FADERGS GESTÃO DE PESSOAS UNID 3

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GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE PESSOASDE PESSOAS
Esp. Gladys Garcia
I N I C I A R
introdução
Introdução
Olá, caro(a) estudante!
Nesta unidade, você conhecerá os modelos de gestão de pessoas adotados nas
organizações: gestão do conhecimento, gestão por competências, gestão da mudança e
gestão do desempenho e avaliação de resultados.
Com a globalização e o aumento da concorrência, a vantagem competitiva das
empresas é seu capital humano e intelectual. Nesse contexto, é necessário encontrar
modelos de gestão que busquem a potencialidade máxima dos colaboradores e a
excelência dos resultados.
As competências organizacionais são muito valiosas para as organizações. Portanto,
uma boa gestão leva em consideração os comportamentos, as habilidades e as atitudes
de seus funcionários, assim como estabelece metas realizáveis e avalia o desempenho
organizacional constantemente, buscando ajustar essas metas e atender aos desejos e
às necessidades de todos os seus stakeholders. O desejo pelo sucesso faz com que as
organizações busquem as melhores práticas no mercado. Vamos conhecer algumas
delas.
Bons estudos!
A gestão do conhecimento (GC) é reconhecida como um recurso estratégico que faz
parte do cotidiano das empresas e das pessoas. Estamos vivendo a era do
conhecimento, em que toda experiência e informação produzida pelo ser humano
torna-se conhecimento. O conhecimento traz benefícios como desenvolvimento
pessoal e pro�ssional, crescimento de uma organização, uma vida melhor.
A gestão do conhecimento pode ser de�nida como o processo de armazenamento,
distribuição e uso do conhecimento dos colaboradores de uma empresa. Para isso, esse
conhecimento precisa ser identi�cado, avaliado e utilizado de forma e�ciente para o
desenvolvimento da instituição.
Segundo Drucker (2002), que desenvolveu esse conceito, a GC é o levantamento e o
estudo dos recursos do conhecimento das organizações na criação das vantagens
competitivas. Além disso, o conceito também engloba como esses conhecimentos se
transformam em processos, ou seja, em uma série de ações que as empresas já realizam
Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento
em seu dia a dia. A gestão do conhecimento também propõe analisar quais
competências precisam ser desenvolvidas para que a organização funcione melhor.
A ideia de que podemos aprender com nossos erros é considerada na gestão do
conhecimento, pois os erros são aprendizados que podem ser utilizados em decisões
futuras.
Características da Gestão do Conhecimento
A GC utiliza três grandes conceitos, os quais serão descritos a seguir.
Dado
Um dado é basicamente um registro de atividades, estruturas e operações. Refere-se
às informações que precisam ser trabalhadas, pois estão meio cruas, por exemplo, uma
planilha de contatos.
Informação
As informações são dados já interpretados e que geram conhecimento. É o momento
em que uma mensagem é transmitida e há um emitente ou receptor.
Conhecimento
O conhecimento é a reunião das micro e macroinformações, gerando um conteúdo
relevante para a empresa. É um conteúdo vivo, que está em constante mudança.
Objetivos da Gestão do Conhecimento
A gestão de conhecimento tem o intuito de conservar os conhecimentos de valor que a
empresa produziu ao longo da sua existência. O conhecimento necessita de gestão, de
um processo de armazenagem cuidadoso e e�caz, além de gerenciamento e canais para
a sua distribuição. Esse conhecimento abrange o capital intelectual, o capital humano, a
capacidade de pesquisar e inovar e a inteligência empresarial.
A gestão do conhecimento considera o capital intelectual, ou seja, o conhecimento que
é adquirido pelas pessoas. Essa gestão tem como um de seus objetivos principais
potencializar o uso do capital intelectual dos colaboradores.  
Em primeiro lugar, é preciso mapear quais conhecimentos os colaboradores já têm.
Assim, é possível apontar quais conhecimentos precisarão ser desenvolvidos. Além
disso, se um funcionário for embora, a empresa sabe exatamente qual o per�l da
pessoa a ser contratada para a vaga, pois já mapeou os conhecimentos e as habilidades
necessários para a função.
Outro objetivo é descobrir quais conhecimentos os colaboradores já dominam, mas
ainda não são utilizados em sua totalidade. Isso impacta no desenvolvimento dos
processos de trabalho, que podem ser aperfeiçoados.
A GC propõe favorecer a instituição por meio do conhecimento adquirido e, também,
do conhecimento armazenado pelo ambiente externo (experiência de concorrentes,
in�uências culturais, inovações tecnológicas). A GC aumenta a vantagem competitiva
da organização, diminui os custos com P&D (Planejamento e Desenvolvimento), além
de fazer um melhor aproveitamento do capital intelectual da empresa. Em outras
palavras, é uma forma de gestão que permite o acesso e o controle das informações
relevantes da organização.
O conhecimento pode partir de uma informação, de uma pesquisa ou de uma
experiência e traz impactos positivos ou negativos não somente para a organização
mas também para a sociedade, com base na maneira como esse conhecimento é
�ltrado, analisado e gerido.
Essa preocupação com a capacidade intelectual da organização mostra uma visão
estratégica para os negócios. Uma empresa que investe na gestão dos conhecimentos
promove uma cultura de amor pelo aprendizado, o que vai trazer uma evolução para o
capital humano e intelectual.
Essa evolução fomenta a autonomia das equipes, para que possam identi�car
melhorias contínuas nos processos, otimizando a utilização dos recursos e dos
conhecimentos disponíveis.
Conhecimento: Instrumento que Agrega
Valor aos Recursos Humanos
Informação e conhecimento são sinais de poder. Esse é um conceito popularmente
conhecido. No entanto eles se tornam sem valor quando não podem ser facilmente
acessados e utilizados.
No passado, um grande montante de informação valiosa foi produzido e perdido.
 Manuais, procedimentos e a experiência de colaboradores estão entre essas
informações, as quais, provavelmente, não foram organizadas nem distribuídas, por
isso, talvez, não seja possível recuperá-las. As pessoas que deixam seus empregos ou se
aposentam levam consigo todo o conhecimento adquirido enquanto trabalhavam na
organização. Esse conhecimento precisa ser identi�cado, organizado e distribuído para
os membros da empresa.
O conhecimento é algo que agrega muito valor para a organização. O capital intelectual
é o que diferencia uma organização de outra e o que gera vantagem competitiva.
Dentro dessa modalidade de gestão, há um conceito importante chamado memória
organizacional.
A memória organizacional é formada por:
indivíduos;
cultura organizacional – pensamentos, sentimentos, comportamentos;
processos internos;
espaço físico de trabalho e arquivos.
Diante dessas diferentes dimensões que integram a memória de uma empresa,
existem, atualmente, três importantes abordagens (que podem ser complementares)
para a gestão do conhecimento, expostas a seguir.
Foco na tecnologia
Essa abordagem favorece a tecnologia, por meio de sistemas de compartilhamento e
criação de conhecimento. As vantagens são o fácil e rápido acesso às informações, bem
como a simpli�cação e a padronização de conhecimento.
A área da tecnologia da informação assumiu um valor inestimável como aliada da
gestão do conhecimento. Os impactos que essa área de conhecimento traz são de
esfera geográ�ca (informações de qualquer lugar do mundo), analítica e informacional
(informações com muitos detalhes).  
Organizacional
A abordagem organizacional privilegia a esfera pessoal do conhecimento, com o
objetivo de facilitar os processos de distribuição das informações. Ela engloba a
aprendizagem, a produção de ideias, a disseminação e o compartilhamento interno de
informações por meio de processos gerenciais.
Ecológica ou Orgânica
Essa abordagem encoraja a troca de conhecimento em redes colaborativas.
Principais Práticas da Gestão do
ConhecimentoAs práticas de gestão do conhecimento são ações que focam na conservação, no
armazenamento, no compartilhamento e na utilização do conhecimento dentro da
organização, com o objetivo de gerar uma vantagem competitiva. As mais utilizadas
serão abordadas a seguir.
Benchmarking
A empresa realiza uma análise e uma avaliação da concorrência, com o intuito de
aperfeiçoar suas próprias práticas. Envolve a avaliação de produtos, serviços, métodos
e recursos de organizações concorrentes.
Fóruns de Discussão
Os fóruns de discussão encorajam os debates, criando espaços de discussão e
compartilhamento de informações, ideias e experiências que podem contribuir para a
busca da excelência dos processos da organização.
Gestão e Automatização de Conteúdo
O �uxo de informações deve ser automatizado, para que os conhecimentos sejam
adquiridos de forma mais otimizada, simples, rápida e e�caz.
Mapeamento de Conhecimentos, Competências e
Processos
Os conhecimentos são elencados por meio de mapas que estruturam as relações entre
funcionários, equipes e empresa. O mapeamento de competências ocorre por meio do
cadastro de funcionários, da análise dos per�s, da elaboração dos critérios para a
capacitação, das reorganizações e realocações internas. Esse levantamento das
competências tem o objetivo de identi�car quais conhecimentos são necessários para
as atividades e os processos desenvolvidos pela empresa.
Criação de Universidades Corporativas
Até a década de 90, o principal meio de disseminação dos conhecimentos era os
treinamentos. Porém, com a necessidade cada vez mais premente de não apenas
treinar, mas desenvolver os colaboradores, as empresas começaram a criar seus
próprios centros de desenvolvimento de funcionários, as Universidades Corporativas
(UC), com foco em otimizar as estratégias organizacionais.
Caro(a) aluno(a), agora que você entendeu quais são as principais práticas da gestão do
conhecimento, compreenda, a seguir, os benefícios dela.
Bene�ícios da Gestão do Conhecimento
O primeiro e maior benefício é o ganho de capital intelectual e o consequente aumento
da vantagem competitiva. Além disso, a interação entre as pessoas promove um
desenvolvimento das relações pessoais e sociais, e isso gera con�ança e senso de
pertencimento. Os momentos de interação são considerados produtivos, pois há uma
troca de experiências que traz resultados positivos, além de ajudar a desenvolver as
capacidades intelectuais dos colaboradores.
A organização de informações dentro de uma instituição promove engajamento e
participação dos funcionários, para compartilharem o que sabem e o que aprenderam.
Desse modo, a otimização das informações acaba impactando os resultados, e a
empresa pode reduzir suas despesas ao investir em capital intelectual.
saiba mais
Saiba mais
A diferença de uma Universidade Corporativa para
um departamento de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) é que, enquanto o
departamento de T&D abrange apenas o público
interno da organização, a UC atinge todos os
stakeholders.
ACESSAR
https://www.edools.com/universidade-corporativa/
Principais Desa�ios da GC
Para criar uma cultura de GC dentro da empresa, é necessário considerar os principais
desa�os mencionados a seguir.
Falta de Diálogo
Se não houver diálogo, o conhecimento não é disseminado. Para que isso não ocorra, é
necessário desenvolver uma rotina de reuniões e outras maneiras para o
compartilhamento de informações. É nessa troca de experiências que há crescimento,
aumento do capital intelectual e soluções de problemas.
Falta de Incentivo
A organização precisa incentivar a produção e o compartilhamento de conteúdo por
meio de artigos, redes sociais etc.
Falta de Prática
Muitas vezes, o compartilhamento não é feito, pois falta a prática da escrita. Portanto,
a organização precisa promover oportunidades e ferramentas para ajudar os
colaboradores a registrarem o conhecimento adquirido.
Falta de Retenção
Outro grande desa�o é a retenção de talentos, o que está intimamente ligado às
políticas de gestão de pessoas. Ao reter um colaborador talentoso na empresa,
preserva-se o capital intelectual.
Gestão por Competências
A gestão por competências é um aspecto da gestão de conhecimentos. Consiste em
identi�car quais são as competências fundamentais para o desenvolvimento da
organização. Esse tipo de gestão será abordado com mais detalhes na próxima unidade.
saiba mais
Saiba mais
Há algumas ferramentas que podem auxiliar na
gestão das informações, ajudando a organização e
o armazenamento de forma simples e de fácil
acesso. Alguns exemplos são: Google Drive, que
permite o compartilhamento e a elaboração de
arquivos de forma colaborativa; Trello, que ajuda a
enxergar os processos e organiza o �uxo de
trabalho, além de permitir integrações com outras
ferramentas; Slack, que é usado para registrar
discussões entre os membros da equipe (para
arquivar essas informações, algumas empresas
utilizam outras ferramentas de chats).
ACESSAR
https://onecoworking.com.br/5-ferramentas-para-ajudar-a-organizar-a-sua-rotina/
atividadeAtividade
Lacombe (2011, p. 439) a�rma que “As empresas que progridem são as que conseguem obter
vantagem competitiva em relação a suas competidoras”.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2011.
Assinale a alternativa correta sobre a vantagem competitiva.
a) Ter as competências dos colaboradores mapeadas cria a vantagem competitiva.
b) O ganho de capital intelectual cria uma vantagem sobre a concorrência.
c) É a vantagem de ter os melhores talentos e equipamentos.
d) É o acesso e o controle às informações relevantes da organização.
e) É o compartilhamento de conteúdo entre os colaboradores e gestores.
Em um cenário cada vez mais competitivo, as empresas precisam atingir metas rígidas,
e isso demanda um alto grau de comprometimento e desenvolvimento de seus
pro�ssionais. Algumas empresas não priorizam as competências em seus processos, e
isso pode não gerar os melhores resultados.
O Que é a Gestão Por Competências?
A gestão por competências é um modelo de gestão baseado no mapeamento das
competências que os colaboradores possuem, para que sejam melhor alocados nas
empresas, mas, também, é um levantamento das competências que precisam ser
desenvolvidas.
O que são competências? São conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa
possui. No entanto possuir as competências adequadas para o cargo não garante que o
pro�ssional fará a entrega que é esperada dele. Autores como Le Boterf (2003) e
Gestão Por CompetênciasGestão Por Competências
Zari�an (2001) já diziam que a competência não é apenas as habilidades e os
conhecimentos que alguém possui, mas sim a capacidade de colocar em prática tudo
aquilo que sabe. Isso é chamado de competência em ação, ou seja, saber mobilizar o
conhecimento adquirido em contextos especí�cos. 
Dutra (2013, p. 31) defende que “As pessoas atuam como agentes de transformação de
conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. A
competência entregue pode ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio
de conhecimentos da organização”. Ao adotar uma gestão por competências, a
organização incorpora novos processos e aperfeiçoa os já existentes.
Mapeamento de Competências
Exige a identi�cação de quais são as demandas de cada cargo ou função, assim como a
mensuração dos gaps entre essas necessidades e as potencialidades dos
colaboradores.
Figura 3.1 - Competências 
Fonte:  wrightstudio / 123RF.
Mudança nos Processos Seletivos
A gestão por competências também impacta a maneira como a organização escolhe os
pro�ssionais. As técnicas de seleção passam a ser mais elaboradas.
Remuneração por Competências
A gestão por competências também afeta os planos de carreira, uma vez que os cargos
e as funções são desenhados a partir do conjunto de competências exigidas de quem os
ocupará.
Mudança nos Critérios de Avaliação
Se as competênciaspassam a ter mais ênfase, os critérios de avaliação de desempenho
sofrem alterações. Avalia-se se os funcionários possuem as habilidades técnicas e
comportamentais para a atividade exercida, assim como as competências que precisam
desenvolver.
Foco em Treinamentos e Quali�icação
O modelo de gestão por competências promove constantes treinamentos e favorece o
desenvolvimento das potencialidades dos funcionários.
Uso da Tecnologia
As organizações têm utilizado a tecnologia na automatização de processos e tarefas.
Como o mapeamento de competências gera um grande volume de informações que
precisam ser organizadas, armazenadas e geridas, a tecnologia é uma grande aliada,
colaborando com softwares de recrutamento, aplicativos de armazenamento, dentre
outras iniciativas.
Promoção da Cultura de Desenvolvimento
Pro�issional
Como a quali�cação e o desenvolvimento pro�ssional são um grande enfoque desse
modelo de gestão, a empresa cria e fortalece uma cultura de aprimoramento
pro�ssional constante.
Reconhecimento de Competências da Organização
Por meio de clientes que elogiam a empresa, é possível dizer que ocorre o nascimento
de um conjunto de competências da própria organização, que, na verdade, re�ete as
competências individuais.
Bene�ícios da Gestão Por Competências
Ao optar pelo modelo de gestão por competências, a empresa auxilia os colaboradores
a atingirem as metas, pois esse modelo prioriza a criação de condições para que os
colaboradores realizem o que é esperado deles. Destacamos, a seguir, alguns
benefícios da gestão por competências.
Aumento de Satisfação e Motivação
Quando uma empresa avalia seus funcionários pelas competências que possuem, eles
se sentem mais motivados, pois há mais reconhecimento de seus próprios esforços e
méritos.
Redução da Rotatividade
De acordo com essa abordagem, há uma natural redução da rotatividade, pois as
pessoas costumam estar mais satisfeitas, cumprindo aquilo que é esperado delas,
atingindo os objetivos e indicadores.
Superação de Metas
Ao se estabelecerem metas, são levadas em consideração as competências e as
habilidades dos colaboradores, tornando, assim, as metas mais factíveis e realizáveis.
Aumento da Produtividade
Quando há coerência entre as competências do colaborador e as demandas do cargo
no qual ele está alocado, ocorre um aumento de produtividade, pois os recursos
humanos são otimizados.
Como Implantar a Gestão por Competências
Para implantar a gestão por competências, deve-se observar: a descoberta, a
construção, a avaliação, o treinamento dos colaboradores, recrutamento, mensuração
e aprimoramento. Entenda cada um dos passos a seguir.
Descoberta
A primeira coisa a ser feita é mapear a gestão atual, ou seja, fazer um levantamento da
situação da área de gestão de pessoas no momento. Como isso pode ser feito? Por
meio de coleta de feedbacks, conversando com colaboradores, clientes, concorrentes,
fornecedores.  A partir disso, sugere-se mapear as competências de cada função e
implementar a avaliação de desempenho por competências, descobrindo se os
funcionários possuem habilidades, conhecimentos e comportamentos necessários para
as funções que desempenham.  
Ao cruzarmos essas informações, pode-se mensurar a distância entre o que a empresa
necessita, as demandas de cada cargo e as competências de cada colaborador. Segundo
Fleury (2000), há uma relação entre o objetivo estratégico da empresa, suas
competências organizacionais e as competências dos colaboradores. O ideal é que os
três aspectos sejam considerados.
Construção
Com o diagnóstico em mãos, são de�nidas as competências organizacionais e a
construção das competências funcionais (de cada cargo e função), que podem ser
divididas em competências essenciais e especí�cas. Outro ponto importante é a
elaboração das formas de remuneração, de acordo com as exigências de cada cargo,
além das contratações passarem a ser baseadas nas competências estipuladas.
Avaliação e Treinamento dos Colaboradores
O próximo passo é mapear as competências dos colaboradores, para reduzir o gap
(lacuna, distância) entre as aptidões e os cargos. Nessa fase, a empresa pode optar por
fazer o processo internamente ou contratar uma consultoria especializada nisso. O
importante é realizar esse mapeamento com instrumentos adequados, escolhendo-os
criteriosamente e considerando os recursos disponíveis.
Ao �nal desse processo, há uma entrevista devolutiva, que objetiva compartilhar com o
colaborador seu per�l, potencialidades e necessidades de desenvolvimento. A partir
disso, elaboram-se os Planos Individuais de Desenvolvimento (PID) e um Plano Geral
de Desenvolvimento (PGD), que vai determinar as ações de desenvolvimento de
competências.
Recrutamento
Esse mapeamento dos gaps entre necessidades e competências pode exigir a busca de
novos pro�ssionais. A empresa pode optar por recrutamentos internos ou externos. Se
for observado que há funcionários que demonstram as competências necessárias para
o cargo ou função e que podem suprir essa de�ciência, processos internos são
realizados, como promoções ou deslocamentos.
Se não há essa possibilidade, um processo seletivo é aberto, e a organização vai buscar
no mercado o pro�ssional que necessita.
Mensuração e Aprimoramento
O último passo é o desenvolvimento de um sistema de mensuração constante dos
resultados. As avaliações de desempenho devem ter sua periodicidade estipulada e
focada na avaliação das competências. Nesse momento, é possível alinhar os rumos dos
treinamentos, das avaliações, dos recrutamentos etc.
Gestão por Competências ou Gestão por
Desempenho?
Embora a gestão por competências traga todos esses benefícios, existem muitas
empresas que adotam o modelo mais tradicional, focado nos resultados dos
colaboradores.
Alguns pro�ssionais de gestão de pessoas acreditam que a cobrança de metas é o
melhor caminho, com isso, podem acabar negligenciando as competências e as
habilidades. Observe o quadro a seguir. 
Quadro 3.1 - Gestão por competências X Gestão por desempenho 
Fonte: Elaborada pela autora.
É importante enfatizar que os dois modelos de gestão podem ser complementares. A
empresa não sobrevive se deixar de estabelecer ou não alcançar suas metas. Da
mesma maneira, não se deve desprezar as necessidades, as aptidões e as competências
dos colaboradores. 
 
Gestão por
Competências
Os gestores buscam conhecimentos, aptidões e
comportamentos de acordo com as necessidades de cada
atividade, e o resultado é que há mais investimento em
capacitação, treinamento, desenvolvimento promovido pela
própria organização.
Gestão por
Desempenho
Os gestores estabelecem metas e se orientam por elas. A busca
por quali�cação �ca por conta de cada colaborador.
Nesse sentido, a gestão de pessoas pode criar um modelo híbrido: uma gestão por
competências com in�uências dos resultados. Dessa forma, a organização buscaria o
desenvolvimento das habilidades pro�ssionais, mas também não deixaria de avaliar os
resultados. 
Figura 3.2 - A gestão por competências mapeia as competências de cada colaborador 
Fonte: Dmitriy Shironosov / 123RF.
saiba mais
Saiba mais
Os programas de treinamento no modelo de
gestão por competências precisam oferecer aos
colaboradores a oportunidade de re�exão sobre
seus projetos de vida, nos âmbitos pessoal e
pro�ssional, e sobre o que signi�cam suas
contribuições para a organização. O processo de
capacitação e treinamento dos colaboradores
deve ser ativo, ou seja, ensiná-los a pensar,
reelaborar, ressigni�car suas práticas e serem
autocríticos, e não passivo, colocando-os apenas
como meros espectadores.
ACESSAR
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/planejamento-e-desenvolvimento-do-treinamento/
atividadeAtividade
Dutra (2012) a�rma que as pessoas atuam como agentes de transformação, colocando as
competências à disposição da organização. Dessa maneira, as pessoas são o principal
investimento da empresa, pois as competências agregam valor à instituição.DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna.1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
Com base na citação e no que foi estudado, assinale a alternativa correta sobre a gestão por
competências.
a) As competências individuais não agregam valor, apenas as organizacionais.
b) As competências são mapeadas individualmente, não sendo possível mapear as
competências da empresa.
c) O mapeamento de competências ajuda os colaboradores a decidirem para quais
competências eles precisam buscar treinamento.
d) Os gestores buscam as competências de acordo com as necessidades de cada
atividade.
e) Os gestores estabelecem metas e se orientam por elas.
Estudamos que o mapeamento e a recon�guração das competências organizacionais
por meio da adição ou descarte de recursos acontecem devido à noção de que as
capacidades são dinâmicas, e as constantes mudanças que ocorrem no mundo
in�uenciam esses processos. Portanto, mudanças nos processos, funções e atribuições
de trabalho, estruturas organizacionais, usos de novas tecnologias fazem parte da
gestão de mudanças (GM).
O Que é a Gestão de Mudanças?
No mundo corporativo, cada vez mais dinâmico e competitivo, as organizações estão
sempre em busca de soluções que agreguem valores e façam com que elas se
consolidem no mercado, mesmo diante da incerteza e da instabilidade de um mundo
em que há mudanças e inovações constantes.
Gestão de MudançasGestão de Mudanças
A gestão de mudanças é uma ferramenta que orienta a preparação e o apoio dos
pro�ssionais para que adotem mudanças de forma e�ciente, com o objetivo de
impulsionar os resultados da organização. A gestão de mudanças fornece uma
abordagem estruturada, para ajudar os pro�ssionais a atingirem seus estados
desejados, ao mesmo tempo que considera os interesses dos stakeholders e o
crescimento da empresa.
A gestão de mudanças refere-se a qualquer estratégia para gerenciar a transição de
uma empresa frente às decisões de alto impacto. A GM trabalha com todos os níveis da
organização, para adaptá-los à mudança: níveis individual, de projeto e organizacional.
É uma abordagem multidisciplinar, e que está centrada na forma como as pessoas e as
equipes são afetadas por uma transição organizacional. A GM é fundamental para a
implantação de novas tecnologias, processos, sistemas e ajuda os colaboradores a
terem uma visão mais positiva das mudanças, para que a implantação delas seja bem
aceita.
Se a GM tem como base a mudança individual, como convencer os colaboradores a
adotarem as mudanças sem resistência? A�nal, “em time que está ganhando, não se
mexe”, certo? Com as dinâmicas transformações que o mundo vive, é preciso “mexer no
time”. Para que isso ocorra de forma efetiva, é preciso conscientizar, preparar e apoiar
os funcionários, de modo que se sintam seguros e con�antes nas mudanças,
enxergando o lado positivo delas. Para isso, a GM foi criada.
Os Três Níveis da Gestão de Mudanças
A gestão de mudanças possui três níveis: nível individual, nível do projeto e nível
organizacional; observe as descrições a seguir.
Nível Individual
Os seres humanos são resistentes por natureza. Porém, se a gestão das mudanças for
bem feita, a resistência diminui. No cenário individual, a GM demanda um
entendimento de como as pessoas experimentam mudanças e do que precisam fazer
para se adequarem a elas. Além disso, é necessário saber o que ajuda os pro�ssionais
nessa adaptação.
Nível do Projeto
Embora a mudança seja individual, não há como gerenciar cada pessoa
individualmente. Portanto, no nível do projeto, a GM preconiza as ações a serem
tomadas para dar suporte a grandes contingentes de pro�ssionais afetados pelas
mudanças.
Em primeiro lugar, é preciso identi�car os grupos que serão envolvidos na transição.
Mesmo lidando com muitas pessoas, a GM precisa criar um plano personalizado, para
que cada colaborador afetado seja conscientizado, receba treinamento e patrocínio
adequados para a realização do processo de mudança. Desse modo, o foco da GM no
nível de projeto é realizar transições individuais bem-sucedidas.
Nível Organizacional
A GM também é uma competência organizacional que promove a vantagem
competitiva, uma vez que consiste na capacidade de se adaptar ao mundo dinâmico e
às constantes mudanças. No nível organizacional, a GM faz parte das atividades
desenvolvidas em todos os níveis da empresa. Os líderes precisam lidar com as
mudanças e auxiliar seus liderados no processo.
O resultado do processo da gestão de mudanças no nível organizacional é perceber
que os indivíduos adotam as mudanças de forma tranquila, rápida e natural, e as
organizações se adaptam às mudanças do mercado, adotando as inovações de forma
segura e tranquila, sem impactos negativos nos pro�ssionais e na produtividade.
Pilares da Gestão de Mudança
Esse modelo de gestão apresenta pilares importantes para garantir a conscientização,
a compreensão e a contribuição dos funcionários. Alguns pilares são discutidos na
sequência.
Comunicação
Esse pilar implica em informar os colaboradores sobre o que vai acontecer e sobre os
impactos positivos que as mudanças vão trazer ao trabalho, minimizando a insegurança
e a negatividade.
Alinhamento
Visa garantir que o plano de comunicação seja realmente efetivo. Dessa forma, a
transmissão de informação deve ser feita de uma maneira transparente e direta, para
que haja um estímulo motivacional e nenhum dos funcionários se sinta inseguro ou,
inclusive, até enganado. Além disso, o alinhamento envolve de�nir as melhores
estratégias de comunicação, para que estejam alinhadas com os colaboradores.
Capacitação
As mudanças podem trazer processos desconhecidos para a organização. Se não
houver capacitação dos envolvidos, pode haver descon�ança e insegurança.
Mapeamento
Para que a gestão da mudança seja bem-sucedida, um mapeamento da cultura
organizacional, da liderança, do capital humano e de todos os procedimentos utilizados
na empresa deve ser feito. Essa análise deve englobar o ambiente corporativo em geral,
a mentalidade dos gestores e colaboradores, além de identi�car as in�uências nas
tomadas de decisões.
Impactos
É preciso observar os impactos nas ações dos colaboradores.
Os Desa�ios da Gestão de Mudança
Mesmo com a conscientização de que as mudanças são positivas e objetivam o
crescimento da organização, implementá-las não é uma tarefa muito simples. A GM,
porém, é necessária, pois envolve um conjunto de ferramentas e técnicas que ajuda os
pro�ssionais a se adaptarem e a se ajustarem ao novo, mesmo que represente grandes
impactos nas estruturas e nos processos das organizações.
Por esse motivo, as empresas devem estar cientes de que alguns desa�os serão
enfrentados no processo de gestão das mudanças. Um dos maiores desa�os é a
resistência dos colaboradores, pois, mesmo quando há a preparação para as mudanças,
a resistência ainda está presente. A implementação das mudanças é um processo longo
e, às vezes lento, não costuma ser feito de forma rápida e orgânica em um primeiro
momento, pelo menos até que se crie uma cultura de mudança dentro das
organizações.
Os Três Níveis da Gestão de Mudança
Esse tipo de gestão apresenta vantagens e desvantagens. Observe o quadro a seguir. 
Quadro 3.2 - Vantagens e desvantagens da gestão de mudanças 
Fonte: Elaborado pela autora.
Vantagens:
●     Melhor atuação no mercado.
●     Aumento da competitividade.
●     Satisfação dos clientes.
●     Mais segurança na organização.
●     Melhoria da comunicação.
●     Aumento de engajamento dos colaboradores.
Desvantagens:
●     Alguns colaboradores podem sentir di�culdades em
atingir seus objetivos.
●     Algumas tarefas podem apresentar mais
di�culdades em sua elaboração, devido às mudanças.
●     Os gestores podem �car sobrecarregados com o
planejamento.
●     Pode gerar insegurança nos colaboradores se as
mudanças forem mal implementadas.
●     Resistência de alguns colaboradores àsmudanças.
●     Divergência de ideias, por isso a comunicação deve
ser aberta entre gestores e equipe.
A gestão da mudança pode ser e�caz na melhoria de diversos aspectos, como
observado anteriormente, entretanto possui desvantagens também; a seguir,
estudaremos como mitigar os problemas na GM.
Como Mitigar os Problemas com a GM
O planejamento é muito importante para a implementação da GM. Muitas ações
acabam não sendo bem-sucedidas, pois não são bem planejadas. Desse modo, a
compreensão dos funcionários sobre o processo, como será implantado, o que vai ser
modi�cado e quais benefícios a mudança trará é primordial para o sucesso da GM. Os
colaboradores precisam conhecer os detalhes, ter acesso a informações claras e
objetivas. Muitas empresas informam seus funcionários sobre o novo processo apenas
durante um treinamento ou evento, e isso gera descon�ança e insegurança dos
funcionários.
Portanto, gerir a mudança exige avaliação contínua do seu impacto e da capacidade dos
funcionários da empresa para lidar com as consequências. Somente uma abordagem
apoiada em dados e informações precisas possibilitará que os ajustes sejam feitos de
forma tranquila e bem-sucedida.
Assim, as mudanças signi�cativas de uma empresa devem ser geridas de forma que os
aspectos emocionais e comportamentais dos colaboradores sejam levados em
consideração. A gestão de mudança fornece todas as ferramentas necessárias para
garantir aos funcionários o conhecimento necessário para compreenderem os novos
processos. No entanto nada funcionará se os pro�ssionais não abraçarem as mudanças,
não as incorporarem em seus modos de agir, pensar e fazer. Dessa maneira, os
resultados atingidos não serão aqueles esperados. 
atividadeAtividade
Mascarenhas (2013, p. 222) faz a seguinte a�rmação sobre a gestão de mudanças (GM): “Os
indivíduos são racionais e emocionais, participando e in�uenciando o desenvolvimento
organizacional em seus diversos níveis de atuação”.
MASCARENHAS, A. Gestão Estratégica de Pessoas. 1. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2013.
Baseando-se na citação, assinale a alternativa correta.
a) A GM abrange a negociação de questões subjetivas.
b) A GM não trata de questões subjetivas.
c) A GM é baseada apenas em experiências e subjetividade.
d) Os indivíduos não participam da implantação da GM.
e) Apenas os gestores in�uenciam a adoção da GM.
O mundo dos negócios demanda a excelência das organizações. Com a concorrência
acirrada, as empresas buscam cada vez mais alternativas para conseguirem a
satisfação dos clientes e o aperfeiçoamento dos processos. Nesse contexto, as
metodologias e as ferramentas de apoio ao planejamento estratégico são de
fundamental importância para que os melhores resultados sejam alcançados.
É de conhecimento no mercado corporativo que gerenciar o desempenho dos
colaboradores é uma das principais razões para atingir essa excelência. A gestão
voltada para a avaliação de resultados é um processo contínuo focado em acompanhar
o desempenho dos colaboradores, avaliando a produtividade e sugerindo ações de
desenvolvimento.
Limongi-França (2011, p. 115) a�rma que “A avaliação de resultados da gestão de
pessoas é a prática de julgamento e apreciação dos objetivos da gestão de pessoas da
organização que foram alcançados, e se eles foram alcançados com o uso e�ciente dos
recursos”.
Gestão e Avaliação deGestão e Avaliação de
ResultadosResultados
A gestão com foco nos resultados está presente em várias atividades e processos da
empresa, tais como contratação, realocações e promoções, por exemplo. Uma das
ferramentas para mensurar o desempenho das organizações é o Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) foi concebido por dois renomados professores de Harvard,
David Norton e Robert Kaplan (1996). O intuito era apresentar um modelo de medição
de resultados diferente do que havia no mercado. Em 1992, os professores publicaram
um artigo sobre o Balanced Scorecard que repercutiu muito no meio corporativo,
trazendo uma nova metodologia para medir os resultados das organizações.
O Balanced Scorecard (BSC) pode ser de�nido como um modelo de gestão estratégica,
de avaliação e de desempenho organizacional, que possibilita mensurar o desempenho
das empresas. Mascarenhas (2013, p. 247) a�rma que “essa metodologia permite que
sejam alinhadas dimensões da função gestão de pessoas da empresa aos seus objetivos
de longo prazo”. Portanto, é uma ferramenta que facilita o alcance dos objetivos.
A sigla BSC pode ser traduzida como Indicadores Balanceados de Desempenho. O BSC
proporciona uma visão rápida e abrangente da estratégia da empresa aos
colaboradores. O princípio norteador é que a organização deve considerar várias
perspectivas para avaliar sua performance. Para os fundadores do conceito, Kaplan e
Norton, existem três passos essenciais que não podem faltar na construção de uma boa
gestão: descrição, medição e gerenciamento.
Com a utilização do BSC, a margem de erros diminui bastante. O administrador precisa
compreender os objetivos da estratégia da organização, e o BSC auxilia nesse
entendimento. Para isso, a mensuração deve levar em consideração quatro
perspectivas estratégicas: �nanceira, do mercado, de processos internos e
aprendizado.
O BSC vai além da perspectiva �nanceira. Mascarenhas (2013, p. 246) a�rma que o
BSC “trata-se de um método de monitoramento e alinhamento das atividades da
empresa, baseado na premissa de que a contabilidade tradicional é limitada ao se focar
exclusivamente no desempenho �nanceiro”.
1. Perspectiva �nanceira: quais objetivos �nanceiros a empresa deve ter para
satisfazer aos acionistas.
2. Perspectiva do mercado: quais necessidades dos clientes atender.
3. Perspectiva de processos internos: quais processos internos devem buscar a
excelência.
4. Perspectiva de aprendizado: como a organização pode inovar.
A empresa se torna mais valiosa e lucrativa quando satisfaz aos clientes. Desse modo, é
preciso aprimorar os processos internos, aproveitando a experiência e implantando a
inovação. Depois de de�nir cada uma das perspectivas, deve-se entrar em ação.
De�inindo Objetivos, Indicadores, Metas e
Projetos
Após o entendimento das perspectivas, é necessário estabelecer os objetivos, os
indicadores, as metas e as estratégias.
1. Objetivos: de�nição do que a empresa deseja atingir.
2. Indicadores: indicam a performance de acordo com cada objetivo
estabelecido
3. Metas: o nível de desempenho esperado que se deve alcançar.
4. Projetos estratégicos: as ações que devem ser realizadas para que as metas
sejam atingidas.
Os projetos estratégicos transformam a estratégia em ações práticas, para que seja
medida e acompanhada. Apesar de serem mais comuns, algumas empresas usam
perspectivas diferentes.
O BSC Balanced Scorecard é composto por quais aspectos? Mapa estratégico: o mapa é
uma ferramenta que sintetiza as medidas a serem tomadas e ajuda a implementar a
estratégia da empresa. A construção da estratégia é essencial para o desenvolvimento
e a implementação do BSC. Para isso, é preciso conhecer o histórico do negócio e saber
para onde se deseja ir. Um bom planejamento da execução é o diferencial entre
empresas que apenas criam sua estratégia e outras que conseguem agir e implementá-
la de fato.
Bene�ícios do Bsc
O BSC traz uma série de benefícios para as empresas que o adotam:
melhor visualização do futuro;
melhores desempenhos e resultados;
reflita
Re�ita
Por que menos de 10% das estratégias das empresas são executadas?
Por que, na maioria das falhas (aproximadamente 70%), o problema
não é da estratégia e sim da execução?
aprimoramento da qualidade;
auxilia na comunicação;
melhor monitoramento de ações;
promove uma cultura de aprendizado.
O BSC é utilizado por organizações de vários segmentos e tamanhos ao redor do
mundo; por ser �exível, pode ser ajustado a diversos mercados. Isso explica por que
essa metodologia é bem-sucedida até os dias atuais.atividadeAtividade
Limongi-França (2011, p.127) a�rma que o BSC é um dos métodos mais difundidos entre as
empresas. “Ele consiste em um método de monitoramento das atividades da empresa, por
meio de indicadores quantitativos”.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Assinale a alternativa correta sobre o BSC.
a) É  uma modalidade de gestão.
b) É um método de treinamento.
c) É uma ferramenta que ajuda a alcançar os resultados.
d) É um método que considera apenas o aspecto �nanceiro.
e) É uma ferramenta de aprimoramento de processos.
indicações
Material
Complementar
L I V R O
Liderando Mudanças
John Kotter
Editora: Alta Books
ISBN: 978-8550801162
Comentário: Considerado pela time.com um dos 25 livros
mais in�uentes na área de negócios. O autor descreve um
processo de oito passos para a gestão de mudanças, com
resultados positivos comprovados. Vale a pena a leitura para
conhecer as ideias e aprender ferramentas com um dos mais
renomados especialistas em liderança no mundo.
F I L M E
O Jogo da Imitação
Ano: 2015
 Comentário: Durante a Segunda Guerra Mundial, uma equipe
é montada, a pedido do governo britânico, com o objetivo de
decifrar mensagens criptografadas que eram enviadas pelos
alemães. Alan Turing, um jovem matemático, é um dos
integrantes e lidera o grupo no projeto de construir uma
máquina que analise todos os padrões de codi�cação. Alan é
escolhido para liderar o projeto devido aos seus
conhecimentos e foco. No entanto tem problemas de
liderança, pois ninguém da equipe acredita nele.  No decorrer
do �lme, ele percebe que todos os integrantes da equipe são
necessários para alcançar seus objetivos. O �lme mostra a
importância da persistência em desenvolver suas ideias, de
exercer uma liderança que valoriza os membros da equipe, de
usar estratégias e trabalhar em equipe para vencer
adversidades. Desse modo,  o matemático contribuiu para o
�m da guerra.
T R A I L E R
http://www.adorocinema.com/filmes/filme-198371/trailer-19542374/
conclusão
Conclusão
Nesta unidade, conhecemos os modelos de gestão por competência, gestão de
mudanças e avaliação de resultados, bem como aprendemos estratégias para gerir o
conhecimento que emana do capital intelectual da organização.
A busca pela excelência é o objetivo principal das empresas e apenas quando se
conscientizarem de que o melhor caminho é por meio uma gestão de pessoas e�caz,
além de uma cultura voltada para o aprendizado e aberta a mudanças e inovações é
que serão capazes de atingir os resultados desejados.
Em suma, as empresas só conseguem crescer quando arriscam, passam por mudanças e
se preparam, buscando os modelos de gestão mais adequados e as melhores práticas.
No entanto uma boa liderança e uma gestão focada no capital humano são condições
básicas para o sucesso.
referências
Referências
Bibliográ�cas
DRUCKER, Peter. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na
empresa moderna. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas,
2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard. Cambridge, Massachusetts:
Harvard Business Press, 1996.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2011.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo as competências dos pro�ssionais. São Paulo:
Bookman, 2003.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2011.
MASCARENHAS, A. O. (Coord.). Gestão Estratégica de Pessoas. 1. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2013.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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