Implantação da Gestão por Competências

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RESUMO AULA 03 
 
INTRODUÇÃO 
Oioi, aqui é a Elissandra da Mata. Como você já sabe sou fundadora do Instituto RH na Prática, 
criadora deste evento online e serei sua anfitriã durante toda esta semana. 
E nesta terceira aula eu vou te ensinar os pilares da base que faz com que a Gestão por 
Competências realmente gere resultado. Esta é a temática mais desconhecida e ocultada nos 
ensinos do RH por Competências e o motivo principal para os profissionais não conseguirem aplicar 
na prática. 
Estamos no terceiro dia do nosso evento e estou muito feliz de ver a participação de vocês na 
comunidade. Eu gostaria de parabenizar e agradecer o comprometimento de vocês. 
Mas antes de darmos início a esta aula, se você está aqui e ainda não assistiu a segunda aula do 
evento, então eu recomendo que você assista antes de dar prosseguimento. Na segunda aula eu 
mostrei como planejar a implantação de todos os subsistemas de RH dentro da visão da Gestão por 
Competências do absoluto zero. Além disso, vimos a ordem de implantação dos projetos na prática. 
O conteúdo da Imersão foi desenhado da melhor forma e com a melhor ordem para o seu 
aprendizado, então se você ainda não assistiu às aulas anteriores, dê um pause neste vídeo e vá lá 
assistir. 
Seja bem-vindo ao evento RH POR COMPETÊNCIAS. 
CONTEÚDO 
• A BASE DA IMPLANTAÇÃO PRÁTICA DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
Você já entendeu que precisa escolher uma metodologia para construir seu RH estratégico e se 
comprometeu com a melhor que é a Gestão por Competências, e também já visualizou quais são os 
cenários possíveis dentro da nossa atuação que podemos utilizar esse conhecimento sobre a Gestão 
por Competências para sermos profissionais relamente estratégicos e levarmos um diferencial para 
as empresas. 
Agora então vamos começar a parte mais prática de como você começa então a implantar esse 
modelo de gestão de pessoas em qualquer que seja o cenário que você tenha escolhido. 
Você vai ver nessa aula o que é preciso fazer primeiro antes mesmo de pensar em quais projetos ou 
subsistemas você quer implantar. Assim tudo o que você for implantar depois, já vai estar em uma 
base sólida. 
O que veremos na aula de hoje é justamente a base para todo o conteúdo que veremos na aula que 
vem. 
 
Se tratando do modelo de gestão de pessoas por COMPETÊNCIAS, essa base de implantação é 
justamente o mapeamento e mensuração das competências. 
Quando se fala em modelo de competências, entende-se um modelo estratégico que defina as 
competências da empresa e das pessoas nela inseridas, para que juntas consigam seguir na mesma 
direção para atingir resultados. 
A intenção desta aula é justamente que você entenda que esta base é um grande diferencial deste 
modelo que o torna tão estratégico. Pois existe uma técnica profissional para tornar tudo o que 
formos fazer no RH algo objetivo, que tenhamos segurança de aplicar sabendo que estamos 
seguindo um método testado e que vai proporconar que todos os nossos projetos de RH conversem 
entre si e se alimentem. 
MUITOS ME PERGUNTAM: “ELIS, MAS COMO UM MODELO POR COMPETÊNCIAS PODE SER 
OBJETIVO E MENSURÁVEL QUANDO AS COMPETÊNCIAS SÃO VISTAS COMO ALGO TÃO 
SUBJETIVO?” 
Por este motivo, nesta aula veremos os 6 passos para a implantação da base da gestão por 
competências nas empresas. 
PASSO 01 - DESCRIÇÃO DO CARGO 
A descrição do cargo é uma etapa importante neste processo, justamente porque o mapeamento 
das competências técnicas e comportamentais é feito levando em consideração as atividades de 
cada cargo. Pensa comigo, se cada cargo executa atividades diferentes, possuem responsabilidades 
diferentes, eu devo também exigir competências diferentes de cada cargo. 
Para eu ter essa clareza de quais competências aquele cargo precisa, eu preciso primeiro entender 
sobre esse cargo, saber o que ele executa, ou seja, ter um descritivo de suas atividades e 
responsabilidades de forma atualizada e formalizada. 
Quero deixar claro que a intenção desta etapa de descrição de cargo não é engessar os cargos ou 
colocar os cargos dentro de uma caixinha limitada. A intenção é justamente trazer uma clareza e 
uma organização interna para sabermos como tirar o melhor de cada colaborador em seu cargo – 
por isso, vamos utilizar aqui o cargo amplo, que você irá entender mais pra frente. 
Como as atividades dos cargos são os sinalizadores do mapeamento das competências, vamos 
começar vendo um pouco mais sobre a descrição de cargo, pois se ela não for bem feita, 
começaremos com uma base errada para nosso mapeamento. 
Esse costuma ser um grande erro, mapear as competências em cima de descrições de cargos 
desatualizadas ou incompletas, então fique comigo para entender mais sobre este passo. 
O cargo nada mais é do que um conjunto de funções, formado por tarefas e atribuições, ocupando 
uma posição estruturada no organograma. É pelo cargo que as relações e toda a movimentação no 
organograma são definidas. 
 
A descrição de cargos é o processo de detalhamento de cada posição dentro da empresa. Com ela, 
é possível verificar e formalizar as atividades e responsabilidades de todos os cargos da empresa de 
maneira organizada. 
É importante lembrar que neste passo a intenção é mapear cargos e não pessoas. 
Vamos entender um pouco mais sobre quais os benefícios de ter uma descrição de cargo (além, 
claro, do fato de ser um passo importante para a Gestão por Competências): 
Primeiro - A empresa não fica dependente de pessoas específicas, porque ela tem as atividades e 
processos definidos, fazendo com que as pessoas que tenham que se adaptar a forma que a 
empresa deseja que as atividades sejam feitas, e não o contrário. 
Além disso - Fornece clareza para a empresa do que se deve cobrar de cada cargo. 
E por último - Fornece clareza para o colaborador do que ele deve executar, como ele deve 
executar, para que ele deve executar e quando ele deve executar cada atividade. 
O momento de descrever os cargos é muito importante, pois é o momento que também te permite 
avaliar outros pontos que trazem uma organização interna importante: 
• Se tem alguma atividade que um determinado cargo está exercendo e que na verdade 
deveria ser de outro. 
• Se tem alguma atividade que está sendo exercida atualmente e que não está compatível 
com o nível daquele cargo. 
• Se tem alguma atividade que não deveriam estar sendo realizadas por nenhum cargo e que 
hoje alguém está executando. 
É importante frisar que este processo não é somente de descrever atividades, mas de criar um 
padrão que deve fazer sentido para a estrutura e estratégia da empresa, e que fará sentido ser 
replicada. 
Dois pontos importantes de se ter em uma descrição de cargo é a missão do cargo e as atividades 
do cargo. Vamos entender mais sobre cada um deles. 
A missão do cargo é um parágrado simples que expressa a razão da existência de cada cargo. 
Exemplo: vamos pensar em um cargo de Analista de RH 
A missão do cargo poderia ser: 
Garantir a operacionalização das diversas ferramentas da área de Recursos Humanos com o 
objetivo de selecionar, acompanhar e desenvolver os colaboradores na direção dos resultados e 
estratégias da empresa. 
Já as atividades do cargo são as definições de todas as atividades que aquele cargo executa 
possuindo 4 pontos importantes: 
 
O que faz; Como faz; Para que faz e Quando faz 
Lembrem-se que a intenção não é engessar os cargos e ficar refém da atualização das descrições e 
nem limitar as mudanças internas que possam acontecer. Por este motivo vamos utilizar a definição 
de cargo amplo que é justamente agrupar as atividades em responsabilidades maiores. 
Por exemplo: vamos pensar em uma atividade de recrutamento e seleção, se eu fosse destrinchar 
isso nos mínimos detalhes eu teria uma atividade para o alinhamento do perfil da vaga, uma 
atividade para o anúncio da vaga, uma atividade para a triagem de currículos, uma atividade para 
entrevistae assim por diante. 
Ao invés de eu descrever esse tanto de atividades, eu agrupo todas elas em uma única 
responsabilidade que é o recrutamento e seleção. Isso faz com que eu não engesse demais o cargo a 
ter que executar milimetricamente o que está descrito, mas ao mesmo tempo eu tenho as 
informações que eu preciso para organizar internamente estas responsabilidades e mapear meus 
cargos. 
Os detalhes da execução de determinadas atividades podem ser descritas nos procedimentos 
internos da empresa, isso facilita a mobilidade dos cargos. 
Vamos então ver o exemplo desta atividade descrita: 
Recrutamento e Seleção de vagas, através de procedimento interno descrito, com finalidade de 
aumento de quadro ou substituição de colaboradores com a maior assertividade possível no 
processo, sempre que tiver demanda. 
Lembrando que é importante revisar as descrições de cargo uma vez por ano para atualizar algo que 
tenha mudado e verificar se também precisará ter uma atualização no mapeamento das 
competências. 
PASSO 02 - MISSÃO, VISÃO, VALORES, CULTURA ORGANIZACIONAL 
Um modelo de Gestão de Pessoas que funcione tem que estar atrelado ao planejamento 
estratégico da empresa e, para isso, temos que nos envolver com a empresa de uma maneira geral. 
A missão, visão e valores de uma empresa é uma etapa importante neste processo, justamente 
porque o mapeamento das competências organizacionais é feito levando em consideração o 
propósito, os princípios e o planeamento estratégico de futuro da empresa. 
Para eu ter essa clareza de quais competências aquela empresa irá definir como pré-requisitos para 
fazer parte de sua cultura, eu preciso primeiro entender sobre essa empresa. Por isso, a missão 
visão e valores é fundamental para orientar e validar o processo de definição das competências 
organizacionais que veremos no próximo passo. 
A declaração da missão, visão e valores é a forma mais poderosa de uma empresa inspirar, engajar e 
motivar sua equipe, praticando os princípios que levaram a empresa ao sucesso e respondendo o 
que a organização se propõe a fazer e para quem. 
 
São 3 palavras que quase sempre aparecem juntas e são um divisor de águas em qualquer 
organização. Uma vez que você os define, está pronto para planejar o futuro e determinar como 
chegará lá. 
Além disso, uma empresa com missão, visão e valores bem definidos permite que os colaboradores 
e também o próprio mercado sintam que conhecem de fato a empresa. 
Uma vantagem incrível, além claro de ser um passo importante para a implantação da Gestão por 
Competências, é que permite que o empreendedor reflita sobre o papel do seu negócio na 
sociedade e sobre o futuro da empresa. 
Mesmo que a sua empresa já tenha estes pontos definidos, é importante revisar de acordo com o 
que veremos aqui, pois a maioria das empresas possuem algo que fica somente no papel e que não 
reflete a realidade da empresa – o que não traz absolutamente nenhuma vantagem. 
 
Então vamos lá… 
Em resumo, a missão o propósito da empresa, é o motivo pelo qual ela existe e trabalha todos os 
dias. É o que define a empresa. 
A Missão deve refletir aquilo que a organização tem de especial e a diferencia das demais, o que 
chamamos de proposta de valor. 
É difícil que a missão de uma empresa mude ao longo do tempo, afinal, se uma empresa muda sua 
missão, está mudando também a sua identidade. 
O principal papel da missão é inspirar e engajar a equipe. Por isso, além de ser importante 
comunicar a missão efetivamente por toda a empresa, é necessário redigi-la de maneira clara e 
compreensível por qualquer pessoa. 
 
 
Lembre-se: 
• Fuja de adjetivos vagos (alta qualidade, excelência). Cite critérios que seu cliente realmente 
valoriza. 
• Mantenha o foco no cliente. Não caia na tentação de escrever temas que apenas foquem 
nas atribuições da sua empresa. 
• O importante é que ela fale a mesma língua dos colaboradores, para que possa se tornar 
relevante e compreensível para eles. 
Exemplos: 
• Mary Kay – Dar oportunidades ilimitadas às mulheres. 
• Microsoft – Ajudar pessoas e empresas por todo mundo a realizar todo o seu potencial! 
• Involves – Nosso propósito é a harmonia entre pessoas e tecnologia para uma execução 
perfeita. 
• Google – organizar informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis. 
• Fiat – desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram 
comprar e possuam orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade 
do negócio. 
A Visão é a declaração de onde a empresa quer chegar, um grande objetivo a ser alcançado a longo 
prazo. Construir uma visão inspiradora é um bom começo para criar um futuro. 
O objetivo é alcançar a visão e evoluir cada vez mais, ela acaba naturalmente mudando com o 
tempo. 
 
Lembre-se: 
 
• Não é obrigatório colocar uma data para delimitar a visão, é apenas detalhe. 
• Deve desafiar a empresa a constuir um plano estratégico ambicioso. 
• A visão deve ser factível, ou seja, tem que se referir a uma possibilidade real de ser 
alcançada. 
• As pessoas precisam ser capazes de visualizar o futuro por meio dela — ou seja, deve ser 
objetiva. 
Exemplos: 
• Google: Ser referência mundial em inovação e organização de conteúdo, agregando 
conhecimento e bem estar à sociedade. 
• Nike: Ser uma referência em artigos esportivos mantendo assim um vínculo com qualidade 
de vida e de pessoas. 
• Vale: Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo 
prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta. 
Já os Valores são os princípios a serem seguidos em todas as ações da organização, devendo ser 
visíveis tanto interna quanto externamente. Não só os colaboradores, mas a própria empresa. 
Também conhecidos como princípios, os valores de uma empresa ditam a maneira que ela irá se 
comportar para cumprir os objetivos a longo prazo. 
 
É importante que a empresa tenha valores bem estabelecidos e amplamente conhecidos 
internamente e, mais do que isso, que os colaboradores acreditem e ajam de acordo com eles. 
• Seja objetivo: valores devem ser curtos e expressar a identidade da empresa em poucas 
palavras. 
• Selecione valores que diferenciem a sua empresa. Defina valores especiais, fugindo dos 
clichês como “respeito” ou “responsabilidade”, que são na verdade princípios básicos, não é 
mesmo? 
• Dê o exemplo: a maneira mais efetiva de fortalecer os valores dentro da empresa é 
demonstrando isso no dia a dia. 
 Exemplos: 
• Vale: Agir de forma correta, a vida em primeiro lugar, valorizar quem faz a nossa empresa, 
crescer e evoluir juntos, cuidar do nosso planeta e fazer acontecer. 
• Adidas: apaixonados, autênticos, comprometidos, honestos, inovadores e inspiradores. 
• Apple: meio ambiente, responsabilidade dos fornecedores, inclusão e diversidade, 
acessibilidade, privacidade e educação. 
 
• Nike: empresa inovadora, que proporciona modernidade, atendendo, assim, a necessidade 
do público. 
PASSO 03 - MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS 
Finalmente chegamos no ponto principal deste modelo de Gestão e que é a base para todos os 
subsistemas, que o mapeamento das competências. 
Antes de aprendermos o como mapear essas competências, é importante que você entenda quais 
competências são a base de todos os subsistemas do modelo de Gestão de Pessoas por 
Competências: As competências comportamentais, as competências técnicas e as competências 
organizacionais. 
Primeiro, temos as competências individuais, que são divididas entre Comportamentais e Técnicas. 
Vamos começar pelas Competências Técnicas, que são a junção do conhecimento com a habilidade 
da sigla CHA que vimos na primeira aula. 
O conhecimento refere-se à necessidade que o cargo tem de formação acadêmica, conhecimentos 
técnicos, especialidades. E a habilidade refere-se à experiência, prática, domínio do conhecimento. 
As competências técnicas são pré-requisitospara o cargo, que serão utilizados como um dos 
critérios na seleção de pessoas, por exemplo, ou ainda como um dos critérios de crescimento em 
um plano de cargos e salários. Além disso, serão utilizados também na Avaliação de Desempenho e 
nos Planejamentos de Treinamentos. 
Já as Competências Comportamentais, são as atitudes da sigla CHA. 
São os valores, emoções e sentimentos expressos através do comportamento humano, que, por 
meio desta metodologia, se torna possível identificar o perfil comportamental necessário para cada 
cargo e o perfil comportamental de cada indivíduo. 
Bom, agora que já entendemos o que são as competências técnicas e comportamentais, vamos ver 
como mapeamos essas competências. 
Como já vimos, o mapeamento mais consistente é construído tendo como base as atividades do 
cargo, portanto, a descrição de cargos deve estar atualizada conforme vimos no passo 01. 
Cada atividade do cargo será um sinalizador no momento do mapeamento. 
Vamos a um exemplo prático onde iremos retirar as competências técnicas e comportamentais de 
uma atividade de um cargo. Vou fazer o exemplo somente com uma atividade para que você 
entenda o conceito do mapeamento, mas você precisa fazer com todas as atividades do cargo, ok? 
Vamos então para a primeira atividade que é: 
 
 
Sinalizador de mapeamento = 
atividades do cargo 
Competências Técnicas Competências 
Comportamentais 
Atividade 01: Recrutamento e 
Seleção de vagas estratégicas nos 
Estados Unidos de forma online, 
através de procedimento descrito 
internamente, com finalidade de 
aumento de quadro ou substituição 
de colaboradores com a maior 
assertividade possível no processo, 
sempre que tiver demanda. 
 
 
Partindo na análise que esta atividade terá que fazer vagas em um país que fala outra língua, 
preciso considerar isso no momento do mapeamento, além de também considerar o fato de que 
estas entrevistas vão ser feitas de forma online e que no procedimento da empresa eles utilizam a 
técnica de entrevista por competêcias. Então analisando somente esta atividade eu já poderia 
mapear 3 competências técnicas: 
Sinalizador de mapeamento = 
atividades do cargo 
Competências Técnicas Competências 
Comportamentais 
Atividade 01: Recrutamento e 
Seleção de vagas estratégicas nos 
Estados Unidos de forma online, 
através de procedimento descrito 
internamente, com finalidade de 
aumento de quadro ou substituição 
de colaboradores com a maior 
assertividade possível no processo, 
sempre que tiver demanda. 
• Inglês fluente 
• Conhecimento em 
Recrutamento e 
Seleção por 
Competências 
• Vivência com 
condução de seleção 
online 
 
Já para o mapeamento das competências comportamentais eu preciso analiser o fato de que este 
processo seletivo acontecendo de forma online e utilizando uma técnica de seleção que precisa que 
as perguntas sejam selecioanadas antes da entrevista, poderia chegar a conclusão que existem 2 
competências comportamentais primordiais nesta atividade, que são: 
Sinalizador de mapeamento = 
atividades do cargo 
Competências Técnicas Competências 
Comportamentais 
Atividade 01: Recrutamento e 
Seleção de vagas estratégicas nos 
Estados Unidos de forma online, 
através de procedimento descrito 
internamente, com finalidade de 
aumento de quadro ou substituição 
de colaboradores com a maior 
assertividade possível no processo, 
sempre que tiver demanda. 
• Inglês fluente 
• Conhecimento em 
Recrutamento e 
Seleção por 
Competências 
• Vivência com 
condução de seleção 
online 
• Comunicação 
verbal 
• Planejamento 
Quero frisar que um mapeamento de competências, sejam elas técnicas ou comportamentais 
pressupõe que devemos selecionar as competências que são primordiais para que aquela atividade 
 
seja executada. Não devemos sair colocando competências que ACHAMOS que são bacanas pro 
cargo, e sim as que não podem faltar para executar aquela determinada atividade. 
É importante também não nos esquecermos que no momento em que mapeamos essas 
competências precisamos estar com clareza de qual é o conceito delas. Vamos pensar aqui na 
competência comportamental comunicação. Para mim comunicação por ser uma coisa enquanto 
para outro pode ser outra. Exemplo: para mim, eu posso pensar em comunicação como alguém que 
escreve bem, para outro a comunicação é uma pessoa que fala muito enquanto para outro a 
comunicação é falar bonito. 
Lembrem-se que nosso principal papel é justamente trazer justiça interna e tirar a subjetividade e, 
por isso, você precisa definir este conceito padrão para que todos que tiverem contato com esta 
competência possam olhar para ela da mesma forma. Ainda no exemplo de comunicação, poderia 
definir que comunicação é a capacidade de se expressão verbalmente de forma clara e objetiva, 
sem gerar ruídos e mal entendidos. 
Acabamos de ver as competências individuais. Estas competências em grupo formam uma cultura. 
E é por isso que temos também as Competências Organizacionais, que também podem ser 
chamadas de Competências Corporativas. 
São as competências necessárias para que a empresa cumpra suas estratégias e atinja suas metas e 
seus objetivos. – ou seja, sua Identidade! 
São aquelas competências que representam a cultura da empresa, aquilo que é realmente 
importante que TODOS os colaboradores em qualquer cargo (do mais operacional até o mais 
estratégico) tenham em seu perfil. Resumindo, é a identificação das competências necessárias para 
que a empresa cumpra suas estratégias e atinja suas metas e objetivos. 
Muitas empresas cometem o erro de fazer uma reunião para decidir quais são as suas competências 
organizacionais, relacionam uma série de competências e, por discussão e consenso, fazem a 
escolha das competências organizacionais. Isso é um grande erro, porque acaba sendo uma escolha 
sem técnica, sem método, baseada em “achômetro” dos participantes da reunião, que, por mais 
bem-intencionados que eles sejam, não estão tecnicamente preparados para fazer a escolha e 
acabam por cometer erros dos mais diversos. 
As competências organizacionais são mapeadas com base na missão, visão, valores, estratégias, 
princípios, filosofias e objetivos da empresa, como vimos no passo 02. 
Bom, agora que já entendemos o que são as competências organizacionais, vamos ver como 
mapeamos essas competências. 
Vamos a um exemplo prático onde eu vou utilizar o exemplo da missão da minha consultoria DMO 
Desenvolvimento Humano e Empresarial. 
Lembrando que neste exemplo eu vou mostrar apenas o mapeamento levando em consideração 
um sinalizador que é a missão, mas você fará este mesmo processo com todos os sinalizadores: 
missão, visão e valores, ok? 
 
Então vamos lá para o exemplo de missão: 
Sinalizadores de mapeamento = missão, 
visão, valores, objetivo, filosofia. 
Competências organizacionais 
Missão: Desenvolver produtos e serviços de 
ponta para atender às necessidades de 
aperfeiçoamento dos Talentos Humanos de 
nossos clientes e oferecer serviços 
personalizados com o objetivo de atender às 
necessidades específicas de cada cliente. 
 
 
Neste momento você deve analisar este sinalizador e mapear quais competências 
comportamentais são realmente necessárias para que aquele isso aconteça. 
Neste caso, a título de exemplo, as competências destes indicadores foram: 
Sinalizadores de mapeamento = missão, 
visão, valores, objetivo, filosofia. 
Competências organizacionais 
Missão: Desenvolver produtos e serviços de 
ponta para atender às necessidades de 
aperfeiçoamento dos Talentos Humanos de 
nossos clientes e Oferecer serviços 
personalizados com o objetivo de atender às 
necessidades específicas de cada cliente. 
• Criatividade 
• Foco no cliente 
• Planejamento 
 
• Criatividade – justamente para ser possível desenvolver sempre novos produtor e serviços; 
• Foco no cliente – pela importância de atender as necessidades de nossos clientes; 
• Planejamento – levando em consideração que fazemosserviços personalizados que exigem 
preparação. 
Então, no final de todo o seu mapeamento você vai ter as competências organizacionais que são as 
mesmas para todos os cargos e as competências técnicas e comportamentais que são diferentes 
para cada cargo. 
PASSO 04 - GRUPOS DE SIMILARIDADE 
Após o mapeamento das competências de um determinado cargo, teremos muitas competências 
mapeadas. E então devemos organizar as competências comportamentais em grupos de 
comportamentos similares, partindo dos seguintes princípios: 
Nenhum comportamento é exibido isoladamente 
 Sempre que um comportamento é exibido, leva com ele uma quantidade de outros 
comportamentos muito similares ou que sejam requisitos para que aquele comportamento possa 
existir. 
 
Um exemplo de comportamento é a estratégia. Para uma estratégia eficaz, é preciso uma boa 
organização; Para uma organização eficaz, é preciso uma boa administração do uso do tempo; etc. 
Logo após o mapeamento de cada cargo iremos avaliar as competências comportamentais 
definidas e agrupa-las em grupos onde as competências são similares, ou seja, possuem um mesmo 
objetivo marcro dentro daquele cargo. Isso nos ajuda muito em momentos futuros onde iremos 
utilizar essas competências em nossos projetos. 
Dá só uma olhada nos 5 grupos de objetivos para estas competências que você poderá agrupar as 
competências de cada cargo: 
• Competências Orientadas para Resultados 
• Competências Orientadas para o Cliente 
• Competências Orientadas para Comunicação Interna 
• Competências Orientadas para Liderança ou Gestão de Pessoas 
• Competências Orientadas para Criação de novos produtos 
Em casos de cargos mais operacionais normalmente costumam ter em média 2 grupos de 
competências ao final de seu mapeamento, enquanto em cargos mais complexos podem chegar a 
ter até 5 grupos de competências similares. 
Por exemplo: em um cargo onde eu tiver mapeado competências comportamentais como: 
agilidade, organização, planejamento e foco em resultados, eu posso agrupar todas estas 
competências em um único grupo que possui o mesmo objetivo, que são as competências 
orientadas para o resultado. 
Assim como nas competências, também é importante estabelecer o conceito de cada um destes 
grupos de competências similares, para padronizar o olhar de todos os envolvidos no mapeamento. 
PASSO 05 – MENSURAÇÃO DE GRAUS 
Quando mapeamos as competências de um determinado cargo, nem sempre estamos dizendo que 
precisamos que aquelas competências estejam 100% desenvolvidas no ocupante do cargo. Além 
disso, nem sempre 2 cargos que possuem uma mesma competência mapeada, significa que ambos 
possuem a mesma exigência com relação a aquele grupo de competências. 
Por exemplo: Vamos supor que eu tenha 2 cargos diferentes – um Analista Financeiro e um 
Assistente Financeiro - e que no momento do mapeamento eles tiveram uma competência em 
comum que foi a de Atenção, que tem o seguinte conceito: Capacidade de concentrar atenção para 
evitar erros e defeitos. 
No analista financeiro eu mapeei essa competência levando em consideração a atividade do seu 
cargo que é lençar notas fiscais no sistema, que é uma atividade que envolve risco para a empresa, 
um erro em um lançamento pode trazer inclusive prejuízos financeiros para a empresa. Enquanto 
que no cargo de assistente financeiro em mapeei essa competência levando em consideração a 
atividade do seu cargo de organização de documentos. Os dois cargos precisam de atenção, porém 
em níveis de desenvolvimento diferentes. 
 
Não seria justo eu avaliar estes 2 cargos ou os 2 colaboradores que ocupam estes cargos com o 
mesmo critério desta competência de atenção. 
É exatamente por isso que mensuramos os graus das competências comportamentais que 
mapeamos. E ao final fazemos a média das competências de um determinado grupo de 
similaridade e fazemos o grau médio que aquele grupo terá naquele cargo. 
O objetivo é mensurar as competências para tornar o processo mais objetivo e confiável. 
Os graus variam de 1 a 5 e possuem os seguintes significados: 
• Grau 01: Mínima necessidade do grupo de competências para o cargo 
• Grau 02: Necessidade regular do grupo de competências para o cargo 
• Grau 03: Média necessidade do grupo de competências para o cargo 
• Grau 04: Boa necessidade do grupo de competências para o cargo 
• Grau 05: Forte necessidade do grupo de competências para o cargo 
Lembrando que existe uma técnica específica e muito profissional para se calcular os graus, mas 
minha intenção aqui hoje é te trazer a visão geral de o porquê essa base do modelo de gestão por 
competências é tão importante para a assertividade do que fazemos como RH. 
PASSO 06 - INDICADORES DE COMPETÊNCIAS 
Ainda teclando neste ponto de que este modelo de gestão de pessoas é objetivo e se preocupa ao 
máximo em ter justiça interna – se pensarmos somente em competências, mesmo que tenhamos 
definido seu conceito, ainda corremos o risco de cada líder ou colaborador interpretar aquela 
competência de um jeito (por mais que este risco já esteja bem reduzido). 
Para reduzir ainda mais e garantir que teremos uma forma estratégica de selecionar e avaliar as 
pessoas nas competências necessárias para os cargos delas é que iremos definir os indicadores das 
competências. 
São situações e ações do dia a dia que indicam que aquela competência específica está presente 
naquele indivíduo. 
Vamos a um exemplo prático, levando em consideração a competência comportamental 
INOVAÇÃO que é capacidade de visualizar novas ideias e estratégia que agregam valor aos 
resultados. 
Poderíamos definir 3 indicadores desta competência que eu conseguiria observar de fato no dia a 
dia daquele indivíduo para chegar a conclusão se ele possui ou não essa competência. Como: 
• Costuma apresentar sugestões inesperadas e inovadoras para resolver problemas difíceis; 
• Está sempre criando um jeito novo de resolver problemas antigos; 
• Faz uso de ideias criativas no aperfeiçoamento de seus processos. 
 
Desta forma, eu completo os 6 passos e garanto a base sólida, mensurável, objetiva, técnica e 
muito profissional que seu RH estratégico irá ter. 
Por isso, a HASHTAG da aula de hoje é: #MINHABASEÉSÓLIDA 
CURSO GPC 
Bom... Muita gente está me perguntando “Elis, como é que eu levo este trabalho para frente e me 
aprofundo nisso?” Porque por mais que a gente tenha visto muito conteúdo por aqui, ainda é 
somente a base para o processo, mas existem inúmeros outros conteúdos que precisam ser 
dominados para a implantação completa. 
O fato é que possuo sim um curso completo, que é o GPC – Gestão de Pessoas por Competências e 
que eu vou abrir as inscrições daqui alguns dias para aqueles profissionais de RH que querem 
verdadeiramente levar o nosso RH para um próximo nível e se tornarem profissionais generalistas, 
estratégicos e desejados no mercado. 
Mas, calma que mais para frente eu vou falar mais sobre este curso para você. 
Por enquanto eu quero que você foque em terminar esta Imersão com a maior atenção possível e 
que aproveite este conteúdo, porque ainda tem muita coisa por aí. 
 
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