, isto é, não apresentam ideias opostas, pelo que devem ser entendidos como complementares, sempre no sentido da evolução sobre a forma com que enxergamos a qualidade nas empresas. Além disso, no movimento da Qualidade Total, não olhamos apenas para a interação entre cliente e produto, e sim para a ampla relação entre cliente e empresa, o que, obviamente, aumenta a importância dos serviços prestados.
Só podemos falar em qualidade total quando todos da organização “colocam a mão na massa” para que a empresa possa alcançar qualidade superior. Significa que o presidente é tão responsável pela qualidade quanto o operário mais modesto das fábricas da empresa.
Você já deve ter ouvido falar: todos têm que pensar em termos de qualidade. Se o responsável por apertar o parafuso da asa do avião não pensar em termos de qualidade, um desastre pode ocorrer. Do mesmo modo, pode haver uma tragédia se o CEO da mesma companhia aérea, por ganância, quiser maximizar o lucro da empresa em detrimento da boa manutenção de suas aeronaves. Ambos podem levar ao desastre.
Em um ambiente hipercompetitivo, devemos pensar em qualidade superior tomando como base cada indivíduo da empresa, e de forma detalhada. Em cada processo, em cada rotina, em cada interação, em cada serviço prestado. Em todas as áreas, em todos os anos, em todas as operações da empresa.
Esse é o verdadeiro espírito da TQM. Uma outra forma de enxergarmos a gestão da qualidade total pode ser ilustrada pelo famoso efeito borboleta, que defende que o bater das asas de uma borboleta aqui no Brasil, por exemplo, poderá causar algum tipo de efeito do outro lado do mundo.
Pode ser uma analogia exagerada, mas é extremamente didática para refletirmos sobre as consequências, sejam positivas sejam negativas, de cada pensar e agir em termos de qualidade dentro da empresa.
Tudo está, de algum modo, interligado, conforme nos ilustra a próxima figura:
Comentário
Para refletir: apesar de serem os clientes o foco principal do controle total da qualidade (TQC), que pode ser visto com uma das vertentes da TQM, não podemos nos limitar a pensar somente no atingimento de suas necessidades e desejos. Outros públicos também são fundamentais em nossa busca, como acionistas, empregados e vizinhos. Isso ocorre porque atender a esses grupos significa atender a partes interessadas que estão interligadas e que afetam todo o resultado de nossa empresa. Com colaboradores desmotivados, produz-se menos; com vizinhos indignados, sofre-se denúncias; com acionistas sem retorno adequado de investimentos, pode-se perder o cargo enquanto gestor. Você consegue notar que estamos falando de uma visão holística sobre o significado da gestão da qualidade? Bem diferente daquilo que ocorria no primeiro movimento, de inspeção, você se lembra?
Outro ponto que devemos ter em mente ao tratarmos da gestão da qualidade total são seus benefícios.
Para Custodio (2015, p. 42), as principais vantagens da TQM são o crescimento da satisfação e a confiança dos consumidores, o incremento da produtividade, a redução dos custos de produção, o estímulo à melhoria contínua de produtos e processos e a permissão à conquista de mercados.
Agora que terminamos o nosso conteúdo elaboramos algumas questões para você verificar o seu nível de entendimento sobre o assunto. Se tiver alguma dúvida, não tenha receio de voltar ao conteúdo e revisá-lo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
Parte superior do formulário
1. São características do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM), quando comparados aos demais movimentos da gestão da qualidade, exceto:
Foco na gestão da qualidade como um todo (visão holística).
Envolvimento de todos os membros da empresa.
Foco no atingimento e na superação das expectativas dos clientes.
Início do uso de ferramentas estatísticas para a gestão da qualidade, como a estratificação.
Parte superior do formulário
2. São possíveis benefícios do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM) para as empresas, exceto:
Crescimento da satisfação e da confiança dos clientes e consumidores no mercado de atuação.
Possibilidade de conquista de novos mercados, pela melhoria contínua de seus produtos e serviços.
Valorização da figura do inspetor como grande responsável pela qualidade na empresa.
Incremento da produtividade e redução dos custos de produção da organização.
MÓDULO 3- Identificar os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, CEP e Kaizen
MODELOS SEIS SIGMA E 5S
De acordo com Person (2011), o modelo Seis Sigma foi inicialmente desenvolvido pela Motorola na década de 1980, e logo ganhou fama pela sua capacidade de melhorar a qualidade geral de produtos e serviços ofertados pelas empresas.
Hoje, milhares de empresas espalhadas ao redor do globo utilizam a metodologia Seis Sigma, que significa reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão. Em números absolutos, é o mesmo que dizer que 99,9997% do processo ocorre sem erros, ou seja, estamos falando de uma margem de erro que beira a zero. Deve ter ficado claro para você como o Seis Sigma é eficiente e, ao mesmo tempo, como é difícil alcançar esses números, não é mesmo?
Você deve ter a curiosidade de saber o que significa Seis Sigma.
Trata-se de uma letra grega (sigma) que está relacionada à variação do processo. A Figura a seguir ilustra essa quantidade de variação com um nível de sigma que vai de dois a seis, sendo que seis indica o menor índice possível de erro, ou, posto de outro modo, o maior percentual de aproveitamento do processo.
Tabela: Pearson, 2011, p. 152.
Pearson (2011) também destaca que as empresas costumam operar no nível de três sigmas, que significa ter um processo com 93,32% de aproveitamento. Você pode perceber a dificuldade de alcançarmos o Seis Sigma ao mesmo tempo e notar as vantagens na competitividade de uma empresa em seu mercado de atuação caso alcance essa estratégica posição.
Como exemplo, pense em uma fábrica de móveis que deseja reduzir seu defeito de dois para seis sigma. Neste caso, fala-se de ir de um percentual de aproveitamento do processo de cerca de 69% para quase 100%. Aqui, podemos perceber o tamanho do desafio de implementarmos o Seis Sigma.
Você deve estar se perguntando: como determinada empresa pode passar de um estágio de três sigma para o estágio de seis sigma? Essa resposta se dá, entre outros aspectos, pela implementação da metodologia denominada de DMAIC, conforme o esquema:
A Metodologia DMAIC
De acordo com o esquema anterior, para termos qualidade superior e erro beirando a zero, devemos realizar cinco grandes etapas: compreensão clara sobre o projeto de melhoria, medição dos aspectos críticos, identificação dos fatores que causam esses aspectos, melhoria dos problemas e monitoramento das possíveis soluções para verificarmos se, de fato, surtiram os efeitos necessários.
Essas cinco etapas devem ser realizadas frequentemente pela empresa em seus diferentes processos, posto que, como já foi comentado, a qualidade de uma organização não diz respeito somente a um projeto específico. Não temos como atingir números tão altos de percentual de aproveitamento sem pensarmos nos projetos da empresa como um todo, posto que, muitas vezes, nossos processosorganizacionais estão interligados.
O modelo 5S, por sua vez, pode ser visto como um programa que orienta a qualidade das empresas e que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial (Custodio, 2015). Podemos interpretar o 5S como ações que as empresas devem fazer para que consigam alcançar maiores níveis de qualidade. Os S são de Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seisou (limpeza), Seiketsu (saúde) e Shitsuke (disciplina).
Posto de outro modo, utilizar o 5S significa adotar um senso de utilização, de ordenação, de limpeza, de saúde e de disciplina. Esse modelo japonês defende que esses cinco conjuntos de ações, de responsabilidades por parte da empresa, são fundamentais para melhorarmos a qualidade de nossos processos. Não podemos pensar somente em ordenar materiais sem haver limpeza do local, na mesma medida em que não podemos pensar só na saúde de nossos funcionários, sem utilizarmos adequadamente as ferramentas necessárias ao desenvolvimento de nossos processos.
Note, portanto, que a metodologia 5S deve ser usada enquanto conjunto, caso contrário, não podemos falar em busca por qualidade superior ou em melhoria contínua, muito menos em gestão da qualidade total por parte da empresa.
Dica: Procure adotar o modelo 5S em sua vida particular. Essa é uma forma de compreender a metodologia e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de seus processos. Para que você possa fazer isso, pense naquilo que realmente é útil dentre os materiais que possui (S de Seiri, utilização), por exemplo em sua casa. Em seguida, ordene esses materiais (S de Seiton, ordenação). Procure deixar sempre seu ambiente limpo, além de você estar saudável (S de Seisou, limpeza, e S de Seiketsu, saúde). Além disso, seja disciplinado, também no sentido de gerir bem o seu tempo (S de Shitsuke, disciplina). Com essas medidas, certamente, a qualidade de suas atividades, sejam profissionais sejam pessoais, irá aumentar substancialmente. Esse processo é similar com as empresas.
CICLO PDCA, SDCA E CAP-DO
O ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhard, e é um dos modelos mais conhecidos dentro da gestão da qualidade. Esse modelo ficou tão consagrado que acabou dando origem a diferentes variações de sua ideia central. Na verdade, os modelos DMAIC, SDCA e CAP-Do acabam por complementar a ideia original exposta pelo PDCA.
Alguns entendem o PDCA como uma ferramenta de gestão, mas, para a maior parte da literatura, ele é algo mais amplo do que uma ferramenta para a resolução de um problema específico. Ele é considerado um modo de proceder da organização em geral - trata-se de um modelo a ser seguido pelos gestores. A Figura a seguir ilustra o Ciclo PDCA.
Esse é um daqueles modelos fáceis de serem compreendidos, mas nada simples de serem implementados em todos os processos da empresa. Tal modelo defende que a gestão da qualidade é um processo cíclico, em que devemos sempre planejar (plan), isto é, definir nossos objetivos, metas e métodos. Devemos realizá-los (do), treinando, executando e coletando dados de nossos processos, além de controlar (check), ou seja, monitorar e medir nossos resultados. Por fim, devemos agir (act), sempre ajustando nosso processo com base nas etapas realizadas anteriormente, e com vistas a sua melhoria contínua.
Dica: Este processo é cíclico porque não se encerra com o agir, posto que estamos sempre replanejando, realizando e monitorando novas etapas de nossas atividades. Se você tiver interesse em melhorar a qualidade de sua atividade profissional, procure verificar se realiza essa lógica de raciocínio do PDCA em sua rotina. Reflita se você investe tempo suficiente para planejar bem suas ações antes de executá-las e, ainda, se utiliza instrumentos de verificação de qualidade antes de entregar seus projetos profissionais.
Como exemplo, ao elaborarmos este material didático, enquanto professores conteudistas, temos que realizar um ciclo PDCA para entregarmos qualidade superior.
O que se quer dizer é que investimos horas planejando quais serão os objetivos dos materiais e quais serão seus tópicos (plan). Para montá-los, coletamos informações em uma série de livros, artigos e portais de internet (do). Inclusive, monitoramos, por exemplo, se os livros inicialmente selecionados possuem relevância dentro da discussão dos tópicos escolhidos para o tema (check). Após a realização das etapas anteriores (action), finalmente, ajustamos nosso material.
Você concorda que, se não cumpríssemos todas essas etapas, teríamos, possivelmente, um material didático de qualidade inferior? Por isso, o ciclo PDCA é tão importante e válido para uso dentro de sua trajetória profissional.
Conforme já destacado, uma das derivações do PDCA é o modelo SDCA, ilustrado na figura a seguir.
A grande contribuição do SDCA, em relação ao PDCA, é a previsão de uma ação de padronização do processo, que, originalmente, não era explicitada pelo PDCA. Posto de outro modo, o PDCA menciona ação, implementação e ajustes, mas não menciona explicitamente a necessidade de definição de um procedimento padrão de trabalho.
Comentário: Posto de outro modo, enquanto no PDCA temos uma menção sobre a necessidade de planejarmos os processos, no SDCA esta menção é mais específica. Isso porque não estamos falando de todo e qualquer planejamento, e sim de um planejamento que visa estabelecer padrões de ação (ilustrado pela letra S).
Além do modelo SDCA, o CAP-Do também é derivado do PDCA, mas acaba por ser destinado à correção de um problema específico e está organizado em sete diferentes etapas, não mais em quatro. Veja na figura a seguir.
Modelo CAP-Do:
Esse ciclo, portanto, envolve desde a identificação de um problema até a consolidação dos resultados relacionados à sua correção. Nesse modelo, percebemos que o início do ciclo diz respeito ao check (verificação/controle), e engloba tanto a identificação do problema, quanto seu detalhamento.
A fase seguinte é denominada Analysis (não confundir com o action do PDCA), que diz respeito à análise do problema, o que também envolve a identificação de suas causas. Depois passamos para a fase denominada Plan (planejamento), que envolve a determinação das ações corretivas que devem ser tomadas.
Por fim, temos a fase denominada do (fazer/executar), que envolve três diferentes ações, isto é, implementação das ações corretivas, verificação e consolidação dos resultados. Note que este ciclo é muito útil para nos guiar rumo ao tratamento de problemas e, consequentemente, à melhoria de qualidade em nossa empresa.
CEP E KAIZEN
Além dos modelos já exemplificados, é importante você conhecer o Controle Estatístico do Processo (CEP) e o Kaizen. Vamos tratar inicialmente do CEP.
Podemos afirmar com tranquilidade que o CEP passou a ganhar força na gestão da qualidade quando a era da inspeção, pautada pela tentativa de inspecionar todos os produtos produzidos, deu lugar ao controle estatístico. Isso ocorreu por meio da amostragem, que nada mais é do que o estabelecimento de critérios de seleção de quais produtos deveriam ser inspecionados pela empresa, por exemplo, em um processo fabril. Desde então, muitas técnicas estatísticas foram incorporadas dentro da discussão sobre a gestão da qualidade. Em decorrência disso, o que conhecemos hoje como CEP é, na verdade, pautado pelo conjunto de ferramentas estatísticas que nos ajudam no controle e na qualidade de nossos processos.
Como exemplo, o CEP investiga variações nos processos, conforme vimos ao tratar do modelo Seis Sigma. Isso pode ser feito por meio de diferentes cálculos dentro da estatística descritiva, como desvio-padrão, média, mediana, amplitude, moda, quartil, entre outros.
Saiba mais: Podemos calcular, conforme foi visto ao tratarmos de Seis Sigma, a probabilidade de um produto ou processo apresentar defeito. Vimos que o Seis Sigma significa uma probabilidade de quase 0% de defeito.
· Eliminar todo e qualquer desperdício.
· O processo de melhoria contínua deve envolver todos os trabalhadores.
· As ações devem trazer aumento de produtividade com baixo investimento.· Pode ser aplicado em qualquer local ou empresa.
· Comunicar o resultado das melhorias é uma necessidade.
· As ações de melhoria são pontuais e devem incidir nos locais de maior necessidade.
· Foco específico na melhoria dos processos.
· Enxerga a melhoria por meio da ação das pessoas.
· Aprendizado na prática.
O Kaizen é, na verdade, sinônimo de melhoria contínua, e estes princípios acabam por refletir esta ideia, ou diretriz, conforme podemos ver a seguir: [...] filosofia de melhoria contínua que também tem sua origem no Japão pós-guerra, especificamente nas discussões acerca da qualidade incentivadas por Deming e Juran. É preciso melhorar sempre - as pessoas, os ambientes, os processos - e quem pode fazer isso, melhor do que ninguém, são as próprias pessoas envolvidas nos ambientes e nos processos. (PEARSON, 2011, p 149)
Pela definição trazida, podemos notar que atingir o Kaizen significa ter uma visão holística sobre a qualidade, isto é, não pensar somente no produto. Essa mesma definição também deixa claro o papel primordial das pessoas neste processo.
Neste vídeo, faremos uma breve contextualização do Modelo de gestão PDCA, seus derivados e sua relação com a metodologia Seis Sigma. https://atreus.uoledtech.com.br/estacio/video/200402 
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. (Modificado com base em: 2014 – UFCA - ADMINISTRADOR) Rita trabalha no hospital escola da universidade há três anos, no setor administrativo. Por tratar-se de uma instituição pública, o hospital funciona ininterruptamente, por turnos, com equipes interativas. O atual diretor convocou Rita para melhorar o ambiente administrativo, repleto de papéis, dificuldade de deslocamento dentro da sala por acúmulo de equipamentos quebrados, mofo, lâmpadas queimadas dentre outros problemas. A servidora convocada fez curso de gestão da qualidade-5s e o processo de melhoria foi iniciado com o descarte de todos os materiais inservíveis (papéis, máquinas quebradas, armários defeituosos, cadeiras rasgadas, dentre outros). Após o descarte do que não é mais importante para o setor o próximo passo será o senso de:
Ordenação. Utilização. Limpeza. Higiene.
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2. (Modificado com base em: 2020-VUNESP-VALIPREV-AGENTE ADMINISTRATIVO) Um gestor público preocupado com a qualidade no atendimento aos cidadãos solicitou seu apoio no sentido de implementar o modelo PDCA. Ou seja, a proposta a ser apresentada para esse gestor se refere a um ciclo baseado em 4 etapas:
Planejar, executar, verificar e agir.
Preparar, delinear, concentrar e atuar.
Pré-definir, defender, caracterizar e agir.
Propor, disseminar, controlar e agilizar.
MÓDULO 4- Reconhecer os principais aspectos de uma estratégia de endomarketing
ENDOMARKETING
É comum que as empresas concentrem seus esforços de marketing na construção de consciência de marca, serviços de publicidade, produtos e pesquisas de mercado. Afinal, investir nessas estratégias é fundamental para o crescimento de qualquer organização. Marketing sempre foi sinônimo de atividades voltadas para o cliente final e que buscam engajar decisões de compra e fidelização. Entretanto, é cada vez mais comum ver empresas implementando o marketing com um foco interno.
O marketing interno, que vai muito além da comunicação interna, é direcionado para o interior, ou seja, para as pessoas que compõem a organização. Sua meta é engajar os colaboradores, fazê-los vestir a camisa da empresa e assim melhorar o bem-estar e o desempenho de cada um.
Os funcionários fazem uma grande diferença competitiva em qualquer negócio. Por isso, é preciso mantê-los engajados, informados e comprometidos com os resultados da empresa. O endomarketing desempenha um papel crucial nesse processo. O problema é que os investimentos em endomarketing quase nunca são considerados desde o início e isso faz com que a implantação de uma cultura e uma comunicação interna efetiva demandem muito mais tempo e dinheiro. A boa notícia é que nunca é tarde para começar a aplicar estratégias de endomarketing em um negócio.
DEFINIÇÕES DE ENDOMARKETING
Existem muitas definições de endomarketing. Vamos ver o que afirmam Costa (2003), Bekin (2004) e Brum (2010).
[...] atividade de apoio às funções da organização, definidos pela inclusão das pessoas por meio da informação coesa e distribuída de forma ágil. (COSTA, 2003)
Endomarketing é o ato de praticar ações gerenciais de marketing, eticamente responsáveis, aos colaboradores das organizações. (BEKIN, 2004)
[...] uma das principais ferramentas de gestão de pessoas nas empresas que buscam não apenas sucesso em termos de mercado, mas a perenização. (BRUM, 2010)
Baseados nessas definições, podemos chegar à conclusão de que o endomarketing é uma estratégia de marketing voltada para os funcionários da empresa. Procura melhorar a imagem da empresa junto a seus colaboradores, resultando em uma equipe estimulada e com menor rotatividade de pessoal. Muitas empresas dedicam muito tempo e recursos para atrair e reter clientes, mas negligenciam completamente seus colaboradores: elas ainda não se atentaram para o fato de que um funcionário insatisfeito, cujas necessidades não são atendidas pela empresa, dificilmente, vai oferecer produtos de valor ao cliente, que é o que toda empresa tanto deseja.
Endomarketing é um processo de gestão que visa “vender” a empresa aos próprios trabalhadores.
Algumas pessoas chamam essa estratégia de marketing interno porque forma a percepção dos funcionários sobre a empresa. Essa estratégia considera as reivindicações dos funcionários e tem como objetivo transformá-los em incansáveis defensores e admiradores da organização. Significa ter colaboradores com uma percepção positiva em relação ao negócio: enxergando a empresa de uma forma mais amistosa e benéfica, sendo possível, portanto, desencadear um sentimento de admiração pela organização.
QUAL SERIA UM BOM EXEMPLO DE ENDOMARKETING? Um exemplo de endomarketing é o programa de test drive da montadora de automóveis Fiat para os funcionários da própria empresa – eles são sempre os primeiros a fazer o test drive dos novos modelos. É uma iniciativa de baixo custo para a empresa, mas envolve os funcionários da linha de frente – o chão de fábrica no lançamento de novos produtos. Tem o papel simbólico de dar a oportunidade para que eles se sintam parte do processo de desenvolvimento de produtos.
Richard Branson, fundador do grupo Virgin, um conglomerado de empresas no Reino Unido, com negócios desde o transporte aéreo até a produção musical afirma que "se você cuidar dos seus funcionários, eles cuidarão dos seus clientes".
BENEFÍCIOS DO ENDOMARKETING
Uma estratégia de endomarketing bem planejada pode beneficiar a empresa em todos os níveis e em todas as áreas. Assim, é possível construir um negócio sólido, próspero e atraente para os investidores.
Podemos listar alguns dos principais benefícios encontrados nas empresas que empregam o endomarketing:
· Maior motivação dos funcionários.
· Redução da rotatividade de trabalhadores.
· Funcionários recomendando excelentes profissionais para integrar a equipe.
· Melhora do clima organizacional.
· Maior satisfação e produtividade.
· Busca constante pelo aprimoramento e crescimento na empresa.
· Internalização de uma cultura organizacional.
Obs: Rotatividade de trabalhadores = O conceito de rotatividade de trabalhadores também é conhecido pelo termo em inglês turnover, que significa a substituição de um funcionário por um novo funcionário. A taxa de rotatividade calcula o número de funcionários que deixaram a empresa e precisaram ser substituídos. Uma alta taxa de rotatividade pode significar uma insatisfação generalizada dos funcionários com a organização. A substituição constante de funcionários pode também reduzir a capacidade produtiva de uma empresa.
Parece fantástico, não é? É difícil encontrar pontos negativos em uma estratégia de endomarketing bem executada.
Essa estratégia pode proporcionar a coordenação entre as diferentes áreas, o que permiteum melhor desenvolvimento dos planos e das estratégias da empresa. É surpreendente, mas iniciativas muito boas fracassam antes mesmo de virem à tona, por falta de apoio dentro da empresa. Uma estratégia de endomarketing também pode evitar o fracasso ou abandono de iniciativas de marketing ou de qualquer outro projeto. Em uma atuação mais coordenada, trabalhadores de outras áreas podem complementar o trabalho ou mesmo identificar problemas ou falhas e isso pode aumentar as chances de sucesso do projeto.
Quando todos conhecem perfeitamente seu papel. Se tudo for comunicado em todas as áreas, ninguém será pego de surpresa em um novo evento, lançamento de produto. Não haverá falhas devido ao desconhecimento das ações da empresa.
ENDOMARKETING E A CULTURA EMPRESARIAL
Um bom exemplo de empresa que possui um forte endomarketing é a Southwest Airlines, que utiliza ideias criativas para fortalecer sua cultura. Os membros do Comitê de Cultura da empresa são defensores incansáveis quando se trata de manter o sentido de família dentro da organização. O comitê representa todos, desde comissários de bordo e encarregados de reservas até altos executivos.
Como observou um dos participantes, “O Comitê de Cultura não é formado por pessoas importantes; é um comitê de grandes corações”. Seus membros não pretendem conquistar poder. Eles usam o poder do espírito da Southwest para melhor conectar os colaboradores com os fundamentos culturais da organização. O comitê trabalha nos bastidores para promover o compromisso dos funcionários com os valores essenciais da empresa.
A seguir, descrevemos algumas práticas que reforçam a cultura da Southwest: 
· COLOQUE-SE EM MEU LUGAR: Esse programa ajudou os funcionários a avaliar o trabalho dos outros. Eles são convidados a visitar um departamento diferente em seus dias de folga e passar um mínimo de seis horas “em ação”. Esses participantes foram recompensados não apenas com passagens aéreas da própria empresa, mas também com o aumento de reconhecimento frente aos demais funcionários.
· UM DIA EM CAMPO: A atividade é praticada em toda a empresa durante o ano inteiro. Por exemplo, uma representante de comunicações sênior no escritório central, juntou-se a três comissários de bordo para uma viagem de três dias. A funcionária do setor de comunicações ganhou por vivenciar a empresa desde um novo ângulo e pôde ouvir diretamente o que os clientes tinham a dizer. Ela viu como era importante o apoio da sede corporativa aos funcionários da linha de frente.
· MÃOS À OBRA:A Southwest enviou voluntários de todo o sistema para aliviar a carga de funcionários nas cidades em que concorria diretamente com a ponte aérea da empresa United Airlines, sua maior concorrente. Isso não somente deu impulso e fortaleceu o pessoal para a disputa com a concorrente, como também ajudou a reacender o espírito competitivo dos funcionários da Southwest.
RELACIONAMENTO BASEADO EM CONFIANÇA: A PRINCIPAL REGRA DO ENDOMARKETING
Endomarketing não é simplesmente um boletim interno pendurado em um mural na entrada ou em qualquer outra área comum da empresa. Tampouco é aquele e-mail marketing parabenizando os funcionários pelo dia de sua profissão. Endomarketing tem sua base no relacionamento. Todos nós sabemos o que é fundamental para que um relacionamento tenha chance de se manter: a confiança mútua.
Quando um relacionamento é saudável e bem cultivado, todos os envolvidos ficam satisfeitos. É a mesma ideia de quando estamos desenvolvendo uma estratégia de marketing, ou seja, estamos tentando vender algo, ou, pelo menos, criando a necessidade de compra para o que estamos vendendo. Endomarketing é a mesma coisa, exceto que, em vez de um produto ou serviço, sua equipe deve “comprar” o conjunto de metas, valores e pilares da empresa.
Mas, antes de você querer “vender” qualquer coisa para seus colaboradores, você precisa seguir uma regra que é inegociável: ser digno de confiança, sempre! Tudo o que vier depois dessa primeira regra será jogado no lixo se esse aspecto não for respeitado.
A chance de um funcionário, ou mesmo terceirizado, não conhecer a realidade de sua organização é quase nula, mesmo assim, alguns executivos tentam esconder a realidade da organização de seus próprios colaboradores.
As empresas costumam ter altos e baixos em todos os aspectos, desde financeiros até judiciais. Dizer a verdade não significa expor tudo. Significa não tentar esconder nada ou, pelo menos, não tentar fingir que as coisas não são o que realmente são.
O cultivo da confiança acontece em decisões mais complexas e também em decisões do cotidiano da organização. Como no exemplo a seguir:
Uma empresa não tem mais recursos para comemorar os aniversários do mês porque perdeu um cliente ou um contrato importante, que reduziu consideravelmente a projeção de receitas.
O que não seria uma boa estratégia na visão do endomarketing?
Dizer que a alta administração está pensando na saúde nutricional de seus funcionários.
Informar que as comemorações não trazem resultados positivos para o ambiente de trabalho.
Não se pronunciar sobre o motivo das festas de comemoração terem sido canceladas.
Uma boa estratégia de endomarketing seria:
1- Informar, sem entrar em detalhes, por que o contrato foi perdido.
2 - Mostrar quais são as ações imediatas para conquistar novos clientes.
3 - Propor que as festas de aniversário sejam financiadas coletivamente, ou que cada um contribua com algo para comer e beber.
Essa solução mostra como a confiança na equipe e transparência na relação entre empresa e colaboradores pode cultivada. Mostra também uma forma de criar empatia e fortalecer o sentimento de pertencimento a estratégia da empresa. Com isso em mente, vamos dar uma olhada em dicas mais práticas sobre como melhorar suas estratégias de endomarketing.
ENDOMARKETING FORA DA MATRIZ: O EXEMPLO RITZ-CARLTON
De acordo com Lovelock (2011, p. 368-369), ações bem planejadas de endomarketing são especialmente necessárias em empresas que operam em localidades dispersas, às vezes, ao redor do mundo.
Quando um colaborador atua fora da matriz, é preciso mantê-lo informado sobre novas políticas, mudanças em características de produto ou serviços; e novos projetos da empresa. Nesse caso, o endomarketing é de extrema importância para estimular o espírito de equipe e sustentar metas corporativas comuns além das fronteiras da matriz.
Pense no desafio de manter um senso de propósito único nos escritórios no exterior de empresas como Starbucks, Ford, Google e Samsung, em que pessoas de diferentes culturas e idiomas devem trabalhar juntas. Um endomarketing eficaz pode contribuir para uma entrega de serviço eficiente e satisfatório; construir relacionamentos produtivos e harmoniosos; e desenvolver confiança, respeito e fidelidade entre os funcionários.
Quais as ferramentas mais utilizadas em endomarketing?
As ferramentas mais utilizadas em endomarketing fora da matriz são boletins e revistas de circulação interna, vídeos, redes privativas de TV corporativa (como as da AmBev, Unimed e Petrobras), intranets (redes privadas de sites e e-mails inacessíveis ao público em geral), instruções pessoais e campanhas promocionais que utilizam exposições, premiações e programas de reconhecimento.
PARA REFORÇAR SOBRE ESSE CONCEITO, VAMOS OBSERVAR O EXEMPLO A SEGUIR:
O Ritz-Carlton, um conglomerado de hotéis e resorts de luxo, traduziu os principais requisitos de produto e serviço de seus clientes nos Padrões de Ouro do Ritz-Carlton (Ritz-Carlton Gold Standards), que incluem um credo, um lema, três etapas de serviços e 12 valores de serviços. Um aspecto importante dos valores de serviços é sua estrutura hierárquica. Os de número 10, 11 e 12 representam valores funcionais como segurança pessoal e patrimonial; e limpeza.
O Ritz-Carlton refere-se ao próximo nível de excelência como envolvimento emocional, que cobre os valores de 4 a 9. Eles se referem à aprendizagem e ao crescimento profissional, trabalho de equipe, serviço, resolução de problemas e recuperação de serviço, inovação e melhoria contínua.Além das necessidades funcionais e do envolvimento emocional dos hóspedes está o terceiro nível, que se relaciona com os valores 1, 2 e 3 e é conhecido como “a mística do Ritz-Carlton”.
Esse nível tem como objetivo criar experiências únicas, memoráveis e pessoais de clientes que a empresa acredita que só ocorrem quando funcionários entregam desejos e necessidades expressos e não expressos e quando se esforçam para desenvolver relacionamentos duradouros entre o hotel e seus clientes. Os três níveis estão refletidos no Sexto Diamante dos Padrões de Ouro do Ritz-Carlton como “um novo benchmark no setor hoteleiro e os três níveis para obter tanto o envolvimento dos funcionários quanto o dos clientes”.
Para reforçar esses padrões, toda manhã o início de turno inclui a discussão de um dos padrões. A meta dessas discussões é manter a filosofia do Ritz-Carlton sempre presente na mente dos funcionários.
O QUE NÃO PODE FALTAR NA ESTRATÉGIA DE ENDOMARKETING DE UMA EMPRESA
Nem sempre é fácil criar uma estratégia de endomarketing, por isso muitas pessoas procuram a ajuda de especialistas nesta área. No entanto, existem algumas etapas que podem ser executadas para facilitar esse processo. Conheça agora as ações mais importantes em uma estratégia de endomarketing.
· Aproximar o marketing e a gestão de pessoas: O endomarketing necessita que os setores de marketing e recursos humanos trabalhem em conjunto, em sinergia de conhecimentos e habilidades. O setor de gestão de pessoas fornece informações importantes sobre os profissionais – como clima organizacional, perfis dos funcionários etc. – e o marketing analisa essas informações e desenvolve a estratégia de endomarketing.
· Conhecer seus funcionários: É importante conhecer os funcionários atuais de sua empresa. Procurar entender suas necessidades, conversar com eles e prestar atenção às principais queixas. Uma real preocupação com a satisfação de seus colaboradores trará excelentes insights para melhorar o ambiente organizacional da sua empresa.
· Descobrir os problemas: Para descobrir os problemas que o seu endomarketing pode resolver, é preciso ouvir. Ficar atento e conversar com as pessoas-chaves da sua empresa. É durante o intervalo para o café que se pode descobrir as maiores dores de sua equipe. Para conhecer um problema, é preciso ter sensibilidade para perceber determinados comportamentos e o ambiente de trabalho.
PARA ILUSTRAR MELHOR ESSE CONCEITO, OBSERVE O EXEMPLO A SEGUIR.
Quando Carolina fazia parte do departamento de comunicação de uma grande empresa de eventos, teve um sério problema de ambiente de trabalho. Em suma, as pessoas não gostavam umas das outras e havia cada vez mais atritos entre as equipes e setores. Novas pessoas foram disputadas por várias “panelinhas”, e ninguém pensava duas vezes antes de puxar o tapete debaixo de alguém.
A empresa tinha planos para uma grande festa e uma campanha de fim de ano para comemorar o melhor desempenho de sua história, queria mostrar o quanto aquelas pessoas juntas faziam tudo acontecer. A questão era que “juntos” estava longe de ser verdade. Carolina tinha uma insatisfação: como fazer as pessoas se respeitarem.
Pesquisando sobre o assunto, ela descobriu que, para respeitar uma pessoa, é preciso primeiro conhecer sua história. É muito difícil ter motivos para não gostar de alguém quando você sabe de onde a pessoa veio. Carolina contou as histórias dos colaboradores na festa de fim de ano da empresa e isso mudou completamente o ambiente da empresa. As pessoas começaram a se cumprimentar pelo nome, tinham cada vez menos reclamações sobre o ambiente de trabalho e todos se sentiam menos estressados.
Definir os objetivos principais
Uma estratégia de endomarketing deve ser desenvolvida com um objetivo claro em mente. Desse modo, será mais fácil canalizar a criatividade e atingir seus objetivos. Entre os principais objetivos, podemos destacar:
· Motivar os funcionários a alcançar melhores resultados.
· Conscientizá-los da importância dos processos da empresa.
· Melhorar o processo de comunicação interna.
· Aumentar a cooperação entre os membros da equipe.
Planejar o que você vai fazer
A terceira etapa é o momento de estruturar o plano que guiará toda a sua estratégia. Para fazer isso, você precisa responder a três perguntas principais:
O que será feito? (2) Por que será feito? (3) Como isso vai ser feito?
As ações seguintes são exemplos que ajudam a responder essas perguntas.
1. Oferecer incentivos (bônus, comissões, viagens etc.).
2. Realizar de campanhas de sensibilização.
3. Implementar novos canais de comunicação (intranet, TV corporativa, softwares especializados etc.).
Alinhar as expectativas
Só prometer grandes coisas quando é possível atender às expectativas. É muito comum as empresas tentarem motivar seus colaboradores com recompensas e bônus. Frequentemente, a expectativa é um monstro que pode causar vários problemas se for alimentada da maneira errada. Portanto, se você for recompensar sua equipe pelo desempenho, sempre deixe claro qual será o bônus, para que a expectativa dos seus colaboradores não seja maior do que a recompensa.
É preciso motivar com ações, não com palavras
Usar citações motivacionais para animar sua equipe faz tanta diferença em sua produtividade quanto goma de mascar ajudou você a resolver problemas de matemática no ensino médio. Você sabe o que motiva uma equipe? Promessas cumpridas, salários, gratificações justas e benefícios condizentes com o nível de exigência de seus cargos, expectativas alinhadas e bom ambiente.
Devemos deixar de lado os e-mails de marketing das datas comemorativas. Em vez disso, execute ações eficazes que resolvam os problemas que você encontrou. Comunicar essas ações e explicar o motivo pelo qual elas são feitas causa um efeito muito maior do que parabéns genéricos ou frases chatas.
Manter um canal de comunicação eficiente
Poucas coisas deixam um colaborador tão frustrado e desmotivado quanto a sensação de não ser ouvido, ou seja, de ser ignorado por seus superiores. Portanto, uma das melhores práticas do endomarketing é construir um eficiente canal de comunicação interna, por meio do qual os funcionários possam falar e ser atendidos e, por outro lado, a organização se comunicar com todos.
Pode-se adotar soluções como o bom e velho e-mail, grupos de WhatsApp, redes sociais internas, uma solução na intranet, ou outros canais adequados ao porte e perfil de sua organização.
Distribuir materiais de divulgação interna
Por meio dos materiais internos, que podem ser físicos (panfletos, banners etc.) ou digitais (como vídeos institucionais e e-mail marketing), é possível valorizar a imagem da organização entre os colaboradores. Os materiais podem conter informações sobre o plano de carreira oferecido aos colaboradores, os princípios e valores da organização, as práticas de valorização da equipe, ou ações socioambientais. O importante é ser honesto e usar uma linguagem estratégica para a empresa.
Fornecer uma política de benefícios
Assistência médica e vale-refeição são o bê-á-bá de uma política de benefícios. Uma organização pode ir muito além ao oferecer benefícios como descontos em produtos ou serviços empresariais, incentivo à formação e prática de esportes, folgas, entre outros.
Alguns benefícios podem estar atrelados aos resultados da equipe, mas de forma equilibrada, ou seja: sem que os funcionários sintam que o relacionamento não é vantajoso. Por fim, é importante consultar a legislação trabalhista com o objetivo de verificar se sua política de benefícios não tem entraves políticos.
Promover eventos para o público interno
A realização de eventos direcionados aos colaboradores é uma estratégia ganha-ganha: os colaboradores ficam felizes e satisfeitos por fazerem parte da equipe e, em contrapartida. participam de treinamento e aumentam a produtividade.
Alguns dos eventos mais utilizados para engajar os colaboradores são palestras, workshops sobre processos de trabalho, café da manhã com objetivo de integração das equipes, entre outros encontros. Oseventos podem ter como objetivo compartilhar ensinamentos e experiências, motivar os colaboradores ou até estimular a criatividade.
Realizar pesquisas de clima organizacional
Não adianta promover as melhores práticas de endomarketing se não se consegue atestar os resultados positivos, não é mesmo? Por esse motivo, é importante desenvolver e aplicar pesquisas de clima organizacional, com o objetivo de verificar se as pessoas se sentem bem em seu ambiente de trabalho.
Use formulários de perguntas e respostas e garanta o anonimato dos participantes para que se sintam à vontade para compartilhar suas opiniões com sinceridade. Após a pesquisa, analise os dados, identifique os pontos a serem melhorados no cotidiano da empresa e planeje e implemente novas estratégias para melhorar o clima interno da organização.
Resumindo - Lembre-se: o objetivo do endomarketing não deve ser apenas fazer que o funcionário se sinta parte da organização, mas que tome consciência da importância de sua contribuição para o fortalecimento da qualidade dos processos da empresa. Uma estratégia de endomarketing bem executada resultará em maiores benefícios e melhores resultados para a organização. Hoje em dia, o endomarketing é considerado uma estratégia fundamental para a diferenciação da empresa no mercado.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UMA ESTRATÉGIA DE ENDOMARKETING
Neste podcast, o especialista destacará os principais pontos que uma estratégia de endomarketing deve considerar. Além disso, deve dar exemplos práticos de como esses pontos podem ser implementados.
https://player.vimeo.com/video/561006648 
VERIFICANDO O APRENDIZADO
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1. Qual das afirmações a seguir pode ser considerada uma definição para endomarketing?
Atividade gerencial de apoio às funções de uma organização, definida pela inclusão de seus membros por meio da informação coesa e distribuída de forma ágil.
É o ato de praticar ações gerenciais de marketing de vendas, eticamente responsáveis, direcionadas aos colaboradores das organizações focadas no lucro.
É a estratégia em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos.
É uma ferramenta de gestão de pessoas nas empresas que busca não apenas sucesso em termos de mercado, mas a fidelidade do consumo de seus produtos pelos próprios colaboradores.
São práticas que educam os funcionários sobre a importância do cliente, argumentando que a satisfação do cliente se dá por meio dos funcionários.
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Parte superior do formulário
2. Qual dos benefícios descritos a seguir é uma possível consequência positiva ao se implementar uma estratégia de endomarketing dentro de uma organização?
Melhora das características operacionais básicas do produto.
Aumento da competitividade entre os funcionários.
Maior motivação interna que gera aumento da carga horária trabalhada.
Redução da rotatividade de trabalhadores.
Renovação constante do quadro de funcionários.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer deste conteúdo, tratamos dos atributos e modelos em qualidade. Dentro dessa discussão, vimos que a reputação de uma empresa quanto aos seus aspectos de qualidade é influenciada pelos atributos de seus produtos, como desempenho, durabilidade, confiabilidade, estética, entre outros.
Vimos também que vivemos a era da gestão da qualidade total (TQM), o que implica em todos nós sermos responsáveis por buscar qualidade superior nos processos de nossas empresas, e que devemos fazê-lo diariamente, sempre tendo como base as necessidades de nossos consumidores.
Para que a TQM possa ser alcançada, trabalhamos com uma série de modelos, como Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, Controle Estatístico do Processo (CEP) e Kaizen. Esses modelos são úteis para empresas de diferentes portes, setores, nacionalidades e estratégias, o que os torna mundialmente consagrados.
Por último, discutimos as principais características de uma estratégia de endomarketing. Descrevemos os potenciais benefícios que uma organização pode colher ao “vender” seus planos e metas aos seus próprios colaboradores. Além disso, listamos as ações mais difundidas ao implementar uma estratégia de endomarketing.
REFERÊNCIAS
ADVANCED CONSULTING & TRAINING. Glossário: CAP-Do, 2020. Consultado na internet em: 16 jul. 2020.
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BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
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GRÖNROOS, C. Service management and marketing: Managing the moments of truth in service competition. Lanham: Lexington Books, 1990.
JUNIOR, I. M. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
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KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da Qualidade: segurança no trabalho e gestão ambiental. São Paulo: Blucher, 2008.
LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
LOVELOCK, Christopher. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
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RECLAME AQUI. Ligações constantes por cobrança indevida da Vivo. In: Reclame aqui. Publicado em: 17 fev. 2017.
SHIGUNOV NETO A.; CAMPOS, L. M. F. Manual de Gestão da Qualidade: aplicado aos cursos de graduação. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à Gestão da Qualidade e Produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2016.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste conteúdo:
Leia: Gestão da Qualidade, de E. C. Lélis, editora Pearson Prentice Hall, 2012.
Pesquise: Sobre a reputação de certas empresas no portal do Reclame Aqui. Nesse site, há muitos casos ilustrativos de problemas de atendimento dentro dos aspectos de falta de cortesia, demora de atendimento e baixa capacidade resolutiva.
Assista ao filme: Efeito Borboleta, direção de Eric Bress e J. Mackye Gruber, 2004. Embora não seja um filme específico sobre gestão da qualidade, traz um pensamento reflexivo útil para compreender mais sobre a força que determinadas causas têm para a geração de grandes efeitos.
Acesse: O portal Mundo do Marketing, no qual encontrará conteúdo variado sobre marketing em geral, incluindo endomarketing, bem como notícias corporativas. Assista à entrevista Endomarketing ganha ainda mais importância na crise, com Analisa BruParte superior do formulário
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Southwest Airlines: É uma das maiores empresas de transporte aéreo nos Estados Unidos e trabalha no modelo passagens aéreas de baixo custo (low cost).
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