3 QUALIDADE NAS LINHAS DE FRENTE E RETAGUARDA 27-09

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3 QUALIDADE NAS LINHAS DE FRENTE E RETAGUARDA
	Qualidade é a percepção que o consumidor tem após adquirir algum serviço e/ou produto, é o resultado do processo em que é feito a comparação de suas percepções da entrega e o resultado esperado, a expectativa x realidade. Com isso, pode-se definir como qualidade de serviço, quando há uma expectativa do cliente. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), a qualidade se baseia-se na busca pela satisfação do cliente, e entender seus interesses e necessidades, esses são os parâmetros perseguidos pelas organizações. As empresas trabalham para se destacar, competindo de forma mais eficaz, distinguindo-se pela qualidade, melhorando assim a satisfação do cliente.
3.1 Front Office (linha de frente) e Back Office (retaguarda)
Segundo Corrêa (2002), há um nível de contato com o cliente, mas não necessariamente todos os envolvidos possuem contato direto com o consumidor. Este grau de contato possui alguns determinantes, como: o tempo e o tipo se contato, a execução das atividades denominadas de “auto contato”. Essas atividades de auto contato, estão ligadas ao processo de prestação de serviço, nela ocorre o contato direto com o cliente. 
• Linha de frente ou Front Office, são as atividades que possuem contato direto com 
o cliente. 
• Retaguarda ou Back Office, é quando não há contato direto com os clientes.
3.2 Linha de Frente (Front Office)
Através de 3 tipos de graus é possível definir se estamos tratando de uma atividade 
de linha de frente ou retaguarda. 
· Grau de estocabilidade 
· Grau de interação com o cliente 
· Grau de objetivação
As atividades de linha de frente, por se tratar de contato direto com o cliente, possui baixo grau de estocabilidade; e um grau elevado em questão de interação com o cliente; e baixa objetivação, pois, a linha de frente está ligada a percepção e não com a expectativa, ou seja, o esperado pelo consumidor. Com a linha de visibilidade, que se trata do que o cliente vê (possui contato), e o que não vê (não possui contato). Como mostra a figura 00 , a padronização é desenvolvida pela retaguarda com maior impacto do que com a linha frente; a variabilidade já é previsto na linha de frente com maior característica; a incerteza se concentra mais na linha de frente, pois, são os mesmos que irão possuir maior contato com as pessoas que darão o feedback; o controle é maior na retaguarda, onde é realizado o serviço e/ou produto e a eficiente está mais associada a retaguarda, o desenvolvedor do serviço e/ou produto. 
3.2.1 Qualidade na linha de frente
	
	Para Corrêa e Caon (2002), a gestão de qualidade é responsável por garantir a satisfação do consumidor; um cliente satisfeito, traz inúmeros benefícios, além de voltar a consumir o produto e/ou serviço, irá gerar um marketing, conhecido como “boca a boca”, trazendo novos clientes para a empresa. Com mais novos clientes conquistados, a organização gera lucro; a qualidade está diretamente ligada a lucratividade da empresa, sendo, que se o produto e/serviço, que tenha sido produzido de forma eficiente, não terá o retrabalho, com isso, terá menos custos com recursos para o retrabalho, aumentando a lucratividade e evitando o desperdício e gastos. 
	Segundo Johnston e Clark (2002), dizem que Nortel por meio de uma pesquisa relatou que os clientes que deram até 4 para uma pesquisa de satisfação, que valia numa escala de 1 a 5 (sendo 1: muito insatisfeito e 5: muito satisfeito), não poderiam se considerar um cliente fiel, podendo ser totalmente vulnerável a troca de fornecedor; apenas aqueles de avaliaram de 4,5 acima podem ser considerados clientes fiéis. Para conseguir clientes fiéis, é necessário prestar ao cliente um pacote de serviço com uma qualidade superior, deixando-o simplesmente satisfeito. 
	Heskett et al. (1997), acredita que a relação entre os níveis de satisfação e lealdade são similares ao nível de lealdade. Conforme a figura 00 abaixo:
Figura 00: Nível de Lealdade e Satisfação
Fonte: Heskett et al., 1997
	Porém, é preciso se atentar que nem todos os serviços possui essa linha similar, variando entre, se o mercado é ou não competitivo. Alguns serviços, mesmo possuindo clientes muito insatisfeito, continuam adquirindo tal serviço; como por exemplo a companhia de água ou gás local; por não possuírem concorrentes locais, as pessoas não têm outra escolha a não ser utilizar aquele serviço. O grau de satisfação por estar ligado a fidelidade e retenção, possui como consequência a lucratividade da empresa. Conforme mostra a figura 00 abaixo:
Figura 00: Lealdade e Satisfação em diferentes serviços
Fonte: Corrêa e Caon (2002)
3.2.2 Satisfação do cliente
	
	Zeithaml et al., (1990), a satisfação do cliente é realizada através de certos fatores, sendo elas: 
· Necessidades e desejos do cliente: A necessidade pode se basear em uma pessoa que vai ao médico e espera que ele cure sua doença; já o desejo pode ser por exemplo o objetivo de ficar mais atraente e (desejo). 
· Experiência passada do próprio cliente: As experiências passadas que o cliente já teve, impacta ao procurar um prestador de serviço, pois, o mesmo terá como base uma expectativa, seja ela boa ou ruim. Se for na mesma corporação a expectativa passada, a um risco do “encantamento”.
· Comunicação boca a boca: É a experiência passada de outros clientes e pode ser tanto benéfica para a empresa, como contra. 
· Comunicação externa: Se trata de todo tipo de comunicação da própria, como por exemplo sites de avaliação, propagandas e diplomas. 
· Preço: Normalmente o cliente associa o preço cobrado ao serviço prestado (qualidade).
3.2.3 Aspectos de avaliação de desempenho de serviços
Alguns itens são utilizados para medir o desempenho do serviço prestado pela visão do cliente, os mesmos, ajudam aos gestores a fazerem um checklist em suas operações para medirem o desemprenho dado ao consumidor.
· Acesso: Local próximo, de fácil acesso (outras formas de acessos por diferentes dispositivos).
· Velocidade: Agilidade para iniciar o atendimento e para o executá-lo (tempo decorrente do início ao fim do processo).
· Consistência: Não conter diferenças entre a o pedido e a entrega do serviço.
· Competência: A capacitação técnica da empresa na prestação do serviço.
· Atendimento: Forma adequada de atender os clientes, com simpatia e disposição.
· Flexibilidade: A capacitação de mudança de pacote, para ajustar a melhor expectativa do cliente; agilidade a alterar o pacote de serviço.
· Segurança: Nível de segurança pelo cliente ou por aquilo que ele irá adquirir. 
· Integridade: Ser honesto, sincero e transmitir confiança e a garantia se algo der errado, honrará pela garantia do serviço.
· Comunicação: Habilidade em se comunicar de forma clara e desejável. 
· Limpeza: Organização e limpeza.
· Conforto: Ter o conforto adequado para o cliente. 
· Qualidade dos bens: Qualidade dos materiais e a durabilidade.
· Estética: Aparência, som, cheiro e ambiente. 
Importante ressaltar que não são todos os serviços obrigatoriamente necessita possuir todos esses aspectos, pois, não julgam possuir importância igualmente para todos os tipos de serviços. Ao longo do processo de atendimento, o cliente passa por diferentes etapas como mostra a figura 00 a seguir, a impressão que o cliente tem no final de todo o processo é uma resultante das várias etapas que ele passa ao longo do processo. O exemplo a seguir mostra todas as etapas que o consumidor realiza e o que cada etapa tem dos aspectos de desenvolvimento citado acima:
Figura 00: Ciclo de Serviço de uma ida à videolocadora 
	Fonte: Corrêa e Caon (2002)
3.2.4 Expectativa e Percepção dos clientes em Serviços – O modelo de qualidade em serviços dos 5 Gaps
	
	A satisfação do cliente se baseia na comparação entre suas expectativas e sua percepção, lembrando que a percepção é uma formada através de uma sequência de momentos que o cliente experimenta daquele serviço.
	Segundo Zeithaml et al. (2003), para analisar as causas da falha de qualidade é utilizado o gap 5, com ele, formam a expectativas e o modelode formação da percepção.
GAP 1: Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial: muitas vezes os gerentes não são capazes de identificar quais são as expectativas do cliente. Para que tal falha não ocorra, há algumas medidas que podem auxiliar:
· Foco/seleção de clientes: selecionar os clientes.
· Pesquisas: realizar pesquisas qualitativas e quantitativas periodicamente focadas na qualidade, pois as expectativas sempre mudam.
· Desagregação do conceito de qualidade: compreender melhor os critérios de acordo com os clientes.
· Canal de comunicação formal: ter canais de reclamação/sugestão e centro de atendimento.
· Redução da distância entre a gerência e a linha de frente.
GAP 2: Falha na comparação percepção gerencial – especificação da qualidade do serviço. A gerência muitas vezes deixa passar algumas especificações, nelas possui elementos importantes que contribui para importantes expectativas do cliente. 
· Pacote de serviço: analisar cada caso, para que o cliente possa realizar mudanças em certos pacotes, que fique de seu agrado.
· Análise do ciclo de serviço: analisar cada etapa do processo do serviço.
· Momentos da verdade: visando atender da melhor forma o cliente, para que possa superar suas expectativas.
GAP 3: Falha na especificação da comparação de serviço – esse GAP corresponde ao erro no planejamento e entrega, quando o consumidor compra um produto e não é atendido suas expectativas. Esse motivo muitas vezes tem ligação com a falta de treinamentos, má gestão nos processos, utilização inadequadas de ferramentas.
· Padronização de processos;
· Treinamentos periódicos;
· Ter metas de desempenhos.
GAP 4: Falha na comparação prestação de serviços – esse tópico é bastante comum, muitas empresas por meio do marketing, atrai facilmente os clientes, porém, o problema está quando o marketing apresentado pelo produto e/ou serviço, cria uma expectativa maior do que o serviço e/ou produto ofertado, causando o aborrecimento no consumidor, que ao consumir se depara com algo inferior. 
· Marketing e Operações: esses dois setores precisam estar bem alinhados para que o que o marketing mostre, seja oferecida igual ou melhor pela operação.
GAP 5: Falha na comparação expectativa do cliente – percepção do cliente: é resultante da falha 1 e 4. Exemplo: o gerente pode acreditar que após o atendimento inicial em um restaurante, o cliente queira que seu pedido chegue rapidamente, porém, na verdade o cliente não se importa com isso, pois querem aproveitar o clima agradável do restaurante, e na verdade ao chegar a comida tão rapidamente se sintam, como se estivessem sendo “expulsados” do restaurante. 
3.2.4 Treine funcionários de alto contato
	Para Corrêa e Caon (2002), a possibilidades de perder clientes e é por meio da linha de frente que a recuperação dos mesmos é feito, com isso, é necessário que esses profissionais recebam treinamentos eficaz para saber agir com determinadas situações, saber como falar e ouvir o cliente, pois o mesmo estará exaltado muitas vezes; tentar construir vínculos, para que o cliente sinta que o profissional irá resolver seu problema da melhor forma, com rapidez e qualidade, e não que vai ser tratado burocraticamente. 
3.2.5 Satisfação do cliente 
· Feedback: O feedback é um dos instrumentos mais utilizados pelas empresas, para medir sua eficiência (qualidade), através de coletas de informações, e por meio dela realizar algumas mudanças que são estipuladas importantes pelos clientes. 
· Meios de comunicação com o cliente: Via telefone, via correio, entrevistas, internet.
· Questionários – escala de avaliação. Exemplo: 1 a 4 (ótimo, bom, razoável, ruim)
3.3.1 Qualidade na Retaguarda
	
	Conhecido também como back room, são caracterizadas pelas atividades de baixo contato com o cliente. Essas atividades de retaguarda são semelhantes as operações de manufatura, tendo maior padronização, maior controle e produtividade. (RIBEIRO, 2009)
	De acordo com Corrêa e Caon, 2008, a retaguarda é composta por atividades executadas distante do consumidor, com isso, possui maior grau de estocabilidade, menor grau de interação com o cliente e maior grau de objetivação na avaliação de desempenho. Para as atividades que contém que não possui contato com o consumidor, os gestores conseguem aplicar as técnicas de gestão de produção; nelas, se desenvolve maior eficácia no processo. 
A proporção da operação geral de serviço que é visível aos clientes varia de acordo com o nível de contato do cliente. Uma vez que os serviços de alto contato envolvem diretamente a pessoa física do cliente, eles devem entrar na fábrica de serviço (embora possa ainda haver atividades de bastidores que eles não vêem) ou os trabalhadores do serviço e suas ferramentas devem ir até o local escolhido pelos clientes. 
Os serviços de médio contato, em comparação, exigem menor envolvimento do cliente na entrega do serviço. Por conseguinte, o componente visível do sistema de operações do serviço é menor. Os serviços de baixo contato normalmente adotam uma estratégia de minimização do contato do cliente com o fornecedor do serviço, e por isso, a maior parte do sistema de operação do serviço ficar confinada a bastidores localizados em pontos remotos, também conhecidos como base técnicas; os elementos da frente normalmente se limitam a contatos pelo correio e telecomunicações. (LOVELOCK, 2006).
3.3.2 Qualidade nas atividades de retaguarda
	
	As atividades exercidas na retaguarda, auxiliam no processo de linha de frente, quando é efetuado o processo de prestação de serviço. A qualidade entregue ao final do processo para o cliente, desenvolvida no serviço externo, dependerá da qualidade oferecida no serviço interno, e vice-versa. 
	A interação que ocorre entre cliente e empresa, conhecida como “encontro de serviços”, e o período que essa interação é realizada pela linha de frente, tendo de suporte a retaguarda, é correto afirmar que o back office também faz parte do encontro de serviços. Mesmo que as atividades de retaguarda sejam invisíveis para os consumidores, sua qualidade oferecida é impactada na percepção de qualidade.
	A retaguarda tem a importante tarefa de entregar seu produto e/ou serviço com a melhor qualidade, para que a linha de frente obtenha sucesso com sua prestação de serviço, e assim, aumente o nível de eficácia na empresa, redução de custos e o aumento de lucros. (SILVA, 2009)
	
3.3.3 Controle estatístico 
	Nas atividades de retaguarda a ferramenta de estatística é uma boa forma para analisar os processos e identificar alguns erros e melhorias, como por exemplo: uma empresa de restaurante padronizou que a tolerância de espera de um pedido seja 20 minutos, a faixa de espera altera de 8 a 18 minutos, a média é de 12 minutos; se por acaso ao decorrer dos dias, a média seja aumentada para 13, 14, 15, 16 veja que ainda não chegou na tolerância máxima de 20 minutos, porém, há um aumento significativo. Com isso, é necessário identificar qual o motivo e resolver, antes que ultrapasse os 20 minutos. 
3.3.4 Poka-yoke
	Poka-yoke significa à prova de erros, utilizada para inspeção projetada para prevenir o erro humano e corrigir o erro final. Criado por Shigeo Shingo, que analisou que os processos tinham erros humanos, que impactavam na qualidade de entrega; com isso, a ferramenta foi inventada para que ajudasse nos erros antecipadamente, entendo que, é melhor resolvê-la antes, do que solucionar depois, pois, estes geram desperdícios e retrabalhos. De acordo com Chase e Stewart (1993), há dois grupos.
· Prestador de serviços: refere-se ao tratamento realizado aos clientes ou aos tangíveis que estão envolvidos;
· Clientes: são as atividades realizadas aos clientes, porém, podem impactar a qualidade na satisfação do consumidor, ao contato. De acordo com a figura 00 abaixo: 
Figura 00: Possíveis falhas do servidor e possíveis poka-yokes
Fonte: Corrêa e Caon (2002)
Figura 00: Possíveis falhas do servidor e possíveis poka-yokes
Fonte: Corrêa e Caon (2002)
3.3.4 Processos de melhorias
3.3.4.1 MelhoriaContínua
	
	Melhoria contínua, também conhecida como kaizen, se trata de uma constante evolução no processo, procurando sempre melhorar os processos, incentivando a encontrar possíveis erros e problemas, identificá-los e resolvê-los, mas sempre com o espírito de que, sempre haverá algo a melhorar, por isso, denominado como contínuo. 
3.3.4.2 Reengenharia 
	O objetivo da reengenharia ou melhorias radicais, é um estudo de análise mais radical, sendo ela resultados mais drásticos, realizadas em prazo de curto tempo, por isso, o medo de grandes riscos. 
3.3.5 Benchmarketing 
	É uma ferramenta de pesquisa, para analisar como os seus produtos e/ou serviços, processos estão em comparação com as outras empresas do mesmo setor; através de análise, intepretação, avaliação e pelas informações coletadas, e com isso, através desse estudo com comparativos com outras empresas, rever se é necessária mudança para o desempenho do seu negócio, para que seja superior ao do concorrente. 
· Interno: no benchmarketing interno, é comparado um processo a outro processo semelhante à sua empresa; esse processo ajuda a ter padrões, e mais eficiente; possuindo alguns benefícios, como por exemplo: acesso mais fácil aos dados confidencial, disponibilidade de dados padronizado, menor tempo e recurso.
· Competitivo: nesse tópico, a uma comparação aos processos das empresas, com os dos concorrentes; é um processo mais complicado, pois, se trata de alcançar tais informações que as empresas ocultam, por acharem que se trata de um diferencial no mercado.
· Funcional: é a comparação de empresas de ramos diferentes, para adaptar técnicas diferentes nos seus processos, com o objetivo de melhorar. 
	
REFERÊNCIA
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviço: Marketing e Gestão. Editora Saraiva, 1° edição. São Paul, 2006.
RIBEIRO, Flávia Menegueli. A Relevância da gestão dos processos de trabalho de retaguarda na satisfação do consumidor: Um estudo de caso no varejo de Móveis.
ZEITHAML, Valerie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. 2.ed. Porto Alegre: Bookmam, 2003
SILVA, Ana Carolina da. Processo e Arranjo Físico: Um estudo na tutoria do curso de graduação em administração a distância da Universidade Federal de Santa Catarina: TCC (graduação) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Socioeconômico, Curso de Administração, 2009.