Aula 02 Gestão das Mudanças Gestão por Competências

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Aula 02
Administração Geral p/ TJ-SC - Analista Administrativo
Professor: Rodrigo Rennó
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Teoria e Questões Comentadas 
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Aula 2: Gestão das Mudanças Gestão por 
Competências 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
¾ Gestão da mudança. Gestão por Competências. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Gestão da Mudança Organizacional .............................................................. 3 
Agentes de Mudança ............................................................................ 4 
Modelos de Mudança ........................................................................... 6 
Mudança de cima para baixo ................................................................ 6 
Mudança de baixo para cima ................................................................ 6 
Mudança Integrada ........................................................................... 7 
Resistências às Mudanças ...................................................................... 7 
Mudanças Planejadas ........................................................................... 9 
Gestão por competências ........................................................................ 15 
Competências Humanas e Organizacionais ................................................. 18 
Modelo de Gestão ............................................................................. 21 
Etapas da Gestão por Competências ......................................................... 22 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 35 
Gabarito .......................................................................................... 44 
Bibliografia ...................................................................................... 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão da Mudança Organizacional 
 
([LVWH� XPD� IUDVH� TXH� p� PXLWR� XWLOL]DGD� SRU� JHVWRUHV�� ³TXHP fica 
SDUDGR��HVWi�QD�YHUGDGH�DQGDQGR�SDUD�WUiV´��(OD�LQGLFD�D�LPSRUWkQFLD�GH�
que as organizações estejam sempre melhorando, se adaptando as 
mudanças no ambiente externo. 
O que seria adequado há vinte anos pode ser totalmente superado 
hoje em dia. Só precisamos analisar rapidamente alguns modelos de 
carros dos anos 90 para perceber que não fariam muito sucesso nos dias 
de hoje, não é verdade? 
A introdução de novas tecnologias, de novos concorrentes no 
mercado, de novos hábitos dos consumidores podem gerar a necessidade 
de mudança na empresa. 
A melhora deve ser constante, de maneira a elevar sua qualidade e 
competitividade perante seus concorrentes. De acordo com Certo1, 
³(VWDV� PXGDQoDV� SRGHP� HQYROYHU� TXDOTXHU�
segmento da empresa, mas geralmente afetam as 
linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade 
de diversos membros da organização e as linhas 
HVWDEHOHFLGDV�GH�FRPXQLFDomR�´ 
As principais forças e pressões internas e externas que impulsionam 
a mudança são as seguintes: 
 
1 (Certo & Certo, 2006) 
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Modelos de Mudança 
 
Naturalmente, seria ideal que todos estejam envolvidos no processo 
de mudança em uma organização, mas isto nem sempre ocorre assim. O 
QtYHO�HVWUDWpJLFR�SRGH�VHU�R�³FRQGXWRU´�GR�SURFHVVR��EHP�FRPR�RV�QtYHLV�
inferiores na hierarquia. 
Abaixo, iremos ver os principais modelos de mudança. 
 
Mudança de cima para baixo 
 
Este é o modelo tradicional (mais comum), em que as mudanças 
são iniciadas pelo nível estratégico, ou seja, pelos chefes. Neste modelo, 
eles descrevem como o processo de mudança deverá ser conduzido e o 
que deve ser mudado. 
A dificuldade deste modelo está no fato de que quem implementará 
a mudança não são eles ± o nível estratégico. Se a direção da empresa 
não conseguir convencer seus subordinados de que as mudanças são 
necessárias e serão positivas, existe a chance de que a mudança não 
tenha sucesso. 
 
Mudança de baixo para cima 
 
$R�FRQWUiULR�GR�PRGHOR�GH�³FLPD�SDUD�EDL[R´��HVWH�PRGHOR�SDUWH�GRV�
níveis mais baixos da hierarquia, ou seja, está disperso por toda a 
organização. Com isso, todos os empregados poderão contribuir com 
sugestões e ideias para o processo de mudança. 
Este modelo tem uma grande vantagem sobre o top-down, pois os 
funcionários que trabalham diretamente com as tarefas têm um 
conhecimento muito maior dos detalhes e da realidade dos processos 
atuais e seus problemas4. 
Outra vantagem está relacionada com o fato de que não é 
necessário um processo de convencimento dos funcionários envolvidos 
com a implementação das ações de mudança, visto que são eles mesmos 
que propuseram a mudança. 
Infelizmente, a mudança quando é iniciada pelos níveis mais baixos 
nem sempre recebe o suporte necessário da direção para que as ações 
tenham sucesso. 
 
4 (Rennó, 2013) 
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Mudança Integrada 
 
Como os dois modelos têm vantagens e desvantagens, o próximo 
modelo, da mudança integrada, busca juntar as vantagens dos dois 
últimos sem seus problemas. 
2� PRGHOR� GH� PXGDQoD� LQWHJUDGD� EXVFD� MXQWDU� R� ³SDWURFtQLR´� GRV�
níveis mais altos da hierarquia com o envolvimento de todos os 
empregados e setores da empresa no processo de mudança. 
 
 
Resistências às Mudanças 
 
Apesar do reconhecimento de que as mudanças são muitas vezes 
necessárias, o processo de mudanças costuma enfrentar muitas 
resistências internas. Eles são muito comuns em todo tipo de 
organização. 
Estas resistências envolvem esforços para bloquear a introdução de 
novos meios de fazermos as coisas. Alguns desses esforços são de 
natureza passiva, envolvendo táticas como apoiar verbalmente a 
mudança e, ao mesmo tempo, continuar fazendo as coisas do mesmo 
modo; outros esforços são de natureza ativa, como: protestos e 
sabotagem5. 
As resistências ao processo de mudança podem ser originadas do 
desconhecimento sobre o objetivo e a natureza das mudanças. Outro 
fator conhecido é o simples medo do desconhecido, natural em cada ser 
humano. 
As principais causas de resistências são: 
 
5 (Hitt, Miller, & Collela, 2007) 
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Figura 3 - Principais causas das resistências 
Naturalmente, os gestores devem avaliar o que está causando a 
resistência e agir de um modo adequado para removera resistência. 
Abaixo, podemos ver os principais modos de se enfrentar uma 
resistência6: 
9 Educação e comunicação ± para facilitar a compreensão 
dos funcionários sobre os planos de mudança e sua 
importância; 
9 Participação e envolvimento ± para incluir sugestões dos 
funcionários e aumentar seu comprometimento; 
9 Facilitação e suporte - envolve treinamento e incentivos 
para que os funcionários se sintam compreendidos em suas 
dificuldades; 
9 Negociação ± oferta de vantagens e incentivos materiais em 
troca da aceitação das mudanças; 
9 Manipulação ± tentar influenciar os funcionários através da 
manipulação da informação; 
9 Coerção ± Quando nada funciona, pode ser o caso de 
ameaçar os funcionários resistentes para que estes cumpram 
as ordens e implementem as mudanças. 
 
6 (Kotter & Schlessinger, 1979) apud (Schemerhorn Jr., 2008) 
Falta de entendimento 
do processo de 
mudança 
Desgaste que as 
mudanças causam nos 
funcionários 
Crença de que as 
mudanças levarão a 
uma situação 
desfavorável aos 
funcionários 
Desconforto com a 
mudança de hábitos já 
arraigados 
Diferentes avaliações 
das mudanças 
Interesses pessoais 
divergentes 
Medo do desconhecido 
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Portanto, cada tipo de resistência deve ter uma ação adequada. 
Quando o problema for o simples desconhecimento, devemos ensinar e 
convencer os trabalhadores de que a mudança é positiva e necessária. 
Já a resistência aberta e por motivos de interesses divergentes pode 
VHU�HQIUHQWDGD�FRP�XPD�DomR�PDLV�³GXUD´��FRPR�D�FRHUomR�� 
 
 
Mudanças Planejadas 
 
As mudanças podem ocorrer em uma instituição de duas maneiras: 
GH� PRGR� SODQHMDGR� H� ³DRV� SRXFRV´� RX� GH� PDQHLUD� HPHUJHQWH�� 8PD�
mudança planejada, como o próprio nome diz, envolve toda uma 
estratégia e uma ação deliberada para que as mudanças ocorram. 
 Já uma mudança emergente ocorre sem que exista um 
direcionamento. Ocorre naturalmente, derivada de uma necessidade de 
superarmos dificuldades, pela mudança das pessoas envolvidas, pela 
entrada de um concorrente ou produto novo no mercado, dentre outros 
motivos. 
Assim, como os indivíduos são resistentes naturalmente às 
mudanças, as empresas precisam desenvolver todo um planejamento 
para estas mudanças alcancem seu objetivo e se mantenham. 
Um método muito conhecido (e cobrado em provas de concurso) foi 
desenvolvido por Lewin7. O método de mudança dele tem três fases: o 
descongelamento, a mudança e o recongelamento. 
O descongelamento seria a fase inicial. O autor acreditava que a 
organização deveria primeiro convencer a todos os membros da empresa. 
Ou seja, deveria comunicar os seus motivos, envolver as pessoas e 
reduzir as resistências ao processo de mudança. 
Já a mudança em si seria a fase em que as ações de mudança 
seriam de fato executadas. Finalmente, o recongelamento seria a etapa 
em que o processo deve ser consolidado. 
De que serviria um processo de mudança para que, após um 
esforço inicial, tudo voltasse a ser feito como antes. Deve ser feito um 
trabalho de reforço para que a mudança se estabilize. 
Abaixo vemos cada uma delas em detalhes: 
 
7 (Lewin) apud (Schemerhorn Jr., 2008) 
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d) II e IV. 
e) III e IV. 
 
A primeira frase está incorreta, pois são dois campos de força (os 
que apoiam e os que são contras as mudanças) e não três campos de 
força. A terceira frase também está equivocada. A banca inseriu uma 
³SHJDGLQKD´�SRUTXH�R�SURFHVVR� LQLFLD-se com o descongelamento, e não 
com a mudança. 
Os passos estão descritos corretamente, mas a ordem está trocada. 
Os demais itens estão corretos. Assim, o gabarito é letra D. 
 
2 ± (FCC ± BAHIAGÁS ± ADMINISTRADOR ± 2010) A 
administração, ao usar o processo reativo de mudança, 
a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma 
ameaça. 
b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os 
problemas à medida que surgem. 
c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas 
corrigindo o atual. 
d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno. 
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo. 
 
Esta questão das teorias de mudança, mas sim das posturas 
reativas e proativas. Ser reativo é reagir aos eventos no momento que 
eles acontecem. O gestor vai tocando sua vida normalmente e só age 
quando o problema efetivamente acontece. 
Naturalmente, algumas ações só serão tomadas pelo administrador 
quando o problema já for bem grande. É o que chamamos na prática de 
JHVWRU�³DSDJDGRU�GH�LQFrQGLR´� 
Já ser proativo é se antecipar e planejar suas ações. As teorias de 
mudança tratam da atitude proativa, ou seja, das mudanças planejadas, 
ok? 
A letra A está incorreta, pois o processo reativo não envolve 
nenhum planejamento. Já a letra B está perfeita e é o nosso gabarito. O 
gestor reativo vai gerenciando a empresa normalmente e resolve os 
problemas somente quando aparecem. 
A letra C está equivocada porque o gestor reativo não estabelece 
um novo curso, mas mantém o atual. Ocorre o contrário do que a banca 
descreveu. 
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A letra D e a letra E estão erradas pelo mesmo motivo da letra C. O 
gestor reativo não antevê as mudanças, ele só reage quando as 
PXGDQoDV�Mi�RFRUUHUDP��(OH�WDPEpP�QmR�GHVHMD�PXGDU�R�³VWDWXV�TXR´��2�
gabarito é mesmo a letra B. 
 
3 ± (ESAF ± RFB ± AUDITOR ± 2012) Analise as afirmativas que se 
seguem e assinale a opção que melhor representa o conjunto 
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a 
capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o 
comportamento dos empregados. 
II. Um executivo sênior, agente de mudança, deve se concentrar 
em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e 
pessoas. 
III. A resistência à mudança é sempre individual e surge em 
decorrência de ameaças à relação de poder. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - C 
d) E - E - C 
e) E - C - E 
 
A primeira frase está perfeita. Uma mudança planejada ocorre 
quando a empresa executa as mudanças com um objetivo definido e 
através de um planejamento e uma estratégia para que a mudança ocorra 
com sucesso. 
A segunda frase também está certa, pois estes aspectos são sim 
alguns dos principais que são objeto em um processo de mudança. 
Entretanto, a última frase está incorreta. O processo de mudança não 
enfrenta resistências apenas individuais, mas também grupais (os 
sindicatos não resistem a diversas mudanças?). O gabarito é mesmo a 
letra A. 
 
4 - (ESAF ± MPOG / APO ± 2010) Assinale a opção incorreta. 
a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende 
a ser conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de 
entropia e desagregação. 
b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças. 
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c) Uma organização pode mudar em funçãodo produto, mas não 
em função do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova 
organização. 
d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança 
organizacional sugerem a necessidade de incorporação de 
processos mais democráticos e participativos. 
e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e 
burocráticas, são passíveis de mudanças causadas pelo ambiente. 
 
A primeira frase está perfeita. Um sistema fechado ocorre quando a 
RUJDQL]DomR� WUDEDOKD� ³YROWDGD� SDUD� VL� PHVPD´�� RX� VHMD�� VHP� WURFDU�
energia com o meio externo. Assim, não se adapta às mudanças e não 
entende quais são as necessidades de mudança. 
A segunda frase está correta, pois apesar da resistência ser normal 
em processos de mudança, não é sempre que ela ocorre. Afinal, você não 
será, por exemplo, resistente a uma ideia que você mesmo tenha 
³ERODGR´��QmR�p�PHVPR"� 
A letra C está incorreta e é o nosso gabarito. As empresas podem 
tanto mudar com o foco no produto quanto em relação ao mercado. 
A letra D está exata. Como vimos acima, os processos de mudança 
que incluem os funcionários têm mais chance de sucesso, pois estes serão 
os responsáveis pela implementação das mudanças. 
A letra E também está correta, pois mesmo as entidades públicas 
são afetadas pelas mudanças ocorridas no ambiente externo e devem 
mudar para se adaptar aos novos desafios. O gabarito é mesmo a letra C. 
 
5 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Ao ser designada (o) como 
responsável por um processo de mudança organizacional, você 
saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte 
erro conceitual: 
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático 
constitui-se em um forte limitador para a implementação de 
mudanças que, de regra, na administração privada, dependeriam 
apenas da visão do agente de mudanças. 
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos 
atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de 
mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, 
sendo esta a mais frequente. 
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e 
organizacional. 
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d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da 
alta gerência não pode ser considerado como fator determinante 
de sucesso. 
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura 
organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e 
responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de 
novas tecnologias. 
 
A letra A está correta, pois realmente a realidade da Administração 
Pública é menos propensa para as mudanças do que a da Administração 
Privada. A letra B também não traz nenhuma dificuldade e reflete a 
tendência à possibilidade das mudanças tanto serem aceitas quanto 
serem rejeitadas. 
A letra C está perfeita, pois tanto as pessoas quanto as 
organizações podem mudar. A letra D é um pouco ambígua, pois acredito 
que o papel da alta direção é sim fundamental e determinante para que 
um processo de mudança mais geral ocorra. Entretanto, mudanças 
pequenas podem realmente prescindir de um apoio da alta cúpula da 
empresa. 
A letra E está errada, pois as mudanças na estrutura não são 
necessariamente fruto de mudanças nas tecnologias. O gabarito é mesmo 
a letra E. 
 
6 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Um processo de mudança 
organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, 
a motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação 
pessoal e profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade 
interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem 
compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a ótica das 
seguintes perspectivas: 
a) humana e política. 
b) cultural e política. 
c) humana e estrutural. 
d) cultural e estrutural. 
e) humana e cultural. 
 
Esta questão não trouxe muitas dificuldades aos candidatos. Veja 
que os aspectos citados são: motivação, atitudes, comportamentos 
individuais, satisfação pessoal e profissional (perspectiva humana) e a 
coesão e a identidade interna, introduzindo novos valores e hábitos a 
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serem compartilhados (valores e hábitos compartilhados são relativos à 
cultura organizacional, não é mesmo?). 
Desta maneira, o gabarito é a letra E. 
 
7 - (FGV ± BADESC ± ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao 
processo de mudança organizacional, analise as afirmativas a 
seguir. 
I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas 
organizacionais. 
II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas 
organizacionais. 
III. O recongelamento significa que as novas práticas 
organizacionais não foram internalizadas pelo comportamento. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
Questão tranquila esta para quem já estudou o tema! No 
descongelamento iremos abandonar as velhas práticas e conscientizar as 
pessoas da necessidade de mudança. Assim, a primeira frase está certa. 
Na mudança, iremos implementar as novas práticas necessárias. 
Entretanto, no recongelamento, as novas práticas devem sim ser 
internalizadas, ou seja, consolidadas. Portanto, o nosso gabarito é a letra 
D. 
 
Gestão por competências 
 
A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de 
pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos 
conhecimentos e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa, 
com uma supervisão rígida do desempenho por um superior. 
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Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que 
utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo 
emendava: 
- ´HVWi�QD�SiJLQD������QR�FDStWXOR��´� 
Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo? 
Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para 
gerar o interesse dos alunos em sala de aula. 
Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como 
mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes 
nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e 
desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado. 
O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles têm 
conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula. 
Finalmente, também é importante a atitude. 
O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter 
habilidade para utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer 
o que deve ser feito, por exemplo. 
Sem um equilíbrio emocional, uma motivação para o trabalho, 
provavelmente o resultado do empregado será decepcionante. Seria o 
caso de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o 
exemplo acima. 
Deste modo, a competência se faz presente quando juntamos os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcançar os 
resultados desejados para a empresa ou instituição. 
Portanto, o conceito de competências engloba a aplicação desses 
conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou seja, na 
SUiWLFD��$VVLP��DOLDGR�DR�FRQFHLWR�GH�FRPSHWrQFLD�HVWi�R�GH�³entrega´9.Devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização. 
De acordo com Le Boterf,10 
o conceito de competência está associado à ideia 
de valor e entrega a determinado contexto de 
forma independente do cargo, isto é, a partir da 
própria pessoa. 
As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores: 
 
9 (Rennó, 2013) 
10 (Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010) 
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Modelo de Gestão 
 
A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão 
estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da 
organização, em conjunto com a definição de sua missão, visão e 
objetivos estratégicos, deverá ocorrer um diagnóstico de quais seriam as 
competências essenciais para aquela organização. 
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto 
funciona: 
 
Figura 8 - Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et al., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 
2009) 
&RP� DV� FRPSHWrQFLDV� ³PDSHDGDV´�� D� HPSUHVD� GHYHUi� HQWmR�
desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a 
empresa consiga atingir seus resultados. 
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão 
TXH�� FRQVLGHUDQGR� D� HVWUDWpJLD� GD� RUJDQL]DomR� FRPR� XPD� ³E~VVROD´��
busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que a 
mesma possa atingir seus objetivos estratégicos17. 
 
17 (Rennó, 2013) 
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 Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e 
seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias e joint 
ventures com outras organizações (no nível grupal ou organizacional). 
Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da 
aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em 
pesquisa22. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização, 
com os membros atuais da empresa. 
Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre 
devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os 
instrumentos utilizados. 
Vamos ver mais questões agora? 
8 ± (FGV ± TJ-GO ± ANALISTA ± 2014) No ambiente da 
administração pública, elementos que configuram uma gestão da 
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao 
desempenho das funções desenvolvidas, identificam: 
(A) a Gestão por processos; 
(B) o Planejamento estratégico; 
(C) a Gestão por competências; 
(D) o Balanced Scorecard (BSC); 
(E) a Gestão Pela Qualidade. 
 
Questão tranquila da FGV. A banca traz o conceito de gestão de 
FRPSHWrQFLDV�� 2� TXH� PDWD� D� TXHVWmR� p� R� WUHFKR� D� VHJXLU�� ³gestão da 
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes´�� e� R� QRVVR� YHOKR� ³&+$´�� 2�
gabarito é mesmo a letra C. 
 
9 - (FGV ± SEFAZ/RJ ± FISCAL DE RENDAS - 2009) Em gestão por 
competências, a condição da organização de adaptar 
continuamente suas competências às exigências do ambiente é 
uma característica das: 
(A) competências essenciais. 
(B) competências distintivas. 
(C) competências de unidades de negócio. 
(D) competências de suporte. 
 
22 (Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias 
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 
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(E) capacidades dinâmicas. 
 
De acordo com a definição de Mills, a condição de uma organização 
de se adaptar continuamente às mudanças do ambiente externo se 
chama capacidade dinâmica. Portanto, o gabarito é a letra E. 
 
10 - (FGV ± BADESC ± ANALISTA ADM - 2010) Assinale a 
alternativa que apresente a denominação da competência ao 
mesmo tempo central para as estratégias e sobrevivência das 
organizações. 
(A) Distintiva. 
(B) De suporte. 
(C) Essencial. 
(D) Dinâmica. 
(E) De unidade de negócio. 
 
A questão cobra as definições de Mills. Para o autor, as 
competências necessárias para a estratégia e a sobrevivência das 
organizações são as essenciais. Assim, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
11 - (FCC ± TRT-SP ± ANALISTA ± 2014) Ao implantar a gestão por 
competências, um dos grandes desafios é melhorar a 
ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma 
ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma 
reunião de feedback, deve tomar cuidado para NÃO 
a) estimular que um comportamento adequado se repita, o 
chamado feedback positivo. 
b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na 
capacidade de bom desempenho do avaliado. 
c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do 
desempenho do avaliado. 
d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características 
da personalidade do avaliado. 
e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do 
desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele não ocorra 
novamente. 
 
O feedback é o retorno que devemos receber de qualquer processo 
ou atividade de controle. Para que tenhamos êxito em uma reunião de 
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feedback, devemos ter um ambiente positivo e não de cobranças e 
negatividade. 
O importante é aprender com o que ocorreu e não tentar buscar 
culpados. Assim, a letra E indica um comportamento que deve ser evitado 
pelo gestor, pois uma reunião que venha a enfatizar mais os aspectos 
negativos do que os aspectos positivos irá gerar uma desmotivação do 
funcionário e uma resistência ao processo. O gabarito é mesmo a letra E. 
 
12 - (FCC ± TRT-15 ± ANALISTA ± 2013) Considere as afirmativas 
abaixo acerca da gestão por competências. 
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação 
das competências necessárias a uma organização e consiste em 
uma entrevista coletiva. 
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à 
definição de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da 
organização. 
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de 
alocação dos colaboradores da organização na sua estrutura. 
Esta correto o que se afirma APENAS em 
a) III. 
b) II e III. 
c) I e III. 
d) I e II. 
e) I. 
 
Uma reunião de grupo focal ocorre quando selecionamos pessoas de 
algum segmento qualquer (a diretoria de uma empresa, ou os 
IXQFLRQiULRV� TXH� WUDEDOKDP� FRP� R� SURFHVVR� ³[´�� SDUD� XPD� HQWUHYLVWD�
coletiva. 
Estes grupos focais são utilizados na gestão por competências para 
que tenhamos maior conhecimento de algum aspecto da empresa, como a 
identificação das competências necessárias. Assim, a primeira frase está 
certa. 
A segunda afirmativa também está certa, pois a formulação 
estratégica é o primeiro passo ou etapa da gestão por competências. Sem 
sabermos quais são as diretrizes estratégicas da instituição, não 
saberemos quais são as competências necessárias, não é verdade? 
Finalmente, a última frase está incorreta porque o mapeamento decompetências não condiz com a alocação de pessoas na estrutura da 
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empresa, mas sim com a identificação das competências necessárias e 
existentes da instituição. O gabarito é, portanto, a letra D. 
 
13 - (FCC ± TRT-15 ± ANALISTA ± 2013) A gestão por 
competências toma como referência a estratégia da organização e 
direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração e gestão de carreiras para atingir seus 
objetivos. Uma das etapas desse processo é o denominado 
mapeamento de competências que: 
a) é um processo de seleção e promoção pautado pela 
identificação de colaboradores dotados das competências 
requeridas pela organização. 
b) consiste na progressão funcional de acordo com processo de 
avaliação 360°, que leva em conta as competências pessoais e sua 
aderência às necessidades da organização. 
c) consiste no estabelecimento de um plano de carreira fundado 
na meritocracia. 
d) identifica a lacuna existente entre as competências já 
disponíveis na organização e aquelas necessárias para o alcance 
do desempenho esperado. 
e) corresponde a um programa de desenvolvimento 
organizacional e educação corporativa que objetiva a identificação 
e valorização das competências existentes na organização. 
 
O mapeamento de competências é a etapa que identificará quais 
são as competências que já existem na organização e identificar as 
ODFXQDV��RX�³JDSV´��de competências TXH�HVWDULD�³IDOWDQGR´ para que esta 
consiga atingir seus objetivos estratégicos. Desta maneira, o gabarito é 
mesmo a letra D. 
 
14 - (FCC ± TRT 24° REGIÃO ± ANAL JUD ± 2011) Na gestão 
estratégica, é importante uma avaliação das competências das 
pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando 
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos 
competidores, são denominadas: 
(A) distintivas 
(B) essenciais 
(C) de suporte 
(D) dinâmicas 
(E) de unidades de negócio 
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Vejam que a banca buscou utilizar a definição de Mills de 
competências distintivas. O problema é que esta definição (competências 
que criam distinção ou diferenciação) é bem semelhante à de Prahalad 
(competências essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos 
nesta questão. O gabarito, portanto, é a letra A. 
 
15 - (FCC ± TRF 5 ± ANALISTA ± 2012) Em recursos humanos, a 
competência é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, 
isto é, uma forma de representar as palavras: 
a) Confiança, Harmonia e Atitudes. 
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. 
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. 
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia. 
 
Questão bem fácil da FCC! A gestão por competências engloba três 
aspectos: o conhecimento, as habilidades e as atitudes. Estes formam o 
conhecido CHA. O gabarito é a letra D. As demais alternativas apenas 
WHQWDP�ID]HU�XPD�³EDJXQoD´�QD�FDEHoD�GR�FDQGLGDWR�� 
 
16 - (FCC ± TRE-CE ± ANALISTA ± 2012) A gestão por 
competências é uma prática estratégica que tem como objetivo 
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado 
pela falta de habilidades para a função. 
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a 
contribuição social da empresa. 
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do 
incremento do desempenho individual dos funcionários. 
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da 
equipe de colaboradores. 
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a 
equipe através de uma metodologia participativa. 
 
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão 
TXH�� FRQVLGHUDQGR� D� HVWUDWpJLD� GD� RUJDQL]DomR� FRPR� XPD� ³E~VVROD´��
busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que a 
mesma possa atingir seus objetivos estratégicos. 
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A letra A está errada, pois o objetivo principal não é o de melhorar o 
clima organizacional, mas sim atingir os objetivos estratégicos. O 
desenvolvimento das equipes e a contribuição social são interessantes, 
mas também não são os objetivos centrais da gestão por competências. 
Com isso, a letra B também está incorreta. 
Já a letra C está perfeita. O objetivo é a melhora do desempenho da 
organização ± para que esta possa atingir seus objetivos. No caso da letra 
D, o desenvolvimento pessoal dos membros não é o objetivo principal da 
Gestão por Competências, mas sim o desempenho da empresa. 
Finalmente, o oferecimento de ferramentas de gestão participativa 
também pode ocorrer, mas não é um objetivo. Deste modo, o gabarito é 
mesmo a letra C. 
 
17 - (FCC ± TRE-CE ± ANALISTA ± 2012) As competências 
organizacionais classificadas como essenciais são aquelas 
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem 
competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho 
percebido pelos colaboradores como extremamente favorável. 
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o 
sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
c) necessárias para manter a produção funcionando e são 
percebidas no ambiente interno 
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas 
que podem gerar valor agregado. 
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para 
que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam 
praticados. 
 
De acordo com um tipo de classificação, as competências 
organizacionais podem ser classificadas como básicas (ligadas ao 
funcionamento da organização, mas que não diferenciariam a empresa de 
seus concorrentes) e as essenciais, que representam aspectos que 
diferenciariam a empresa de seus concorrentes23. 
A letra A está errada porque as competências essenciais não buscam 
simplesmente uma melhoria do clima organizacional. Já a letra B está 
correta e é o nosso gabarito. 
 
23 (Bundchen & Silva, 2005) 
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A letra C está equivocada, pois o objetivo nãR�p�VRPHQWH�GH�³PDQWHU�
D� SURGXomR� IXQFLRQDQGR´� H� HVWDV� FRPSHWrQFLDV� GHYHP� VHU� SHUFHELGDV�
pelos clientes, não só pelos empregados. 
No caso da letra D, o erro é o de que estas competências são sim 
relacionadas com as atividades fim da empresa. Finalmente, o erro da 
letra E é o de que estas competências devem ser desenvolvidas não 
somente pelos líderes da empresa, mas por todos os seus membros. O 
gabarito é mesmo a letra B. 
 
18 - (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) A gestão 
de competências tem como etapa inicial 
(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado. 
(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da 
organização. 
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela 
organização. 
(D) a identificação da lacuna de competências da empresa. 
(E) captar as competências internas disponíveis na organização. 
 
Nesta questão de 2010, a FCC pediu a etapa inicial da gestão por 
competências e considerou corretaa alternativa D. Esta alternativa se 
relaciona com a identificação do gap de competências, ou seja, após o 
mapeamento das competências da organização. 
Entretanto, a mesma FCC já considerou o mesmo tema de maneira 
diferente. Vamos a ela? 
 
19 - (FCC ± PGE/RJ ± AUDITOR ± 2009) A gestão por 
competências, alternativa aos modelos gerenciais 
tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que 
tem como etapa inicial 
(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. 
(B) a formulação da estratégia organizacional. 
(C) a definição de indicadores de desempenho no nível 
corporativo. 
(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. 
(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as 
competências necessárias. 
 
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Já nesta questão, a FCC considerou o conceito do Carbone como 
correto, ou seja, de que a gestão por competências começa com a 
formulação da estratégia organizacional. 
Veja que a alternativa D é exatamente a mesma afirmação que a 
FCC tinha considerado como correta na questão anterior. Portanto, o 
gabarito da questão é a letra B. Este seria o mais correto, em minha 
opinião. 
 
20- (FCC ± TCM/CE ± AUDITOR ± 2010) A gestão de pessoas por 
competências envolve 
(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais 
para o aumento da produtividade. 
(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e 
atitudes dos colaboradores de uma organização. 
(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior 
competência profissional. 
(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima 
organizacional. 
(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona 
de conforto para cada colaborador. 
 
Esta questão, que caiu em um concurso bastante concorrido, 
mostra os principais elementos das competências. Como já vimos, as 
competências envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes. Desta 
forma, a alternativa correta é a letra B. 
A letra A não se refere à gestão por competências, portanto está 
errada. A letra C tampouco se relaciona com este tema, pois a Gestão por 
Competências é muito mais do que um processo de seleção. 
Na alternativa D, os traços de personalidade não se desenvolvem 
para se adaptar ao clima organizacional. Já a letra E é totalmente 
descabida e irreal. Nosso gabarito é mesmo a letra B. 
 
21 - (FCC ± TRF 1° Região ± ANAL ADM. ± 2011) Gestão 
estratégica por competências implica 
(A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as 
competências das organizações parceiras com foco na missão 
principal. 
(B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar 
cada um de acordo com sua especialização. 
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(C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria 
do comportamento dos funcionários frente aos desafios da 
globalização. 
(D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, 
as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas 
metas. 
(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de 
competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. 
 
$�SULPHLUD�IUDVH�ID]�XP�³HQURODWLRQ´�WRWDO��PLVWXUDQGR�SODQHMDPHQWR�
estratégico com as competências das organizações parceiras! Assim 
sendo, a alternativa está incorreta. 
Da mesma forma, a letra B menciona somente as competências 
técnicas. Ficou faltando algo, não é verdade? A letra C não se refere à 
gestão por competências. 
Já a letra D está correta (olha lá o CHA!) e é nosso gabarito. A letra 
E está tentando confundir a cabeça dos candidatos, mas não faz nenhum 
sentido, não é mesmo? As competências não precisam ser formais. O 
gabarito é mesmo a letra D. 
 
22 - (FCC ± SEFAZ/SP ± FISCAL DE RENDAS ± 2009) É tarefa 
essencial da gestão de competências 
(A) articular competências técnicas e comportamentais dos 
indivíduos e integrá-las aos objetivos estratégicos da organização. 
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que 
podem vir a ser aprimorados por meio de estratégias de coaching. 
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a 
uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o 
desempenho de uma tarefa específica. 
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a 
pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. 
(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas 
com a administração competente dos funcionários de uma 
organização. 
 
A alternativa A está correta e é nosso gabarito. Já a letra B está 
incorreta, pois a gestão por competências vai além de trabalhar os 
talentos individuais. A Gestão por competências tem um aspecto global e 
estratégico, que abrange muito mais do que simplesmente o 
desenvolvimento pessoal. 
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Encontramos um problema semelhante na letra C. A gestão por 
competências vai mais além do que a execução de uma tarefa específica 
ou a capacidade de uma só pessoa. Na letra D, novamente a banca utiliza 
D�QRomR�GH�³XPD�SHVVRD´�H�³XPD�WDUHID´�� 
Portanto, esta alternativa está equivocada. A letra E também está 
errada, pois a gestão por competências não se limita aos gerentes. O 
gabarito é mesmo a letra A. 
 
23 - (FCC ± TRT 24° REGIÃO ± ANAL JUD ± 2011) Na gestão 
estratégica, é importante uma avaliação das competências das 
pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando 
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos 
competidores, são denominadas: 
(A) distintivas 
(B) essenciais 
(C) de suporte 
(D) dinâmicas 
(E) de unidades de negócio 
 
Vejam que a banca buscou utilizar a definição de Mills de 
competências distintivas. O problema é que esta definição (competências 
que criam distinção ou diferenciação) é bem semelhante à de Prahalad 
(competências essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos 
nesta questão. O gabarito, portanto, é a letra A. 
 
24 - (FCC ± ALESP/SP ± GESTÃO PROJETOS ± 2010) Um dos 
principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é 
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, 
desempenho e desenvolvimento do profissional. 
(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às 
estratégias organizacionais. 
(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por 
meio da restrição da mobilidade funcional, às necessidades da 
nova gestão. 
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a 
aproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio. 
(E) direcionar o foco de atuação nos processos e no 
desenvolvimento da organização. 
 
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Como vimos acima, um dos objetivos principais na gestão por 
competências é o alinhamento das competências individuais com as 
estratégias da empresa. O nosso gabarito é a letra B. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1 ± (FCC ± TCE-AP ± AUDITOR ± 2012) Em relação a mudança 
organizacional, considere: 
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma 
organização em mudança, que se caracterizam por desejar a mudança, 
evitar a mudança e implementa-la. 
II. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as 
pessoas se mostram insatisfeitas; não se contentam por terem progredido 
tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer. 
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução 
da mudança, identificado-os sequencialmente como mudança, 
descongelamento e recongelamento. 
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa 
desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora possam inicialmente 
colocar-se a favor, tendem a resistir à medida que as mudanças ocorrem. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II e III. 
b) II, III e IV. 
c) I e III. 
d) II e IV. 
e) III e IV. 
 
2 ± (FCC ± BAHIAGÁS ± ADMINISTRADOR ± 2010) A administração, ao 
usar o processo reativo de mudança, 
a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma 
ameaça. 
b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas 
à medida que surgem. 
c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas 
corrigindo o atual. 
d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno. 
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo. 
 
3 ± (ESAF ± RFB ± AUDITOR ± 2012) Analise as afirmativas que se 
seguem e assinale a opção que melhor representa o conjunto 
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
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I. Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a capacidade de 
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos 
empregados. 
II. Um executivo sênior, agente de mudança, deve se concentrar em 
quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas. 
III. A resistência à mudança é sempre individual e surge em decorrência 
de ameaças à relação de poder. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - C 
d) E - E - C 
e) E - C - E 
 
4 - (ESAF ± MPOG / APO ± 2010) Assinale a opção incorreta. 
a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser 
conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e 
desagregação. 
b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças. 
c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em 
função do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova 
organização. 
d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança 
organizacional sugerem a necessidade de incorporação de processos mais 
democráticos e participativos. 
e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, 
são passíveis de mudanças causadas pelo ambiente. 
 
5 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Ao ser designada (o) como 
responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser 
capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual: 
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático 
constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças 
que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do 
agente de mudanças. 
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores 
organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à 
resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais 
frequente. 
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c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e 
organizacional. 
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta 
gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, 
com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase 
sempre, da introdução de novas tecnologias. 
 
6 - (ESAF ± MPOG / EPPGG ± 2009) Um processo de mudança 
organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a 
motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e 
profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo 
novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser 
analisado sob a ótica das seguintes perspectivas: 
a) humana e política. 
b) cultural e política. 
c) humana e estrutural. 
d) cultural e estrutural. 
e) humana e cultural. 
 
7 - (FGV ± BADESC ± ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao processo de 
mudança organizacional, analise as afirmativas a seguir. 
I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas 
organizacionais. 
II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas organizacionais. 
III. O recongelamento significa que as novas práticas organizacionais não 
foram internalizadas pelo comportamento. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
8 ± (FGV ± TJ-GO ± ANALISTA ± 2014) No ambiente da administração 
pública, elementos que configuram uma gestão da capacitação orientada 
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e 
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atitudes necessárias ao desempenho das funções desenvolvidas, 
identificam: 
(A) a Gestão por processos; 
(B) o Planejamento estratégico; 
(C) a Gestão por competências; 
(D) o Balanced Scorecard (BSC); 
(E) a Gestão Pela Qualidade. 
 
9 - (FGV ± SEFAZ/RJ ± FISCAL DE RENDAS - 2009) Em gestão por 
competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas 
competências às exigências do ambiente é uma característica das: 
(A) competências essenciais. 
(B) competências distintivas. 
(C) competências de unidades de negócio. 
(D) competências de suporte. 
(E) capacidades dinâmicas. 
 
10 - (FGV ± BADESC ± ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa que 
apresente a denominação da competência ao mesmo tempo central para 
as estratégias e sobrevivência das organizações. 
(A) Distintiva. 
(B) De suporte. 
(C) Essencial. 
(D) Dinâmica. 
(E) De unidade de negócio. 
 
11- (FCC ± TRT-SP ± ANALISTA ± 2014) Ao implantar a gestão por 
competências, um dos grandes desafios é melhorar a 
ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma ferramenta 
poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma reunião de feedback, 
deve tomar cuidado para NÃO 
a) estimular que um comportamento adequado se repita, o 
chamado feedback positivo. 
b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade 
de bom desempenho do avaliado. 
c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho 
do avaliado. 
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d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da 
personalidade do avaliado. 
e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do desempenho 
do avaliado, com a finalidade de que ele não ocorra novamente. 
 
12 - (FCC ± TRT-15 ± ANALISTA ± 2013) Considere as afirmativas abaixo 
acerca da gestão por competências. 
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das 
competências necessárias a uma organização e consiste em uma 
entrevista coletiva. 
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição 
de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização. 
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação 
dos colaboradores da organização na sua estrutura. 
Esta correto o que se afirma APENAS em 
a) III. 
b) II e III. 
c) I e III. 
d) I e II. 
e) I. 
 
13 - (FCC ± TRT-15 ± ANALISTA ± 2013) A gestão por competências toma 
como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de 
recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de 
carreiras para atingir seus objetivos. Uma das etapas desse processo é o 
denominado mapeamento de competências que: 
a) é um processo de seleção e promoção pautado pela identificação de 
colaboradores dotados das competências requeridas pela organização. 
b) consiste na progressão funcional de acordo com processo de avaliação 
360°, que leva em conta as competências pessoais e sua aderência às 
necessidades da organização. 
c) consiste no estabelecimento de um plano de carreira fundado na 
meritocracia. 
d) identifica a lacuna existente entre as competências já disponíveis na 
organização e aquelas necessárias para o alcance do desempenho 
esperado. 
e) corresponde a um programa de desenvolvimento organizacional e 
educação corporativa que objetiva a identificação e valorização das 
competências existentes na organização. 
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14 - (FCC ± TRT 24° REGIÃO ± ANAL JUD ± 2011) Na gestão estratégica, 
é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas 
impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como 
diferenciais em relação aos competidores, são denominadas: 
(A) distintivas 
(B) essenciais 
(C) de suporte 
(D) dinâmicas 
(E) de unidades de negócio 
 
15 - (FCC ± TRF 5 ± ANALISTA ± 2012) Em recursos humanos, a 
competência é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, 
uma forma de representar as palavras: 
a) Confiança, Harmonia e Atitudes. 
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. 
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. 
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia. 
 
16 - (FCC ± TRE-CE ± ANALISTA ± 2012) A gestão por competências é 
uma prática estratégica que tem como objetivo 
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta 
de habilidades para a função. 
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição 
social da empresa. 
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento 
do desempenho individual dos funcionários. 
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe 
de colaboradores. 
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe 
através de uma metodologia participativa. 
 
17 - (FCC ± TRE-CE ± ANALISTA ± 2012) As competências organizacionais 
classificadas como essenciais são aquelas 
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a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva 
da empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos 
colaboradores como extremamente favorável. 
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do 
negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no 
ambiente interno 
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que 
podem gerar valor agregado. 
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os 
valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados. 
 
18 - (FCC ± DEFENSORIA/SP ± ADMINISTRADOR ± 2010) A gestão de 
competências tem como etapa inicial 
(A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado. 
(B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da 
organização. 
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela 
organização. 
(D) a identificação da lacuna de competências da empresa. 
(E) captar as competências internas disponíveis na organização. 
 
19 - (FCC ± PGE/RJ ± AUDITOR ± 2009) A gestão por competências, 
alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui 
um processo contínuo que tem como etapa inicial 
(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. 
(B) a formulação da estratégia organizacional. 
(C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo. 
(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. 
(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências 
necessárias. 
 
20- (FCC ± TCM/CE ± AUDITOR ± 2010) A gestão de pessoas por 
competências envolve 
(A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o 
aumento da produtividade. 
(B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes 
dos colaboradores de uma organização. 
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(C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior 
competência profissional. 
(D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima 
organizacional. 
(E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de 
conforto para cada colaborador. 
 
21 - (FCC ± TRF 1° Região ± ANAL ADM. ± 2011) Gestão estratégica por 
competências implica 
(A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as 
competências das organizações parceiras com foco na missão principal. 
(B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um 
de acordo com sua especialização. 
(C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do 
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. 
(D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. 
(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de 
competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. 
 
22 - (FCC ± SEFAZ/SP ± FISCAL DE RENDAS ± 2009) É tarefa essencial da 
gestão de competências 
(A) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e 
integrá-las aos objetivos estratégicos da organização. 
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a 
ser aprimorados por meio de estratégias de coaching. 
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma 
pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de 
uma tarefa específica. 
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa 
precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. 
(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com a 
administração competente dos funcionáriosde uma organização. 
 
23 - (FCC ± TRT 24° REGIÃO ± ANAL JUD ± 2011) Na gestão estratégica, 
é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas 
impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como 
diferenciais em relação aos competidores, são denominadas: 
(A) distintivas 
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(B) essenciais 
(C) de suporte 
(D) dinâmicas 
(E) de unidades de negócio 
 
24 - (FCC ± ALESP/SP ± GESTÃO PROJETOS ± 2010) Um dos principais 
objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é 
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e 
desenvolvimento do profissional. 
(B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às 
estratégias organizacionais. 
(C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da 
restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão. 
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os 
recursos disponíveis aos resultados do negócio. 
(E) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabarito 
 
1. D 
2. B 
3. A 
4. C 
5. E 
6. E 
7. D 
8. C 
9. E 
10. C 
11. E 
12. D 
13. D 
14. A 
15. D 
16. C 
17. B 
18. D 
19. B 
20. B 
21. D 
22. A 
23. A 
24. B 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
Brandão, H. P., & Bahry, C. P. (Abr/Jun de 2005). Gestão por 
competências: métodos e técnicas para mapeamento de 
competências. Revista do Serviço Público, 5(2), 179-94. 
Brandão, H. P., & Guimarães, T. d. (Jan/Mar de 2001). Gestão de 
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou 
instrumentos de um mesmo construto. Revista de Administração de 
Empresas, 41(1), 8-15. 
Bundchen, E., & Silva, A. B. (Jan/Jul de 2005). Proposta de um plano de 
desenvolvimento de competências individuais genéricas alinhado à 
estratégia empresarial. Revista de Ciências da Administração, 
7(13), 87-110. 
Carbone, P. P., Bradão, H. P., Leite, J. B., & Vilhena, R. M. (2009). Gestão 
por competências e gestão do conhecimento (3° Ed. ed.). Rio de 
Janeiro: FGV. 
Carvalho, I., Passos, A., & Saraiva, S. (2008). Recrutamento e seleção 
por competências. Rio de Janeiro: FGV. 
Certo, S. C., & Certo, S. T. (2006). Modern Management (10° Ed. ed.). 
Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. 
Dutra, J. S. (2010). Competências: conceitos e instrumentos para a 
gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas. 
Hitt, M., Miller, C., & Collela, A. (2007). Comportamento Organizacional: 
uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC. 
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Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: 
Campus Elsevier. 
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9° ed.). Hoboken: Wiley & 
Sons. 
 
 
 
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