consultoria organizacional desafio 4

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CONSULTORIA 
ORGANIZACIONAL
Luciano Oliveira 
de Oliveira
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
O48c Oliveira, Luciano Oliveira de.
Consultoria empresarial / Luciano Oliveira de 
Oliveira. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
206 p. : il. ; 22,5 cm. 
ISBN 978-85-9502-050-4
1. Consultoria empresarial. I. Título. 
CDU 005.942:334.7
Desafios da carreira 
de consultoria 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar alguns desafios encontrados na carreira do consultor 
organizacional.
 � Listar as principais competências de um consultor organizacional.
 � Definir as principais causas de rejeição de um consultor organizacional.
Introdução
A vida está cheia de desafios que, se aproveitados de forma criativa, transfor-
mam-se em oportunidades.
Maxwell Maltz
Estamos sempre enfrentando desafios na vida, e cada um de nós de-
monstra um comportamento diferente em determinada situação. Quando 
somos crianças, enfrentamos o desafio de caminhar sem a ajuda dos 
pais, aprender a falar e escrever. Quando estamos na escola, enfrentamos 
desafios quanto às provas, que testam nosso conhecimento e nos deixam 
aptos a passar de ano. Na faculdade não é diferente, estamos sempre 
encarando desafios ligados à aprendizagem e ao conhecimento. Como 
você pode perceber, os desafios são parte inerente da nossa evolução 
como ser humano. Lidamos com constantes confrontos, sejam internos 
ou externos, que nos impulsionam a tomar decisões a todo o momento. 
Sendo assim, precisamos de algumas ferramentas para superar nossos 
obstáculos e desafios, e as principais são as nossas competências! 
Neste texto, você vai conhecer os principais desafios detectados na 
carreira de um consultor organizacional, as principais competências que 
um consultor organizacional deve apresentar e, por último, vai entender 
as principais causas de rejeição de um consultor organizacional.
Desafios encontrados na carreira do consultor 
organizacional 
Antes de você aprender sobre os desafios que um consultor organizacional 
enfrenta na sua profissão, entenda o processo de mudança e, também, os tipos de 
resistências que um indivíduo apresenta quando é defrontado com a mudança.
A mudança sempre foi necessária para a evolução da espécie humana. No 
entanto, somos muito resistentes a mudar, pois tendemos a nos sentir melhores 
quando estamos localizados na nossa zona de conforto. A mudança é uma 
ferramenta fundamental da inovação e da criatividade humanas, não só em 
nossos dias, mas desde o início das civilizações. Um indivíduo se torna inovador 
e criativo quando domina as três fases do processo de mudança. São elas:
 � Descongelamento – é a fase que alavanca o processo de mudança, na 
qual “descongelamos” ideias e práticas antigas e abrimos mão do nosso 
comportamento atual para assumir um novo comportamento, ou seja, 
é a clareza da necessidade de mudar.
 � Mudança – é quando as novas ideias e práticas são implementadas em 
nossa mente, promovendo uma mudança em nosso comportamento e 
na forma de pensarmos as coisas.
 � Recongelamento – é o processo em que as novas informações são 
absorvidas pela mente e provocam alterações no nosso comportamento. 
É o momento que estabiliza a mudança. 
Entendendo o processo de mudança, você certamente consegue perceber 
como é difícil mudar o comportamento. Se é possível perceber essa dificuldade 
em um indivíduo, imagine em uma organização repleta de pessoas e culturas 
distintas! É muito importante você compreender que, enquanto staff, o setor 
de Recursos Humanos ou de Gestão de Pessoas da empresa é uma parte 
fundamental para a eficácia da mudança organizacional.
Um consultor organizacional diferenciado é aquele que consegue com-
preender o processo de mudança e os fatores que envolvem a resistência da 
empresa-cliente. O consultor deve apresentar habilidades para enfrentar a 
resistência, como:
 � reconhecer o instante em que a resistência acontece;
 � entender a resistência como parte do processo, sendo, então, natural;
35Desafios da carreira de consultoria
 � colaborar para que o cliente expresse a sua resistência;
 � não entender a resistência do cliente como um aspecto pessoal e contra 
sua competência.
A resistência apresenta inúmeras formas, o que faz com que consultores 
com características mais técnicas tenham dificuldades para identificá-la. A 
seguir, confira algumas fases da relutância que os consultores enfrentam.
 � “Dê-me mais detalhes” – ocorre quando a empresa-cliente exige 
informações mais precisas de forma muito frequente. Quando essas 
exigências se tornam muito frequentes, é sinal de resistência.
 � “Afogue-se com os detalhes” – ao contrário da resistência anterior, 
essa fase ocorre quando a empresa-cliente fornece muitos detalhes de 
sua trajetória. Em muitos casos, sequer há necessidade, o que acaba 
prejudicando o processo do diagnóstico.
 � Tempo – acontece quando o cliente coloca barreiras dizendo que a fase 
não é adequada para o novo processo, ou que está muito ocupado e não 
tem tempo para atender ao consultor.
 � Impraticabilidade – ocorre quando o cliente faz comentários de que 
vive em um mundo real repleto de problemas, passando a sensação de 
que o universo do consultor é outro.
 � Ataque – uma das formas de resistência mais agressivas. Ocorre quando 
o cliente trata o consultor de forma hostil com palavras e gestos.
 � Silêncio – é a forma de resistência mais rígida que um consultor pode 
enfrentar. Ela surge quando o cliente tem pouca interação com os ques-
tionamentos do consultor e, quando o faz, usa poucas palavras.
 � Intelectualização – ocorre quando o cliente começa a teorizar os pro-
blemas ocorridos, ligando os fatos passados cm a presente situação.
 � Submissão – condição de resistência mais complicada de ser percebida. 
Geralmente, ocorre quando o cliente concorda com tudo que o consultor 
fala e argumenta, sem expressar suas opiniões.
 � Pressão por soluções – esse tipo de resistência ocorre quando o cliente 
faz cobranças contínuas por resultados, por soluções para os problemas 
da empresa. Essa pressão pode prejudicar o consultor na compreensão 
do problema.
Consultoria organizacional36
Outras formas de resistência também podem se manifestar, como a me-
todologia (quando o cliente faz perguntas demais) e a confusão (quando o 
cliente está confuso com os problemas enfrentados).
Um consultor organizacional necessita seguir três passos para enfrentar 
a resistência de forma mais efetiva. São eles:
 � Primeiro passo: identificar, no seu próprio pensamento, que tipo de 
resistência está enfrentando. Essa informação ficará clara depois do 
perfilamento adequado do comportamento do gestor da empresa-cliente.
 � Segundo passo: estabelecer um nome para a resistência de forma neutra.
 � Terceiro passo: manter-se em silêncio e deixar que o gestor da empresa-
-cliente responda a assertiva quanto à resistência.
Outros desafios que um consultor organizacional pode 
encontrar 
A resistência percebida na empresa-cliente, muitas vezes, acaba se tornando 
uma realidade na vida do consultor organizacional, representando um grande 
desafio em sua carreira. No entanto, há outros desafios que habitualmente 
surgem nesta profissão e que estão diretamente ligados à grande pluralidade 
de realidades encontradas em cada organização. Muitas vezes, as empresas 
enxergam o consultor organizacional como uma ameaça aos princípios de cada 
cultura organizacional. Lembre-se: o sentimento de resistência e ameaça está 
relacionado com a resistência encontrada no processo de mudança.
Alguns desafios enfrentados pelos consultores precisam ser superados com 
eficiência e eficácia para a obtenção de resultados positivos na consultoria. 
Confira a seguir alguns desafios:
 � Compreensão da realidade – conhecer a empresa-cliente como um 
todo, identificando seus poderes informais, levando em conta que as 
empresas são diferentes umas das outras.� Entender as aspirações – perceber os desejos e anseios dos funcionários 
afetados pelo processo de mudança e trabalhar esses aspectos.
 � Diagnóstico – identificar os problemas e suas causas a fim de fazer 
uma intervenção eficiente.
 � Oferecimento de soluções – desenvolver medidas com base na realidade 
da empresa-cliente, não somente nas teorias.
37Desafios da carreira de consultoria
 � Acompanhamento – trabalhar em tempo real, evitando fazer encon-
tros mensais. Ao executar sua consultoria em tempo real, o consultor 
consegue perceber o progresso de seus serviços e fazer alguns ajustes 
conforme a necessidade.
A partir desta leitura, você pode notar que há muitos desafios a serem 
enfrentados por um consultor organizacional! 
Há outro desafio tão ou mais grandioso quanto os já mencionados, que é o relacio-
namento interpessoal. O consultor que não apresentar uma alta capacidade de 
se relacionar com outras pessoas está fadado ao fracasso. O relacionamento com as 
pessoas é o primeiro passo que o consultor deve dar, os demais relacionamentos são 
uma consequência deste. Saber lidar com pessoas é, com certeza, um grande desafio!
Principais competências de um consultor 
organizacional 
Antes de conhecer as competências que um consultor organizacional deve 
apresentar em suas atividades, veja quais são as principais definições de 
competência. O Quadro 1 apresenta a você alguns dos principais conceitos 
de competências.
Consultoria organizacional38
Fleury 
(1999, p. 30)
Um saber agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico 
à organização e valor social ao indivíduo.
Carbone et al. 
(2009, p. 43)
Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, expressas pelo desempenho profissional 
dentro de determinado contexto organizacional, 
que agregam valor a pessoas e organizações.
Zarifian 
(2001, p. 66)
A competência profissional é uma combinação de 
conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e 
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela 
é constada quando de sua utilização em situação profissional, 
a partir da qual é passível de validação. Compete então à 
empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.
Quadro 1. Conceitos de competências.
O indivíduo que executa suas tarefas em um ambiente organizacional 
precisa concretizar suas habilidades e seus conhecimentos dentro do ambiente 
de trabalho e repassá-los ao processo, a fim de tornar possíveis os resultados 
organizacionais. Essas aptidões, agregadas à sua personalidade, permitem 
que o profissional tome iniciativas, assuma responsabilidades e obtenha um 
entendimento prático de situações apoiadas pelos conhecimentos adquiridos. 
Assim, aumenta a diversidade das situações e faz com que os envolvidos com-
partilhem as implicações de suas ações, formando, então, um dos conceitos 
de competência.
As competências que cada sujeito apresenta fornecem à organização de 
trabalho subsídios necessários e eficazes para o processo de diferenciação no 
mercado competitivo. Fazemos referência à competência quando um indivíduo 
coloca em prática suas habilidades e conhecimentos em diversos contextos 
dentro da organização, ligados à cultura da empresa e às relações de trabalho, 
entre outros aspectos. Veja na Figura 1 as competências como fonte de valor 
para o indivíduo e para a organização.
39Desafios da carreira de consultoria
Figura 1. Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização.
Fonte: Fleury (2002, p. 55).
Note que a competência resulta das variações de recursos que cada pessoa 
detém na formação de sua inteligência e personalidade, formando um conjunto 
de habilidades, conhecimentos e atitudes.
As competências podem ser divididas em duas classes: competências 
humanas (técnicas e gerencias) e competências organizacionais (básicas 
e essenciais). A vantagem competitiva de uma organização está diretamente 
ligada à junção dessas duas classes de competências: as competências humanas 
– que oferecem conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos – em 
harmonia com as competências organizacionais, que são os atributos e as 
capacidades de uma organização. Esse conjunto de características forma a 
vantagem competitiva e, quanto mais acentuada for essa junção, mais difi-
culdade outra organização encontrará para tentar copiar essas competências.
Agora que você compreendeu os principais aspectos que envolvem a 
competência de um indivíduo e sua relação com as organizações, confira as 
principais competências que um consultor organizacional deve apresentar 
na sua profissão. Seu conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber 
fazer) e atitudes (fazer acontecer) pode manifestar as seguintes competências:
Consultoria organizacional40
 � Experiência em liderança – dominar os estilos de liderança e aplicá-los 
à sua equipe de consultores em todos os estágios da consultoria.
 � Visão sistêmica – ter visão sistêmica e holística de uma organização, 
entendendo-a como um todo e não se restringindo a um departamento 
ou outro.
 � Imparcialidade – colocar-se de forma neutra durante o processo de 
consultoria, sem se deixar influenciar por questões pessoais.
 � Visão multidisciplinar – ter amplos conhecimentos em várias áreas, 
como administração, economia, contabilidade e direito.
 � Flexibilidade – alinhar as habilidades conceituais com as interpesso-
ais, desenvolvendo mais empatia e flexibilidade nas relações com a 
empresa-cliente.
Caro aluno, perceba que as definições de competências se aplicam a todas 
as pessoas, qualquer que seja a função ou profissão que o indivíduo exerça. 
O que se torna um diferencial na vida pessoal e profissional de cada um é a 
amplitude de competências que o sujeito carrega. 
Para ampliar seus conhecimentos sobre os desafios que um consultor organizacional 
enfrenta na sua profissão, acesse o artigo O principal desafio do consultor: https://goo.
gl/eFY2lk
Principais causas de rejeição de um consultor 
organizacional 
Entender as causas de rejeição, por parte de alguns empresários, quanto aos 
serviços de consultoria organizacional exige a compreensão sobre o compor-
tamento do empreendedor da empresa-cliente, ao desempenhar a função de 
administrador. Confira a Figura 2:
41Desafios da carreira de consultoria
Figura 2. Papel do empreendedor. 
Fonte: Adaptada de Maximiano (2006, p. 16 apud SOUZA, 2016, p. 46).
Você percebeu que administrar requer aptidão para tomar decisões, traba-
lhar com e através das pessoas e lidar com muitas informações? Essas funções 
possibilitam ao gestor empreendedor atingir os objetivos organizacionais. Dê 
continuidade à leitura para saber os fatores que compõem cada uma dessas 
funções!
Tomar decisões
O administrador está em constante processo de escolha da melhor forma de 
administrar seu negócio. Essa atividade só pode ocorrer através da tomada 
de decisões, as quais podem ter a finalidade de resolver problemas ou obter 
vantagens de alguma oportunidade. O processo de decisão deve ser feito de 
forma racional, para que seja obtida a decisão mais apropriada para o alcance 
dos melhores resultados. A racionalidade, como ferramenta para a tomada 
de decisões, apresenta três elementos fundamentais: busca de informações 
relevantes, prática ao determinar preferências e inteligência na escolha da 
melhor alternativa que aumente os resultados esperados e diminua as decor-
rências negativas do processo.
Consultoria organizacional42
A tomada de decisões pode ser programada (decisões para problemas 
constantes e repetidos) e não programada (decisões para problemas novos). 
Mediante o comportamento racional, o administrador pode tomar decisões 
quanto:
 � Ao futuro e aos objetivos organizacionais – decisões direcionadas ao 
planejamento de curto e longo prazos da organização.
 � À administração de recursos – decisões relacionadas aos recursos 
organizacionais (recursos humanos, tecnológicos,financeiros, físicos 
e materiais, mercadológicos e administrativos) que afetam diretamente 
os resultados da organização.
 � À resolução de problemas – decisões quanto às imprevisibilidades que 
ocorrem e possam gerar prejuízos ou transtornos nas atividades organi-
zacionais. A eficácia na tomada de decisões, neste aspecto, dependerá 
da experiência e da formação de cada administrador ou empreendedor.
Trabalhar com pessoas
A habilidade humana é uma das principais aptidões que um administrador 
deve apresentar na sua função, além das habilidades técnicas e conceituais. 
É a capacidade de trabalhar com e através das pessoas na busca constante por 
resultados positivos para a organização, por meio de uma liderança eficaz. O 
administrador pode se basear em três fatores para maximizar suas habilidades 
humanas. São eles:
 � Entender as diferenças individuais – através da inteligência interpessoal, 
o administrador se apropria da empatia. Ou seja, o gestor precisa saber 
se colocar no lugar das pessoas e entendê-las como seres distintos e 
com pensamentos diferentes umas das outras.
 � Motivar, liderar e negociar com as pessoas – ter a aptidão de impul-
sionar as pessoas na obtenção do máximo desempenho de cada uma, 
conduzindo-as em direção ao sucesso pessoal, profissional e da orga-
nização; ter a capacidade de negociar e mediar conflitos que possam 
existir nesta relação.
 � Gerir equipes – conduzir as equipes com maestria, valorizando as com-
petências de cada integrante. Reconhecer a importância do treinamento 
e desenvolvimento e, também, da preparação das equipes visando à 
excelência nos resultados futuros da organização.
43Desafios da carreira de consultoria
Lidar com informações
A informação é a principal matéria-prima para a tomada de decisões na vida 
cotidiana das pessoas e no dia a dia das organizações. As informações podem 
ser gerenciadas através dos sistemas de informações gerenciais, dos sistemas 
de apoio à decisão e dos sistemas de informações para executivos. Três fatores 
são essenciais para gerenciar as informações com sucesso. São eles:
 � Busca e obtenção de informações – buscar e selecionar as informações 
que realmente são essenciais para gerir os recursos com eficácia.
 � Processamento das informações – compreender, interpretar e avaliar 
as informações para melhor aplicá-las no processo de decisão.
 � Divulgação das informações – partilhar as informações com toda a 
equipe, promovendo uma independência maior dos colaboradores em 
relação ao administrador.
Rejeição aos serviços de consultoria organizacional
Após analisar as principais características do administrador/empreendedor da 
empresa-cliente, fica mais fácil para você compreender os fatores que favorecem 
a rejeição dos serviços de consultoria organizacional, não é? Confira agora as 
principais causas de rejeição para a contratação dos serviços de consultoria. 
 � Custos elevados dos serviços – essa questão é mais evidente em pequenas 
empresas, pois as despesas são consideradas altas pelos administradores, 
podendo prejudicar os resultados financeiros em curto prazo.
 � Medo do fracasso – muitos administradores temem atestar sua incom-
petência de gerir a própria empresa.
 � Preocupação com os concorrentes – receio de que informações internas 
possam vazar e chegar à concorrência.
 � Preocupação associada ao fisco – receio de que o consultor repasse as 
informações da organização ao fisco.
 � Receio na aceitação do consultor – os administradores ficam inseguros 
quanto às desigualdades entre o consultor que vendeu os serviços de 
consultoria com o consultor que realmente executa os serviços.
 � Desconfiança quanto às propostas feitas pela consultoria – dúvidas 
em relação aos resultados financeiros e operacionais propostos pelo 
consultor.
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Caro aluno, fazendo a leitura deste texto, você conseguiu compreender os 
desafios enfrentados pelo consultor organizacional, as principais competências 
que ele deve apresentar ao desempenhar sua função e as principais causas de 
rejeição dos serviços de consultoria por parte de algumas organizações. Você 
pode concluir, então, que são inúmeras as barreiras que um consultor deve 
ultrapassar para conseguir efetivar seus serviços e demonstrar suas habilidades.
Um desafio que um consultor organizacional pode enfrentar 
foi experimentado por Christian Orglmeister, consultor da Bos-
ton Consulting Group (BCG), no início de sua carreira em uma 
empresa de consultoria. Seu primeiro projeto como consultor 
foi fazer uma avaliação de mercado de tanques criogênicos 
(tanques para depósito e fermentação da cerveja e e outras 
bebidas). Tal contrato foi aceito pelo seu sócio. 
Christian ficou espantado, pois nunca tinha ouvido falar sobre tanques criogênicos. 
Seu sócio lhe deu algumas explicações, e Christian buscou todos os materiais disponí-
veis para a execução do projeto. Depois de ler sobre o assunto, Christian e seu sócio 
fizeram visitas em várias empresas de cervejas para conhecer o processo de fabricação 
e, então, finalizar seu projeto. 
Os desafios não estão presentes somente na empresa-cliente, mas também no dia 
a dia de cada consultor, conforme o contrato que sua empresa de consultoria assumiu 
e, também, os desafios de sua construção interna.
45Desafios da carreira de consultoria
1. “É a fase que alavanca o processo 
de mudança, em que nos 
desfazemos de ideias e práticas 
antigas e abrimos mão do nosso 
comportamento atual para assumir 
um novo comportamento, ou seja, é 
a clareza da necessidade de mudar.” 
Essa afirmativa representa qual 
fase do processo de mudança?
a) Recongelamento.
b) Mudança.
c) Inovação.
d) Descongelamento.
e) Criatividade.
2. Qual alternativa representa a 
condição de resistência mais 
difícil de ser percebida pelo 
consultor organizacional?
a) Intelectualização.
b) Silêncio.
c) Pressão por soluções.
d) Impraticabilidade.
e) Submissão.
3. Qual alternativa representa a 
tríade que sustenta e define as 
competências em um indivíduo?
a) Conhecimento, criatividade 
e inovação.
b) Conhecimento, 
habilidade e atitude.
c) Habilidade, aprendizado 
e liderança.
d) Atitude, liderança e empatia.
e) Atitude, empatia e inovação.
4. O consultor organizacional deve 
apresentar algumas competências 
ao desempenhar sua profissão. 
Uma delas é relativa à necessidade 
de o consultor entender a 
organização como um todo, não se 
restringindo a um departamento 
ou outro. A qual competência essa 
afirmativa está se referindo? 
a) Visão sistêmica.
b) Experiência em liderança.
c) Ser imparcial.
d) Visão multidisciplinar.
e) Ser flexível.
5. Uma das principais causas de 
rejeição para a contratação dos 
serviços de consultoria pode 
estar ligada ao sentimento de 
incompetência vivido pelo 
administrador da empresa-
cliente. A qual rejeição essa 
afirmativa pertence?
a) Preocupação com os 
concorrentes.
b) Preocupação associada ao fisco.
c) Receio na aceitação do consultor.
d) Custos elevados dos serviços.
e) Temor de fracassar.
Consultoria organizacional46
CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de 
Janeiro: FGV, 2009.
FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY, 
M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
SOUZA, O. G. de (Org.). Consultoria organizacional. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2016. 
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
Leituras recomendadas
BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2001.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São 
Paulo: Altas, 2002.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2008.
MENDES, J. O principal desafio do consultor. 23fev. 2016. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/carreira/o-principal-desafio-do-consultor/93747/>. 
Acesso em: 11 jan. 2017.
OLIVEIRA, L. O. de. Gestão estratégica de recursos humanos. Porto Alegre: SAGAH, 2016.
47Desafios da carreira de consultoria
http://administradores.com.br/artigos/carreira/o-principal-desafio-do-consultor/93747/
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