Sistema de Producao Volvo

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SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO: UMA 
EVOLUÇÃO NA MANUFATURA 
AUTOMOBILÍSTICA OU UMA 
TENTATIVA FRACASSADA DE 
PRODUÇÃO SOCIOTÉCNICA? 
 
Adauto Farias Bueno (UNEMAT) 
a-bueno2007@hotmail.com 
Rodrigo Alessandro de Oliveira (UNEMAT) 
rodrigoalessandroalessandro@yahoo.com.br 
 
 
 
Uddewala foi projetada para ser a fábrica do futuro onde pessoas e 
sistema produtivo convergiam para o desenvolvimento continuo da 
organização inteligente, o caráter experimental com que a produção 
sociotécnica foi implantada na Volvo comprrometeu sua produtividade, 
mais baixa em relação a média com os outros concorrentes mundiais. 
O mundo da manufatura industrial com um todo é altamente 
competitivo e em especifico da manufatura automobilística ainda mais, 
nesse contexto as empresas da Europa nas décadas de 70 com a crise 
do petróleo e queda na demanda por automóveis, assim como a 
criação de fortes sindicatos e operários politizados se viram cercadas 
por problemas potencias de competitividade e mão-de-obra, elevado 
pedido de demissão, constrangimentos públicos, absenteísmo e greves 
radicais fizeram os produtores europeus a repensarem suas relações 
produtivas e reorganizarem suas relações trabalhistas com vistas à 
manutenção de pessoal capacitado e de alta produção nas plantas de 
fabricação automotiva. Nessa perspectiva a Volvo Company, lança sua 
inovadora planta de Kalmar com características médias de inovação 
sociotécnica, ou seja, o projeto e trabalho na unidade fabril adaptado 
às necessidades humanas e não o trabalhador adaptando-se ao status 
quo fabril. Contudo a evolução extrema do projeto de engenharia e 
projeto dos métodos produtivos veio com a planta de Uddewalla citada 
em muitos artigos como a fábrica do futuro, uma evolução da inovação 
média de Kalmar, Uddewalla foi a evolução máxima que qualquer 
modelo de produção já conseguiu atingir e operar em termos 
organizacionais. Uddewalla fechada em 1992 encerra seu formato 
produtivo sociotécnico volvista por motivos de orientação estratégica e 
pressão de acionistas, o grupo acabou concentrando-se mais adiante 
na produção de caminhões somente, mas a experiência sóciotécnica é 
destacada como inovadora, positiva, eficiente dando margem a um 
novo sistema de produção: O sistema Volvo de Produção. 
 
Palavras-chaves: Produtividade, organização do trabalho, volvo 
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. 
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 
 
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1. Introdução 
Desde o surgimento do vapor a industria vem se desenvolvendo num processo dinâmico de 
adaptações e repostas aos mercados aos quais atendem. Em praticamente um século foi 
constituído várias transformações e avanços tecnológicos que determinaram o 
desenvolvimento de novas formas de gestão da produção, assim como a concepção de 
diferentes sistemas produtivos e organizacionais. 
Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o 
início do século XX até essa data, avanços sem precedentes à produtividade das empresas dos 
EUA O ano de 1955 marca o início do sistema produtivo de produção em massa”, em sua 
forma amadurecida. Alguns dos fatores foram: produção em grande escala e em grandes lotes 
com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho no chão-
de- fábrica; inexistência de envolvimento do trabalhador com qualidade, sugestões ou 
melhoria das operações; o máximo possível em termos de verticalização da produção, etc. Os 
princípios e condições ambientais que haviam sustentado o paradigma da produtividade em 
massa, porém, já não eram suficientes para garantir a competitividade de que as empresas 
precisavam (CELLI, 2008). 
Sob a liderança de Taichi Ohno a Toyota Motor Company, buscava uma forma alternativa à 
produção em massa para gerenciar o sistema de produção. Surge, então, a produção enxuta. 
Algumas das bases desse novo modo de produção era o Just-in-time, a automação 
(automação com um toque humano), a polivalência dos trabalhadores, o defeito zero, o 
Kaizen, a produção em pequenos lotes, entre outros. A década de 1970 possibilitou o seu 
amadurecimento e, durante os anos de 1980, o Japão, com a adoção parcial ou integral da 
nova forma de produção, alcançou índices de crescimento fantásticos em vários setores 
econômicos, lançando o país numa época de prosperidade jamais alcançada antes. 
A Volvo Company desenvolveu na Suécia nas décadas de 1970 e 1980 em relação à criação 
de alternativas á forma baseada na produção em massa. Tais experiências tiveram origem nos 
estudos realizados pelo Instituto Tavistock, em Londres, ainda nas décadas de 1940 e 1950, e 
visavam compatibilizar os aspectos humanos e tecnológicos presentes no sistema produtivo, 
como alternativa ao fordismo. Na Volvo os trabalhadores, organizados através de sindicatos 
fortes, manifestavam insatisfação com as práticas da produção em massa, o que levou a 
empresa a testar alternativas para a organização do trabalho chão-de-fábrica, de modo que 
este se tornasse menos repetitivo, com maior conteúdo e, portanto, com maior significado e 
motivação para o trabalhador. No entanto, muitas de suas inovações são hoje utilizadas em 
fábricas de ônibus e caminhões – inclusive no Brasil – como kits de peças enviados à linha de 
montagem, elevação do grau de autonomia das equipes, redução de níveis hierárquicos, etc. 
Tais experiências representam uma proposta relevante de quebra do paradigma fordista, 
constituindo-se, talvez, em um sistema de produção avançado demais para a época(CELLI, 
2008). 
2. A perspectiva de produção e trabalho no sistema Taylorista – Fordista (Produção em 
Massa) 
Quando em 1911 Taylor publicou sua ilustre obra “The Principles of Scientific Management” 
deu inicio à chamada Administração Cientifica que marcou a expansão industrial americana 
sob a lógica de separação do trabalho mental do fisico e pela fragmentação de tarefas e/ou 
especialização. O efeito real da aplicação dos principios da Administração científica foi a 
 
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elevação brutal da produtividade e por outro lado o surgimento de problemas crônicos da 
produção industrial moderna: o absenteismo e turnover. 
Wood Jr. (1992) define o sistema gerencial desenvolvido por Taylor como mecanicista onde 
as organizações são administradas como máquinas, possuindo metas fixadas e formas de 
atingi-las, organização racional, simples, eficiente e controle de todas as partes da organizaçao 
de forma rigida, inibindo o autocontrole por parte do operario sobre o trabalho, resultando em 
um grau minimo de envolvimento e responsabilidade do mesmo com o processo em que é 
autor, fragilizando assim o ambiente produtivo. 
Ford foi o homem que pôs em pratica os conceitos tayloristas e em 1913 revoluciona a 
indústria do automóvel ao inaugurar a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fábrica 
de Highland Park, Michigan. Utilizando o "scientific management" em conjunto com o 
trabalho em linha com plataforma móvel, tornava-se absolutamente dispensável o operário de 
ofício configurando-se as potencialidades da produção em grande série (SANTOS, 2003). 
A intensificação do ritmo de trabalho, graças à especialização, parcelarização e 
individualização das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considerável 
aumento da produtividade, e também a redução dos custos de produção, segundo Wood Jr 
(1992) antes da introduçãoda linha continua Ford tinha conseguido reduzir o tempo de ciclo 
de 514 para 2 minutos, com a implementação da linha continua/cadeia caiu para 1 minuto. 
Com uma produção anual de aproximadamente 250 mil unidades, Ford consegue baixar o 
preço do seu modelo T para os 500 dólares. Desta maneira os lucros tornam-se fabulosos 
(CELLI, 2008). 
Em contrapartida, o novo sistema de produção em massa tinha feito aumentar o turnover do 
pessoal operário na ordem dos 50% ao mês. É então que Ford, no início de 1914, decide 
introduzir U$5,00 por dia de trabalho de oito horas (quando a média era U$ 2,34 por 9 horas 
de trabalho diário), além de um esquema de participação nos lucros como forma de resolução 
desses problemas ameçadores. 
Segundo Wood Jr (1992) a principal raiz do declinio da produção em massa foi a falta de 
visão de Ford de como gerenciar globalmente suas decisões a nao ser centralizado-as com um 
sistema de controle altamente burocratizado. 
Até 1941 Ford mantém um braço de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia 
no mercado norte-americano para a General Motors, que gerenciada por Sloan conseguiu 
maior participação de mercado com cinco variedades diferentes de automóveis e amenizou o 
efeito da burocratização e centralização das decisões divisionalizando com rígido sistema de 
controle a GM, criando ainda os departamentos de marketing e finanças. 
Mesmo com as inovações de Sloan na GM a partir de 1950 um novo cenario mundial de 
organização de sindicatos fortes e incertezas de demanda do mercado estagnam a industria 
automobilistica que com a crise do petroleo de 1970 e a ascenção da produção flexivel da 
Toyota Motors vem definitivamente colocar em revisão a produção em massa e requerer 
adaptação aos novos tempos e cenarios econômicos. 
Surgi então a crise sustentada no mecanicismo baseado na racionalidade funcional, mesmo 
tendo sido popularizado e sendo a chave do sucesso de muitas empresas durante longos anos, 
o mecanicismo começou a ser questionado enquanto formato organizacional eficiente devido 
as crises economicas e periodos de estagnação assim como pelas mudanças socioculturais 
ocorridas no século XX, diferentes sociedades como a japonesa e européia engajadas na 
industrialização redesenharam a forma Taylorista-Fordista de gerir a produção industrial e 
 
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inauguraram algumas variantes de sistemas produtivos como o SPT (Sistema Toyota de 
Produção) com a filosofia enxuta/flexivel e os neo-sistemas europeus como NUMMI e o SVP 
(Sistema Volvo de Produção ou Produção Sociotécnica). 
3. A perspectiva de produção e trabalho no produção no Sistema Toyota de Produção 
(Enxuto) 
Na produção em massa o aspecto de que funcionários eram agentes produtivos com 
necessidades especiais que devem ser percebidas para otimizar desempenho no trabalho não 
era nada obvia (Wood Jr., 1992), dentro dessa perspectiva Mitzberg coloca que a burocracia 
mecânica do sistema de produção em massa só é eficiente em ambiente estáveis e executando 
tarefas simples, numa visita de Eiji Toyoda as instalações da Ford em Detroit em 1955 ele 
constatou bem essa realidade e juntamente com Ohno no Japão examinaram o momento 
histórico em que viviam levantando fatores como cultura, mão de obra e mercado doméstico 
pequeno que exigia grande variedade, constituindo elementos que não vingaria a produção em 
massa no Japão, logo surge para o mundo a manufatura flexível, alicerçando a Toyota como a 
empresa automobilística mais eficiente no mundo. 
A crise do petróleo de 1970 foi crucial para debilitar ainda mais as indústrias de produção em 
massa americana e européia, com essa mesma crise a Toyota foi buscar nos revendedores 
parcerias e estratégias para flexibilizar a produção via capitalização das necessidades do 
mercado consumidor e adaptação as mudanças tecnológicas da época. 
Os japoneses inovaram de montante a jusante na cadeia produtiva, fizeram alianças com 
fornecedores numa bem montada rede de suprimentos coisa nunca conseguida pelos 
produtores em massa, assim como alianças com redes de vendas aonde vinha a orientação de 
produção puxada pelo mercado por isso a sincronia e coordenação de informações deviam ser 
rigorosamente simétricas para que o processo de Just-in-time seja suave e nivele a produção 
reduzindo estoques intermediários e antecipando a ocorrência de falhas e problemas. 
A TRF (Troca rápida de ferramentas) foi à base para sustentação do JIT no modelo flexível da 
Toyota, com ele houve significativa redução do setup tanto para pequenos lotes heterogêneos 
quanto pra grandes lotes homogêneos. 
O novo sistema produtivo foi um marco na manufatura moderna, mas a forma com que o fator 
trabalho era utilizado mudou pouca coisa em relação à produção em massa como cita 
(SANTOS, 2003). 
“Com a lean production, o trabalho de montagem continuou a ser especializado e 
parcelarizado, os postos de trabalho individualizados e os ciclos operatórios muito 
curtos (ou seja, com fortes constrangimentos de tempo). Isto era visto como uma 
vantagem em termos de aprendizagem. A rotação de tarefas era incentivada, 
sobretudo como forma de suprir eventuais falhas de mão-de-obra. Rotação e 
flexibilidade não significam, no entanto, enriquecimento de tarefas. O novo samurai 
é flexível e polivalente, mas luta sozinho. As regras do jogo, não estão sob seu 
controle. Gestão do tempo, nem pensar nisso. O método operatório bem como o 
ritmo de trabalho são-lhe impostos e são uniformes.” (SANTOS, 2003. p.77 ) 
O turnover do pessoal no modelo japonês era um problema crônico assim como na produção 
em massa, sobretudo dos mais jovens que, tal como os suecos no final dos anos 60 e 
princípios de 70, dificilmente se identificavam com o trabalho taylorizado, isto é, 
individualizado, especializado, parcelarizado, penoso, repetitivo e monótono. Outro fator 
problemático era o elevado nível de stress no trabalho, em grande parte resultante do ritmo de 
produção e da sub-carga mental ligada à monotonia e repetividade das tarefas. Os seres 
 
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humanos que participam do sistema "enxuto" são empurrados para seus limites e aumentam, 
assustadoramente, os casos de hipertensão e de suicídio nas cidades japonesas, bem como a 
alta incidência de outros riscos profissionais, nomeadamente os de aspecto de doenças 
ocupacionais, em conseqüência das posturas corporais de elevado risco, exigidas pelo trabalho 
de montagem. 
Com o final da 2ª Guerra a Toyota para enfrentar a crise pela queda da demanda demitiu ¼ da 
sua força de trabalho, fato este que gerou enorme insatisfação e culminou numa crise 
institucional que levou a ao que conhecemos hoje de modelo japonês de trabalho com 
empregos vitalícios, participação nos lucros e promoção por critérios de tempo de serviço. 
Wood Jr. (1992) ainda chama atenção a um fator pouco mencionado quando falamos do 
sistema japonês de produção, baseado nos trabalhos de Kuniyasu Sakay (The feudal world 
japanese of manufacturing) e Bob King ( Hoshin Planning: The development aproach) o autor 
afirma que os grandes grupos industriais japoneses tem uma configuração piramidal, sendo a 
base constituída por milhares de pequenas empresas que emprega a grande parte da mão de 
obra e que sofre com a transferência de custos e margem de lucros mínimas, fatores que 
afetam a sustentabilidade econômica dessas empresas assim como o nível de satisfação de 
seus empregados, a queda relativa da devoção dos empregados dessas pequenas empresas é 
um exemplo que reflete esse esgotamentoalém de uma mudança sensível aos padrões 
comportamentais e culturais no trabalho. 
4. A perspectiva de produção e trabalho no sistema Volvo de produção (Sociotécnico) 
A Volvo Company fundada em 1926 por Assar Gabrielsson e Gustaf Larson tinha como 
objetivo produzir veículos que fossem seguros, resistentes e adequados ao clima frio do país, 
somava-se a isso ainda, a falta de estradas adequadas ao trafego de veículos na Suécia. A 
Volvo voltou sua produção até 1970 apenas para o mercado interno sueco quando em 1974 
adquiriu a DAF uma montadora holandesa, iniciando a internacionalização de mercado e 
produção (BONDARIK & PILATTI, 2007a). 
Wood Jr. (1992) destaca que a evolução produtiva da Volvo se deu guiada por um alto grau 
de experimentalismo com introduções gradativas de inovações tecnológicas e conceituais, nas 
plantas de Kalmar em 1974, Torslanda 1980/1981 e a mais revolucionaria de todas as plantas 
que foi Uddevala inaugurada em 1989, Moniz & Machado (2001) relata que a inovação foi 
resposta à crise com mão-de-obra que surgiu com a rejeição ao modelo fordista de trabalho 
especializado e parcelarizado que a companhia operava desde 1960. 
4.1 A primeira parte da inovação sociotécnica Volvista: Planta de Kalmar 
Em 1973, a Volvo inaugura em Kalmar na Suécia um pioneiro projeto Sociotécnico em sua 
nova unidade fabril automotiva, que possuia a meta de fabricar 30000 unidades por ano. 
Especificações como forma dos prédios, o layout de distribuição do pessoal, as condições de 
meio ambiente (temperatura, iluminação, ruídos, etc..), foram concebidos visando 
proporcionar uma organização das condições de trabalho da maneira mais otimizada possível 
em conjunto com o projeto de engenharia da instalação industrial (SANTOS, 2003). 
Bondarik & Pilatti (2007a) ressalta que Kalmar pode ser considerada como, provavelmente, o 
primeiro exemplo de uma planta para manufatura automobilística, onde a técnica é planejada 
às necessidades dos homens, em contraposto a prática até então praticada pelos sistemas de 
produção em massa e japonês, dando assim um passo decisivo na concepção de uma nova 
tecnologia para a organização do trabalho. 
 
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A fábrica foi inaugurada para operar com 25 equipes de trabalho, de 15 montadores cada 
equipe. Cada grupo trabalha independente, em uma área de trabalho reservada, se 
especializando numa parte do veículo. Cada montador tem a polivalência necessária para 
participar em qualquer etapa do processo da equipe, além de participar ativamente da 
elaboração dos planos de trabalho, dos esquemas de montagem, da distribuição do trabalho 
entre os componentes da equipe, assim como, se julgar necessário, propor modificações no 
ritmo de trabalho adotado e eleger seus supervisores em padrão democrático 
(BERGGREN,2003). 
A nível de prédio, a fábrica tem uma forma com quatro hexágonos interligados, agrupados a 
um centro comum, onde ficam os almoxarifados e estoques de peças. Cada hexágono é 
ocupado pôr um conjunto de equipes, sendo que a lateral do hexágono é envidraçada, para 
permitir uma iluminação natural o mais forte possível. O layout dentro do hexágono foi 
desenhado para permitir um ambiente de trabalho o mais agradável possível, como por 
exemplo, do ponto de vista acústico, foi elaborado um projeto que permitisse a comunicação 
sem precisar elevar a voz, com um nível máximo aceitável de 65 Decibéis. O espaço 
reservado para as pessoas é composto de um local de repouso e refeição, de um vestiário 
equipado com pias, duchas, sauna, banheiros, armários individuais (SANTOS, 2003). 
Além disso, um telefone está disponibilizado para as chamadas particulares de cada um. O 
sistema de movimentação de peças e subconjuntos, em Kalmar era feito por um sistema 
flexível (automated guided vehicles), sendo comandados pelos operadores, para 
movimentação tanto dentro de uma equipe como entre equipes e almoxarifados (MONIZ & 
MACHADO, 2001). 
As três grandes funções destes carrinhos eram: 
 Abastecimento e fornecimento de componentes e conjuntos; 
 Transporte de carrocerias e chassis; 
 Serviam como plataforma de trabalho. 
Cada equipe tinha de fazer seu trabalho dentro de um tempo pré-determinado, porém, para 
evitar paradas e stress dos operários, entre as áreas foram formados pulmões de 
amortecimento, que eram dimensionados pelas próprias equipes, visando atender estes dois 
fatores. 
O procedimento de montagem tinha dois tipos: 
 Clássico: As carrocerias teleguiadas permanecem em cada posto de trabalho o tempo 
necessário para realização da operação. Em Kalmar os operadores gerenciavam e decidiam 
este tempo e até mesmo permaneciam dentro do carrinho fazendo a operação enquanto o 
mesmo avançava. 
 Semi-autônoma: As equipes dividiam-se em pequenos grupos de 03 ou 04 homens, cada 
sub-equipe elaborava o trabalho completo da zona desta equipe, permitindo trabalhar em 
várias carrocerias ao mesmo tempo. 
Todo este esforço inovador empreendido em Kalmar teve como resultado a queda do índice 
de turnover na época, a taxa de absenteísmo, amenização das dificuldades de recrutamento, 
inibição das greves reinantes características da historia industrial sueca, alem do aumento do 
tempo de ciclo de 4 minutos para meia hora. 
 
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4.2 A segunda parte da experiência sociotécnica Volvista: Planta de Uddewalla 
A nova planta da Volvo foi projetada para ser uma evolução da experiência em Kalmar, 
fazendo de Uddevalla um projeto antropocêntrico (Modelo “centrado no homem”) 
(SANTOS, 2003). 
O governo forçou à empresa para que os sindicatos de trabalhadores fossem envolvidos com o 
desenvolvimento do projeto desde o seu início e a participação dos trabalhadores ocorreu 
inclusive na organização da produção. O objetivo do sindicato, além de garantir empregos, era 
inicialmente garantir a qualidade do trabalho a ser desenvolvido na nova planta. 
Segundo Bondarik & Pillati (2007b) na negociação e participação do sindicato junto ao 
projeto antropocêntrico de Uddewala os sindicato colocou quatro condições fundamentais 
para uma otimização da produção fabril: ciclo de trabalho com máximo de 20 minutos cada, 
ritmo de trabalho não fixados pela maquina, montagem estacionaria sem a presença de 
esteiras rolantes ou móveis e que o processo de montagem do veiculo não excederia 60% do 
tempo de trabalho, todas as condições foram executadas satisfatoriamente com exceção do 
padrão de 60% da carga de trabalho na montagem. 
As equipes participavam efetivamente na seleção e na formação de pessoal. O líder de cada 
grupo era eleito. Em Uddewalla, cada equipe auto dirigida, construía um carro 
completamente, dentro de uma área pré-estabelecida, permitindo, assim, a participação de 
todos em todas as etapas da montagem de um veículo. A organização do trabalho era guiada 
por grupos autodirigidos. Nas equipes de trabalho não existiam as tradicionais chefias diretas, 
sendo os próprios membros da equipe quem fazia a gestão da qualidade, dos custos, da 
manutenção, etc. Além disso, incentivava-se a polivalência. O objetivo era fazer rodar estas 
tarefas todos os meses (BONDARIK & PILLATI, 2007b). 
Em 1991 Uddevalla detinha a todos esses fatores de projeto de instalação e ergonomia voltado 
para atender necessidades do trabalho humano, logo resultaram no índice de qualidade mais 
alta das três fábricas suecas da Volvo. E depois de certa estagnação em 1990, a produtividade 
continuava a melhorar. De qualquer modo, esta experiência era considerada como importante 
para o desenvolvimento organizacionale o crescimento estratégico da Volvo que lutava então 
com problemas de produtividade e competitividade, se bem que esses problemas fossem 
comuns a outros fabricantes de automóveis, seus concorrentes (principalmente os europeus e 
os norte-americanos). 
Quando projetada a fábrica de Uddevalla tinha como objetivo ser tão rápida quanto às outras 
duas (em território sueco). Os melhores resultados em relação à mudança de séries ou de 
modelos sugeriam que os métodos de trabalho em Uddevalla eram mais vantajosos e racionais 
do que o trabalho em cadeia, na medida em que a produção era mais flexível e prestava-se 
melhor a mudanças técnicas e organizacionais, a flutuações do mercado, etc. Por outro lado, e 
uma vez que o futuro na indústria do automóvel apontava no sentido de serem cada vez mais 
freqüentes as variedades de modelos, e haver uma maior exigência do mercado em relação à 
novos modelos e à qualidade dos produtos, esperava-se que a forma de organização do 
trabalho em Uddevalla passasse a ser devidamente valorizada (SANTOS, 2003). 
O layout produtivo é construído com um armazém no centro da fabrica que distribui material 
para seis centros de produção totalmente independentes, com capacidade de produção de 
40.000 carros ao ano em um turno de trabalho normal, instalação que tinha configuração de 
centros de produção semelhantes à planta de Kalmar. A montagem é estacionaria e não com 
linha móvel como no sistema de produção em massa, eliminou-se esteiras, os ciclos de 
 
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trabalho possuem limite máximo de 20 minutos, as maquinas não podem fixar o ritmo de 
produção. O layout e forma organizacional e de produção em Uddevala buscava flexibilidade 
com alto grau de automação e informatização (SANTOS, 2003). 
A experiência sueca de construção (montagem) de um carro pôr inteiro, tendo pôr base os 
princípios sociotécnicos e as equipes autodirigidas tinham algumas vantagens em relação ao 
modelo convencional como, por exemplo, o japonês conforme representado na figura 1: 
Sistemas de Produção
Convencinal Sociotécnico
Tempo para o operador pegar e 
manusear as ferramentas e 
materiais mais o tempo necessário 
para controlar e ajustar o próprio 
trabalho
Fatores
Eficência
135 40
Espaço em metros quadrados 
necessário para a montagem e um 
carro-ano
0,6 0,4
Espaço em metros quadrados 
necessários para reajustamentos 0,2 0,1
Nº de máquinas e unidades de 
equipamentos mecanizados por 
unidade de produção 1,6 0,6
Nº de diferentes componentes 
existentes na fabrica de montagem 5000 1500
Limite de aumento percentual da 
cadência individual
15 Sem limites 
Fonte: Adaptado Santos (2003) 
Figura 1: Vantagens do modelo de produção sociotécnico 
A planta no final de 1989 possui cerca de mil empregados e era dividida em três partes: 
oficina de materiais, de montagem e administração. Em cada um dos seis centros de 
montagem trabalhavam cerca de 80 a 100 operários divididos em grupos de 8 a 10 pessoas, 
todo o transporte de materiais é automatizado. Cada grupo possui todas as peças para montar 
três veículos simultaneamente, as competências que regem as tarefas a serem realizadas e a 
supervisão de todos os grupos é feita por um único gerente, 45 % da mão de obra era feminina 
(BERGGREN, 2003). 
A fábrica de Uddevalla (que era apenas de montagem, não de fabricação) tinha vantagens em 
termos de custo/benefício. Uma das suas vantagens era a flexibilidade: 
 Lidava-se melhor com os reajustamentos da produção, o que foi testado quando, no verão 
de 1990, foi lançada uma nova série de carros; 
 
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 Os custos de formação e de reajustamento técnico também eram menores do que nas outras 
duas fábricas (Torslanda e Kalmar). 
Em contrapartida, o ponto fraco da fábrica de Uddevalla era a sua produtividade menor (40 
horas de trabalho/homem com a montagem de um veículo enquanto na NUMMI da 
Gm/Toyota levava-se 28 horas para execução), de fato em 1990 ainda levava mais tempo 
construir um carro em Uddevalla do que em Torslanda ou em Kalmar, para não falar de Gand 
outra fábrica da Volvo na Bélgica (SANTOS, 2003). 
A partir de então começa a falar-se de Volvísmo enquanto modelo de organização do trabalho 
alternativo ao Fordismo e Toyotismo na indústria automóvel. Esse modelo fazia parte da 
estratégia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor 
independente com prestígio. Kalmar e Uddewala tornam-se, assim, um símbolo das novas 
formas de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto 
de partida para a era do pós-fordismo, como relatam (GRAÇA 1992). 
5. O sistema Volvo discutido do ponto de vista da organização do trabalho 
Shingo (1998) afirma que o sistema Volvo não foi além do sistema Ford como designa o 
subtitulo do livro de Perer Gyllenhmmar (Pessoas no trabalho: Ultrapassando o sistema Ford) 
e simplesmente compensou o que o sistema Ford negligenciou no campo das emoções 
humanas, uma afirmação um tanto quanto vaga pois dentro da função produção o fator 
trabalho não é apenas composto da emoção em si com o trabalho, mas da inter-relação de 
fatores psíquicos, físicos, ambientais. Shingo ainda descreve que a manufatura enxuta 
praticada na indústria automobilística do Japão trata os trabalhadores que compõem seu 
quadro como indivíduos do tipo Y segundo a classificação de Douglas Maccgregor da Teroria 
XY da Administração, a falta de recursos naturais do Japão segundo Shingo, obrigou a 
sociedade a enxergar o trabalhador japonês como único recurso que pode levar a prosperidade 
nacional, empregos vitalícios, sindicatos por empresas são medidas que segundo o autor 
incentivam o lado Y no trabalhador, o mesmo autor afirma que o sistema Volvo de produção 
representou a aceitação e concessão das características humanas do tipo X e não incentiva as 
características Y. 
O trabalhador do tipo X possui certas características como: indolente por natureza e trabalha 
tão quanto possível; é preguiçoso e portanto, precisa ser persuadido, premiado, punido e 
controlado para atender as necessidades das organizações; o trabalhador não tem ambição, 
não aceita responsabilidades, prefere ser comandado e escolhe o método mais seguro entre 
todos os métodos disponíveis (SHINGO, 1998). 
O trabalhador do tipo Y possui as seguintes características: É natural utilizar mente e corpo no 
trabalho; os mesmos trabalham voluntariamente tendo em vista um objetivo; os trabalhadores 
trabalham mediante um pagamento apropriado; possuem responsabilidades em condições 
aceitáveis; possuem habilidades para resolver problemas (SHINGO, 1998). 
Segundo a teoria XY, as características da teoria X e da teoria Y coexistem em todos os seres 
humanos, Shingo (1998) afirma que trabalhadores da Europa e América são tratados como 
pessoas do tipo X, e no Japão como tipo Y. 
A principio não pode-se dizer com convicção que o sistema Volvo é conveniente e 
incentivador de pessoas do tipo X, nem que deixa de incentivar as características Y dos 
trabalhadores, numa análise genérica o programa de trabalho da Volvo contempla o incentivo 
de praticamente todas as características Y, na medida que a Volvo montou um programa com 
eliminação de alguns esforços dispendidos e incentivo de comprometimento e trabalho em 
 
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grupo perdeu em produtividade, e a literaturajaponesa usa certas desvantagens competitivas 
como a queda na produtividade que surgiram com a produção sociotécnica para diminuir sua 
importância enquanto evolução em sistema produtivo e elevar o a sociedade e sistema japonês 
como um modelo mais eficaz de pessoas e produção, a eficácia produtiva alcançada durante o 
século XX pelas empresas japonesas é inegável, mas aspectos de alto índice de suicídio e 
descontrole psicológico são algumas dos efeitos colaterais do sistema enxuto que possibilita a 
geração de indústrias excepcionalmente competitivas mas, ao mesmo tempo, exige muito de 
toda a sociedade em todos os setores. 
Ainda nessa perspectiva de validação do sistema Volvo como uma das maiores evoluções nos 
paradigmas da organização do trabalho na era industrial o MIT sob a liderança de Johnes P. 
Womack lança uma série de trabalhos sobre a produção enxuta (lean production) 
popularizando o conceito de produção flexível/ puxada para o mundo industrial ocidental, 
influenciando decisivamente a orientação de produção das empresas, logo a critica ao sistema 
sociotécnico foi rapidamente exposto nos trabalhos do mentores “lean”, Womack autor da 
obra “ A maquina que mudou o mundo” um dos livros específicos em manufatura automotiva 
mais comentados na atualidade, declarou que o sistema Volvo era o “Dead Horse” da 
industria automobilística, ou seja, apenas um cavalo morto, uma experiência fracassada que 
refletiu a falta de competitividade pela falta de produtividade em padrões com seus maiores 
concorrentes, talvez Womack estaria em parte certo com sua afirmação quando por motivos 
de orientação e fusão fracassada com a Renault a Volvo fechou as fabricas de Kalmar e 
Uddewala. 
O acordo de fusão com a Renault, anunciado em 1993, acabou por fracassar. Houve então 
mudanças de orientação estratégica no grupo Volvo com recentragem nas actividades de base 
(core business), prioridade aos interesses dos acionistas e fim das experiências de 
reorganização do trabalho, cessando a consolidação da produção sociotécnica no grupo e o 
possível kaizen em sua trajetória como sistema produtivo, mas a afirmação de Womack do 
Dead Horse num ponto de vista global é errônea no sentido de que a experiência de Kalmar e 
Uddewala não fracassou em termos de inovação, aprendizagem e evolução de paradigmas 
técnicos, trabalhistas/produtivos, isso pode ser comprovado pela orientação das plantas da 
Toyota no oriente as chamadas worker friendly plantas, os próprios japoneses aproveitaram 
algumas das lições das intervenções sociotécnicas na Suécia. Pelo menos, foram obrigados a 
ter em conta aspectos do ambiente psicossocial de trabalho e problemas de natureza 
ergonómica completamente ignorados ou escamoteados até meados da década de 1980 e 
inovaram suas plantas que mesmo em menor grau levavam o fator trabalho humano no 
projeto de engenharia e produção. 
6. O surgimento do trabalhador reflexivo no sistema Volvo de produção 
A evolução do homem enquanto sujeito da criação de um produto e parte componente da 
produção passou por varias transformações na industria automotiva mundial desde a sua 
criação, visto com diferentes maneiras de integração com a produção foi identificado como 
homem Operacinal no sistema de produção em massa, Homem Reativo no sistema de 
produção enxuta e Homem reflexivo no sistema de produção sociotécnico, homem é o mesmo 
que trabalhador ou uma unidade de força de trabalho. 
O Homem operacional caracteristico do sistema mecanicista e burocratico da produção em 
massa tem sido considerado ao longo do século XX e em especial nas plantas da Ford como 
um recurso organizacional a ser maximizado em termos de produto físico mensurável. De 
fato, as implicações desse modelo de homem para o formato organizacional podem ser 
 
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descritas como: um método autoritário de alocação de recursos, no qual o trabalhador é visto 
como um ser passivo que deve ser programado por especialistas para atuar dentro da 
organização; uma concepção de treinamento como uma técnica destinada a programar o 
indivíduo aos imperativos da maximização da produção; a visão de que o homem é calculista, 
motivado por recompensas materiais e econômicas e, enquanto trabalhador, um ser 
psicologicamente isolado e independente de outros indivíduos; a crença de que a 
administração e a teoria administrativa são imparciais, isentas ou neutras; uma indiferença 
sistemática às premissas éticas e de valor do ambiente externo; o ponto de vista de que 
questões de liberdade pessoal são estranhas ao padrão organizacional; a convicção de que o 
trabalho é essencialmente um adiamento da satisfação (RAMOS, 2001). 
Já o sistema de produção enxuta era composto de um ambiente e projeto de trabalho que 
concebia o homem como um ser mais complexo do que supunham os idealizadores da 
produção em massa com seu Homem Operacional, este sistema que tem como simbolo 
experimental o Sistema Toyota de Produção condicionava a existência de um Homem 
Reativo dentro de uma organização formatada como organismo vivo onde a sobrevivencia é o 
objetivo central, compreensaão entre relaçao da organização e o meio, impreende uma busca 
de harmonia entre estratégia, estrutura, tecnologia e as dimensões humanas (BONDARAKI 
& PILLATI, 2007a). 
O trabalhador criado nesse sistema produtivo era concebido com uma visão mais sofisticada 
sobre a natureza da motivação humana; as chefias não negligenciavam o ambiente social 
externo da organização e, por isso, definiam a organização como um sistema social aberto; e 
não desconsideravam o papel desempenhado por valores, sentimentos e atitudes sobre o 
processo de produção. Embora os japoneses estivessem aparentemente mais preocupados 
com os trabalhadores e conhecessem melhor suas motivações, os objetivos que buscavam não 
haviam realmente mudado. Para despertar reações positivas em favor das metas da empresa 
concebiam o trabalhador como um ser reativo, seu objetivo principal era ajustar os indivíduos 
aos contextos de trabalho, e não ao seu crescimento individual. O resultado final da utilização 
maciça de “relações humanas” era a inserção total do indivíduo na organização transformado-
o no homem organizacional com visão global do processo, mas decisão limitada (RAMOS, 
2001). 
O modelo mecanicista (Fordista) concebia a organização como um conjunto de partes ligadas 
por uma rede de comando e controle, o modelo organico (enxuto) concebia a organização 
através dos conceitos de integração ao ambiente, flexibilidade, estrutura matricial e 
motivação, mas nenhum modelo ou sistema supera em termos evolutivos o sistema de 
organização como cerébro onde a organização aprende e processa novas técnicas e 
informações constatemente (WOOD JR., 1992). 
Surge então no sistema sociotécnico de produção da Volvo Company o ultimo tipo de 
homem criado nos sitemas produtivos modernos -o Homem reflexivo- este homem é 
caracterizado em uma organização do tipo cerebro, possui uma consciência ou capacidade 
crítica-analítica bastante desenvolvida em relação a sua existência e aos fatores relacionados, 
possui poder de voto, é sujeito ativo no processo de produção a partir do momento que tem 
voz sobre as decisões de seu grupo e é polivalente em varias funções, o homem reflexivo é 
informado, possui bom nível de educação e alto poder de aprendizado, resultando em 
crescimento individual. O aprendizado-do- aprendizado é o mecanismo que possibilita que o 
excesso de flexibilidade desse sistema o leve ao caos, o objetivo é dar a organização o 
máximo de flexibilidade e capacidade de inovação, dando possibilidade de sustentabilidade da 
sonhada e não impossível organização inteligente. 
 
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Sustentado no crescimento e aprendizagem individual surge o crescimento organizacional na 
produção sociotécnica, os conceitos de single loop (aprendizado) e double loop (apredizado-
do-aprendizado) são a filosofia para tornar as organizações mais inteligentes com quatro 
princípios elementares: capacidade de sentir ou monitorar o ambiente, relacionamento de 
informações colhidas com normas pré-definidas, detecção das variações, inicio da correção 
(WOOD JR, 1992). 
7. Conclusões 
A concepção de diferentes tipos de trabalhadores nos diferentes sistemas produtivos e 
organizacionais nos leva a compreensao de qual a importancia e a dimensão das inovações do 
sistema Volvo de produção, deixando claro que a experiencia sociotécnica foi efetivamente 
positiva, e que resultados mais sólidos seriam explicitos com a melhoria continua da chamada 
fábrica do futuro O sistema Volvo equacionou em partes mas com resultados nunca vistos 
antes o problema da organização do trabalho que era latente desde os primordios da 
manufatura automobilistica, ou seja, de aproveitamento das potencialidades da tecnologia e 
das capacidades humanas (GRAÇA, 2002). 
Como afirma Bondaraki & Pillati (2007a) os principios produtivos adotados na produção 
sociotecnica da Volvo estavam além de seu tempo, mesmo com o fechamentos das fabricas a 
experiencia serviu de modelo para diversas outras no mundo como os projetos das worker 
frienfly plants abertas em 1992 pela Nissan e Toyota com caracteristicas de influencia 
sóciotecnica, isso foi um claro resultado da rejeição imediata ao trabalho especializado que 
essas empresas enfrentaram na Europa quando instalaram as chamadas transplants que eram 
plantas automotivas de empresas japonesas de produção enxuta em operação no continente 
europeu. 
O fechamento das fábricas de Kalmar e Uddevalla nao significou a morte do sistema Volvo de 
Produção que foi concebido nas plantas de Kalmar e Uddewalla, significou o êxito de um 
sistema que projeta sua produção conforme a necessidade e enriquecimento do trabalho 
humano, numa perspectiva de dotar a organização de inteligencia e aprendizado sustentando a 
melhoria continua. O trabalhador reflexivo mais do que o resultado de um projeto voltado as 
necessidades humanas representou a validação de que foi positivo os projetos de produção 
sociotécnica e que a fábrica do futuro pode existir e que para isso é necessario novas 
experiências que otimizem e conciliem produtividade/flexibilidade com vistas à satisfação do 
trabalho humano. 
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Disponível em < http://www.univevry. fr/labos/gerpisa/actes/9/9-5.pdf > Acesso em 06 de Maio de 2009. 
BONDARIK, R. & PILATTI, L. A. Implantação da fábrica em Uddewalla: o modelo Volvo de produção 
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www.pg.cefetpr.br/incubadora/wp-content/themes/4o_epege/implantacao-da-fabrica-em-Uddevalla.pdf > acesso 
em 10/05/2009a. 
BONDARIK, R.; PILATTI, L. A. Os modelos de homem de Alberto Guerreiro Ramos e os paradigmas 
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www.admpg.com.br/cadastro/ver_artigo.php?sid=117 > Acesso em 23 Abril de 2009b. 
http://www.pg.cefetpr.br/incubadora/wp-content/themes/4o_epege/implantacao-da-fabrica-em-Uddevalla.pdf
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