Gestão de Pessoas 2

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GESTÃO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES: FERRAMENTAS 
OPERACIONAIS DO RH
Professora:
Me. Patrícia Rodrigues 
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Produção de Materiais 
Editoração Bruna Stefane Martins Marconato 
Qualidade Textual Produção de Materiais
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
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obtidas a partir do site shutterstock.com
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; RODRIGUES, Patrícia 
 
 Fundamentos de Gestão de Pessoas. Patrícia Rodrigues. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 38 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Fundamentos. 2. Gestão. 3. EaD. I. Título.
 ISBN: 978-85-459-0019-1
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| MERCADO DE TRABALHO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
13| SOCIALIZAÇÃO E CONHECIMENTO DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL
18| GESTÃO DE CARGOS, POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E 
BENEFÍCIOS
22| TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Apresentar os principais aspectos que compõem os processos de recruta-
mento e seleção.
 • Destacar as influências do mercado de trabalho nos processos essenciais 
do RH.
 • Identificar os principais elementos da cultura organizacional, destacan-
do a necessidade da socialização para incorporação desses elementos na 
prática de trabalho.
 • Abordar as questões pertinentes à gestão de cargos nas organizações e a 
importância de políticas de remuneração e benefícios bem definidas para 
os empregados.
 • Descrever os processos de treinamento e desenvolvimento como funda-
mentais para a gestão de pessoas, voltando-se à Educação Corporativa 
como forma de operacionalização de tais processos nas empresas.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Mercado de trabalho, Recrutamento e Seleção
 • Socialização e conhecimento da cultura organizacional
 • Gestão de cargos, políticas de remuneração e benefícios
 • Treinamento, desenvolvimento e Educação Corporativa
GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: FERRAMENTAS 
OPERACIONAIS DO RH
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a), vamos conhecer os processos essenciais do RH nas organiza-
ções. Chamo de processos essenciais, por perceber que eles se mostram como 
“o mínimo” que pode ser implementado em uma empresa para que as suas ati-
vidades obtenham sucesso.
O primeiro tópico que abordará o mercado de trabalho, recrutamento e 
seleção, terá como foco principal apresentar a vocês um cenário que influencia 
na tomada de decisão do gestor de pessoas continuamente. Vocês perceberão 
a necessidade/importância de se conhecer os fenômenos do mercado de traba-
lho para somente depois decidir como será a captação de novos colaboradores.
Na sequência, falaremos sobre a socialização e conhecimento da cultura or-
ganizacional, que representa uma das principais ações direcionadas aos novos 
contratados. A socialização será abordada como elemento determinante para 
integrar os novos contratados aos procedimentos, normas, diretrizes e parâ-
metros da organização.
No tópico seguinte, que abordará o Plano de cargos, políticas de remune-
ração e benefícios, tive o intuito de citar pontos relevantes dessas ferramentas, 
trazendo à tona reflexões sobre a realidade organizacional, que influenciam 
diretamente na percepção dos colaboradores sobre a organização, e à sua per-
manência nesta estrutura.
Para finalizar, trataremos sobre o treinamento e desenvolvimento e farei um 
viés sobre a Educação Corporativa. Assim, estimados alunos, vocês perceberão 
como as empresas podem operacionalizar as suas atividades de capacitação e 
aprendizagem dos colaboradores.
Vocês perceberão que tratarei destes processos de recrutamento, seleção, 
socialização, cargos, remuneração, benefícios, treinamento e desenvolvimen-
to, como operacionalizados em uma sequência cronológica.
Espero que após o estudo deste conteúdo você sinta-se enriquecido(a) 
ainda mais sobre o conhecimento da gestão de pessoas nas organizações.
Bons estudos a todos (as)!
Pós-Universo 6
Neste tópico, caro(a) aluno(a), vamos discutir sobre os principais aspectos que en-
volvem duas das tarefas mais importantes e ao mesmo tempo dificultosas do gestor 
de pessoas, que é a captação e seleção de pessoas. 
Mercado de trabalho e sua influência 
nas atividades do RH
O mercado de trabalho é composto por todas as oportunidades de emprego para 
candidatos disponíveis a preenchê-las e também candidatos em potencial, mos-
trando-se de totalmente dinâmico e continuamente em um processo de mudanças. 
Para validarmos essa informação basta navegarmos na Internet por sites de empre-
sas ou de empregos e perceberemos a quantidade de vagas que são disponibilizadas 
todos os dias. E este “movimento” do mercado de trabalho interfere diretamente nas 
atividades do RH das empresas.
MERCADO DE 
TRABALHO, 
RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO
Pós-Universo 7
Para que compreenda melhor esta questão, observe a figura 1 apresentada a 
seguir. Logo após vamos analisá-la.
Figura 1: As situações do mercado de trabalho
Fonte: Chiavenato (2010, p. 105)
A partir desta representação gráfica apresentada pelo autor Chiavenato (2010), 
notamos que o captador de pessoas precisa analisar detalhadamente a situação do 
mercado de trabalho para depois definir as suas ações e estratégias. Isso porque a 
situação de oferta e procura deste mercado de trabalho influenciará em decisões 
como: requisitos para preenchimento da vaga, salários e benefícios oferecidos, canais 
de divulgação e outras características ligadas ao processo de divulgação para cap-
tação de candidatos.
Pós-Universo 8
Para que compreenda melhor, imagine a seguinte situação: Você precisa buscar can-
didatos para uma vaga e, após uma análise do mercado de trabalho, percebe que o 
mercado está em situação de oferta, ou seja, existe abundância de oportunidades 
de emprego para o mesmo cargo. Isso pode estar associado também à escassez de 
profissionais para preenchê-las. Com essas informações em mãos, na divulgação da 
vaga você precisa “chamar a atenção” dos candidatos para que se candidatem a ela. 
É necessário apresentar um diferencial em relação às outras vagas ofertadas. Caso 
contrário, será somente mais uma vaga aberta no mercado de trabalho.
Este exemplo apresentado a você, caro(a) aluno(a), pode ser melhor explicado 
pela figura 2, apresentada a seguir, que aborda os impactos do mercado de traba-
lho sobre as práticas de GP.
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
• Investimento em recrutamento para 
atrair candidatos.
• Baixos investimentos em recrutamento 
devido à oferta de candidatos.
• Critérios de seleção mais flexíveis e 
menos rigorosos.
• Critérios de seleção mais rígidos e rigo-
rosos para aproveitar a abundância de 
candidatos.
• Investimentos em treinamento 
para compensar a inadequação dos 
candidatos.
• Poucos investimentos em treinamen-
to para aproveitar a competição entre 
candidatos.
• Ofertas salariais estimulantes para atrair 
candidatos.
• Ofertas salariais mais baixas para aprovei-
tar acompetição entre candidatos.
• Investimentos em benefícios 
sociais para atrair candidatos e reter 
funcionários. 
• Poucos investimentos em benefícios 
sociais, pois não há necessidade de me-
canismos de fixação do pessoal.
• Ênfase no recrutamento interno, como 
meio de ficar os funcionários atuais e 
dinamizar os planos de carreiras.
• Ênfase no recrutamento externo, cmo 
meio de melhorar o potencial humano, 
substituindo funcionários por candidatos 
de melhor qualificação.
Figura 2: O impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de GP
Fonte: Chiavenato (2010, p. 105)
A partir das informações contidas na figura 2, observamos que o recrutamento e 
seleção não é apenas uma atividade de captação de pessoas, mas sim, um processo 
que exige muita reflexão e análise daqueles que irão realizá-lo. 
Pós-Universo 9
Estas decisões de contratação de pessoal, segundo Almeida (2009), mostram-se 
cada vez mais importantes, já que é em função delas que a organização disporá ou 
não das competências necessárias ao cumprimento de seus objetivos. 
Com as mudanças da sociedade e a revolução tecnológica o mercado de 
trabalho também passa por mudanças, fazendo surgir novos tipos de vagas 
e novas formas de organização de trabalho.
reflita
Percebe, que a quantidade de desafios do captador de pessoas? Mas com estudos, 
planejamento e ações corretamente direcionadas, é possível tomar as decisões corre-
tas. Agora que já tratamos de algumas características do mercado de trabalho, vamos 
conhecer as ferramentas de Recrutamento e Seleção e o seu uso nas empresas.
O recrutamento e a seleção de pessoas
Depois de conhecermos as características do mercado de trabalho, vamos agora 
tratar da operacionalização das ferramentas de Recrutamento e Seleção.
Sobre a execução das atividades de Recrutamento e Seleção, Armstrong (2009) 
considera que essas atividades podem ser divididas em fases, que seriam:
 • Definindo requisitos: preparar adequadamente os perfis requeridos para o 
exercício das funções. Definir as especificações do candidato e decidir os 
termos e condições de emprego.
 • Planejando campanhas de recrutamento: como o recrutamento será reali-
zado (interno, externo ou misto).
 • Atrair candidatos: revisão e avaliação de fontes alternativas de candida-
tos, dentro e fora da empresa: publicidade, e-recrutamento, agências e 
consultores. 
 • Seleção de candidatos: definir as aplicações de ferramentas de seleção (en-
trevistas, testes e avaliação dos candidatos). Além de definir quais serão os 
centros de avaliação e a preparação para os contratos de trabalho.
Pós-Universo 10
Feitas estas observações, vamos às especificações sobre a atividade de recrutamento. 
O recrutamento diz respeito à busca pelos candidatos que atendam aos requisitos 
da vaga. É um processo de divulgação que pode ser interno ou externo. O recruta-
mento é considerado interno quando a organização divulga as vagas para os seus 
empregados, utilizando de seus próprios recursos humanos para preenchê-las, sem 
recorrer ao mercado externo (ARAUJO; GARCIA, 2010). 
Esta divulgação pode ocorrer em forma de cartazes, comunicados, intranet, re-
manejamentos, indicações de gestores etc.
Já no recrutamento externo acontece o contrário, a empresa busca no mercado 
externo os candidatos que possam preencher a vaga disponibilizada. Para isso a 
empresa pode: fazer uso da Internet divulgando em sites de assessorias de RH, utili-
zar currículos pré-cadastrados, ativar meios de comunicação (jornal, revistas, rádios), 
vincular-se a instituições de ensino, associações, agremiações cooperativas e ou sin-
dicatos. A empresa pode ainda contratar assessorias de RH, headhunters ou optar 
pela indicação por funcionários (ARAUJO; GARCIA, 2010). As vagas podem ser divul-
gadas ainda em agências de recrutamento e Agências do Trabalhador, localizadas 
nas cidades onde a vaga está disponível.
HEADHUNTERS são profissionais considerados “caça talentos” no mercado 
de trabalho. É um profissional com a função de selecionar os melhores 
profissionais do mercado em áreas executivas, aliando as necessidades da 
empresa com a qualificação profissional (ARAUJO, 2013).
Disponível em: http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/
reginah-araujo/o-que-e-headhunter-e-como-ser-um.
quadro resumo
Pós-Universo 11
Falta de mão de obra especializada se agrava e atinge 91% das empresas
Em matéria publicada no site do Estadão em janeiro de 2014, companhias 
pesquisadas pela Fundação Dom Cabral apontaram os principais proble-
mas enfrentados na hora de contratar profissionais para cargos específicos: 
há deficiência na formação básica, falta de visão global e de inglês fluente.
As empresas reclamam da escassez de profissionais capacitados, falta de 
visão global dos candidatos e deficiência na formação básica. E, a criação 
de cargos cada vez mais específicos, o uso de equipamentos ultramoder-
nos e a globalização dos negócios intensificaram o problema de mão de 
obra nas empresas.
Percebem características como as que abordamos? Acesse o link abaixo e 
confira a reportagem na íntegra.
Disponível em: http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,falta-de-mao-
-de-obra-especializada-se-agrava-e-atinge-91-das-empresas-imp-,1117456. 
Acesso em: 30 jun. 2014.
fatos e dados
Após essa fase inicia-se o processo de seleção, sobre o qual discorreremos agora. A 
seleção de pessoas diz respeito à fase de escolha dos candidatos para a vaga dispo-
nível. No geral, esta fase é composta por etapas que variam de acordo com o cargo 
e/ou a empresa. Na perspectiva de Armstrong (2009), o objetivo da etapa de seleção 
é avaliar a aptidão do candidato no intuito de analisar a capacidade dele em realizar 
a atividade que virá a exercer.
Armstrong (2009) assevera que é por meio da seleção que se tem contato com 
as características pessoais dos candidatos, sejam técnicas ou comportamentais, para 
que seja tomada uma decisão sobre ele.
Pós-Universo 12
As atividades de Recrutamento e Seleção são atividades associadas, porém, 
com direcionamentos e enfoques diferentes. O recrutamento, realizado pri-
meiramente, diz respeito ao processo de busca de candidatos, dentro ou fora 
da empresa. Na etapa de seleção, que ocorre após o recrutamento, os can-
didatos já foram “encontrados”, e passarão por etapas (critérios de seleção) 
para assim, serem escolhidos, atendendo às necessidades da vaga.
Fonte: autor.
atenção
Conforme comentado caro (a) aluno (a), as organizações definem as etapas que cons-
tituirão o processo seletivo, sendo essas geralmente definidas de acordo com a vaga 
em aberto. Tais etapas podem ser constituídas de entrevistas, prova específicas, testes 
psicológicos e atividades vivenciais como dinâmicas de grupo.
Os autores Araujo e Garcia (2010), com o intuito de facilitar o entendimento sobre 
a etapa de seleção de pessoas, elaboraram um conjunto de 6 (seis) passos que apre-
sentarei a você a seguir, para facilitar este entendimento.
 • 1º Passo - Entrevista preliminar.
 • 2º Passo - Aplicação de testes psicológicos.
 • 3º Passo - Dinâmica de grupo.
 • 4º Passo - Finalização (entrevista para pré-contratação).
 • 5º Passo - Seleção.
 • 6º Passo - Outplacement (recolocação).
Realizadas as etapas de Recrutamento e Seleção, a tomada de decisão sobre a contrata-
ção é tomada. Lembrando que em uma perspectiva voltada a gestão de pessoas, essa 
decisão não cabe somente ao órgão de RH, é tomada em parceria com o gestor ou 
gestores do setor em que o novo contratado irá atuar, ou seja, o seu supervisor direto. 
Dessa forma, caro(a) aluno(a), encerramos este tópico. Vamos agora abordar a 
etapa seguinte, falando da socialização e conhecimento da cultura organizacional. 
Vamos lá!
Pós-Universo 13
Conforme vão se desenvolvendo nossas discussões caro (a) aluno (a), você perce-
berá que os processos essenciais do RH, que estamos trabalhando neste material de 
estudo, representam um continuum, isso porque, uma etapa dependeda realização 
adequada da etapa anterior ao mesmo tempo em que se mostra fundamental para 
a etapa seguinte.
A socialização de novos colaboradores
Segundo Marras (2011), depois de finalizado o processo seletivo, ou seja, após a 
escolha do candidato mais adequado para o cargo, esse precisa ser encaminhado 
ao órgão responsável, geralmente denominado de departamento pessoal (DP) para 
receber a lista de documentos legais necessários para o seu registro na empresa (CPF, 
RG, carteira de trabalho, certidão de nascimento dos filhos, exames médicos, fotos 
etc.). “Com esses documentos em mãos, o DP está habilitado a emitir uma Ficha de 
Empregado – registro oficial de sua entrada na organização – e a fazer as devidas 
anotações em sua carteira de trabalho” (MARRAS, 2011, p. 184).
SOCIALIZAÇÃO E 
CONHECIMENTO 
DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Pós-Universo 14
Sendo assim, é importante que a seguinte questão seja feita: o candidato foi 
selecionado e contratado, mas e agora? Vamos falar da socialização dos novos cola-
boradores para encontrar a resposta.
Após a contratação no novo colaborador, é necessário integrá-lo à empresa e aos 
seus novos parceiros de trabalho. Mas como isso pode ser realizado adequadamen-
te? O autor Chiavenato (2010) aborda esta etapa dentro do processo que ele chama 
de orientar pessoas, como uma forma de posicionar as pessoas em suas atividades, 
esclarecendo os seus papéis e objetivos. 
A partir da concepção do autor, notamos a importância de situar o funcionário 
em relação às tarefas a serem realizadas. Ou seja, a socialização representa a ambien-
tação da pessoa na organização, para que essa consiga ter um reconhecimento do 
lugar onde está sendo inserida. Por esse motivo, em muitas organizações, essa etapa 
é chamada de “Integração do Colaborador”.
E os benefícios são para ambas as partes. Para o novo colaborador que conhece 
adequadamente as tarefas que irá realizar, bem como a forma de realizá-las, as infor-
mações sobre a empresa e os setores, como também seus novos colegas de trabalho. 
E para a organização, que terá a oportunidade de orientar este novo contratado de 
acordo com os seus princípios, diretrizes e convicções. Não deixando isso a cargo de 
alguém que não esteja apto a fazê-lo.
Assim, percebemos caro (a) aluno (a), que o responsável por realizar a sociali-
zação deve estar devidamente preparado. Para facilitar a atividade de socialização, 
sugere-se a criação de manuais, nos quais se concentram as informações necessá-
rias ao novo colaborador. Nestes manuais constam informações sobre a fundação da 
empresa, passando por informações funcionais, como o uso de uniforme, até infor-
mações trabalhistas, como dia e forma em que o pagamento é realizado, benefícios 
dos colaboradores etc. É de costume também que esses manuais contenham as 
normas de convivência da empresa.
Abordando o assunto socialização, Willians (2006) afirma que essa é uma etapa de 
um processo em que um ou mais indivíduos assimilam as atitudes, comportamentos 
e conhecimentos necessários para participar com sucesso como membro de uma 
organização. Williams destaca ainda que, em alguns casos, a socialização do novo 
contratado pode durar cerca de um ano, pois, ele não considera somente período 
em que as diretrizes da organização e da função são passadas ao novo colaborador, 
mas também todo o tempo que pode se levar para absorver o que foi transmitido, 
adaptando-se ao quadro de colaboradores da empresa.
Pós-Universo 15
Assevera Willians (2006), que a socialização representa um processo de assimila-
ção que ajuda os novos contratados a se adaptarem às relações de trabalho de forma 
a encontrar o seu espaço na organização. 
Em nossas empresas brasileiras, recomenda-se que a socialização ocorra dentro do 
prazo do Contrato de Experiência (90 dias), principalmente porque após este período 
de “teste”, que o novo colaborador começa a “respirar mais aliviado” e se sente real-
mente integrado á organização.
Mas quem deve realizar a socialização? Onde acontece a socialização? Existe 
prazo para realizá-la?
Conforme abordado anteriormente, não existe uma regra máxima de como reali-
zar as práticas de gestão de pessoas nos ambientes organizacionais. Existem variáveis 
que interferem nestas definições, como tamanho e tipo da empresa, tempo de vida, 
quadro de colaboradores etc. Mas, conhecendo os elementos para uma integração 
adequada, é possível fazer adaptações e obter resultados satisfatórios nesta etapa, 
e, principalmente, proporcionar um conhecimento fundamentado sobre a cultura 
da empresa.
A cultura organizacional e a 
importância do seu conhecimento 
pelo novo colaborador
Quando falamos da cultura organizacional caro (a) aluno (a), estamos abordando 
todo o conjunto de valores, procedimentos, ideais, princípios de uma organização. 
Na visão de Chiavenato (2010), a cultura organizacional é o modo de vida da or-
ganização nos mais diversos aspectos tais como: costumes, crenças, regras, normas, 
os valores dominantes e atitudes compartilhadas pelos seus membros. 
São elementos que constituem a cultura de uma organização: a sua história, 
abordar a fundação, primeiras concepções e princípios; rituais e cerimônias realizados 
como confraternizações e happy hours; símbolos materiais como a disposição física 
do ambiente, estilo dos móveis e outros símbolos; linguagem, falada ou não, seria a 
expressão existente dentro da empresa, como forma de se vestir, a forma de trata-
mento entre os seus membros e a própria comunicação formal (CHIAVENATO, 2010).
Pós-Universo 16
Se a cultura organizacional comporta o conjunto de valores, preceitos, ideais 
e crenças de uma empresa, como esses elementos são passados aos cola-
boradores na organização em que atuo?
reflita
Chiavenato (2010), complementa que a cultura de uma empresa exprime a iden-
tidade da organização e representa o seu universo simbólico, proporcionando um 
referencial de padrões de desempenho entre os seus colaboradores, que pode in-
fluenciar inclusive em itens como: 
 • Pontualidade
 • Produtividade 
 • Preocupação com a qualidade 
 • Serviço ao cliente. 
Mas se durante a socialização percebe-se que houve um choque de culturas, ou seja, 
a cultura do novo contratado não se encaixa a cultura da organização ou vice-versa? 
É possível mudar a cultura organizacional?
Segundo Chiavenato (2010) alguns pontos que podem indicar a necessidade de 
mudança de uma cultura seriam: fusões de empresa, crises econômicas ou estrutu-
rais, modificações na liderança, crescimento acelerado e afastamento do fundador 
do negócio.
Outro ponto que é enfatizado por Motta, Alcadipani e Bresler (2010) é o fato de 
que se faz necessária a compreensão dos elementos culturais do ambiente do qual 
o indivíduo faz parte, para que assim, compreenda-se o seu comportamento indivi-
dual na organização, em seu cotidiano de trabalho.
Pós-Universo 17
Asseveram Motta, Alcadipani e Bresler (2010) que em empresas brasileiras, é ne-
cessário considerar a cultura do ambiente do indivíduo ainda mais, já que o Brasil 
apresenta uma miscigenação cultural muito elevada. É necessário considerar o traço 
histórico-cultural dos indivíduos, já que esse influencia sobremaneira as organizações 
locais e a forma como as pessoas são conduzidas em suas estruturas.
Assim, é necessária uma percepção muito apurada entre o novo contratado 
e também o responsável ou os responsáveis pela sua integração, para requerer as 
adaptações necessárias ao seu enquadramento na estrutura organizacional, mas, 
mais importante ainda, para encerrar essa relação de trabalho sem maiores desgas-
tes entre as partes, caso as adaptações possíveis não se mostrem suficientes.
Complementando as nossas discussões, Barbieri (2012) aborda ainda que nas 
empresas existem a cultura dominante e as subculturas. A primeira seriam os valores 
expressos e compartilhados entre a maioria dos membros do grupo, a cultura maiorda empresa, como os elementos expressos em manuais e outros documentos formais. 
Já a segunda, as subculturas, são aqueles conjuntos de comportamentos, regras, 
valores e outros presentes nos departamentos, unidades de negócio e localização 
geográfica. Assim, torna-se importante um “cuidado” por partes dos gestores para 
que as subculturas não acabem por contradizer ou transpor a cultura dominante.
Barbieri (2012), menciona ainda os conceitos de cultura forte e cultura fraca. A 
cultura forte seria aquela em que os valores essenciais da organização são intensa-
mente acatados e amplamente compartilhados pelos membros da organização. Já 
na cultura fraca estes valores essenciais são compartilhados por uma minoria. 
Sendo assim, podemos dizer que se torna mais fácil mudar uma cultura fraca 
do que uma cultura forte. E abordando as culturas, forte e fraca, sob a perspecti-
va da socialização de colaboradores, que é o nosso foco principal, quando se tem 
uma cultura forte, a integração deste novo colaborador torna-se mais eficaz, pois, 
os demais membros da organização de certa forma contribuem para este processo.
Conhecendo tais elementos do processo de Socialização Organizacional passa-
remos agora ao nosso próximo tópico, que abordará um elemento mais tático da 
Gestão de Pessoas, os Planos de Cargos, políticas de remuneração e benefícios. 
Pós-Universo 18
Neste tópico, caro(a) aluno(a), abordaremos a questão dos cargos, políticas de remu-
neração e benefícios. Observem que assim, como ocorreu com os tópicos anteriores, 
podemos perceber uma sequência cronológica do desenvolvimento das atividades 
de gestão de pessoas. 
E destes assuntos que vamos tratar agora. Vamos lá!
A gestão de cargos em uma 
organização
A gestão de cargos diz respeito a toda a caracterização sobre os cargos existentes 
em uma empresa. Desde a sua descrição, que ocorre por meio da apresentação das 
atividades (funções) que serão desempenhadas, até as suas relações hierárquicas na 
estrutura organizacional.
GESTÃO DE 
CARGOS, 
POLÍTICAS DE 
REMUNERAÇÃO E 
BENEFÍCIOS
Pós-Universo 19
Maximiano (2014, p. 154) expõe que “no centro da gestão de pessoas, está o tra-
balho. No centro do trabalho, está o cargo”. Sendo assim, é de suma importância que 
o gestor de pessoas compreenda o sistema de trabalho da empresa, que é formado 
pelas pessoas que ocupamos cargos. 
O cargo constitui a base para o desempenho dos indivíduos na estrutura organiza-
cional. Cada cargo representa a composição do conjunto de tarefas e responsabilidades 
desempenhadas por um indivíduo em uma organização, e geralmente é representado 
graficamente no desenho do organograma (MAXIMIANO, 2014; CHIAVENATO, 2010).
Os cargos podem variar de acordo com as especificidades de cada empresa, não 
existindo ao acaso, mas sim com o intuito de representar as suas unidades de traba-
lho, bem como o seu conjunto de deveres e responsabilidades (MAXIMIANO, 2014; 
CHIAVENATO, 2010).
Outro ponto que é destacado pelo autor Maximiano (2014) é o de que as seme-
lhanças e diferenças precisam ser estabelecidas em relação aos cargos, e devem ser 
estabelecidas com precisão. Isso porque, se os cargos são similares, a remuneração 
deve ser a mesma, e, havendo diferenças de conteúdo, a remuneração poderá apre-
sentar diferenças. Este princípio, inclusive é sustentado por dispositivo legal. No caso 
do Brasil, o dispositivo legal que rege sobre esta questão está tratado no artigo 461 
da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), que trata da “Isonomia Salarial”.
Buscando assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração sa-
larial utiliza a avaliação e classificação dos cargos para a construção das 
formas de avaliá-los. Assim, existem alguns métodos de avaliação de cargos 
que podem ser utilizados pelas organizações: métodos de escalonamento 
simples, métodos de categorias predeterminadas, métodos de compara-
ção por fatores, métodos de avaliação por pontos. Em seu livro Gestão de 
pessoas, o autor Chiavenato explica detalhadamente cada um deles.
Fonte: CHIAVENATO (2010)
saiba mais 
Após conhecer os principais elementos voltados a gestão de cargos, vamos abordar 
a questão da remuneração e benefícios.
Pós-Universo 20
Pontos essenciais das Políticas de 
Remuneração e Benefícios para o 
gestor de pessoas
Entende-se, que as atividades voltadas às políticas de Remuneração e Benefícios 
estão diretamente alinhadas com o plano de cargos da empresa. 
De acordo com França (2009) a remuneração é compreendida como uma forma 
de recompensa da empresa para com o colaborador, no exercício de suas funções 
em um cargo específico. Ademais, a remuneração é composta pelo salário (montante 
em dinheiro) recebido, a remuneração variável (participação nos lucros e resultados, 
premiações e comissões) e os benefícios (assistência médica, seguro de vida, vale 
transporte, etc).
Chiavenato (2010) ainda aborda os “Incentivos salariais”, como item fundamental 
para a retenção de talentos na organização. Em muitos casos as pessoas permane-
cem em um cargo, não meramente pelo valor monetário que recebe, mas sim, pelos 
incentivos que ela pode usufruir. Estes são programas desenhados para recompensar 
os empregados pelo seu desempenho, ou seja, de acordo com os resultados alcan-
çados por eles (CHIAVENATO, 2010).
França (2009) destaca ainda, dois objetivos para a remuneração: (1) permitir e es-
timular um ótimo desempenho no trabalho, levando a obtenção de ganhos cada 
vez maiores, e (2) comprometer os empregados com os objetivos organizacionais, 
trazendo resultados que compensem os custos da folha de pagamentos. A partir de 
tais concepções caro (a) aluno (a), notamos a importância da estruturação das polí-
ticas de remuneração para uma empresa. 
Mas, como tais políticas podem ser implementadas? Neste momento, a pesquisa 
salarial pode mostrar-se como de extrema utilidade e importância. Algumas informa-
ções que podem ser extraídas da pesquisa salarial são definidas por França (2009):
 • Comparações com outras empresas;
 • Níveis salariais de cargos considerados escassos;
 • Relações entre salários e benefícios concedidos;
 • Políticas de pessoal mais usadas.
Pós-Universo 21
Percebemos assim, que a pesquisa salarial, pode ser um instrumento fundamental 
para a construção da política de remuneração de uma organização. Existem algumas 
empresas especializadas que disponibilizam pesquisas salariais prontas, o que pode 
ser extremamente útil para as organizações (FRANÇA, 2009).
Sobre como criar políticas de remuneração adequadas, é importante sempre con-
siderar qual é a realidade da organização. Pois, de nada adianta reestruturar a sua 
remuneração total, apresentá-la aos seus colaboradores, e, depois não cumprir com 
o prometido.
No que diz respeito aos benefícios, de acordo com Marras (2011) são os progra-
mas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salário, 
que somados aos outros elementos da remuneração, compõem a remuneração total. 
Segundo Marras (2011) os benefícios podem ser de dois tipos: compulsórios e 
espontâneos. Os compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus em-
pregados para atender à legislação trabalhista, além de acordos e/ou convenções 
coletivas. Por exemplo, 13º salário, auxilio doença, vale transporte, salário família, 
auxílio maternidade, férias, dentre outros.
Já os benefícios espontâneos de acordo com Marras (2011) são aqueles não obri-
gatórios, mas oferecidos pela empresa aos seus colaboradores no intuito de atender 
as suas necessidades ou de tornar o perfil da remuneração mais atraente e com-
petitivo no mercado de trabalho. Os benefícios espontâneos mais encontrados no 
mercado são: convênios com restaurantes e farmácias, seguro de vida, assistência 
médica, veículo designado, clube para empregados, assistência odontológica, refei-
tório, cesta básica, dentre outros.
Percebe caro (a) aluno (a) como a Política de Remuneraçãopode se tornar atrativa 
para os colaboradores ao mesmo tempo em que traz ganhos em termos de produ-
tividade, resultados e competência para a organização? 
O importante aqui é que a empresa crie um sistema de remuneração que seja 
adequado tanto para a sua estrutura quando para as necessidades de seus colabo-
radores. Assim, ambas as partes saem ganhando.
Assim, fechamos mais um tópico de estudo. Nosso próximo passo, caro(a) aluno(a), 
será abordar os processos de Treinamento e Desenvolvimento na Gestão de Pessoas. 
Vamos a estes processos.
Pós-Universo 22
A partir deste momento vamos falar de dois processos que junto podem auxiliar 
na determinação da destreza dos colaboradores na execução de suas atividades. 
Abordarei os principais aspectos dos processos de treinamento e desenvolvimento, 
e ao final falarei da educação corporativa como uma forma de operacionalização de 
tais processos nas empresas.
Treinamento e desenvolvimento: 
duas atividades essenciais para as 
organizações
Os processos de treinamento e desenvolvimento, também abordados como T&D, 
estão associados ao desenvolvimento da aprendizagem nas organizações. E, embora 
estejam associados apresentam as suas diferenças. Vamos conhecer as principais de-
finições destes processos de acordo com alguns autores.
TREINAMENTO, 
DESENVOLVIMENTO 
E EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
Pós-Universo 23
Para Araujo e Garcia (2010) treinamento e desenvolvimento são processos de 
aprendizagem para uma organização. A principal diferença para estes autores está 
em o treinamento voltar-se para a execução das tarefas, enquanto o desenvolvimen-
to está voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e 
atitude.
Traduzindo em miúdos caro (a) aluno (a), o treinamento seria e capacitação para 
a execução das atividades relacionadas ao cargo ocupado, geralmente almejando 
resultados de curto prazo. Enquanto o desenvolvimento foca na capacitação para a 
evolução da pessoa não somente no campo profissional, mas também pessoal, e o 
seu foco, está no longo prazo.
No que diz respeito ao treinamento, asseveram Araújo e Garcia (2010, p. 76) que 
“[...] treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendi-
zagem e a plena integração das pessoas na organização”. E ainda completam dizendo 
que para o aprendizado ser bem sucedido, deve-se dar continuidade no treinamen-
to na forma de acompanhamento, motivando o funcionário sempre.
Em busca de resultados favoráveis com as atividades de treinamento, é neces-
sário que a gestão de pessoas compreenda a importância deste processo, fazendo 
o acompanhamento adequado na sua realização, utilizando de ferramentas que 
exponham os resultados esperados e os alcançados como treinamento, como a fer-
ramenta de feedback, por exemplo.
Os autores Araujo e Garcia (2010) elencam ainda uma série de razões que levam 
as organizações a desenvolverem as atividades de treinamento e desenvolvimento, 
que são:
 • Identificação de metas;
 • Identificação de gargalos;
 • Falhas na comunicação;
 • Remanejamento de pessoas;
 • Modernização da organização;
 • Recém-formados com conhecimento aquém do desejável;
 • Natureza das atividades desenvolvidas pela organização;
 • Comprometimento da alta direção;
 • Diagnose da organização que aprende.
Pós-Universo 24
Considerando a importância dos processos de treinamento e desenvolvi-
mento, como deve ser a atuação do gestor de pessoas para otimizar o uso 
dessas ferramentas na organização?
reflita
Os autores Meneses, Zerbini e Abbad (2010) destacam também que é necessário le-
vantar as reais necessidades de treinamento e desenvolvimento a serem desenvolvidas. 
Este mapeamento mostra-se necessário para que as atividades sejam eficazmen-
te direcionadas e se atinja os objetos esperados após a realização das capacitações.
Além disso, torna-se importante também uma análise detalhada dos indivíduos 
que participarão das atividades de treinamento e desempenho, caso contrário os ob-
jetivos mais uma vez não serão atingidos. Isso porque o atual cenário dinâmico pede 
que as organizações disponham, cada vez mais, de profissionais capazes de mobili-
zar o seu conjunto de capacidades ao executar as suas ações. Dessa maneira torna-se 
possível gerar valor e resultados satisfatórios (MENESES, ZERBINI E ABBAD, 2010).
Neste ínterim as atividades de capacitação, que ocorrem por meio dos processos 
de treinamento e desenvolvimento, mostram-se fundamentais. Mas como desen-
volvê-las adequadamente? Como vimos caro (a) aluno (a), o ponto inicial é fazer o 
levantamento das reais necessidades da capacitação, seguida da avaliação minucio-
sa de quem deve/precisa participar.
Outro ponto destacado por Meneses, Zerbini e Abbad (2010) é o de que esse le-
vantamento das necessidades de treinamento precisa estar alinhado à política cargos 
da organização. Os autores destacam que quando a empresa tem o plano de cargos 
devidamente delineado, tem definido também quais são os conhecimentos, habili-
dades e atitudes (CHA´s) necessárias ao ocupante daquele cargo. Então, caso exista 
um gap entre o que o ocupante oferece e o que o cargo exige, pode ser um indica-
tivo de necessidades de treinamento e desenvolvimento.
GAP é um termo utilizado para indicar o distanciamento percebido entre o 
que se espera e o que realmente acontece (a realidade).
Fonte: autor.
atenção
Pós-Universo 25
Asseveram Meneses, Zerbini e Abbad (2010) que as atividades de treinamento e 
desenvolvimento devem ser devidamente avaliadas após a sua realização, pois, desta 
maneira torna-se possível não somente avaliar como a capacitação foi desenvolvida, 
mas, também auxiliar no planejamento de programas de capacitação posteriores.
Kanaane e Ortigoso (2010) destacam que frente aos novos desafios enfrenta-
dos pelas organizações, as abordagens de treinamento e desenvolvimento, sejam 
tradicionais ou mais modernas, devem ser adotadas pelos mais diversos cenários or-
ganizacionais. Mas, para isso, é necessário que tais abordagens sejam devidamente 
analisadas, contextualizadas, associadas às necessidades apresentadas e, principal-
mente, ligadas à busca por resultados.
Em resumo caro (a) aluno (a) para desenvolver um plano de capacitação adequa-
do para a organização, faz-se necessário: (1) conhecer o plano de cargo da empresa 
e as atribuições de cada cargo; (2) conhecer o perfil de quem irá ocupar ou já ocupa 
o cargo; (3) levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento; (4) elencar 
as pessoas que deverão participar destes programas; (5) escolher a técnica de trei-
namento e/ou desenvolvimento que melhor se adéqua as necessidades levantadas; 
(6) executar ou designar as atividades de capacitação; e, (7) avaliar após a realização.
Abordados tais elementos, vamos ao nosso último elemento de discussão, que 
vem complementar o que foi tratado até agora, que é a Educação Corporativa.
Educação Corporativa: uma forma 
de capacitar os colaboradores
Pode-se dizer que a Educação Corporativa é uma forma de evolução das atividades 
de Treinamento e Desenvolvimento, isso porque é caracterizada por uma atividade 
direcionada à realidade organizacional, como uma maneira de se potencializar as 
competências dos colaboradores, direcionando-as para as suas atividades. 
De acordo com Eboli (2002), a educação corporativa representa uma forma das 
empresas direcionarem os processos de aprendizagem de seus colaboradores, como 
uma ferramenta eficaz de alinhamento e desenvolvimento dos talentos para as es-
tratégias empresariais. 
Pós-Universo 26
Assevera Eboli (2002) que de uma maneira geral o escopo central da educação 
corporativa é desenvolver e instalar competências empresariais e humanas consi-
deradas essenciais para a viabilização das estratégias de negócios, enfatizando os 
seguintes objetivos globais:
 • Difundir a ideia de que o capital intelectual é fator de diferenciação das 
empresas;
 • Despertar nos talentosindividuais a vocação para o aprendizado;
 • Incentivar e estruturar atividade de autodesenvolvimento;
 • Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da feli-
cidade no trabalho e um clima organizacional saudável;
 • Responsabilizar também os colaboradores pelo seu processo de 
desenvolvimento.
 • Ao analisarmos estes pontos, caro(a) aluno(a), percebemos que a edu-
cação corporativa pode ser percebida como uma prática estratégica das 
organizações. 
Sabe-se que uma empresa é composta por máquinas, estoques e tecnologia, 
e principalmente por pessoas conscientes do real papel dos seus colabora-
dores. As organizações cada vez mais reconhecem a necessidade de motivar 
e capacitar seus profissionais. Para alcançar este objetivo, grandes empre-
sas têm investido na criação de Universidades Corporativas, instituições de 
ensino que buscam treinar e desenvolver seus colaboradores, tornando-os 
mais críticos em relação ao seu próprio trabalho e mais responsáveis por 
buscar novas qualificações.
Nos Estados Unidos, os setores de automobilismo, tecnologia, saúde, ser-
viços financeiros, telecomunicações e varejo são destaques na criação das 
Universidades Corporativas. No Brasil, as primeiras começaram a aparecer 
na década de 90, devido a uma maior competitividade entre as empresas.
Acesse a matéria e faça as suas reflexões de acordo com o nosso con-
teúdo disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/
Artigo/9085/universidade-corporativa-e-o-futuro-dos-treinamentos.html>. 
Acesso em: 02 jul. 2014.
saiba mais 
Pós-Universo 27
Buscando esclarecer como seria um projeto de Educação Corporativa de sucesso, 
a autora Eboli (2002, p. 195), elenca 8 (oito) práticas que podem ser consideradas 
pelas organizações que decidem por implementá-lo, conforme segue:
1. Ações e programas educacionais concebidos com base na identificação 
das competências críticas (empresariais e humanas).
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de 
conhecimento e a troca de experiências.
3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “Aprendizagem a 
qualquer hora e em qualquer lugar”.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial.
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.
6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem.
7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são conside-
rados os objetivos do negócio.
8. Formação de parcerias com instituições de Ensino Superior.
Por meio da compreensão destas práticas apresentadas caro (a) aluno (a), chegamos 
à concepção de que a educação corporativa proporciona um alinhamento entre 
pessoas e organizações, tendo com o foco principal a competitividade. Que para 
Eboli, significa passar de um aprendizado por muitas vezes estático e passivo para 
um processo de aprendizagem dinâmico, ativo e participativo, que consequente-
mente, torna-se mais eficaz.
Um ponto que merece ênfase e que é destacado por Kanaane e Ortigoso (2010), 
é o de que independentemente da abordagem de educação implementada, seja ela 
mais tradicional ou mais inovadora, estas práticas precisam ser adotadas de acordo 
com o cenário organizacional. 
Sendo analisadas, contextualizadas, associadas às necessidades e estágios pes-
soais e organizacionais apresentados, e, principalmente que estejam alinhadas à 
medição de resultados a serem alcançados a curto, médio e longo prazo (KANAANE; 
ORTIGOSO, 2010).
Assim, caro(a) aluno(a), percebemos a necessidade de avaliarmos sempre não 
somente as alternativas, mas todo o cenário que estes processos serão implementa-
dos. E a gestão de pessoas tem o seu papel fundamental neste processo de avaliação.
Espero que os assuntos aqui discutidos contribuam para o desenvolvimento de 
seus conhecimentos.
atividades de estudo
1. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) nas afirmativas apresentadas a seguir e assinale a 
alternativa correta:
( ) A situação do mercado de trabalho influencia diretamente as atividades de recru-
tamento e seleção das organizações.
( ) Os gestores de RH podem desconsiderar as situações do mercado de trabalho, 
optando somente pelo recrutamento interno.
( ) O captador de pessoas precisa analisar detalhadamente a situação do mercado 
de trabalho para depois definir as suas ações e estratégias.
( ) A situação de oferta do mercado de trabalho representa escassez das oportuni-
dades de emprego.
( ) A situação de procura do mercado de trabalho representa abundância das opor-
tunidades de emprego.
( ) As situações de oferta e procura, influenciam em decisões como: salários, bene-
fícios oferecidos, canais de divulgação e requisitos para preenchimento da vaga.
a) V, V, F, V, F, F.
b) V, F, V, F, F, V.
c) V, F, F, F, F, V.
d) F, V, V, V, F, F.
e) F, F, V, V, V, V.
atividades de estudo
2. Segundo Araújo e Garcia (2010), as atividades de recrutamento e seleção se referem 
à busca e escolha de candidatos a cargos na empresa, sucessivamente. Esses proces-
sos podem ser internos, externos ou mistos. Sobre as atividades de recrutamento e 
seleção pode-se dizer que:
I) O recrutamento interno é uma das formas de captar talentos da organização, va-
lorizando assim, seu quadro de colaboradores.
II) A empresa pode combinar as práticas de recrutamento interno e externo, visando 
a seleção mais apurada para o perfil da vaga em aberto.
III) Ao realizar o recrutamento e seleção, os gestores devem ter como foco princi-
pal encontrar o perfil que melhor se adeque aos requisitos da vaga.
IV) Os processos de recrutamento e seleção podem ser desenvolvidos pelos órgãos 
de RH das organizações.
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
atividades de estudo
3. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) para as sentenças a seguir, e assinale a alternati-
va correta: 
( ) Após a contratação do novo colaborador, é necessário integrá-lo à empresa e aos 
seus novos parceiros de trabalho.
( ) A socialização é uma etapa que também proporciona maior esclarecimento sobre 
as atividades que o novo contratado realizará na empresa.
( ) A socialização acaba atrapalhando a rotina de trabalho, sendo assim, dispensável 
sem causar maiores transtornos.
( ) O responsável pela socialização deve estar devidamente preparado, tendo infor-
mações sobre a história da organização.
( ) O ideal é aconteça após o período de experiência (90 dias) assim, haverá maior 
tempo para integrar o novo contratado. 
( ) A etapa de socialização representa um processo de suma importância para 
as pessoas e para as empresas, mas pode ser realizada somente em grandes 
organizações.
a) V, V, F, V, F, F
b) V, F, V, F, F, V
c) V, F, F, F, F, V
d) F, V, V, V, F, F
e) F, F, V, V, V, V
atividades de estudo
4. Assinale a seguir a alternativa que preenche adequadamente as lacunas no enun-
ciado proposto a seguir:
É concebido como um processo de integração dos novos colaboradores na empresa. 
Assim, a _________________ torna-se de suma importância para conhecimen-
to da ________________ da organização. Neste processo é ideal que se tenha o 
_________________ onde consta um leque de informações direcionadas ao novo 
contratado.
a) Cultura. Educação Corporativa. Desenho de cargos.
b) Educação Corporativa. Capacitação. Treinamento.
c) Cultura. Educação corporativa. Manual do Colaborador.
d) Socialização. Cultura. Manual do Colaborador.
e) Seleção. Socialização. Treinamento.
5. Abordando a gestão de cargos, assinale a seguir alternativa correta:
a) A gestão de cargos é vista como um processo burocrático da empresa, causan-
do retardo no desenvolvimento das atividades.
b) A descrição dos cargos ocorre pela apresentação das atividades que serão de-
sempenhadas pelo ocupante do cargo.
c) O cargo não apresentarelação com o desempenho dos indivíduos na estrutura 
organizacional.
d) Os cargos que possuem a mesma nomenclatura possuem o mesmo conjunto de 
tarefas, mesmo em organizações diferentes.
e) Os cargos influenciam no tipo de remuneração oferecida aos colaboradores, que 
pode ser diferente para ocupantes do mesmo cargo.
atividades de estudo
6. Segundo Marras (2011), os Planos de Benefícios são os programas ou planos ofereci-
dos pela organização como complemento ao sistema de salário. Considerando esta 
perspectiva, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I) O conjunto de programas de benefícios oferecido pela organização visa comple-
mentar o salário de forma a deixar a remuneração total mais atrativa.
II) Os benefícios representam um complemento ao sistema de salários, que o so-
matório compõe a remuneração total do trabalhador.
III) Os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa concede aos seus empre-
gados para atender à legislação trabalhista.
IV) Os benefícios compulsórios são aqueles não obrigatórios, para tornar o cargos 
mais atrativo para os colaboradores.
a) Somente I e II estão corretas;
b) Somente II e III estão corretas;
c) Somente I, II e IV estão corretas;
d) Somente I, III e IV estão corretas;
e) Todas estão corretas.
atividades de estudo
7. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) nas afirmativas apresentadas a seguir e assinale a 
alternativa correta:
( ) O treinamento é uma atividade voltada ao crescimento do indivíduo em nível de 
conhecimento, habilidade e atitude.
( ) Os processos de treinamento e desenvolvimento estão associados ao desenvol-
vimento da aprendizagem nas organizações.
( ) Por meio do treinamento torna-se possível capacitar os colaboradores para a exe-
cução das tarefas.
( ) A capacitação pode ser vista como um risco que a empresa corre, já que prepara 
as pessoas, que estando treinadas, podem ir trabalhar na concorrência. 
( ) O atual cenário de mudança das organizações leva à necessidade de capacitar 
adequadamente os seus colaboradores.
( ) A Educação Corporativa é uma atividade direcionada à realidade de mercado 
visando o plano de carreira ao longo dos tempos. 
a) V, V, F, V, F, F.
b) V, F, V, F, F, V.
c) V, F, F, F, F, V.
d) F, V, V, F, V, F.
e) F, F, V, V, V, V.
atividades de estudo
8. A Educação Corporativa é uma forma de evolução das atividades de Treinamento 
e Desenvolvimento, isso porque é caracterizada por uma atividade direcionada à 
realidade organizacional. A partir desse conceito, leia as afirmativas e assinale a al-
ternativa correta:
I) A Educação Corporativa representa uma forma das empresas direcionarem os 
processos de aprendizagem de seus colaboradores.
II) Gestão do conhecimento e gestão por competências representam práticas exis-
tentes na contemporaneidade, que se alinham por meio da Educação Corporativa.
III) Ao decidir pela implementação da Educação Corporativa, as empresas baseiam-
-se unicamente na troca de experiências profissionais.
IV) A Educação Corporativa pode incentivar e estruturar atividades de autodesenvol-
vimento nos ambientes das empresas.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I, II e IV estão corretas.
d) Somente I, III e IV estão corretas.
e) Todas estão corretas.
resumo
A área de gestão de pessoas também pode ser vista como um conjunto de atividades a serem 
desenvolvidas pelos gestores nas organizações. A esse conjunto de atividades damos o nome 
de processos.
Os processos essenciais do RH são as atividades de: recrutamento e seleção, socialização de pessoas, 
gestão de cargos, remuneração e benefícios, e treinamento e desenvolvimento de pessoas.
O exercício desses processos de maneira alinhada com a estrutura da organização, como também 
com os seus colaboradores, pode determinar o sucesso (resultado) de suas atividades, tendo a 
possibilidade de contribuir para o insucesso da empresa e dos seus colaboradores. Isso porque, 
ao executá-los, gestores de pessoas ou outros responsáveis tornam-se coadjuvantes de toda a 
dinâmica organizacional. Daí a importância de conhecê-los e desenvolvê-los adequadamente.
Assim, a gestão de pessoas precisa “trabalhar” os processos essenciais do RH, buscando sempre 
alinhar os objetivos individuais dos colaboradores com as políticas da organização, para que 
ambos obtenham sucesso no alcance de suas metas. 
material complementar
Diagnóstico da cultura organizacional
Autor: Giuseppe Maria Russo
Editora: Campus
Sinopse: o livro apresenta uma metodologia de diagnóstico da cultura 
organizacional com o objetivo de contribuir para a melhoria no desem-
penho organizacional e das terceirizações atuais e futuras. É uma fonte 
de pesquisa para se explicar as dimensões da cultura da empresa e ilustrar questões relacio-
nadas ao poder dos valores organizacionais.
Comentário: Pode representar um guia de extrema importância para gestores que objeti-
vam conhecer a cultura da empresa para desenvolver atividades direcionadas a esta cultura 
e a dos seus colaboradores.
resolução de exercícios
1. b) V, F, V, F, F, V.
2. d) Todas as afirmativas estão corretas.
3. a) V, V, F, V, F, F
4. d) Socialização. Cultura. Manual do Colaborador.
5. b) A descrição dos cargos ocorre pela apresentação das atividades que serão desem-
penhadas pelo ocupante do cargo.
6. a) Somente I e II estão corretas.
7. d) F, V, V, F, V, F.
8. c) Somente I, II e IV estão corretas.
	MERCADO DE TRABALHO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
	SOCIALIZAÇÃO E CONHECIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
	GESTÃO DE CARGOS, POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
	TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA