Apostila - Processo Decisório e Negociação

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO 
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Faculdade Internacional Signorelli
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO AO PROCESSO DECISÓRIO GERENCIAL ............6
AULA 1 - CONCEITOS DE PROCESSO DECISÓRIO ............................................7
 1.1 Considerações ..............................................................................................7
 1.2 Conceitos ......................................................................................................8
AULA 2 - CULTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................10
 2.1 Considerações ............................................................................................10
 2.2 Conceitos ....................................................................................................11
 2.3 Funções da Cultura Organizacional ............................................................12
 2.4 Disfunções da Cultura Organizacional ........................................................13
 2.5 Socialização Organizacional .......................................................................13
 2.6 Singularidade e Diversidade Cultural ..........................................................13
 2.7 Comparação e Classificação de Culturas ...................................................14
 2.8 Indicadores de Cultura ................................................................................14
AULA 3 - CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO.........................................15
 3.1 Considerações ............................................................................................15
 3.2 Conceitos ....................................................................................................15
UNIDADE 2 - Processo Decisório ........................................................................20
AULA 4 - PENSAMENTO SISTÊMICO ...................................................................21
 4.1 Complexidade .............................................................................................21
 4.1.1 Situações Complexas ........................................................................21
 4.1.2 Problemas Complexos .......................................................................21
 4.1.3 Organizações e Problemas Complexos .............................................22
 4.2 Soluções Complexas ..................................................................................22
 4.3 Sistemas .....................................................................................................22
 4.4 Estrutura dos Sistemas ...............................................................................23
 4.4.1 Entradas .............................................................................................23
 4.4.2 Processo ............................................................................................23
 4.4.3 Saída ..................................................................................................23
 4.4.4 Sinergia ..............................................................................................23
 4.4.5 Feedback ...........................................................................................24
AULA 5 - DECISÃO.................................................................................................25
 5.1 Conceito ......................................................................................................25
 5.2 Análise de Cenários ....................................................................................26
 5.3 Atores da Decisão .......................................................................................27
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 5.4 A Influência Da Cultura No Apoio À Decisão ..............................................27
AULA 6 - INFLUÊNCIAS NA TOMADA DE DECISÃO ............................................28
 6.1 Restrições da Racionalidade ......................................................................28
 6.2 Heurística do Julgamento ...........................................................................29
 6.2.1 Heurística da Disponibilidade ............................................................29
 6.2.2 Heurística da Representatividade ......................................................30
 6.2.3 Ancoragem e Ajuste ...........................................................................30
UNIDADE 3 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE APOIO AO PROCESSO DECISÓRIO 33
AULA 7 - MÉTODOS APLICÁVEIS AO PROCESSO DECISÓRIO ........................34
 7.1 Introdução ...................................................................................................34
 7.2 Anatomia de uma Decisãode Bazerman .....................................................35
 7.3 Modelo do Processo de Decisão de Auren Uris .........................................36
 7.4 Outros Modelos do Processo de Decisão ...................................................37
 7.5 Método Cartesiano ......................................................................................37
 7.6 Método Soft .................................................................................................38
AULA 8 - TÉCNICAS QUALITATIVAS DE AUXÍLIO À DECISÃO I .........................39
 8.1 Introdução ...................................................................................................39
 8.2 Brainstorm ...................................................................................................39
 8.3 Matriz Prioridade .........................................................................................40
 8.4 Diagrama Espinha de Peixe .......................................................................41
 8.5 Árvore De Decisão ......................................................................................42
AULA 9 - TÉCNICAS QUALITATIVAS DE AUXÍLIO À DECISÃO II ........................44
 9.1 Mapas Cognitivos........................................................................................44
 9.2 Análise do Campo de Forças ......................................................................45
 9.3 Método Delhpi .............................................................................................47
 9.4 Técnica Nominal de Grupo .........................................................................47
 9.5 Técnicas De Grupo .....................................................................................48
UNIDADE 4 - NEGOCIAÇÃO .................................................................................51
AULA 10 - CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO ..........................................................52
 10.1 Negociação ...............................................................................................52
Aula 11 - Modelos de Negociação ..........................................................................55
 11.1 Negociação e Decisão em Grupo .............................................................55
 11.2 Modelo Econômico de Barganha ..............................................................56
 11.3 Modelo da Teoria dos Jogos .....................................................................56
 11.4 Modelo de Agregação ...............................................................................57
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 11.5 Modelos Táticos ........................................................................................57
 11.6 Modelos Comportamentais .......................................................................57AULA 12 - NEGOCIAÇÃO E ÉTICA........................................................................59
 12.1 Negociação e Decisão em Grupo .............................................................59
 12.2 Legislação X Ética ....................................................................................59
 12.3 Ética nas Organizações ............................................................................60
REFERÊNCIAS ......................................................................................................65
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PALAVRAS DO PROFESSOR
O autor é mestre em Direito pela UGF, especialista em Direito Civil, Direito 
Empresarial, Direito Processual Civil, Docência do Ensino Superior, Gestão 
Empresarial e Educação à Distância, graduado em Direito pela UNESA e 
em Economia pela UERJ, exercendo a função de professor das disciplinas 
Direitos Humanos, Legislação Empresarial e Tributária, Legislação Social 
e Trabalhista da Faculdade Internacional Signorelli. (Vinicius Hetmanek de 
Passos Maciel)
O coautor é mestre em Administração (Estratégia em Negócios) pela UFR-
RJ e bacharel em Administração pelo Centro Universitário da Cidade. O 
foco de sua experiência profissional está na área comercial, Planejamento 
e Gestão de Pessoas nas áreas de varejo, atacado e indústria. Atualmente, 
exerce a função de professor das disciplinas Adm. de Recursos Materiais, 
Adm. da Produção, Gestão de Cargos e Salários, Gestão por Competências 
e Logística para Comércio Exterior da Faculdade Internacional Signorelli. 
(Ricardo Akihiro Toda)
Prezado estudante, 
Este material é referente à disciplina Processo Decisório e Negociação, constante na 
estrutura curricular do Curso de Administração.
Essa disciplina é constituída de 80 horas-aula, divididos em 4 (quatro) Unidades, sendo 
12 aulas.
Esta disciplina buscará trabalhar, essencialmente, os conhecimentos teórico-práticos 
relativos aos principais conceitos e institutos do Processo Decisório. 
É importante salientar que o administrador necessita, para uma formação completa, 
adquirir conhecimentos nas áreas voltadas para as tomadas de decisões na empresa.
Para finalizar essa nossa conversa inicial, vale destacar o nosso compromisso com o 
perfil esperado para o egresso, segundo as Diretrizes Curriculares estabelecidas para o cur-
so, pelo Conselho Nacional de Educação, através do desenvolvimento das competências e 
habilidades propostas no PPC (Projeto Pedagógico do Curso).
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INTRODUÇÃO AO PROCESSO 
DECISÓRIO GERENCIAL
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Prezado estudante, 
Na UNIDADE 1 estudaremos os Conceitos introdutórios ao Processo Decisório Gerencial. 
Vamos conhecer os principais conceitos e a relação da tomada de decisão com a Cultural 
Organizacional. Por fim, vamos estudar os aspectos da Centralização e Descentralização que 
influenciam diretamente nas decisões.
AULA 1 - CONCEITOS DE PROCESSO DECISÓRIO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Entender os conceitos de Processo Decisório;
 ▪ Apresentar os principais aspectos do Processo Decisório;
 ▪ Identificar os conceitos mais práticos a serem utilizados em uma organização.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR PROCESSO DECISÓRIO?
1.1 CONSIDERAÇÕES
Para Bazerman, a mente humana possui um poder espetacular, pois com pouco esforço 
pode-se realizar tarefas sofisticadas que estão além das capacidades de grandes máquinas 
e robôs modernos.
Mesmo assim, a maioria das pessoas não sabe como suas mentes realizam tarefas 
complexas, e introspecção e experiência pouco ajudam. O fato de não termos um “manual 
de operação” para nossas mentes pode não parecer importante. Porém, na verdade, nossa 
falta de conhecimento de como nossas mentes funcionam tem consequências profundas. 
Sem um conhecimento de nossos pensamentos e comportamentos, não podemos antecipar 
quando os processos cognitivos, que normalmente nos atendem tão bem, provavelmente 
nos levarão ao erro.
Felizmente, a pesquisa psicológica tem desvendado muitos dos atalhos inteligentes e 
sofisticados que nossos cérebros utilizam para nos ajudar a terminar o dia – bem como os 
erros comuns que mesmo pessoas brilhantes cometem regularmente. Esses erros podem 
levar a pequenos problemas, como escolher o produto errado ou o investimento errado. Mas 
eles também podem contribuir para grandes problemas, como falência, ineficácia do governo 
e injustiça social.
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Um dos principais aspectos de um gestor, é a competência de identificar os possíveis 
processos de restrições da racionalidade humana com o objetivo de tomar decisões mais 
eficazes dentro de uma organização.
1.2 CONCEITOS
Trata-se de um ato gerencial sobre os mais diversos assuntos referentes à organiza-
ção que tem impactos no desempenho da organização. Tais decisões assumem posições 
estratégicas para o futuro da empresa e seu corpo de funcionários. Pode-se definir como 
uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema 
ou aproveitar uma oportunidade. Contudo a tomada de decisão não é um processo trivial e 
fácil, pois, associada a cada alternativa de decisão está a incerteza de suas consequências 
e impactos. Essas limitações têm conduzido o homem a uma busca de novas ferramentas e 
modelos para ajudá-lo.
O processo da tomada de decisão consiste em uma sequência de eventos empreendida 
pelo gestor para solucionar algum tipo de problema gerencial, um problema sistêmico que 
segue uma sequência de identificação de problemas, geração de soluções e alternativas, 
análise das consequências, seleção e implementação da solução.
É possível citar a seguir algumas características para a formação de uma estrutura 
ideal para a organização com o objetivo de fornecer uma base sólida de informações para a 
tomada de decisão: 
a. Identificar facilmente o cliente, o produto e o fluxo de trabalho do negócio, para que 
se criem rotinas de melhoria para problemas operacionais; 
b. Visualizar o trabalho completo, principalmente os processos essenciais, além das 
barreiras funcionais com o objetivo de melhorar a eficiência de cada processo; 
c. Mostrar os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor para que os proces-
sos de compra fiquem alinhados com as estratégias da organização.
Para Sobral e Peci, o processo decisório consiste em seis etapas:
1. Identificação da situação: trata-se da análise de uma oportunidade ou problema, 
sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o estado desejado. 
Mas é necessário que o gestor tenha o devido cuidado, pois a identificação poderá 
ser ambígua e subjetiva;
2. Análise e diagnóstico da situação: concentração dos esforços na análise e no diag-
nóstico do problema. Com o objetivo de identificar os objetivos que se pretende 
alcançar com a decisão. Essa etapa é fundamental para verificar as causas da 
situação;
3. Desenvolvimento de alternativas: consiste na geração de alternativas possíveis 
que permitam responder às necessidades da situação. O objetivo é gerar o maior 
número possível de alternativas para desenvolver um conjunto de soluções;
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4. Avaliação de alternativas: com base no conjunto de alternativas, avalia-se e com-
para-se cada alternativa, a fim de permitir e selecionar a seleção da melhor;
5. Seleção e implementação da melhor alternativa: depois de selecionada a melhor 
alternativa, o gestor deve implementá-la dentro do contexto que possibilite a reali-
zação dos objetivos ou a resolução do problema;
6. Monitoração e feedback: fase em que o gestor deve monitorar a implementação da 
decisão e avaliar o alcance das metas estabelecidas. Essa monitoração permite 
a coleta de informações e seu feedback, o que possibilitará avaliar se uma nova 
decisão ou retificação serão necessárias.
Mesmo com os benefícios, esses autores afirmam não existirorganizações com estruturas 
totalmente perfeitas e que a chave para a convivência das estruturas é a medição e constante 
avaliação, estabelecendo medidas para o cliente e para o processo. Faz-se necessário um 
detalhado controle de todos os processos que resulte na disponibilização de informações para 
toda a organização e com isso dar subsídios para a tomada de decisão. Até mesmo porque 
o gerenciamento dos processos não muda o direcionamento do negócio ou a estrutura da 
organização e garante que os objetivos funcionais estejam em harmonia com os objetivos 
da empresa.
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AULA 2 - CULTURA ORGANIZACIONAL
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Entender o conceito de Cultura Organizacional;
 ▪ Entender a relação da cultura organizacional e o Processo Decisório;
 ▪ Desenvolver formas para alinhar a organização e as decisões.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR CULTURA ORGANIZACIONAL?
2.1 CONSIDERAÇÕES
Um dos fatores essenciais para uma maior eficácia do processo decisório dentro de uma 
organização está intimamente ligada a cultura organizacional da empresa. Dessa forma, o 
núcleo estratégico determina a distribuição de responsabilidade, autoridade e recompensas. 
Feito da forma correta direciona o clima de confiança e respeito essencial para conversas 
produtivas e de tomadas de decisão acertadas. Uma boa estrutura permite que as pessoas 
alinhem seus interesses com os interesses de seus superiores. Leva-se em conta também 
a influência nas pessoas ao conhecerem suas responsabilidades pelos resultados de curto 
e longo prazo de uma organização. É importante ressaltar também que para a Teoria Com-
portamental, todas as pessoas da organização devem tomar decisões, e, não somente o 
administrador ou gestor.
A cultura define o comportamento em relação à autoridade, a forma como devem se re-
lacionar pessoas de diferentes classes sociais, a estratificação social e o status das pessoas 
e dos subgrupos. Em certas organizações, por exemplo, o tratamento dado pela equipe ao 
chefe tende à informalidade. Em outras organizações, as posições de chefia exigem grande 
formalidade e tratamento cerimonioso.
Devido a cultura organizacional que acompanha a gestão do empreendedor, a organiza-
ção pode ter uma tendência a ser mais conservadora e menos dinâmica, o que pode refletir 
diretamente na eficácia das tomadas de decisão de todos os núcleos.
Esse tipo de cultura é dominante nos grupos sociais, famílias, sociedades e as orga-
nizações formais. O entendimento da cultura de uma organização é determinante para a 
administração das relações humanas e dos conflitos. Consequentemente, o nível de autono-
mia existente dentro de um grupo é diretamente ligado ao aspectos culturais dos principais 
gestores dessa organização.
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Pode-se listar como principais funções da cultura organizacional: a) Facilita o compromisso 
coletivo; b) Promove a estabilidade organizacional; c) Ajuda os membros a dar sentido a seus 
ambientes. Com isso, nota-se a importância da cultura disseminada pelo núcleo estratégico 
em relação às tomadas de decisões executadas dentro da organização.
2.2 CONCEITOS
Trata-se de um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado 
da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas 
funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a 
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a 
esses problemas de adaptação externa e integração interna.
Pode-se definir também como o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através 
de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da orga-
nização. Todas as organizações desenvolvem uma cultura própria para o seu crescimento e 
desenvolvimento.
Observe na figura abaixo os componentes que formam uma cultura organizacional. Os 
componentes da cultura distribuem-se em níveis: os que se situam nos níveis externos são 
visíveis e os que se situam nos níveis interiores não se revelam ao observador.
Figura 1
Disponível em: http://images.slideplayer.com.br/1/333533/slides/slide_2.jpg
Os Artefatos são os componentes mais visíveis de uma cultura organizacional, compre-
endem a arquitetura, veículos, roupas, produtos que as pessoas usam. Trata-se da primeira 
impressão que um visitante ou novo funcionário recebe ao conhecer a organização. Outros 
aspectos que também são partes dos artefatos são: arranjo físico, iluminação utilizada, formas 
de vestimentas, a grandiosidade e imponência do local de trabalho.
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A Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações 
para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faça pensar em artefatos, não está 
limitada a esse sentido. Muito da cultura tecnológica revela-se nos artefatos que a organização 
utiliza. O grau de sofisticação da tecnologia revela outro componente da cultura organizacional: 
os hábitos, atitudes e valores em relação ao próprio conhecimento.
Os Símbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem 
mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. São elementos como ceri-
monias, rituais, imagens, hábitos e linguagens. Em certas organizações, esse componente 
da cultura é de grande importância, porque reforça os valores organizacionais e o senso de 
identidade coletiva.
Os Valores estão no íntimo da cultura organizacional. Os valores compreendem crenças, 
preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitude e julgamentos compartilhados pelo inte-
grantes da organização, a respeito de qualquer elemento interno ou externo. 
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando 
inúmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizações. Por exemplo, a maneira 
como os chefes tratam seus funcionários, a maneira como os funcionários tratam os clientes 
e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.
Conclui-se que no componente Valores da cultura organizacional que o grau de autonomia 
é definido formalmente em relação ao processo decisório. Definem-se os níveis hierárquicos 
ou departamentos responsáveis pelas tomadas de decisão organizacionais.
Portanto, é a cultura organizacional que vai orientar a organização em seu modo de agir 
internamente e externamente. Logo, pensando em sua forma de gerenciar internamente, os 
gestores padronizarão as formas de comportamento de seus funcionários, posturas, resolu-
ção de problemas e principalmente o grau de autoridade para o processo decisório de seus 
problemas e oportunidades.
2.3 FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organização devem 
interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas 
devem resolver os problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta 
seguir as regras ditadas pela cultura para não errar. 
A primeira função é a Convivência Interna que regula as relações entre os membros da 
organização, suas formas de interação, tratamento para ambos, resolução de conflitos. Esses 
e muitos outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a 
fazer parte da cultura. E também a definição do grau de autoridade e formalidade que existe 
entre as pessoas dentro da organização.
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A segunda função que a cultura desempenha é regular as relações com outros grupos e 
com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como 
os membros de outros grupos devem ser tratados. E também, o grau de confiança ou des-
confiança em relação aos integrantes de outras organizações.
2.4 DISFUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional pode criar disfunções que prejudicam a capacidade deresolver 
os problemas de convivência interna e adaptação externa. Disfunções na cultura organiza-
cional são desvios no comportamento coletivo que fazem o papel de degenerações sociais. 
As disfunções, assim como a própria cultura, não são percebidas pelos membros do próprio 
grupo ou organização. São exemplos de disfunções da cultura:
 ▪ Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;
 ▪ Resistência generalizada à necessidade de mudança interna;
 ▪ Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
 ▪ Tendência a subestimar outros grupos, como concorrentes e clientes;
 ▪ Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce de solidez inte-
lectual, prejudicando a comunicação com outros grupos;
 ▪ Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no 
desempenho da missão ou atendimento aos clientes.
2.5 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Trata-se do processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a cultura de 
uma organização ou ocupação. De maneira sutil ou coercitiva, os recém-chegados são acul-
turados, aprendendo a se comportar de acordo com as normas do grupo ou da organização 
já existente.
O contrário muitas vezes acontece também. Os recém-chegados transmitem seus hábitos 
e valores aos nativos ou aos integrantes do grupo que existia antes.
2.6 SINGULARIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL
Apesar de haver dois problemas básicos a resolver – convivência e adaptação ao mun-
do exterior – os padrões culturais variam de uma sociedade para outra, porque os recursos 
utilizados e as experiências são diferentes.
Basta imaginarmos a resolução de problemas de espaço entre dois países tão diferentes 
como o Brasil e o Japão. Tratam-se de problemas diversidades próprias.
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A variação nas formas de resolver os problemas de convivência e adaptação ao mundo 
exterior produz a diversidade cultural. A maneira específica como cada grupo, organização e 
comunidade resolve seus problemas produz a singularidade cultural.
2.7 COMPARAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CULTURAS
Apesar de haver dois problemas básicos a resolver – convivência e adaptação ao mun-
do exterior – os padrões culturais variam de uma sociedade para outra, porque os recursos 
utilizados e as experiências são diferentes.
O estudo dos contrastes entre culturas é a base do entendimento das diferenças cultu-
rais. Estudos entre empresas de diferentes nacionalidades (japoneses, americanos e latinos) 
mostram similaridades e singularidades.
Como exemplo, podemos citar as peculiaridades da cultura brasileira que poderá achar 
o modelo japonês de tomada de decisão sendo lento. Em processos de negociação, torna-se 
importante conhecer as particularidades de cada componente, suas estratégias e formas de 
desenvolvimento.
2.8 INDICADORES DE CULTURA
As culturas são estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importância 
dada à hierarquia ou papel do chefe no Processo Decisório. Esse indicador também é 
chamado atributo ou dimensão da cultura organizacional. 
Em seguida, citaremos alguns dos indicadores mais comuns no estudo da cultura or-
ganizacional: a) Distância do poder; b) Linguagem; c) Relações Humanas; d) Atitudes em 
relação ao futuro; e) Universalismo em contraposição ao particularismo; f) Orientação para o 
ambiente; g) Propensão ao risco; h) Mecanicismo e Organicismo.
Uma das escalas mais importantes para o Processo Decisório dentro da organização é o 
criado pelo indicador Distância do Poder. É utilizado para avaliar como as pessoas enxergam 
a autoridade e as diferenças de status. Nas culturas com elevada distância do poder, há gran-
de respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distância do poder, ocorre o inverso.
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AULA 3 - CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Entender o conceito de Centralização e Descentralização;
 ▪ A relação entre a Tomada de Decisão com o grau de centralização da empresa;
 ▪ A importância do equilíbrio de Poderes para dinamizar a organização.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO?
3.1 CONSIDERAÇÕES
Considera-se com as análises de diversos autores que a descentralização é parte funda-
mental no processo de profissionalização e desenvolvimento de uma organização. Essa linha 
de pensamento explica um passo muito importante para um processo de descentralização 
com menor resistência por parte da alta cúpula: a necessidade de uma alteração no fluxo de 
informações da empresa para dar maior consistência ao processo decisório da organização. 
Além disso, a descentralização de poderes poderá criar uma maior autonomia dos envolvidos 
na tomada de decisão e, com isso, tornar a organização mais dinâmica em seus processos 
essenciais.
O nível de centralização e descentralização de uma organização deve manter um equilí-
brio em seu desenvolvimento. Com o objetivo de gerar autonomia aos núcleos participantes, 
os envolvidos nos processos, para que haja suficiente flexibilidade e dinamismo em todas as 
tomadas de decisão.
3.2 CONCEITOS
As questões de centralização e descentralização envolvem o princípio da delegação de 
autoridade. Quando uma quantidade limitada de autoridade é delegada em uma organização, 
geralmente é caracterizada como centralizada. Quando uma quantidade significativa de au-
toridade é delegada para os níveis mais baixos da organização, a empresa é caracterizada 
como descentralizada. O grau de centralização é diretamente ligado aos conceitos de cultura 
organizacional que aprendemos anteriormente. O quadro abaixo demonstra de forma resumida 
as vantagens e características de cada caso.
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Quadro – Centralizar ou não?
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
Centralização Características
Vantagens • Controle mais rígido das operações;
 • Uniformidade nas políticas, práticas e procedimentos;
 • Melhor uso de técnicos centralizados e especializados.
Descentralização Características
Vantagens • Tomada de decisão mais rápida;
 
• Excelente experiência de treinamento para promoção a níveis superiores da 
empresa;
 • Decisões melhor adaptadas às condições locais.
Fonte: Adaptado de Montana e Charnov (2003).
O processo de centralização é algo mais aprofundado que uma simples concentração de 
poder do gestor maior da organização. Essa centralização está intimamente ligada a visão do 
empreendedor e a ameaça da perda do seu poder. Além disso, ressalta que o empreendedor 
muitas vezes considera que a mão-de-obra de sua empresa não está qualificada suficiente-
mente para gerir a empresa.
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual são tomadas 
as decisões. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões, está centrada no 
topo da organização, enfatizando assim a cadeia de comando.
Por outro lado, a descentralização significa que a autoridade, para tomar decisões, é 
distribuída pelos níveis inferiores da organização. Os autores complementam que nenhuma 
organização funcionaria com eficácia se todas as decisões fossem centralizadas em poucas 
pessoas, da mesma forma que não funcionaria se todas as decisões fossem tomadas pelos 
níveis hierárquicos que executam essas decisões. Assim cabe aos administradores decidirem 
qual o grau de centralização adequado à sua organização.
Quando o fracasso da empresa ocorre por problemas gerenciais, devido a uma centrali-
zação de poder na estrutura organizacional, muitas vezes é difícil para o empreendedor diag-
nosticar as causas do fracasso, sendo mais fácil para um indivíduo que não está envolvido na 
situação ter maior clareza do problema. Até porque, há em geral um envolvimento emocional 
do empreendedor que contribui para obscurecer o verdadeiro problema.
Vários estudos indicam que a gestão centralizada excessivamente pode ser um dos prin-
cipais pontos negativosdas organizações. Visto que as características centralizadoras dos 
maiores gestores nem sempre são os melhores para enfrentar os desafios da concorrência e 
do mercado. Ao contrário, podem resultar em um problema ainda maior, dado que as equipes 
de trabalho podem deixar de aprender a decidir e passam a confiar apenas na habilidade do 
empreendedor, sem compartilhar responsabilidades. Portanto, esse é um ponto que afeta 
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o desenvolvimento dos funcionários e, simultaneamente, o crescimento organizacional e a 
respectiva evolução do ambiente de negócios.
O tipo de ambiente afeta a necessidade de centralização e descentralização. As orga-
nizações que estão em ambientes que mudam rapidamente devem ser descentralizadas, de 
modo que as decisões possam ser rapidamente tomadas por aqueles profissionais que estão 
envolvidos na situação.
O grau de centralização e descentralização em uma organização demanda uma análise 
mais crítica, pois não são decisões triviais, uma vez que se referem à distribuição de autoridade 
e dependem de um conjunto de fatores como tamanho da organização, ambiente externo e 
as características internas da organização.
Considera-se com as afirmações dos autores, que a descentralização é parte funda-
mental no processo de profissionalização de uma organização. Trata-se de um passo muito 
importante para um processo de descentralização com menor resistência por parte da alta 
cúpula: a necessidade de uma alteração no fluxo de informações da empresa. A gestão de 
informações e a posterior tomada de decisão mais eficaz para a organização.
	 AtividAdes	de	FixAçãO
1ª Questão (Gabarito – Letra b)
Em relação às etapas do Processo Decisório de Sobral e Peci, assinale a ÚNICA 
opção correta.
a. Na etapa de Seleção, o gestor implementa a melhor alternativa e acompanha a 
sua eficácia.
b. Na etapa avaliação de alternativas faz-se necessário avaliar e comparar cada al-
ternativa, com o objetivo de selecionar a melhor opção.
c. Na etapa Avaliação de alternativas o gestor faz o acompanhamento da melhor 
alternativa previamente selecionada. 
d. Na etapa de Feedback, o gestor deve trocar a alternativa para uma melhor opção.
e. Na fase Análise e diagnóstico da situação gera-se uma grande quantidade de pos-
síveis alternativas sobre o problema.
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2ª Questão (Gabarito – Letra d) 
Assinale a única opção correta sobre a relação entre a Cultura Organizacional e o 
Processo Decisório de uma organização.
a. O núcleo operacional define a eficácia das decisões tomadas pelo núcleo 
estratégico.
b. O nível de autonomia dos departamentos de uma organização será definido 
conforme o segmento e o porte da empresa.
c. No nível artefatos estão compreendidos o layout e a iluminação da organização. 
d. A Cultura Organizacional pode influenciar no dinamismo da organização, tornando 
as decisões menos eficazes e lentas.
e. No nível Símbolos encontramos as normas de conduta dos funcionários e colab-
oradores da organização.
3ª Questão (Gabarito – Letra a) 
Conforme a teoria da apostila, pode-se dizer que uma das principais consequências 
de uma excessiva centralização de poderes em uma organização está em:
a. As equipes de trabalho podem deixar de aprender a decidir e passam a confiar 
apenas na habilidade do empreendedor, sem compartilhar responsabilidades.
b. Os custos fixos organizacionais tendem a crescer.
c. Os funcionários passam a responder por todas as tomadas de decisão envolvendo 
os respectivos departamentos. 
d. O Processo Decisório tende a ser mais dinâmico e eficaz.
e. Os processos essenciais da organização ficarão mais dinâmicos devido ao foco 
dado a essas operações.
4ª Questão (Gabarito – Letra e) 
Assinale a única alternativa correta sobre as funções e disfunções da Cultura Orga-
nizacional.
a. Uma das disfunções da cultura organizacional é controlar excessivamente os gas-
tos fixos organizacionais.
b. Como função da Cultura pode-se citar a resistência generalizada à necessidade 
de mudança interna.
c. A Cultura interna define as políticas de qualidade da organização. 
d. A Convivência interna cria dificuldades para se aceitar outras culturas.
e. A Cultura organizacional deve desempenhar a função de regular as relações com 
outros grupos e com o ambiente de forma geral.
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5ª Questão (Gabarito – Letra c) 
Assinale a alternativa errada sobre o processo de Centralização x Descentralização.
a. As questões de centralização e descentralização envolvem o princípio da delega-
ção de autoridade.
b. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões, está centrada no 
topo da organização, enfatizando assim a cadeia de comando.
c. Quanto maior a centralização de poderes, haverá maior eficiência da organização 
em resolver os problemas e a tomar decisões. 
d. A descentralização é parte fundamental no processo de profissionalização de uma 
organização.
e. A centralização está intimamente ligada a visão do empreendedor e a ameaça da 
perda do seu poder.
	 síntese
Na UNIDADE 1 aprendemos sobre os Conceitos iniciais do Processo Decisório; veri-
ficamos a Cultura Organizacional; e estudamos os aspectos da Centralização e Des-
centralização das organizações.
Espero que a mesma tenha cumprido com os seus objetivos, ou seja, de fornecer 
subsídios para seu aprendizado. 
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ID
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PROCESSO DECISÓRIO
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Faculdade Internacional Signorelli
Prezado estudante, 
Na UNIDADE 2 estudaremos o desenvolvimento do Processo Decisório. Vamos conhecer 
o Pensamento Sistêmico e os conceitos sobre Decisão. Por fim, vamos estudar as Influên-
cias na Tomada de Decisão, ou seja, diversos conceitos que auxiliarão o aluno a entender o 
Processo Decisório e suas variáveis.
AULA 4 - PENSAMENTO SISTÊMICO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Entender a complexidade como fator dos problemas;
 ▪ Conhecer as soluções complexas;
 ▪ Conhecer os sistemas e sua estrutura.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR PENSAMENTO SISTÊMICO?
4.1 COMPLEXIDADE
Entender e lidar com a complexidade são as bases do pensamento sistêmico, uma das 
mais importantes ferramentas intelectuais do administrador. Complexidade é a palavra que 
indica o grande número de problemas e variáveis presentes em uma situação.
Complexidade é a condição normal que as organizações e os administradores devem 
enfrentar. Quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa é a situação.
4.1.1 Situações Complexas
A maioria dos problemas e situações é resultado de muitas causas. Quanto mais nume-
rosas as causas, maior a complexidade. Há problemas com menor grau de complexidade 
mas não há problemas que sejam totalmente simples.
4.1.2 Problemas Complexos
Em segundo lugar, a sociedade moderna oferece problemas de natureza intrinsecamente 
complexa, causados pela interação de diferentes fatores antes inexistentes. Grandes con-
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centrações urbanas, esgotamento de recursos naturais, educação, ecologia, criminalidade, 
epidemias, afetam em maior ou menor grau, todas as organizações e aumentam o número 
de variáveis que os administradores devem considerar em suas decisões.
4.1.3 Organizações e Problemas Complexos
Em terceiro lugar, existem organizações que estão incumbidas especificamente de enfren-
tar problemas muito complexos. Muitas dessas organizações não são singulares, mas resultam 
da interação e colaboração de diferentes organizações. Aeroportos, prefeituras de grandes 
cidades, cooperativas e outros empreendimentos similares são colméias ou condomínios de 
organizações. Esses condomínios são complexos e seus problemas de administração são 
muito mais difíceis que aqueles de organizações singulares, por maiores que sejam.
4.2 SOLUÇÕES COMPLEXAS
A ferramenta que lida com a complexidade é o pensamento sistêmico. Esse pensamento 
possibilita:
a. Visualizar a interaçãode componentes que se agregam em totalidades ou conjun-
tos complexos.
b. Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos prob-
lemas complexos.
c. Criar soluções para problemas complexos.
O pensamento sistêmico, com sua perspectiva das interpretações e soluções para proble-
mas complexos, complementa e integra os conhecimentos especializados da administração.
4.3 SISTEMAS
O ponto de partida do pensamento sistêmico é a ideia de sistema. Sistema é um todo 
complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo. Um 
conjunto de partes que interagem e funcionam como um todo é um sistema. Os sistemas são 
feitos de dois tipos de componentes:
a. Físicos: equipamentos, máquinas, peças, instalações e até mesmo as pessoas. 
Esse é o hardware do sistema.
b. Conceituais: ideias, símbolos, procedimentos, regras, comportamento intelectual 
ou emocional. Esse é o software do sistema.
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4.4 ESTRUTURA DOS SISTEMAS
Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos interdependentes, 
que se organizam em três partes: entradas, processo e saída.
As entradas e as saídas têm a função de fazer o sistema interagir com outros sistemas, 
que formam o ambiente. O ambiente é um sistema de sistemas.
4.4.1 Entradas
As entradas (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que 
o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente.
Por exemplo, um sistema de produção de veículos compreende os seguintes componentes:
 ▪ Projeto do produto.
 ▪ Fornecimento de peças.
 ▪ Máquinas e equipamentos.
 ▪ Trabalhadores especializados.
 ▪ Procedimentos padronizados de montagem.
 ▪ Instalações.
4.4.2 Processo
Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os 
elementos de entrada em resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou dinâmica própria.
4.4.3 Saída
As saídas (outputs) são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende 
atingir ou efetivamente atinge. Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas 
compreendem os produtos e serviços para seus clientes, os salários, os impostos que paga, 
o lucro dos acionistas, entre outros.
4.4.4 Sinergia
Sinergia é a palavra que indica a noção de que o todo é maior que a simples soma de 
suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado da inte-
ração das partes é maior que a simples soma delas. É a interação que produz o efeito que 
faz surgir o sistema.
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4.4.5 Feedback
Feedback (palavra que significa retorno da informação) é o que ocorre quando a energia 
ou saída de um sistema a ele retorna. O feedback reforça ou modifica o comportamento do 
sistema.
O feedback pode ser intencional dentro da própria estrutura do sistema, para cumprir uma 
finalidade de controle ou reforço. Exemplo: As provas escolares, que permitem ao estudante 
e a direção da escola avaliar e reforçar seu desempenho.
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AULA 5 - DECISÃO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Entender o conceito de Decisão;
 ▪ Entender as variáveis interdependentes da Decisão;
 ▪ Estudar os cenários e os atores da Decisão.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR DECISÃO?
5.1 CONCEITO
Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”. Uma 
decisão precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais 
que uma alternativa para sua solução.
Em sua dimensão mais básica, um processo de tomada de decisão pode conceber-se 
como a eleição por parte de um centro decisor da melhor alternativa entre as possíveis. O 
problema analítico está em definir o melhor e o possível em um processo de decisão, podemos 
classificar as decisões de várias formas, tais como: a) Simples ou complexas; b) Especificas 
ou estratégicas, etc.
As consequências advindas das decisões podem apresentar-se da seguinte forma:
a. Imediata;
b. Curto prazo;
c. Longo prazo;
d. Combinação das formas anteriores.
O processo de decisão requer a existência de um conjunto de alternativas factíveis 
para sua composição, em que cada decisão tem associados um ganho e uma perda. Alguns 
autores afirmam que decidir é posicionar-se em relação ao futuro. Decidir também pode ser 
definido como:
a. Processo de colher informações, atribuir importância a elas, posteriormente buscar 
possíveis alternativas de solução e, depois, fazer a escolha entre as alternativas;
b. Dar solução, deliberar, tomar decisão.
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A tomada de decisão pode ser evidenciada nas mais simples atitudes diárias, tais como o 
que fazer para divertir-se: assistir a programa de televisão, ouvir rádio, ouvir um CD, ler um livro?
Algumas decisões, quando realizadas, seguem um único parâmetro para escolha; assim 
procedemos a uma mensuração desse parâmetro. Escolhendo comprar, por exemplo, um 
carro sob o único parâmetro de custo, verificaremos qual é o carro menos oneroso, por meio 
de uma mensuração monetária.
Tomar decisões complexas é, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas 
individualmente ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais decisões devem atender a 
múltiplos objetivos, e frequentemente seus impactos não podem ser corretamente identificados.
O ser humano vê-se assim obrigado a tomar decisões, ora usando parâmetros quantita-
tivos, ora usando parâmetros de mensuração qualitativa, como forte característica subjetiva.
Podemos exemplificar tudo que foi apresentado anteriormente por meio da seguinte situ-
ação-problema: deseja-se resolver o problema da fome em uma comunidade e as alternativas 
para solucionar o problema poderiam ser:
a. Subsidiar os alimentos para que todos pudessem adquiri-los com seus salários;
b. Criar um “salário de ajuda” para os necessitados.
Essas duas propostas resolveriam o problema. A mensuração dos custos no subsidio 
e no valor do salário é quantitativa, porem o impacto social das medidas terá uma avaliação 
qualitativa diversa.
As decisões, normalmente, buscarão minimizar perdas, maximizar ganhos, criar uma 
situação em que comparativamente o decisor julgue que houve elevação (houve ganho) entre 
o estado da natureza em que se encontrava e o estado em que irá encontrar-se (irá advir) 
após implementar a decisão.
5.2 ANÁLISE DE CENÁRIOS
A análise de cenários tem sido utilizada ao longo da história da humanidade, notada-
mente no campo militar, mas também como elemento fundamental para apoio à tomada de 
decisão civil. Foi na segunda metade do século XX, no entanto, que a análise de cenários 
passou a adquirir tecnologia própria, com o tratamento probabilístico dos distintos cenários e 
do consequente tratamento matemático dos cursos de ação a serem potencialmente seguidos.
A ideia central da análise de cenários é, após detalhado estudo dos vários aspectos do 
problema de decisão que se pretende resolver, a construção de diferentes contextos – os 
cenários – alternativos passiveis de materialização.
Além da análise de cenários, entretanto, há outras técnicas/métodos – o teatro nas orga-
nizações, por exemplo, é uma delas – para a sugestão de valores e a decorrente formulação 
de problemas complexos de decisão. Todas visam, basicamente, a uma simulação/vivência 
do processo de decisão, seguida da identificação dos valores e, finalmente, da criação e da 
seleção das opções passiveis de solucionar cada problema de decisão.
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5.3 ATORES DA DECISÃO
Decisor: influencia no processo de decisão de acordo com o juízo de valor que re-
presenta e/ou relações que se estabeleceram. Essas relações devem possuir caráter 
dinâmico, pois poderão ser modificadas durante o processo de decisão devido ao 
enriquecimento de informações e/ou interferência de facilitadores.
Facilitador: é um líder experiente que deve focalizara sua atenção na resolução do 
problema, coordenando os pontos de vista do decisor, mantendo o decisor motivado 
e destacando o aprendizado no processo de decisão. Tem como papel esclarecer e 
modelar o processo de avaliação e/ou negociação conducente à tomada de decisão.
Analista: é o que faz a analise, auxilia o facilitador e o decisor na estruturação do 
problema e identificação dos fatores do meio ambiente que influenciam na evolução, 
solução e configuração do problema.
5.4 A INFLUÊNCIA DA CULTURA NO APOIO À DECISÃO
Cultura é tudo o que o homem produz em termos matérias e espirituais. Isto remete aos 
três aspectos fundamentais da cultura:
 ▪ Transmitida: herança ou tradição social;
 ▪ Aprendida: pois não é manifestação da genética do homem;
 ▪ Compartilhada: é um fenômeno social.
 ▪ Bem como aos três níveis da cultura:
 ▪ Ideológico: totalidade de significados, valores e normas que possuem os indivíduos 
e grupos;
 ▪ Comportamental: totalidade das ações significativas;
 ▪ Material: objetos ou veículos matérias através dos quais se exterioriza o nível ideo-
lógico.
A cultura influência o ser humano, porém este também pode influenciar a cultura, seja 
com suas ideias, seja com seus inventos e/ou suas descobertas.
Em face do exposto, concluímos que o decisor fará suas atribuições de peso para critérios 
influenciado por seus valores pessoais, que determinarão as suas preferências.
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AULA 6 - INFLUÊNCIAS NA TOMADA DE DECISÃO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Entender os conceitos sobre Restrições da Racionalidade;
 ▪ Entender os conceitos sobre Heurística para o Processo Decisório;
 ▪ Analisar os efeitos das restrições durante a tomada de decisão.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR INFLUÊNCIAS NA TOMADA DE DECISÃO?
6.1 RESTRIÇÕES DA RACIONALIDADE
Racionalidade refere-se ao processo de tomada de decisão que esperamos que leve ao 
resultado ótimo, dada uma avaliação precisa dos valores e preferências de risco do tomador 
de decisões.
O modelo racional é baseado em um conjunto de premissas que determinam como uma 
decisão deve ser tomada em vez de descrever como uma decisão é tomada.
O trabalho de March e Simon, vencedor do prêmio Nobel, sugeriu que o julgamento 
individual fica restringido pela sua racionalidade. Restrições de tempo e custo limitam a quan-
tidade e a qualidade das informações disponíveis. Limitações de inteligência e de percepções 
restringem a capacidade dos tomadores de decisões identificarem a solução ótima a partir 
das informações que estão disponíveis. Essas limitações juntas, os impedem de tomar as 
decisões ótimas que o modelo racional pressupõe.
As decisões irracionais resultantes refletem uma confiança em vieses intuitivos que des-
preza toda a gama de possíveis consequências.
Tomadores de decisões sacrificam a melhor solução em favor de outra que seja aceitável. 
Em vez de examinar todas as alternativas possíveis, eles simplesmente procuram até achar 
uma solução que satisfaça um nível aceitável de desempenho.
Embora os conceitos de racionalidade restringida e do sacrifício da melhor solução sejam 
importantes para mostrar que o julgamento se desvia da racionalidade, eles não nos dizem 
como o julgamento sofrerá vieses.
Tversky e Kahneman continuaram o trabalho de Simon, fornecendo informações críti-
cas sobre vieses sistemáticos específicos que influenciam o julgamento. Seu trabalho levou 
29
Faculdade Internacional Signorelli
ao entendimento moderno de julgamento. Eles descobriram que as pessoas se baseavam 
em diversas estratégias simplificadoras ou regras práticas ao tomar decisões, essas são as 
chamadas heurísticas.
A heurística serve de mecanismo para enfrentar o complexo ambiente que cerca nossas 
decisões. Em geral, são úteis, mas sua utilização às vezes pode levar a sérios erros.
Em seu trabalho do ano de 2000, Thaler sugeriu que há três categorias de modos pelos 
quais os seres humanos são quase racionais, são elas:
 ▪ O conceito de Simon da racionalidade restringida que foi desenvolvido por Tversky 
e Kahneman;
 ▪ Sugere que temos força de vontade restringida, ou seja, tendemos a atribuir um 
peso maior Ás preocupações presentes do que às futuras;
 ▪ Sugere que nosso interesse próprio é restringido, nós nos importamos com resulta-
dos alheios.
6.2 HEURÍSTICA DO JULGAMENTO
A heurística oferece aos administradores e a outros profissionais pressionados pelo tem-
po um modo simples de tratar com um mundo complexo. É inevitável que os seres humanos 
adotem algum meio de simplificar decisões.
Sua desvantagem é que frequentemente os indivíduos não estão conscientes de que confiam 
nela. A aplicação errônea da heurística em situações inadequadas desencaminha as pessoas.
Quando os administradores se conscientizarem do potencial de impacto adverso da utili-
zação da heurística, poderão decidir quando e onde usá-la e, se for para o seu bem, eliminar 
certas heurísticas do seu repertório cognitivo.
6.2.1 Heurística da Disponibilidade
Pessoas avaliam a frequência, a probabilidade ou as causas prováveis de um evento pelo 
grau com que exemplos ou ocorrências desse evento estiverem imediatamente disponíveis 
na memória.
Um evento que evoque emoções estará mais disponível do que um evento não-emocio-
nal, difícil de imaginar.
Exemplo: Um subordinado que trabalha ligado diretamente ao escritório do gerente, 
receberá uma avaliação de desempenho mais crítica do que uma pessoa que trabalhe em 
outro setor, já que o gerente estará mais consciente dos erros do subordinado que está mais 
próximo a ele. (Adaptado de BAZERMAN, Max H. Processo Decisório. 5. ed. Campus, 2004. 
Capítulo 1 - Introdução ao processo de decisão gerencial)
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A heurística da disponibilidade pode ser uma estratégia de tomada de decisões muito 
útil, uma vez que exemplos de eventos de maior frequência geralmente se revelam mais ra-
pidamente nas nossas mentes do que eventos menos frequentes. Consequentemente essa 
heurística levará a um julgamento preciso.
Entretanto, é falível, pois a disponibilidade de informações também é afetada por fatores 
que não estão relacionados com a frequência objetiva do evento julgado. Esses fatores irrele-
vantes podem influenciar inapropriadamente a proeminência percentual imediato de um evento.
6.2.2 Heurística da Representatividade
Ao fazer um julgamento sobre um indivíduo (objeto ou evento), as pessoas tendem a 
procurar peculiaridades que ele possa ter que correspondam a estereótipos formados ante-
riormente.
Exemplo: Um botânico atribui uma planta a uma determinada espécie, e não há outra 
usando seu julgamento. A planta é classificada como pertencente à espécie com cujas ca-
racterísticas principais ela mais se assemelha. (Adaptado de BAZERMAN, Max H. Processo 
Decisório. 5. ed. Campus, 2004. Capítulo 1 - Introdução ao processo de decisão gerencial)
Administradores também usam a heurística da representatividade ao prever o desem-
penho de uma pessoa com base em uma categoria estabelecida de pessoas que o indivíduo 
em foco representa para eles.
Em alguns casos o uso da heurística é uma boa primeira aproximação. Em outros casos, 
ela leva a comportamentos que muitos de nós achamos irracionais e moralmente repreensíveis.
Um problema é que indivíduos tendem a confiar em tais estratégias mesmo quando a 
informação é insuficiente e quando existem melhores informações com as quais poderia fazer 
um julgamento preciso.
6.2.3 Ancoragem e Ajuste
Pessoas fazem avaliações partindo de um valor inicial e ajustando-o até produzir uma 
decisão final. O valor inicial ou âncora pode ser sugerido a partir de antecedentes históricos, 
pela maneira como um problema é apresentado ou por informações aleatórias. 
As pessoas frequentemente reconhecerão o despropósito da âncora, mas, mesmo assim, 
seu ajuste muitas vezes ficará irracionalmente próximo dessa âncora. 
Exemplo: Apóster saboreado uma boa refeição em um restaurante, teremos uma expec-
tativa muito alta para as futuras refeições naquele restaurante como resultado da ancoragem. 
(Adaptado de BAZERMAN, Max H. Processo Decisório. 5. ed. Campus, 2004. Capítulo 1 - 
Introdução ao processo de decisão gerencial)
31
Faculdade Internacional Signorelli
A principal conclusão, é que, independente da base do valor inicial, os ajustes feitos a 
partir desse valor tendem a ser insuficientes. Desta forma, âncoras diferentes podem produzir 
decisões diferentes para o mesmo problema. 
	 AtividAdes	de	FixAçãO
1ª Questão (Gabarito – Letra b)
Em relação ao Pensamento Sistêmico, assinale a única alternativa errada.
a. A maioria dos problemas e situações é resultado de muitas causas. Quanto mais 
numerosas as causas, maior a complexidade.
b. Complexidade é a situação indica um alto grau de não-conformidades.
c. Quanto maior o número de problemas e variáveis, mais complexa é a situação. 
d. O Pensamento Sistêmico possibilita visualizar a interação de componentes que se 
agregam em totalidades ou conjuntos complexos.
e. O pensamento sistêmico trabalha em conjunto com as teorias e conceitos da ad-
ministração para a resolução dos problemas.
2ª Questão (Gabarito – Letra b)
Conforme o conceito, a Decisão requer obrigatoriamente:
a. a existência de problemas complexos para a sua análise.
b. a existência de um conjunto de alternativas factíveis para sua composição.
c. um estado de problemas simples que precisam de soluções imediatas. 
d. um conjunto de soluções sempre eficazes para a seleção da melhor opção.
e. o auxílio de empresas especializadas em soluções de problemas complexos.
3ª Questão (Gabarito – Letra c)
Em relação às teorias das Restrições da Racionalidade, analise as frases abaixo e 
assinale a opção errada.
a. Restrições de tempo e custo limitam a quantidade e a qualidade das informações 
disponíveis.
b. Limitações de inteligência e de percepções restringem a capacidade dos toma-
dores de decisões identificarem a solução ótima a partir das informações que es-
tão disponíveis.
c. Conforme a teoria, o ser humano toma as decisões de forma racional, sem ne-
nhum envolvimento emocional. 
d. O modelo racional é baseado em um conjunto de premissas que determinam como 
uma decisão deve ser tomada em vez de descrever como uma decisão é tomada.
e. Racionalidade refere-se ao processo de tomada de decisão que esperamos que 
leve ao resultado ótimo, dada uma avaliação precisa dos valores e preferências de 
risco do tomador de decisões.
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4ª Questão (Gabarito – Letra a)
Conforme a teoria da Heurística do Julgamento, assinale a única opção correta.
a. Na Ancoragem as pessoas fazem avaliações partindo de um valor inicial e ajustan-
do-o até produzir uma decisão final.
b. A utilização da heurística faz-se necessária quando o gestor não possui alternati-
vas suficientes para a resolução dos problemas.
c. A utilização da heurística torna o processo decisório mais eficaz e perfeito. 
d. A Heurística da Representatividade avalia a frequência, a probabilidade ou as cau-
sas prováveis de um evento pelo grau com que exemplos ou ocorrências desse 
evento estiverem imediatamente disponíveis na memória.
e. Na Heurística da Disponibilidade as pessoas tendem a procurar peculiaridades 
que ele possa ter que correspondam a estereótipos formados anteriormente.
5ª Questão (Gabarito – Letra a)
Conforme a Estrutura dos Sistemas, assinale a única alternativa errada.
a. Um aluno formado de uma faculdade é um exemplo da fase de processo do setor 
de serviços.
b. Sinergia é a palavra que indica a noção de que o todo é maior que a simples soma 
de suas partes.
c. No momento em que houver sinergia entre as partes componentes, o sistema sur-
girá com seu processo natural de funcionamento. 
d. A recebimento de matéria-prima de uma fábrica é um exemplo de Entradas.
e. Na saída, tem-se os resultados do que foi planejado.
	 síntese
Na UNIDADE 2 aprendemos sobre o desenvolvimento do Processo Decisório; verifi-
camos os conceitos sobre Pensamento Sistêmico e Decisão; e estudamos as Influên-
cias na Tomada de Decisão.
Espero que a mesma tenha cumprido com os seus objetivos, ou seja, de fornecer 
subsídios para seu aprendizado. 
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MÉTODOS E TÉCNICAS DE 
APOIO AO PROCESSO DECISÓRIO
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Faculdade Internacional Signorelli
Prezado estudante, 
Nessa UNIDADE estudaremos métodos e técnicas para o auxílio à tomada de decisão. 
Vamos conhecer os Métodos Aplicáveis ao Processo Decisório e as Técnicas Qualitativas de 
Auxílio à Decisão, ou seja, diversas ferramentas que darão subsídios ao processo decisório 
de uma organização.
AULA 7 - MÉTODOS APLICÁVEIS AO PROCESSO DECISÓRIO
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Conhecer o Modelo do Processo Decisório de Bazerman;
 ▪ Conhecer o Modelo do Processo Decisório de Auren Uris;
 ▪ Conhecer outros Modelos do Processo de Decisão.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR MÉTODOS APLICÁVEIS AO PROCESSO 
DECISÓRIO?
7.1 INTRODUÇÃO
A teoria da decisão não é uma teoria descritiva ou explicativa, já que não faz parte de 
seus objetivos descrever ou explicar como e/ou por que as pessoas agem de determinada 
forma ou tomam certas decisões.
A teoria da decisão parte do pressuposto de que os indivíduos são capazes de expressar 
suas preferências básicas, e são racionais, quando enfrentam situações de decisão simples. 
O ser humano tem uma capacidade cognitiva limitada; assim, tem limitação para compreender 
todos os sistemas a seu redor e/ou processar todas as informações que recebe. 
Segundo Kaufman, são três as fontes de restrição cognitiva:
a. Capacidade limitada do processamento do cérebro humano;
b. Desconhecimento de todas as alternativas possíveis de resolver o problema;
c. Influência dos aspectos emocionais e afetivos.
Podemos definir teoria da decisão como um conjunto de procedimentos e métodos de 
análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas 
em função das informações disponíveis, antevendo cenários possíveis.
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Faculdade Internacional Signorelli
Em Chiavenato, são identificados seis elementos comuns a toda decisão:
a. Decisor;
b. Objetivo;
c. Preferência;
d. Estratégia (metodologia utilizada para a tomada de decisão);
e. Situação (aspectos ambientais, recursos e restrições);
f. Resultado (conseqüência do processo de decisão).
7.2 ANATOMIA DE UMA DECISÃO DE BAZERMAN
Bazerman propõe seis etapas que devem ser seguidas, implícita ou explicitamente, ao 
aplicar um processo racional de tomada de decisão a cada situação. São elas:
1. Defina o Problema: muitas vezes os administradores agem sem ter um entendi-
mento completo do problema a ser resolvido, o que os leva a resolver o problema 
errado. É preciso um julgamento refinado para identificar e definir o problema. A 
meta deve ser resolver o problema, não apenas eliminar seus sintomas temporá-
rios.
2. Identifique os Critérios: a maioria das decisões requer que o tomador de decisões 
alcance mais de um objetivo. O tomador racional de decisões identificará todos os 
critérios relevantes no processo de tomada de decisões. Exemplo: Ao comprar um 
carro você vai querer maximizar o conforto e a economia de combustível, assim 
como minimizar o custo.
3. Pondere os Critérios: critérios diferentes terão importâncias variáveis para o to-
mador de decisões. Os racionais saberão que valor relativo atribuir a cada critério 
identificado.
4. Gere Alternativas: tomadores de decisões muitas vezes gastam tempo demais de 
pesquisa buscando alternativas, criando uma barreira à tomada efetiva de deci-
sões.
5. Classifique cada Alternativa segundo cada Critério: muitas vezes é a etapa mais 
difícil do processo de decisão, pois requer que prevejamos eventos futuros. O to-
mador de decisões será capaz de avaliar as consequências potenciais da escolha 
de cada uma das soluções alternativas segundocada critério identificado.
6. Identifique a Solução Ótima: depois de ter completado as cinco primeiras etapas, o 
processo de identificação da decisão consiste em (1) multiplicar as classificações 
da etapa 5 pelo peso de cada critério; (2) somar as classificações ponderadas de 
todos os critérios para cada alternativa; e (3) escolher a solução cuja soma das 
classificações ponderadas seja a mais alta.
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Faculdade Internacional Signorelli
7.3 MODELO DO PROCESSO DE DECISÃO DE AUREN URIS
1. Análise e identificação da situação e do problema
A situação e o ambiente onde o problema está inserido devem ser claramente identi-
ficados, por meio do levantamento de informações, para que se possa chegar a uma 
decisão segura e precisa. Para isso, devemos fazer rigoroso levantamento das infor-
mações necessárias.
2. Desenvolvimento de alternativas
As pessoas que forem encarregadas das decisões devem usufruir de sua experiência 
pessoal e de sua equipe, bem como de dados anteriormente coletadas para identifi-
car possíveis alternativas para a resolução do problema proposto.
3. Comparação entre alternativas
Devem ser relacionadas às vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como 
os custos envolvidos.
4. Classificação dos riscos de cada alternativa
Devemos mensurar o grau de incerteza, imprecisão e ambiguidade de todas as alter-
nativas. Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que há em cada 
alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de 
risco. Contudo, é necessário, muitas vezes, combinar o grau de risco com os objeti-
vos a serem alcançados.
5. Escolha da melhor alternativa
Uma vez identificadas às vantagens, desvantagens e riscos, o decisor deve ser capaz 
de identificar a alternativa que melhor solucione o problema.
6. Execução e avaliação
A alternativa escolhida deve ser implantada com energia e domínio da situação. Os 
resultados do processo decisório devem ser analisados e comparados, objetivando 
validar ou não o processo utilizado; assim, erros detectados não serão repetidos em 
outras decisões.
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Faculdade Internacional Signorelli
7.4 OUTROS MODELOS DO PROCESSO DE DECISÃO
Outros Autores resumem os passos anteriores em quatro etapas, como Binder:
a. Inteligência ou coleta de informações = analise e identificação da situação;
b. Concepção ou estruturação = desenvolvimento de alternativas, comparação entre 
alternativas e classificação dos riscos de cada alternativa;
c. Escolha = escolha da melhor alternativa;
d. Revisão = execução e avaliação.
Basadur divide o processo decisório em quatro estágios:
a. Geração do problema;
b. Formulação do problema;
c. Identificação da solução problema;
d. Implementação da solução do problema.
Chiavenato identifica sete etapas:
a. Percepção da situação que envolve algum problema;
b. Analise e definição do problema;
c. Definição dos objetivos;
d. Procura de alternativas de solução;
e. Avaliação e comparação das alternativas;
f. Seleção de alternativas adequadas;
g. Implementação da alternativa escolhida.
7.5 MÉTODO CARTESIANO
a. Princípio da dúvida ou da evidência: não aceitar como verdadeira coisa alguma;
b. Princípio da análise da decomposição: devemos dividir e decompor cada dificul-
dade ou problema;
c. Princípio da síntese ou da composição: devemos conduzir de forma ordenada os 
pensamentos e o raciocínio, começando pelo objetivo mais fácil e simples de con-
hecer;
d. Princípio da enumeração ou da verificação: verifique e revise todo o processo de 
forma a estar seguro de que nada foi omitido.
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7.6 MÉTODO SOFT
A Soft Methodology (SSM), metodologia desenvolvida por Checkland e Scholes, identifica 
os seguintes estágios:
Estágio 1: investigar a situação problemática que esta completamente desestrutura-
da. A situação problemática deve ser percebida e observada pelo pesquisador como 
realmente é.
Estágio 2: Expressar a situação problemática. Nesse estágio, o pesquisador desen-
volve uma descrição detalhada, da situação onde o problema ocorre.
Estágio 3: Definir as causas ou a essência dos sistemas relevantes. São definidas 
nesse estágio as causas do problema, ou seja, a essência dos sistemas relevantes.
Estágio 4: Elaborar e testar os modelos conceituais. O pesquisador monta os mode-
los com base no conhecimento dos conceitos sistemas.
Estágio 5: Comprar os modelos conceituais com a realidade. Com a proposta aqui 
ainda não é implementar os modelos conceituais, mas comprar e contrastar as dife-
renças entre eles que podem ser usadas como base para discussão.
Estágio 6: Identificar as mudanças que poderiam ser possíveis e desejáveis. Com base 
na discussão do estágio 5, algumas mudanças possíveis podem ser identificadas.
Estágio 7: Ações para melhorar as situações problemáticas. As mudanças possíveis 
e desejáveis identificadas no estágio 6 são agora colocadas em pratica.
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AULA 8 - TÉCNICAS QUALITATIVAS DE AUXÍLIO À DECISÃO I
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Identificar algumas técnicas de auxílio à decisão;
 ▪ Aplicar as técnicas em ambientes organizacionais.
Vamos lá!
O QUE VOCÊ ENTENDE POR TÉCNICAS QUALITATIVAS DE AUXÍLIO À 
DECISÃO?
8.1 INTRODUÇÃO
Existem várias técnicas que facilitam os analistas e decisores no estudo e estruturação 
dos problemas. Tais técnicas são utilizadas frequentemente nas organizações para auxiliar 
nas respectivas tomadas de decisão. A seguir, definiremos as mais usadas: 
8.2 BRAINSTORM
É a técnica usada para auxiliar um grupo a imaginar/criar tantas ideias quanto possível 
em torno de um assunto ou um problema, de forma criativa. O grupo é formado por um coor-
denador e um assessor para cada cinco participante (equipe de síntese). O número total de 
participantes é no mínimo cinco e no máximo quinze. 
O Brainstorm pode ser utilizado de duas formas:
 ▪ Estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada, ou 
“passar” até que chegue sua próxima vez;
 ▪ Não estruturado: os membros do grupo simplesmente dão ideias conforme elas sur-
gem sem a ordem do grupo.
Etapas do Brainstorm
1. Definições do tema;
2. Definições do coordenador;
3. Convite para a reunião;
4. Abertura da sessão;
5. Geração de ideias;
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6. Transcrever num painel todas as propostas, evitando mal-entendidos;
7. Aperfeiçoamento de ideias;
8. Avaliação por consenso, com sugestões;
9. Encerramento. 
Como desvantagens, se não houver estímulos as participações, poderá ocorrer a inibi-
ção de alguns participantes do grupo. E como vantagens, praticamente, todos os problemas 
podem ter seu estudo inicial conduzido com o uso dessa técnica.
8.3 MATRIZ PRIORIDADE
É uma técnica que prioriza alternativas com base em determinados critérios que devem 
ser usadas quando queremos estabelecer uma entre diversas alternativas, por meio de análise 
mais criteriosa. O grupo de participantes será formado de, no mínimo, 10 e, no máximo, 15 
componentes, devendo existir um coordenador e um assessor para cada cinco participantes. 
 
https://elirodrigues.files.wordpress.com/2010/11/matriz-urgente-importante.jpg
Etapas
1. Definição do tema;
2. Definição do coordenador e assessor;
3. Escolha de pesos e critérios;
4. Construção da matriz decisória;
5. Obtenção de resultado da matriz decisória;
6. Avaliação dos peritos;
7. Conclusões;
8. Encerramento. 
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Como desvantagem existe a dificuldade de trabalhar com impactos múltiplos em que vários 
eventos influem simultaneamente um sobre o outro. E como vantagens, permite a priorização 
das alternativas; Permite ao decisor examinar de forma mais clara e estabelecer qual será 
a alternativa a ser implantada; Permite a exploração dos efeitos colaterais das alternativas 
passiveis de ser implementadas. 
8.4 DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE
É a técnica que permite visualizarmelhor o universo em que o problema está sendo 
inserido. Isto é feito por meio da construção de um diagrama no qual as causas vão sendo 
cada vez mais discriminadas até chegar a sua origem. Essa técnica foi desenvolvida pelo 
prof. Kaoru Ishikawa. Ela deve ser aplicada a um problema que apresenta causas decorren-
tes de causas anteriores. Os participantes podem variar de 5 a 15 pessoas, e é necessária 
a presença de um facilitador. 
http://images.slideplayer.com.br/3/1268787/slides/slide_13.jpg
Etapas
1. Definições do tema;
2. Sessão de brainstorm;
3. Definições de diagrama;
4. Listagem das causas;
5. Criação do diagrama de causa e efeito;
6. Verificação das causas que aparecem repetitivamente;
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7. Obtenção de consenso do grupo;
8. Coleta de dados para determinar a frequência relativa das diferentes causas;
9. Encerramento da sessão.
Como desvantagem, para o correto uso dessa técnica, é necessária a presença de pelo 
menos um especialista no problema e um especialista na utilização da técnica. E como van-
tagem, permite a visualização das causas de um problema de forma mais clara e agrupadas 
por fatores-chaves. 
8.5 ÁRVORE DE DECISÃO
É a técnica que permite indicar, de forma gráfica e cronológica, um caminho a ser seguido 
em um processo de decisão, explicitando etapas a serem cumpridas para alcançar o objetivo 
pretendido. O grupo de participantes (ideal) deve ser no mínimo de cinco e no máximo de 
oito pessoas.
http://images.slideplayer.com.br/2/358847/slides/slide_5.jpg
Etapas
1. Definição do tema;
2. Definição do objetivo, metas e submetas;
3. Construção da árvore de decisão;
4. Revisão da árvore de decisão;
5. Encerramento.
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Como desvantagens, o resultado é extremamente dependente dos conhecimentos técni-
cos dos participantes e este método não deve ser usado por pessoas leigas com problema em 
estudo. Como vantagens, permite a subdivisão do objetivo em metas e submetas e permite 
o exame, pelo decisor, de todas as possibilidades. 
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AULA 9 - TÉCNICAS QUALITATIVAS DE AUXÍLIO À DECISÃO II
	 ObjetivOs
Após o conteúdo dessa unidade o estudante será capaz de:
 ▪ Identificar outras técnicas de auxílio à decisão;
 ▪ Aplicar as técnicas em ambientes organizacionais.
Vamos lá!
9.1 MAPAS COGNITIVOS
É a técnica que permite retratar ideias, sentimentos, valores e atitudes e seus inter-re-
lacionamentos, de forma que torne possível um estudo e uma análise posterior, utilizando 
párea tal uma representação gráfica. O procedimento para construção de mapas cognitivos 
é iniciado com uma entrevista do analista e/ou facilitador com o decisor. É uma técnica de 
modelagem bastante apropriada para situações problemáticas que são predominantemente 
descritas por noções qualitativas.
Formalmente, os mapas cognitivos são definidos como grafos, em que cada conceito é 
considerado um nó, e uma relação de influência é uma entre os nós. Eles têm uma estrutura 
hierárquica na forma de meios/fins que pode, por vezes, ser quebrada devido a laços fecha-
dos formados entre nós.
http://andre_said.blog.uol.com.br/images/stakeholders-perceptions.jpg
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Etapas
1. Determinação e escolha de um nome para o tema, e definição do problema;
2. Definição dos elementos primários de avaliação por meio de uma sessão de 
brainstorm;
3. dentificação dos conceitos e sua interligação;
4. Construção do mapa cognitivo;
5. Avaliação dos resultados;
6. Identificação de pontos de vista fundamentais;
7. Encerramento.
Como desvantagem, para o correto uso dessa técnica, é necessária a presença de 
especialistas no problema que está sendo discutido, e de especialistas no uso da técnica. 
Como vantagens, o processo de construção dos mapas cognitivos provoca uma geração de 
conhecimento, cria uma linguagem comum para a comunicação e inibe rivalidades pessoais; 
Todos os mapas individuais são agrupados em um único, que pertence ao grupo e não mais 
a uma única pessoa; Possui característica reflexiva; permite aos atores da decisão aprender 
sobre o problema, ao mesmo tempo em que “negociam” sua interpretação e percepção. 
9.2 ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
O objetivo da técnica de Análise de Campo de Forças é o de identificar forças ativas e 
reativas existentes, para sua administração, a fim de reduzir resistências capazes de preju-
dicar a implementação de um processo de mudança.
Essa técnica permite analisar o equilíbrio entre as forças que agem em um processo de 
mudança. Deve-se listar, de um lado, as forças que ativam a mudança e, de outro, as forças 
que são reativas à mudança.
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http://image.slidesharecdn.com/aula-engmet-parte1-131018180435-phpapp01/95/aula-engmet-parte-1-70-638.
jpg?cb=1382119725
Etapas
1. Definição da mudança;
2. Convite aos participantes;
3. Preparação do local;
4. Abertura da sessão;
5. Exposição da problemática e mudanças a ser implementada;
6. Listagem das forças atuantes;
7. Avaliação da intensidade de força;
8. Construção do diagrama;
9. Interpretação do diagrama;
10. Apresentação de sugestões;
11. Encerramento da Sessão;
12. Divulgação de resultados.
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9.3 MÉTODO DELHPI
Uma série de estudos foi conduzida, durante alguns anos, pela Rand Corporantion (Santa 
Mônica, Califórnia, EUA), recebendo a denominação de projeto Delphi. O Método Delphi é 
reconhecido como um dos melhores instrumentos de previsão qualitativa. Vem sendo aplicado 
em: Previsão tecnológica; Administração; Busca de consenso; Prospectiva (principalmente 
em descrição de cenários futuros); Planejamento estratégico e outros.
O princípio do método é intuitivo e interativo. Implica a constituição de um grupo de es-
pecialistas em determinada área do conhecimento que respondem a uma série de questões.
Delimita-se a área de investigação e especificação dos assuntos a serem considerados 
ao mesmo tempo em que se fazem os questionários. Esses questionários permitiram a coleta 
dos dados em uma primeira rodada.
Os resultados dessa primeira fase são analisados, calculando-se a mediana e o desvio 
padrão, a síntese dos resultados é comunicada aos membros do grupo que, após tomarem 
conhecimento, respondem novamente.
Nessa segunda rodada, juntamente com a síntese matemática/estatística das informações, 
sugere-se que os especialistas recebem informações compiladas dos demais especialistas 
que se contraponham as suas.
Após o recebimento dos questionários da segunda rodada, sugere-se que os especialistas 
recebam os novos argumentos que se contra Poe a sua posição, juntamente com a síntese 
matemática/estática.
As interações sucedem-se dessa maneira até que um consenso seja obtido. Normalmente, 
as posições estabilizam-se entre a quarta e a sexta rodada, não se sugerindo a realização 
da sétima rodada.
De modo geral, o método Delphi distinguiu-se por três características básicas: Anonimato; 
Interação com a realimentação (feedback) controlada; Respostas estáticas do grupo.
9.4 TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO
A Técnica Nominal de Grupo ou Técnica de Grupo Nominal tem como objetivo abranger 
todo o processo de tomada de decisão, desde a definição do problema até a seleção de al-
ternativas. Deve ser usada quando é necessário definir e priorizar causas e/ou soluções de 
determinado problema e quando se deseja discutir um problema do início até o fim.
Etapas: 1. Definição do tema; 2. Brainstorm estruturado; 3. Redução do número de ideias 
pela retirada de ideias duplicadas; 4. Numeração das propostas; 5. Atribuição de notas as 
ideias; 6. Revisão de notação (se necessário).
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9.5 TÉCNICAS DE GRUPO
 
PROPÓSITOTÉCNICAS
Informar sobre um assunto e esclarecê-lo com base no debate entre dois 
especialistas com pontos de vista distintos.
Diálogo ou Debate Público
Informar sobre um assunto e esclarecê-lo por meio