aula03 (3)

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3ºAula
Desenhos de cargos da 
avaliação de desempenho
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• compreender os modelos de desenhos de cargos;
• formar a compreensão do conceito de gestão estratégica competitiva por meio de ferramentas como o Balanced Scorecard 
(BSC);
• oportunizar a compreensão do desenho de cargos da avaliação de desempenho.
Caros(as) alunos(as), nesta aula 3, iremos estudar 
os modelos de desenhos de cargos, as estratégias 
competitivas com uso da ferramenta Balanced Scorecard 
e na sequência o desenho de cargos da avaliação de 
desempenho. Com o estudo, iremos compreender como 
ocorre o aprendizado e o crescimento profissional, os 
benefícios e a formulação de estratégias, bem como a 
análise do fluxo de trabalho e dos outputs do trabalho, do 
processo de trabalho e dos inputs do trabalho.
Bons estudos!
28Política de Avaliação de Desempenho
1 – Modelos de desenhos de cargos
2 – O Balanced Scorecard
3 - Desenhos de cargos da avaliação de desempenho
Seções de estudo
1 - Modelos de desenhos de cargos
2 - O Balanced Scorecard
Antes de falar sobre avaliação de desempenho humano, 
devemos entender um pouco sobre a descrição e o desenho 
do cargo. Veremos como é realizada essa tarefa de descrição 
e análise de cargo.
No processo de aplicar pessoas na gestão de recursos 
humanos de uma empresa, destacam-se as atividades de 
desenho de cargos e avaliação de desempenho. Sabendo 
disso, veremos como se desenvolve a atividade de desenho de 
cargos nas empresas.
Cargo é um conjunto de funções atribuídas a cada 
indivíduo na empresa de mesma natureza e complexidade.
Segundo Chiavenato (1999), o cargo é uma composição 
de todas as atividades desempenhadas por um funcionário 
que podem ser englobadas em um todo unificado e 
que figura em certa posição formal do organograma 
da empresa. A estrutura de cargos é condicionada pelo 
desenho organizacional em que ela está contida.
Quando pensamos em cargo pensamos em atividades a 
serem executadas.
Quando você trabalha em uma empresa e assume um 
cargo “x” você logo pergunta:
Qual é o meu trabalho? O que eu faço?
O que realmente importa nele?
O desenho de cargos pode ajuda a responder essas 
questões. Mas o que é desenho de cargos?
Segundo Chiavenato (1999), o desenho de cargos 
envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos 
métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
Chiavenato também define desenho de cargos como 
o processo de organizar o trabalho por meio das tarefas 
que são necessárias para desempenhar um cargo específico. 
Chiavenato afirma que o desenho de cargos se constitui a 
maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Ele 
ainda afirma que para desenhar um cargo devemos definir 
quatro condições básicas:
1. o conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário 
deverá desempenhar;
2. como as tarefas ou atribuições deverão ser 
desempenhadas;
3. a quem o funcionário do cargo deverá se reportar;
4. quem o funcionário do cargo deverá supervisionar ou 
dirigir. 
• Modelos de desenho de cargos
Chiavenato aponta três modelos de desenho de cargos:
1. Modelo Clássico ou Tradicional – esse modelo 
foi elaborado na Administração Cientifica no início do 
século XX e foi projetado para alcançar a redução de 
custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia, 
mas, na realidade, trouxe desvantagens e limitações – cargos 
simples e repetitivos, desmotivação pelo trabalho, trabalho 
individualizado entre outros problemas. Esse modelo tem 
como aspectos principais:
a) a pessoa como apêndice da máquina, onde a 
racionalidade é técnica, lógica e determinística;
b) fragmentação do trabalho, onde o trabalho é dividido e 
fragmentado para atender a racionalidade técnica;
c) ênfase na eficiência, onde cada trabalhador segue as 
regras e procedimentos estabelecidos;
d) permanência, onde o desenho clássico é definitivo e 
feito para durar sempre.
2. Modelo humanístico – esse modelo apareceu por 
volta da década de 1930, modelo denominado de relações 
humanas pelo fato de ter surgido com a experiência 
de Hawthorne. Segundo Chiavenato (1999), o desenho 
humanístico preocupa-se mais com o contexto do cargo 
do que propriamente com o conteúdo do cargo. O modelo 
humanista procura incrementar a interação das pessoas entre 
si e superiores, como meio de satisfazer as necessidades 
individuais e aumentar o moral do pessoal.
3. Modelo contingencial – nesse modelo, a 
abordagem é mais holística e complexa, pois considera três 
variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da 
organização. Segundo Chiavenato (1999), o desenho do 
cargo no modelo contingencial não se baseia na presunção 
de estabilidade dos objetivos e dos processos organizacionais, 
mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na continua mudança 
e revisão do cargo como uma responsabilidade básica 
colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. 
Esse modelo tem como dimensões essenciais a variedade, 
autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa e 
retroação.
À medida que são verificados os diversos conceitos 
e concepções ligados à avaliação de desempenho, torna -se 
necessário enfocar uma eficiente estratégia contemporânea 
quanto ao alinhamento do desempenho humano e do 
organizacional.
Com isso, a escolha recaiu sobre o Balanced Scorecard 
(BSC), um instrumento gerencial concebida por Robert 
Kaplan e David Norton no início da década de 1990, para 
avaliar o desempenho da empresa.
Segundo Moysés (2003), para atuar num ambiente que 
se torna a cada dia mais complexo, estrategistas, gerentes e 
com base no ciclo de vida da empresa, os colaboradores 
necessitam de ferramentas que propiciem alinhamento, 
suporte e controle estratégico em todos os níveis, 
gerando competências e conhecimentos para a organização.
Ele afirma, ainda, que na gestão estratégica competitiva, o 
alinhamento e o controle estratégicos são promovidos pelo 
Balanced Scorecard (BSC), ferramenta pela qual se elaboram 
medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o 
desdobramento das estratégias a serem implementadas.
Becker e Ulrich (2001) afirmam que a implementação 
efetiva de um processo integrado de avaliação de desempenho, 
29
capaz de comprometer a força humana com o negócio, 
deve orientar-se por um mapa estratégico que represente a 
cadeia de valor da empresa e, portanto, constitua a base de 
sustentação da tomada de decisão, permitindo a definição de 
expectativas de desempenho que agregam valor.
Ainda, segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser 
percebido como uma bússola que orienta o gerenciamento 
do negócio, cuja principal característica é a aproximação 
do planejamento estratégico da ação empresarial, por meio 
da elaboração e do desdobramento de planos de ação, com 
acompanhamento e controle dos resultados.
Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para 
dar visibilidade aos demais fatores críticos que afetam 
o desempenho organizacional, como aqueles vinculados 
aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O 
BSC permite a sustentação de um olhar estratégico capaz de 
visualizar o desempenho organizacional e, por desdobramento, 
o humano, por intermédio de um painel de indicadores.
Conceito
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de mensuração 
de desempenho empresarial, que complementa as medições 
financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, 
determina os processos internos que devem ser aprimorados 
e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. 
Também identifica investimentos em recursos humanos, 
sistemas e capacitação que poderão influir positivamente 
nas atividades da empresa.
Kaplan e Norton dividiram em quatro asestratégias de 
perspectivas de negócio:
• perspectiva financeira;
• perspectiva cliente;
• perspectiva processos internos;
• perspectiva aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
Esta perspectiva resume as três fases do ciclo de vida da 
empresa:
Crescimento – estágios iniciais de seus ciclos de vida 
e em fase de crescimento, investem no desenvolvimento de 
novos produtos e serviço.
Sustentação – empresas em fase de crescimento investem, 
buscando manter ou aumentar gradativamente market share.
Colheita – fase em que a empresa investe em manutenção 
dos ativos imobilizados e capacidade. Podemos apresentar 
três temas estratégicos citados por Kaplan e Norton (1997):
• crescimento e mix de receita;
• redução de custos e melhoria da produtividade;
• utilização de ativos/estratégias de investimento.
Perspectiva clientes
Nessa perspectiva, referem -se a criação de valor para o 
cliente, variando de acordo com o setor de atividade. 
Kaplan e Norton (1997) acentuam que o conjunto de 
atributos se divide em três categorias:
• produtos ou serviço;
• relacionamento com os clientes;
• imagem e reputação
Os autores ainda argumentam que essas medidas decorrem 
das propostas de valor e, por serem comuns a quaisquer 
empresas, propõem os seguintes indicadores:
• market share;
• retenção de clientes;
• captação de clientes;
• satisfação de clientes;
• lucratividade de clientes.
Perspectiva processos internos
Segundo Souza (2005), para estudar a cadeia de 
valores de uma empresa dentro dessa perspectiva, cita 
Hamel e Prahalad (1995), que sugerem três grandes processos 
genéricos:
• inovação;
• operação;
• pós-venda.
Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa 
perspectiva como:
• inovação – tipo de medida: pesquisa básica e aplicada 
e desenvolvimento de produtos;
• operações – tipo de medida: medidas de tempo, medidas 
de qualidade e custo;
• pós-venda – tipo de medida: tempo, qualidade e custo.
3 - Desenhos de cargos da avaliação 
de desempenho
• Perspectiva Aprendizado e Crescimento
O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três 
principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos 
organizacionais. É a base para a obtenção dos objetivos das 
outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo 
principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo 
prazo. Identifica também as capacidades de que a empresa 
deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar 
valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes 
podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, 
rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, 
capacitação e treinamento dos funcionários e participação 
dos funcionários com sugestões para redução de custos ou 
aumento de receitas. Essas perspectivas devem ser ligadas 
entre si, em relações de causa e efeito que “contam a história” 
da estratégia da empresa, que faz uma alusão das perspectivas 
como processos intimamente ligados e interrrelacionados. 
Benefícios 
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na 
empresa: traduz a estratégia em objetivos e ações concretas; 
promove o Alinhamento dos indicadores chave com os 
objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais; 
proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho 
operacional; constitui um processo de avaliação e atualização 
da estratégia; facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, 
focalizando os colaboradores na sua consecução; permite 
desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria 
30Política de Avaliação de Desempenho
continua; Suporta a atribuição de incentivos em função do 
desempenho individual e da contribuição para os resultados 
do negócio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade 
de informação utilizada a um conjunto mínimo de indicadores 
vitais e críticos.
Formulação de Estratégia
Os procedimentos relacionados com a formulação 
estratégica, com a implementação estratégica e com o papel 
do RH, foram o objeto de estudo do capítulo anterior. 
Considerou-se, então, que a implementação estratégica 
consiste na operacionalização da estratégia escolhida, através 
das atividades práticas dos diversos RH da organização, e 
verificou-se que o sucesso desse processo está dependente 
de cinco variáveis, estando três delas diretamente relacionadas 
com a gestão da função de RH. Assim como objeto de 
estudo do presente capítulo, iremos analisar uma dessas três 
variáveis: a tarefa ou o cargo.
Para que a implementação estratégica possa ser efetuada, 
o primeiro aspecto a considerar é a definição e o desenho das 
tarefas que têm de ser realizadas. Seguidamente, é importante, 
considerar o modo como essas tarefas serão realizadas, ou 
seja, individualmente, coletivamente, em equipes de trabalho, 
por especialistas, generalistas ou por um outro tipo de 
organização do trabalho.
Os dois aspetos anteriores justificam a necessidade de 
se proceder a uma análise do trabalho a efetuar. Só assim é 
possível propor a forma mais eficiente e eficaz de realizar a 
implementação estratégica requerida.
A análise e o desenho de tarefas baseiam-se num 
conjunto de conceitos, que é importante esclarecer, como 
podemos observar na tabela abaixo, representativa do cargo 
de treinador.
Esses conceitos são os aspectos determinantes para 
compreender a forma como o trabalho é analisado e 
organizado.
Deste modo, a análise de cargos tem como objetivo 
analisar os cargos existentes para obter informações 
necessárias à outras atividades de gestão de RH, é o caso do 
recrutamento, seleção, treino, avaliação do desempenho e 
remuneração, entre outras atividades.
Por sua vez, o desenho de cargos tem como objetivo 
a redefinição dos cargos existentes, para torná-los mais 
eficientes na organização ou mais motivantes para os 
respectivos ocupantes.
Conceitos chave na análise e desenho do trabalho do treinador
Elemento A unidade de trabalho mais pequena, sem analisar os 
processos mentais (ex.: elaboração de um exercício de 
treino);
Tarefa Conjunto de elementos realizados sequencialmente e 
produzindo um resultado signifi cativo e identifi cável (ex.. 
elaboração da sessão de treino);
Dever Conjunto de tarefas com um objetivo comum (ex.: trei-
nar);
Posição Conjunto de tarefas e deveres a serem realizados por 
um único indivíduo na organização (ex.: treinador prin-
cipal);
Cargo Conjunto de posições que são semelhantes nas tarefas 
e nos deveres e por isso têm a mesma designação (ex.: 
treinador);
Família de 
cargos
Conjunto de dois ou mais cargos com tarefas e deveres 
semelhantes (ex.: treinador adjunto, treinador de 
guarda-redes, treinador principal);
Ocupação/
profi ssão
Cargo ou conjunto de cargos existentes num grupo de 
diversas organizações (ex.: treinador em geral);
Carreira Sequência de posições, cargos e ocupações que uma 
pessoa tem ao longo da sua vida profi ssional (ex.: 
jogador, treinador, director técnico, director geral, 
presidente, etc...)
Existe, portanto, uma certa relação de complementaridade 
entre esses dois aspectos. O desenho de cargos tem uma 
natureza mais ativa relacionada com a necessidade de mudanças 
do cargo, enquanto a análise de cargos tem uma natureza mais 
passiva, relacionada sobretudo com a obtenção de informação 
sobre as carcterísticas do cargo.
Análise do fluxo de trabalho
Um dos erros frequentes e tradicionais nessa área, 
caracteriza-se pelo fato dos gestores responsáveis pela análise 
e desenho de cargos isolarem os cargos do envolvimento em 
que eles se inserem. Nesse tipo de procedimento, os cargos são 
analisados e desenhados sem serem levados em consideração 
as diversas variáveis, que intervêm no processo que suporta 
o fluxo de trabalho da seção, departamento ou organização. 
Considera-se que a análise do fluxo de trabalho é o processo 
de análise das tarefas necessárias para a produção, de um bem 
ou serviço, e a atribuição dessas tarefas a uma determinada 
unidade da organizaçãoou a um determinado conjunto de 
indivíduos. Desse modo, verifica-se que a análise de cargos, 
o desenho de cargos e a análise do fluxo de trabalho, estão 
interrelacionados, uma vez que a definição do fluxo de trabalho 
afeta o desenho de cargos, bem como a forma como esses 
cargos podem ser analizados.
A necessidade de uma análise do fluxo de trabalho 
prende-se com a necessidade de compreender corretamente 
um determinado cargo individual, o gestor de RH deve, em 
primeiro lugar, compreender o contexto onde o cargo se 
encontra e com o qual o se relaciona. 
Análise dos outputs do trabalho
Qualquer unidade funcional de trabalho que se considere, 
seja departamento, seção, equipe ou indivíduo, produz sempre 
algo que pode ser utilizado por outras unidades de trabalho. O 
output é o resultado de uma unidade de trabalho que se pode 
identificar como um produto ou como um serviço. É o caso 
dos produtos e equipamentos desportivos, ou dos serviços 
de prática de atividades físicas e espectáculos desportivos, 
oferecidos por ginásios e clubes.
Alíás, existe frequentemente a tendência para identificar as 
organizações desportivas, apenas com os produtos e serviços 
que elas próprias produzem, evidenciando esse produto ou 
serviço como o output da organização.
No entanto, o processo de preparação de uma equipe que 
participa em competições desportivas, necessita do suporte 
de várias unidades de trabalho, produzindo cada uma os seus 
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outputs e tendo cada uma diversos indivíduos contribuindo com 
o seu trabalho, para uma quota parte desses mesmos outputs. A 
eficiência e eficácia dos outputs produzidos pelos diversos RH´s, 
nas diversas unidades de trabalho, é determinante, por sua vez, 
para o sucesso da organização.
Por outro lado, identificar o outputs de uma organização, 
não é só por si suficiente. É necessário também especificar 
os padrões ou critérios de avaliação quantitativa ou qualitativa 
desses outputs.
Sem compreender o output de uma determinada unidade 
de trabalho, bem como o conhecimento das suas características 
quantitativas e qualitativas, não é possível aumentar ou melhorar 
a eficiência e a eficácia de qualquer unidade de trabalho.
Análise do processo de trabalho
Para continuar a realizar a análise do fluxo de trabalho, 
uma vez efetuada a identificação dos outputs de uma unidade 
de trabalho, agora é hora de conhecer o processo de trabalho 
utilizado para a produção dos outputs. Esse processo de 
trabalho é entendido como as atividades realizadas pelo RH 
de uma determinada unidade, com o objetivo de produzir 
um determinado output. Cada processo é constituido por 
procedimentos práticos, que definem o modo como as 
diversas operações devem ser realizadas, em cada uma das 
fases de desenvolvimento do produto ou serviço. Por sua vez, 
os procedimentos práticos ou operacionais englobam todas 
as tarefas que devem ser realizadas na produção do output. 
Finalmente, as tarefas são divididas em elementos, os quais são 
realizados por cada uma das pessoas da unidade de trabalho.
Esse tipo de abordagem é fundamental, pois sem uma 
clara compreensão das tarefas necessárias para a produção 
de um determinado output, não seria possível um gestor de 
RH, por exemplo, determinar se a unidade de trabalho tem o 
correto número e tipo de funcionários.
Desse modo, e mais uma vez, para criar sistemas de 
trabalho caracterizados pela máxima eficiência, o gestor precisa 
compreender os processos adequados para o desenvolvimento 
de produtos e serviços de uma dada unidade de trabalho.
A clara compreensão das tarefas necessárias para produzir 
um determinado output, permite ao gestor especificar quais as 
tarefas a serem realizadas por cada funcionário e ao mesmo 
tempo permite eliminar as tarefas não necessárias para o output 
pretendido.
Análise dos inputs do trabalho
A identificação dos inputs utilizados no desenvolvimento 
dos produtos e serviços de uma unidade de trabalho, é a última 
operação a realizar no processo de análise do fluxo de trabalho.
Como podemos verificar na figura acima, esses inputs 
repartem-se pelos inputs em bruto, pelos equipamentos e pelos 
recursos humanos.
Os inputs em bruto são constituidos por tudo aquilo que 
será convertido no produto ou serviço da unidade de trabalho.
Os equipamentos englobam as tecnologias e a maquinaria 
necessária à transformação dos inputs em bruto no produto ou 
serviço.
Os inputs finais do processo do fluxo de trabalho são os 
recursos humanos com a sua capacidade técnica, conhecimento, 
competência e esforço necessários para realizar as tarefas. Uma 
vez que as unidades de trabalho são constituidas por pessoas 
que realizam tarefas, com o objectivo de produzirem um 
determinado output, e se o processo do fluxo de trabalho é 
para ser realizado de forma eficiente, então o RH da unidade de 
trabalho deverá possuir conhecimentos, habilidades e técnicas 
necessárias solicitadas pelas tarefas que lhes são distribuidas. 
Por outro lado, esses RH’s deverão, não só, compreender 
perfeitamente as tarefas, mas também estarem dispostos e 
receptivos às exigências da sua execução. A obtenção desse 
último tipo de recursos é da responsabilidade dos gestores. 
Asseguram assim, que os funcionários da unidade de trabalho 
têm as técnicas necessárias e encontram-se motivados para 
executarem essas tarefas.
Em síntese, os gestores precisam compreender o 
processo de produção das respectivas unidades de trabalho, 
para poderem maximizar sua eficiência e eficácia. No entanto, 
coloca-se um problema: como é que o gestor adquire uma 
compreensão dos vários cargos que constituem a unidade 
de trabalho ? A resolução desse problema é efetuada pelo 
conhecimento obtido através da análise de cargos.
Análise de cargos
Tal como McCormick (1979) considera-se que a análise 
de cargos é o processo de obter informação detalhada sobre 
os cargos.
Esta informação é de grande importância, e de acordo 
com Cascio (1995) considera-se inclusivamente a análise de 
cargos como a origem e ponto de partida fundamental para 
muitas das outras funções relacionadas com a gestão dos RH’s.
Informação da
análise de cargos
Recrutamento
Seleção
Avaliação e
classificação
Padrões de 
rendimento e 
recompensa
Elaboração
de programa
de treinoDesenvolvi/ e
plano de 
carreiras
Plano de
promoções
Análise da
força de 
trabalho
Sistemas
Homem 
Máquina
Sistemas de
informação
de RH’s
Análise do
fluxo de
trabalho
Planeamento
de RH’s
Representação da importância da análise de cargos para as outras 
funções relacionadas com a gestão de RH’s (adaptado e modificado de 
Cascio, W., 1995, p. 129).
Na realidade, como se pode verificar na figura acima, 
as informações obtidas através da análise de cargos são 
importantes tanto para o gestor de RH´s como para o gestor 
de linha, pois sem estas informações não seria possível 
realizar corretamente o planejamento de RH´s, o respectivo 
recrutamento e a seleção.
Do mesmo modo, a avaliação do desempenho só 
será realizada de modo comparativamente equivalente, para 
os diversos ocupantes do mesmo tipo de cargo, se existir 
informação sobre as características do cargo, relativamentre 
32Política de Avaliação de Desempenho
as quais se possa avaliar o desempenho dos ocupantes.
Por sua vez, a realização de programas de treino só 
poderá ser elaborada de modo adequado e apropriado às 
necessidades verificadas, se existir um conhecimento sobre os 
tipo de exigências de cada um dos cargos, que só é possível 
obter, mais uma vez, através da análise de cargos.
Muitas seriam as relações entre a análise de cargos e as 
restantes funções da gestão de RH’s, para evidenciar ainda 
mais a importância dessa função no âmbito dos RH’s, no 
entanto, importa agora perceber o processo de análise de 
cargos e como se obtém as informações os cargos.
O PROCESSO DE ANÁLISE DE CARGOS
Fontes de dados. Para Bohlander (1998), o processo 
de análise de cargos, representado na figura abaixo, inicia-se 
com a identificação dasfontes de dados, a saber: o analista de 
cargos, o próprio ocupante do cargo e o supervisor ou gestor 
de linha.
Dados do Cargo
Tarefas:
Padrões de rendimento, 
responsabilidades, 
conhecimentos, técnicas 
experiência, contexto deveres 
equipamentos...
Métodos de Escolha
Entrevistas, questionários, 
observações, registos
e CNP
Fontes de Dados
Analista de cargos,
Funcionário, e 
Supervisor
Especifi cação de cargos
Técnicas, habilidades 
e conhecimentos 
necessários .
Funções dos RH’S
Planejamento, recrutamento, seleção, treino e desenvolvimento, 
avaliação do rendimento, remuneração, controlo, etc...
Padrões de rendimento
Niveis de rendimento, 
Critérios de avaliação,
Descrição de cargos
Tarefas, Deveres, 
Responsabilidades
Métodos de recolha de dados. O momento seguinte 
consiste na escolha de um ou mais métodos de recolha de 
dados, como sejam: as entrevistas, os questionários, as 
observações, os registos ou a Classificação Nacional das 
Profissões (CNP). Na CNP podem-se encontrar as descrições 
de todas as profissões existentes no país, como é o caso da 
descrição das tarefas do Árbitro Desportivo que se encontram 
na tabela abaixo.
ÁRBITRO DESPORTIVO
Descrição geral:
Dirige encontros desportivos, mediante remuneração, aplicando as 
respectivas leis e velando pela sua observância.
Descrição detalhada:
Verifi ca se o local das provas apresenta as condições requeridas, 
nomeadamente as marcações; identifi ca os participantes e verifi ca se 
têm a respectiva autorização de participação; estabelece, antes dos 
encontros, com os auxiliares a coordenação que deve existir entre eles 
para uma boa observação dos lances; dá inicio, na hora determinada, 
aos encontros; vigia o desenrolar do encontro e aplica as penalidades 
correspondentes às infracções cometidas; assinala os golos ou pontos 
marcados; cronometra o tempo do encontro efectuando os descontos 
que se justifi quem; participa superiormente faltas graves dos atletas ou 
dirigentes. Por vezes elabora relatórios sobre os encontros arbitrados. 
Pode ocupar- se da arbitragem de uma determinada modalidade 
desportiva e ser designado em conformidade.
Representação do processo de análise de cargos (adaptado 
e modificado de Bohlander, G., 1998, p. 91).
Dados do cargo: os dados dos cargos entretanto 
recolhidos, são transformados em diversos tipos de informação, 
obtendo-se assim as tarefas realizadas, os critérios ou padrões 
de rendimento, as técnicas, conhecimentos, habilidades e 
experiência necessárias, entre outros aspectos. Representa tudo 
aquilo que um ocupante de cargo faz.
Descrição dos cargos: esta informação, por sua vez, 
vai permitir elaborar a descrição dos cargos, ou seja, uma lista 
de tarefas, deveres e responsabilidades características de cada 
um dos cargos analisados. Representa tudo aquilo que um 
ocupante de cargo deverá fazer.
Especificação dos cargos: é também uma lista, elaborada 
a partir da recolha dos dados do cargo, onde se enunciam os 
conhecimentos, as técnicas, as habilidades e os outros aspectos 
que o ocupante do cargo deverá possuir. Representa tudo 
aquilo que um ocupante de cargo deverá saber.
Padrões de rendimento: representam o nível de 
rendimento esperado e os critérios utilizados para avaliar esse 
mesmo rendimento. Representa tudo aquilo que um ocupante 
de cargo deverá saber fazer bem.
Todo esse processo só terá significado se for utilizado sobre 
todas as funções da gestão de RH’s, para aumentar e melhorar 
o rendimento da organização e respectiva produtividade.
MÉTODOS DE RECOLHA DE DADOS
Verificou-se anteriormente, que a recolha de dados 
pode ser efetuada recorrendo a vários tipos de técnicas e 
procedimentos, não existindo “a melhor maneira” para analisar 
cargos, dada a sua grande diversidade. Existem assim vários 
métodos a utilizar de acordo com o cargo que se pretende 
analisar.
Análise funcional do cargo
Esta técnica de análise foi desenvolvida pelo Serviço de 
Formação e Emprego dos Estados Unidos da América. É 
uma perspectiva quantitativa de análise de cargos, que recorre 
a um inventário, descrito na tabela, com as várias atividades 
de trabalho, constituintes de todos os cargos. Essa técnica, 
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assume que cada cargo solicita a realização de algumas dessas 
atividades de trabalho.
Na prática, permite descrever o que é que um trabalhador 
faz, utilizando para isso a observação e a entrevista ao 
próprio trabalhador, como forma de recolha de informação. 
Seguidamente, esta informação é classificada em três funções 
gerais, existentes em todos os cargos: 1) dados; 2) pessoas; 
3) coisas. Por sua vez, cada uma destas três funções gerais é 
subdividida formando uma escala de atividades de trabalho.
Níveis de dificuldades das atividades de trabalho de cada 
uma das três funções gerais de trabalho.
Os cargos em análise são comparados com a escala de 
atividades de trabalho, de cada uma das três funções gerais. 
Após esta comparação, obtém-se o nível funcional que o cargo 
ocupa na escala, bem como a percentagem de participação 
que este nível tem no cargo. Por exemplo, pode-se dizer que o 
árbitro analisa os acontecimentos (dados) do jogo, supervisiona 
os jogadores (pessoas) e controla as operações durante o 
desenrolar do jogo, como, por exemplo, o tempo de jogo, as 
substituições e as condições de segurança, entre outras(coisas). 
Cada um desses níveis funcionais reflete em termos 
percentuais a forma como está envolvido no cargo do árbitro. 
Por exemplo, o nível funcional referido como “Analisar” 
representa cerca de 70% da atividade do trabalho do árbitro. Do 
mesmo modo, o nível de “Supervisão” e o nível de “Controlo 
de Operações”, representam cada um, respectivamente, 20% 
e 10% da atividade do árbitro. O resultado final da aplicação 
deste método é um cargo avaliado quantitativamente, 
facilmente utilizado para descrever os conteúdos dos cargos e 
fundamentar as descrições e especificações dos cargos.
Retomando a aula
Fazendo um retorno ao que foi estudado aponta-se de 
forma resumida o que foi discutido em cada seção.
1 – Modelos de desenhos de cargos
Na seção 1, estudamos os modelos de desenhos de cargos. 
O foco do nosso estudo foi na classificação dos desenhos de 
cargos conforme a estrutura administrativa utilizada pela 
organização, assim foi visto o desenho de cargos estabelecidos 
pela Administração Científica (clássica tradicional), 
Administração Humanística e Administração Contingencial. 
2 – O Balanced Scorecard
Nessa seção 2, vimos as estratégias organizacionais para 
avaliação de desempenho, tendo como foco a ferramenta 
Balanced Scorecard. Sendo esta ferramenta um sistema de 
mensuração de desempenho empresarial do ponto de vista 
avaliativo do cliente, é um processo que analisa as possibilidades 
e desempenhos dos recursos humanos.
3 – Desenho de cargos da avaliação de desempenho
Nessa seção, discutimos os desenhos de cargos da 
avaliação de desempenho, fizemos uma abordagem sobre o 
aprendizado e o crescimento da organização diante das três 
principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos 
organizacionais. Vimos os benefícios decorrentes da 
implementação do Balanced Scorecard na empresa e como 
deve ser a formulação de estratégias. E, por fim, fizemos um 
apanhado do que entende-se por análise do fluxo de trabalho, 
análise dos outputs do trabalho, análise do processo de trabalho, 
análise dos inputs do trabalho e a análise de cargos dentro de 
um processo detalhado.
BECKER, Brian E.; ULRICH, Dave; HUSELID, Mark 
A. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”. Interligando 
pessoas, estratégias e performance. Trad. Afonso Celso da 
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