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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA 
Funções Administrativas
Livro Eletrônico
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
Sumário
Introdução à Administração e Funções Administrativas ....................................................... 3
1. Organização .................................................................................................................................. 3
1.1. Eras Organizacionais ............................................................................................................... 4
2. Administração ............................................................................................................................. 7
2.1. Conceitos e Aplicações ............................................................................................................ 7
2.2. Paradigmas da Administração .............................................................................................. 9
2.3. Áreas da Administração ........................................................................................................ 11
3. Administrador .............................................................................................................................16
3.1. Conceito .....................................................................................................................................16
3.2. Competências e Habilidades do Administrador ............................................................... 17
3.3. Papéis do Administrador .......................................................................................................21
4. Eficiência, Eficácia e Efetividade ...........................................................................................24
5. Processo Administrativo – Funções de Administração: Planejamento, 
Organização, Direção e Controle ............................................................................................... 29
Resumo ............................................................................................................................................ 35
Questões de Concurso .................................................................................................................40
Gabarito ........................................................................................................................................... 81
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E FUNÇÕES 
ADMINISTRATIVAS
1. OrganizaçãO
Pensei aí: tudo do que você precisa para se vestir, comer, viajar, dormir, trabalhar, divertir-se, 
cuidar da saúde, enfim, tudo isso, provêm de onde? Das organizações... são elas que criam 
essas maravilhas!
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de 
buscar um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de traba-
lho que produzam mais com menos recursos.
Segundo Maximiano (1992)1, uma organização é uma combinação de esforços individuais 
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização, torna-se 
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. O autor des-
taca que as organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de 
objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em duas categorias principais: produtos 
e serviços.
RECURSOS
- Humanos
- Materiais
- Financeiros
- Informação
ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
- Processo de 
transformação
- Divisão do trabalho
- Coordenação
- Produtos
- Serviços
001. (FUNDEP/IF-SP/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO/2014/ADAPTADA) São grupos so-
ciais deliberadamente orientados para realização de objetivos, que, de forma geral, se tradu-
zem no fornecimento de serviços ou produtos às pessoas.
Entende-se por organização o conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de bus-
car um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho 
que produzam mais com menos recursos.
Certo.
Professor, podemos chamar organizações de empresas?
1 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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Na verdade, as empresas são tipos de organizações que buscam o lucro, embora existam 
empresas sem qualquer finalidade de lucro. Por isso, sempre que possível, em Administração 
para concursos sempre preferimos o uso do termo “organização”.
De forma bem simples, a organização pode ser visualizada sob duas estruturas: a estrutura 
formal e a estrutura informal.
Na estrutura formal, a organização é baseada em uma divisão racional e diferenciada de 
trabalho e critérios de integração entre os seus participantes. A estrutura formal revela a or-
ganização planejada, aquela que está no papel, comunicada por meio de manuais de orga-
nização, normas de descrições de cargos, organogramas, regras e regulamentos. Em outros 
termos, é a organização formalizada oficialmente.
Na estrutura informal, a organização ocorre de forma espontânea e natural entre as pesso-
as que ocupam posições na organização formal, a partir das relações de amizade ou inimiza-
de e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer 
outro documento formal.
002. (QUADRIX/CONRERP 2ª REGIÃO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2019) A organiza-
ção informal é o resultado da interação espontânea de seus membros, constituindo‐se em 
uma contrapartida da organização formal, que não é capaz de conformar a realidade concreta.
A organização formal, de certa forma, é a contrapartida da organização informal. Na informal, 
temos a organização que surge das relações humanas. A formal é a organização definida no 
organograma. Em outras palavras, a formal é a organização racional, conduzida pelas práti-
cas estabelecidas.
Certo.
O PULO DO GATO
Apesar de serem conceitos antagônicos – formal e informal –, os dois modelos de organiza-
ção são fundamentais para o bom andamento dos trabalhos e atividades dentro das organiza-
ções. Ou seja, cada uma dessas estruturas básicas atua em áreas importantes e contribuem 
positivamente com a gestão.
1.1. Eras OrganizaciOnais
As mudanças e transformações do cenário mundial do século XX apresentaram três eras 
organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da 
Informação.
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Era da Industrialização Clássica
A Era da Industrialização Clássica se desenvolve após a Revolução Industrial (entre 1820 e 
1840), estendendo-se até a década de 1950. Possui como características marcantes a indus-
trialização em âmbito global e o surgimento dos países desenvolvidos.
Nesse período de mais de100 anos, as organizações organizavam-se sob a forma es-
trutural burocrática hierárquica, caracterizada pela centralização, funções bem definidas (es-
pecialização dos funcionários) e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para 
disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
Portanto, as teorias clássica e burocrática da Administração predominavam como mode-
los de organização. O ambiente das organizações era caracterizado pela previsibilidade e por 
poucas mudanças, permitindo que o foco dos gestores se voltasse para os problemas internos 
de produção – organização como um sistema fechado e as pessoas integrantes da organiza-
ção eram consideradas recursos de produção.
003. (CESPE/CÂMARA DOS DEPUTADOS/ANALISTA – TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔ-
NIO/2012) O aparecimento da moderna administração foi estimulado pela Revolução Industrial.
A moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Re-
volução Industrial, a saber: (1) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que 
passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvi-
sação; e (2) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à 
intensa concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da 
Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de 
que estavam praticando a arte de administrar.
Certo.
Era da Industrialização Neoclássica
A Era da Industrialização Neoclássica se estende entre as décadas de 1950 e 1990. As mu-
danças, agora, ocorrem de maneira mais intensa e imprevisível, acentuando a competividade 
entre as organizações.
Nesse período se destaca as teorias neoclássica e estruturalista da Administração em 
substituição às teorias clássicas e burocráticas. Também são desenvolvidas a teoria compor-
tamental, a teoria dos sistemas e a teoria da contingência.
O modelo burocrático e funcional não mais conseguia acompanhar as mudanças resultan-
tes do ambiente dinâmico. Surge a necessidade de conjugar a abordagem por funções com 
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uma estrutura mais voltada para produtos e serviços, nascendo a estrutura organizacional 
por matriz.
Era da Informação
A Era da Informação teve seu início na década de 1990 e perdura até os dias atuais. A ca-
racterística principal dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, 
turbulentas e inesperadas.
A Tecnologia da Informação ganha destaque nesse ambiente, fornecendo condições bá-
sicas para o surgimento da economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e 
complexa entre as organizações.
A informação, agora com acesso em tempo real, proporciona sucesso àquelas organiza-
ções mais capazes em tomar a informação e transformá-la em uma oportunidade de novo 
produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais 
importante, cedendo lugar para o conhecimento. As pessoas se tornam o ativo principal que 
movimenta as organizações.
Professor, dá para resumir tudo isso?
Com certeza! Baseando-se no autor Chiavenato (2010)2, vejamos um quadro sobre as três 
eras organizacionais distintas:
ERAS INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA INFORMAÇÃO
Período 1900 – 1950 1950 – 1990 Após 1990
Estrutura 
predominante
Burocrática, 
funcional, piramidal, 
centralizadora, rígida 
e inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, 
com ênfase na 
departamentalização 
por produtos ou 
serviços ou unidades 
estratégicas de 
negócios.
Fluída, ágil e 
flexível, totalmente 
descentralizada.
Ênfase nas redes 
de equipes 
multifuncionais.
2 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2010.
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ERAS INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA INFORMAÇÃO
Cultura 
predominante
Teoria X. Foco 
no passado, 
nas tradições 
e nos valores 
conservadores.
Ênfase na 
manutenção do status 
quo. Valor à tradição 
e experiência.
Transição. Foco no 
presente e no atual.
Ênfase na adaptação 
ao ambiente. 
Valorização da 
renovação e da 
revitalização.
Teoria Y. Foco no 
futuro e no destino.
Ênfase na mudança 
e na inovação. Valor 
ao conhecimento e 
criatividade.
Ambiente
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças.
Poucos desafios 
ambientais.
Intensificação 
e aceleração 
das mudanças 
ambientais.
Mutável, 
imprevisível, 
turbulento, com 
grande e intensas 
mudanças.
Visão das 
pessoas
Pessoas como fatores 
de produtos inertes e 
estáticos.
Ênfase nas regras e 
controles rígidos para 
regular as pessoas.
Pessoas como 
recursos 
organizacionais 
que devem ser 
administrados.
Ênfase nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir as pessoas.
Pessoas como 
seres humanos 
proativos e 
inteligentes 
que devem ser 
impulsionados.
Ênfase na 
liberdade e no 
comprometimento 
para motivar as 
pessoas.
2. administraçãO
2.1. cOncEitOs E aplicaçõEs
A expressão administração ou gestão3, inicialmente, tem um conceito focado no desem-
penho da organização, ou seja, o campo de estudo em que se analisa o funcionamento das 
organizações e se busca formas de melhorar seu desempenho.
Idalberto Chiavenato4 faz uma comparação entre diversos conceitos apresentados por di-
versos autores:
• Administração: é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio 
de pessoas e outros recursos organizacionais.
3 Derivado do termo management. No âmbito organizacional, gestão refere-se ao ato de gerir pessoas com o 
intuito de obtenção de resultados em prol da organização e dos indivíduos.
4 CHIAVENATO, I. Fundamento de Administração. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2016.
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• Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos 
membros da organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para 
alcançar objetivos organizacionais definidos.
• Administração: é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos 
para alcançar objetivos de desempenho.
• Administração: é o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente 
graças ao planejamento, à organização, à liderança e ao controle dos recursos orga-
nizacionais.
• Administração: é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar 
os objetivos da organização, bem como se seus membros.
• Administração: envolve atividades compreendidas por uma ou mais pessoas no sentido 
de coordenar as atividades de equipes para perseguir fins que não podem ser alcança-
dos por uma só pessoa.
• Administração: é a realização de um trabalho por meio de outras pessoas.
Ainda,temos o conceito objetivo, entendido como o conjunto dos elementos que com-
põem o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle).
Em outro sentido, temos o conceito subjetivo, a administração como um corpo dirigente de 
uma organização responsável pela tomada de decisões estratégicas.
Também, o conceito como centro administrativo trata a administração como o local nas 
organizações onde se tomam providências administrativas, como as relativas a aspectos le-
gais e registros.
No entanto, a definição mais usual de administração é a seguinte: o processo de planejar, 
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais.
Administração
Campo de estudo em que se analisa o 
funcionamento das organizações e se 
busca formas de melhorar seu 
desempenho.
(Conceito focado no desempenho da 
organização)
Corpo dirigente de uma organização 
responsável pela tomada de decisões 
estratégicas.
(Conceito subjetivo)
Conjunto dos elementos que compõem 
o processo administrativo - 
planejamento, organização, direção e 
controle.
(Conceito objetivo)
Processo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar o uso de recursos a fim de 
alcançar objetivos organizacionais.
Local nas organizações onde se tomam 
providências administrativas, como as 
relativas a aspectos legais e registros.
(Conceito como centro administrativo)
Organização
Combinação de esforços individuais 
que tem por finalidade realizar 
propósitos coletivos. 
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004. (2019) O conceito mais amplo de Administração é o de garantir que a empresa consiga 
atingir o resultado financeiro esperado em determinado período.
Não! O conceito mais amplo de Administração significa a condução racional das atividades 
organizacionais e trata de planejamento, direção e controle das atividades da organização.
Errado.
2.2. paradigmas da administraçãO
Você sabe o que é paradigma?
Paradigma é um termo com origem no grego “paradeigma”, que significa modelo, padrão.
O autor Maximiano (2004)5, ao discorrer sobre o termo administração, diz que, no ambiente 
competitivo dos dias atuais, o aparecimento de novas tecnologias e o desenvolvimento social 
levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações: os 
chamados paradigmas da Administração, modelos ou padrões, que servem como marco de 
referências, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações.
Considerando que quase todas as coisas e as pessoas que conhecemos mudam, nas orga-
nizações também não é diferente. Logo, com essa situação de mutação constante no ambien-
te das organizações, é certo que esses modelos, esses padrões, os chamados paradigmas, 
também evoluem.
Vejamos, portanto, alguns exemplos de paradigmas da Administração que sofreram evolu-
ção com o decorrer do tempo:
PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
Revolução Industrial: substituição e 
potencialização do trabalho humano 
por máquinas.
Revolução Digital: substituição e 
potencialização das funções humanas 
de decisão, comunicação e informação 
por computadores.
Classe operária numerosa, em conflito 
com uma classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços do 
conhecimento e profissionais liberais 
mais numerosos que os operários 
clássicos.
5 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à digital. São Paulo: Atlas, 2004.
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PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO
Trabalhador especializado: operador 
de máquinas qualificado apenas para a 
realização de uma tarefa.
Grupo de trabalhadores autogeridos 
e polivalentes com educação de nível 
superior.
Tarefas burocráticas. Tarefas planejadas e programadas.
Emprego e carreira estáveis.
Desemprego, empregabilidade, 
terceirização, economia informal, 
empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.
Interesse da empresa e do acionista. 
Eficiência.
Ética e responsabilidade social 
(ecoeficiência), cidadania empresarial e 
governança corporativa.
Quanto ao quadro apresentado, o autor apresenta alguns exemplos dessas mudanças:
• Mudança no papel dos chefes – nos paradigmas tradicionais é impossível administrar 
sem a presença de chefes. Na busca por maior eficiência, as empresas achataram a pi-
râmide hierárquica, simplificaram os processos de trabalho, promoveram o aumento de 
produtividade e diminuíram a quantidade de chefes, transferindo as responsabilidades 
para os funcionários operacionais.
• Competitividade – a expansão das empresas multinacionais, facilidade de transportes, a 
eliminação de restrições alfandegárias e tributárias e a formação de blocos econômicos 
(Mercosul e União Europeia, por exemplo), criaram um mercado competitivo mundial.
• Interdependência – a globalização também tornou os países e empresas nacionais in-
terdependentes. Problemas econômicos em um país deixam de ter raio de alcance local 
e passam a ser global, criando a necessidade de administração global.
• Administração informatizada – a tecnologia da informação passou a fazer parte do 
processo administrativo. Ela tornou-se uma das pedras fundamentais de sustentação 
da administração.
• Administração empreendedora – no século XXI, a oferta de emprego está se tornando 
cada vez mais escassa, o incentivo para as pessoas abrirem suas próprias empresas 
tem aumentado. Mesmo dentro das grandes empresas, é necessário o espírito empre-
endedor por parte dos funcionários.
• Foco no cliente – a competitividade tornou o cliente a peça mais importante dentro da 
organização. É preciso saber quais as preferências e o nível de satisfação dos clientes.
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• Meio ambiente – a degradação do meio ambiente fez com que as organizações passas-
sem a se preocupar fortemente com a sua preservação. Passou-se a fazer controle de 
eliminação de gases e produtos poluentes, desmatamentos etc. Um ponto importante 
em qualquer plano de negócios é o estudo de impacto ambiental.
• Qualidade de vida – nos primórdios da administração, não havia muitas preocupações 
com os funcionários. Atualmente, dados os resultados de pesquisas e experiências re-
alizadas em várias empresas, as organizações preocupam-se em fornecer assistência 
médica e psicológica para os funcionários. A educação e aperfeiçoamento dos funcio-
nários também se tornaram alvo das organizações, assim como o bem-estar da família 
dos funcionários.
005. (CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2009/ADAPTADA) Estruturas organizacio-
nais enxutas e emprego e carreiras estáveis são paradigmas tradicionais da Administração.
Estruturas organizacionais enxutas é paradigma do terceiro milênio. Jáemprego e carreiras 
estáveis, sim, são paradigmas tradicionais.
Errado.
2.3. ÁrEas da administraçãO
As funções de uma organização representam o conjunto de processos que aplicam um re-
curso da organização. Cada função realizada dentro de uma organização acontece em uma área 
funcional (setor). Em suma, as áreas funcionais são espaços de administração dos recursos.
Uma divisão bem didática dessas áreas pode ser assim resumida:
• Áreas funcionais-fim:
−	 Marketing
−	 Produção
• Áreas funcionais-meio:
−	 Administração financeira
−	 Administração de materiais
−	 Administração de recursos humanos
−	 Administração de serviços
−	 Gestão empresarial
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Vejamos, agora, um panorama geral de cada uma dessas áreas funcionais.
Área Funcional: Marketing
Produto:
• desenvolvimento dos produtos atuais;
• lançamento de novos produtos;
• estudo de mercado;
• forma de apresentação;
• embalagem.
Distribuição:
• expedição;
• venda direta;
• venda por atacado.
Promoção:
• material promocional;
• promoção;
• publicidade;
• propaganda;
• amostra grátis.
Preços:
• estudos e análises;
• estrutura de preços, descontos e prazos.
Área Funcional: Produção
Fabricação:
• processo produtivo;
• programação;
• controle.
Qualidade:
• programação;
• controle.
Manutenção:
• preventiva;
• corretiva.
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Área Funcional: Administração Financeira
Planejamento de recursos financeiros:
• orçamentos;
• programação das necessidades de recursos financeiros;
• projeções financeiras;
• análise do mercado de capitais.
Captação de recursos financeiros:
• títulos;
• empréstimos e financiamentos;
• administração de contratos.
Gestão dos recursos disponíveis:
• pagamentos;
• recebimentos;
• operações bancárias;
• fluxo de caixa;
• acompanhamento do orçamento financeiro.
Seguros:
• análise do mercado securitário;
• contratação de apólices;
• administração de apólices;
• liquidação de sinistros.
Contábil:
• contabilidade patrimonial;
• contabilidade de custos;
• contabilidade geral.
Área Funcional: Administração de Materiais
Planejamento de materiais e equipamentos:
• programação das necessidades de materiais e equipamentos;
• análise de estoques;
• normatização e padronização;
• orçamento de compras.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Aquisições:
• seleção e cadastramento de fornecedores;
• compras de materiais e equipamentos;
• contratação de serviços e obras.
Gestão de materiais e equipamentos:
• inspeção e recebimento;
• movimentação de materiais;
• alienação de materiais e equipamentos;
• controle de estoques;
• distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos.
Área Funcional: Administração de Recursos Humanos
Planejamento:
• programação de necessidades de pessoal;
• análise de mercado de trabalho;
• pesquisa de recursos humanos;
• orçamento de pessoal.
Suprimento do quadro:
• cadastramento de candidatos a emprego;
• recrutamento;
• seleção;
• registro e cadastramento;
• contratação de mão de obra de terceiros.
Gestão de recursos humanos:
• movimentação de pessoal;
• cargos e salários;
• controle de pessoal;
• acompanhamento de orçamento de pessoal;
• relações com sindicatos.
Desenvolvimento de recursos humanos:
• avaliação de desempenho;
• acompanhamento de pessoal;
• treinamento.
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Pagamentos e recolhimentos:
• folha de pagamento;
• encargos sociais;
• rescisões de contratos de trabalho;
• auxílios.
Benefícios:
• assistência médica;
• empréstimos e financiamentos;
• lazer;
• assistência social.
Obrigações sociais:
• medicina do trabalho;
• segurança do trabalho;
• ações trabalhistas;
• relatórios fiscais.
Área Funcional: Administração de Serviços
Transportes:
• planejamento da frota de veículos;
• normatização do uso dos transportes;
• administração da frota de veículos.
Patrimônio imobiliário:
• cadastro do patrimônio imobiliário;
• alienação e locação de imóveis;
• administração do patrimônio imobiliário.
Serviços de apoio:
• manutenção, conservação e reformas;
• administração de móveis e equipamentos de escritório;
• planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica;
• serviços de zeladoria, limpeza e copa;
• manutenção da correspondência;
• administração dos arquivos;
• serviços de gráfica;
• relações públicas;
• segurança;
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• serviços jurídicos;
• informações técnicas e acervo bibliográfico.
Área Funcional: Gestão Empresarial
Planejamento e controle empresarial:
• planejamento estratégico;
• acompanhamento das atividades da empresa;
• auditoria.
Sistema de Informação:
• planejamento de sistemas de informação;
• desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação;
• processamento de dados.
006. (CONSULPLAN/CBTU/TÉCNICO DE GESTÃO – ÁREA ADMINISTRAÇÃO/2014/ADAP-
TADA) A função financeira abrange decisões de investimento, financiamento, controle, desti-
nação dos resultados através da seleção de alternativas para aplicação dos resultados finan-
ceiros da organização.
A gestão financeira administra os investimentos iniciais, os custos fixos, os impostos, as co-
missões, a margem de contribuição, o ponto de equilíbrio, o lucro, o estoque inicial, o capital 
de giro e a taxa de retorno sobre os investimentos.
Certo.
3. administradOr
3.1. cOncEitO
De forma direta e sem rodeios, o administrador é responsável por fazer as coisas acontece-
rem da forma adequada, a fim de gerar resultados positivos para a organização.
O termo administrador está especificamente relacionado ao exercício da função adminis-
trativa por um membro que integra a estrutura hierárquica de uma organização.
A profissão do administrador é abrangente e alcança várias áreas, requerendo uma extensa 
gama de funções e habilidades. O administrador é responsável por fazer as coisas aconte-
cerem da forma adequada, a fim de gerar resultados positivos para a organização. Esse é o 
profissional que precisa ver mais longe que os outros membros da organização, pois ele deve 
visualizaros objetivos que deverão ser alcançados.
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Precisa lidar constantemente com pessoas que lhe são subordinadas ou superiores. É um 
agente de mudança dentro das organizações e um educador, no sentido de que suas ações 
modificam o comportamento e a atitude das pessoas.
3.2. cOmpEtências E HabilidadEs dO administradOr
Katz (1955)6 afirma que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e 
da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de perso-
nalidade. Ou seja, depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é.
Inicialmente, é preciso destacar que as organizações, segundo Chiavenato (2007)7, po-
dem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos: o nível 
institucional ou estratégico, o nível tático, mediador ou gerencial e o nível operacional ou 
técnico. Preferimos chamá-los, respectivamente, de nível institucional, nível intermediário e 
nível operacional.
Nível Institucional
É o nível estratégico; corresponde ao mais elevado da empresa, composto dos diretores, 
dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. Nele estão o presidente e os diretores 
responsáveis pelos assuntos globais da empresa, incluindo também todos aqueles que pro-
porcionam suporte direto para o pessoal do topo (como as secretárias, assistentes etc.). Em 
algumas empresas, o nível institucional envolve também o conselho administrativo, como é a 
maioria dos casos de sociedades anônimas.
O nível institucional constitui o nível mais elevado e envolve as pessoas e os órgãos que 
definem os objetivos empresariais e as estratégias globais necessárias para atingi-los adequa-
damente. Daí ser o componente estratégico: ao visualizar o cenário ambiental e suas condi-
ções, o nível estratégico traça ou procura traçar as manobras empresariais necessárias para 
neutralizar as ameaças e coações que ocorrem no ambiente e que trazem inseguranças, para 
tratar com as contingências ambientais que trazem incerteza e para aproveitar as situações 
favoráveis que trazem oportunidades no ambiente. Ele é o responsável pela definição dos ob-
jetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões empresariais.
É o nível que faceia o ambiente externo, extremamente vasto e mutável que circunda e en-
volve a empresa. Daí ser o mais periférico. Além de estar voltado para os objetivos do negócio 
e para os interesses do grupo dominante, o nível institucional é predominantemente extrover-
sivo, isto é, voltado para a realidade ambiental externa.
Em outros termos, é constituído pelas camadas da empresa expostas ao ambiente e que 
estão situadas na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empre-
6 KATZ, R. L. Skills of an Efetive Administrator. Harvard Business Review, p. 33-42, jan./fev. 1955.
7 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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sa precisa atender. É o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. Lida 
com a incerteza, exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos 
ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com razoável precisão os eventos 
ambientais futuros.
Nível Intermediário
É também chamado mediador ou gerencial está colocado entre o institucional e o opera-
cional. Cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamente estão colocados 
no topo e na base da organização empresarial. Trata-se da linha do meio de campo. Cuida tam-
bém da escolha e captação dos recursos necessários, bem como da distribuição e colocação 
do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado.
É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institu-
cional com as operações realizadas no nível operacional. O nível intermediário é geralmente 
composto da média administração da empresa, isto é, as pessoas ou os órgãos que trans-
formam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de 
ação, pois o nível institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de 
administradores de linha média com autoridade formal. Essa cadeia de autoridade é escalar, 
pois liga, através de uma linha simples, o topo à base da organização, fazendo com que cada 
subordinado tenha apenas um superior.
Nível Operacional
É também denominado nível técnico ou núcleo técnico; está localizado nas áreas inferiores 
da empresa. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das 
tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para as exigências im-
postas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados 
e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento dos trabalhos.
É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho bá-
sico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa.
O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar 
e executar as tarefas e operações básicas da empresa. É nele que estão as máquinas e os 
equipamentos, as instalações físicas, as linhas de montagem, os escritórios, os balcões de 
atendimento etc., cujo funcionamento deve atender a determinadas rotinas e procedimentos 
programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena 
dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.
Esses níveis estão presentes em todas as funções administrativas (planejamento, organi-
zação, direção e controle), que se encontram inter-relacionadas, sendo necessária à execução 
de cada uma delas para que se possam obter os resultados desejados.
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007. (IF-CE/IF-CE/ADMINISTRADOR/2016/ADAPTADA) O nível mais periférico de uma orga-
nização é o estratégico.
Periférico, nesse contexto, significa dizer mais sintético, mais amplo. Logo, periférico é aquele 
que aborda a organização como um todo.
Certo.
Pois bem! O autor lista quatro competências duráveis do administrador:
• Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem. Representa hoje a maior ri-
queza do mundo moderno. Para tanto, o administrador deve ter capacidade de aprender 
cada vez mais e mais rapidamente. Além disso, aprender continuamente, fazendo com 
que toda experiência pessoal seja convertida em conhecimento.
• Habilidade: é o saber fazer. Em outras palavras, é a capacidade de aplicar o conhecimen-
to adquirido seja na solução de problemas, na melhoria da situação ou em inovação para 
fazer algo completamente novo e diferente.
O mesmo autor Chiavenato (2000)8, expondo a ideia principal de Robert L. Katz e conju-
gando o entendimentoda maioria dos autores, considera que existem três tipos de habilidades 
importantes para o bem-sucedido desempenho administrativo:
• HABILIDADES TÉCNICAS: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade 
na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de rea-
lização. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho 
8 CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.
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com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É muito impor-
tante para o nível operacional. Logo, as habilidades técnicas são mais importantes para 
os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
• HABILIDADES HUMANAS: estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-
-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de co-
municar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. São impres-
cindíveis para o bom exercício da liderança organizacional. Logo, importante para todos 
os níveis gerenciais.
• HABILIDADES CONCEITUAIS: envolvem a visão da organização ou da unidade organiza-
cional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstra-
ções. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias 
funções da organização, complementá-las entre si, como a organização se relaciona com 
seu ambiente, e como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante 
dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com 
o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos proble-
mas. Logo, são imprescindíveis aos administradores de cúpula (alta gerência).
Habilidades 
TÉCNICAS
Habilidades 
HUMANAS
Relacionamento 
interpessoal e 
grupal; 
comunicação
Relacionadas com 
o fazer
Importante para o 
nível operacional
Importante para 
todos os níveis 
gerenciais
Habilidades 
CONCEITUAIS
Visão da 
organização como 
um todo; tomada 
de decisão
Importante para os 
administradores de 
cúpula 
• Julgamento: é o saber analisar cada situação. Obter dados e informação a respeito e 
ter espírito crítico suficiente para ponderar com equilíbrio, definir prioridades e tomar 
decisões a respeito.
• Atitude: é o saber fazer acontecer. Envolve uma atitude empreendedora no sentido de 
sair da zona de conforto, assumir riscos e lutar para atingir um determinado objetivo ou 
resultado.
008. (FAPESE/UFS/ASSISTENTE ADMNISTRATIVO/2018/ADAPTADA) São habilidades 
conceituais saber conceituar os produtos e serviços da organização.
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Nada disso. Muito simples essa definição! As habilidades conceituais envolvem perceber a 
organização como um todo, ou seja, entender a totalidade.
Errada.
009. (CESPE/SE-DF/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA – ADMINISTRAÇÃO/2017) O pla-
nejamento estratégico, um dos princípios da racionalidade administrativa, requer que seus exe-
cutores tenham alto nível de habilidades técnicas.
O planejamento estratégico requer que seus executores tenham alto nível de habilidades con-
ceituais. As habilidades técnicas são requeridas no nível operacional.
Errado.
Ainda, é importante destacar a visão do autor Antônio Cury (2010)9. Ressalta-se que essa 
visão é pouco usual no ambiente organizacional, que ainda prefere a divisão em três níveis.
Segundo esse autor, os níveis administrativos são resumidos em 4: (1) Administração es-
tratégica, (2) Administração de cúpula de produção e administração setorial, (3) Administração 
funcional e (4) Administração de supervisão. Em suma, temos o seguinte, de cima para baixo:
• (1) Administração estratégica: definição das políticas e estabelecimento de estratégias 
e diretrizes com lógica de sistema aberto. Planos gerais, visando fins.
• (2) Administração de cúpula de produção e administração setorial: tradução das políti-
cas, estratégias e diretrizes em objetivos setoriais. Planos direcionais, visando adequar 
meios a fins.
• (3) Administração funcional: definição, a partir dos objetivos setoriais, as metas a serem 
desenvolvidas pelos órgãos subordinados. Planos instrumentais.
• (4) Administração de supervisão: realização de atividades e tarefas com lógica de siste-
ma fechado. Planos operacionais.
3.3. papéis dO administradOr
Tema muito comum em provas de concursos públicos trata dos 10 papéis específicos do 
administrador identificados por Henry Mintzberg10, que são divididos em três categorias: inter-
pessoal, informacional e decisorial.
• PAPÉIS INTERPESSOAIS: representam as relações com outras pessoas e estão relacio-
nados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pesso-
as e influencia seus subordinados.
9 CURY, A. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2010.
10 MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper Collins Publishers, 1973.
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Os papéis interpessoais advêm diretamente do status e da autoridade formal dos gerentes: 
eles precisam representar a organização em cerimoniais e atos internos e externos, fazer con-
tatos e liderar pessoas. São papéis interpessoais:
−	 Representação/Símbolo (figura de proa-chefe) – papel desempenhado em atos e 
cerimoniais formais.
−	 Líder – responsável pelo trabalho de outras pessoas. Como os administradores tra-
balham com e por meio de outras pessoas, são responsáveis tanto pelos atos dos 
subordinados quanto pelos próprios. De fato, o sucesso ou o fracasso dos subor-
dinados é medida direta de seu próprio sucesso ou fracasso. Como os dirigentes 
contam com subordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os não 
dirigentes. Isso significa ser responsável pela motivação e atuação dos funcioná-
rios, responsável pela assessoria, treinamento e deveres associados.
−	 Contato/Elemento de Ligação – por meio do estabelecimento de uma rede de con-
tatos com chefes, subordinados, pares e pessoas de fora da organização.
• PAPÉIS INFORMACIONAIS: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede 
de informações. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.
Os papéis informacionais são resultados dos contatos interpessoais. Os gerentes podem 
não saber tudo, mas tipicamente são bem mais informados do que os subordinados. Eles 
acessam um conjunto tão variado de informações, que se tornam o centro nervoso da unidade 
organizacional. São papéis informacionais os de:
−	 Monitor/Coletor – por meio de seus contatos dentro e fora da organização, o geren-
te busca informações constantemente e monitora o ambiente intra e extraorganiza-
cional.
−	 Disseminador – como elo privilegiado da rede organizacional, o gerente funcionacomo disseminador de informações aos subordinados, principalmente as táticas e 
as estratégicas.
−	 Porta-voz – o gerente leva informações da organização para fora da sua unidade 
ou para o ambiente externo.
• PAPÉIS DECISÓRIOS: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer 
uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como con-
ceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.
O gerente estabelece uma rede de relações, por meio das quais busca informações para 
tomar decisões. São quatro os papéis decisoriais propostos:
−	 Empreendedor – o gerente monitora o ambiente para melhorar sua unidade e pro-
mover as alterações necessárias, de forma a adaptá-la às mudanças identificadas 
no meio ambiente. Para a execução dos seus projetos, ele pode utilizar delegação, 
autorização e supervisão dos subordinados.
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−	 Solucionador de Distúrbios ou Problemas – o gerente age involuntariamente, geral-
mente sob pressões, para resolver problemas e crises.
−	 Alocador de Recursos/Administrador de Recursos – esse papel reflete as decisões 
estratégicas da organização e da unidade. Como autoridade formal, o gerente deci-
de como e onde serão alocados os recursos em sua unidade.
−	 Negociador – para concretizar suas estratégias, o gerente realiza negociações tan-
to com pessoas de dentro, como de fora da organização.
Papéis do 
Administrador
Interpessoais
Informacionais
 Representação/Símbolo
 Líder 
 Contato/Elemento de Ligação
 Monitor/Coletor 
 Disseminador
 Porta-voz 
Decisórios
 Empreendedor 
 Solucionador de Distúrbios ou 
Problemas
 Alocador ou Administrador de 
Recursos
 Negociador
O autor Henry Mintzberg, ao contrário de Robert L. Katz, identificou um maior número de 
habilidades que um grande administrador deve ter: 8 habilidades que estão relacionadas aos 
10 papéis gerenciais criados pelo autor. Espera aí... não são 10 habilidades? Não! Não confun-
da os papéis com as habilidades. Os papéis é que são em número de 10.
Pois bem! Vejamos as 8 habilidades listadas pelo autor:
• 1. Relacionamento com os colegas – mesmo nível hierárquico;
• 2. Liderança – orientação, motivação, uso da autoridade;
• 3. Resolução de conflitos – produz tensão e exige tolerância;
• 4. Processamento de Informações – habilidades de comunicação;
• 5. Tomar decisões em condições de ambiguidades – saber decidir e lidar com proble-
mas diversos;
• 6. Locação de Recursos – recursos são sempre escassos;
• 7. Empreendedorismo – busca de problemas e oportunidades;
• 8. Introspecção – reflexão e autoanálise.
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Já os 10 papéis são os seguintes:
• Interpessoais:
−	 1. Representação/Símbolo;
−	 2. Líder;
−	 3. Contato/Elemento de Ligação.
• Informacionais:
−	 4. Monitor/Coletor;
−	 5. Disseminador;
−	 6. Porta-voz.
• Decisórios:
−	 7. Empreendedor;
−	 8. Solucionador de Distúrbios ou Problemas;
−	 9. Alocador ou Administrador de Recursos;
−	 10. Negociador.
010. (CONSULPLAN/CFN/2011) De acordo com Mintzberg, todos os administradores de-
sempenham papéis para alcançar os objetivos organizacionais: intrapessoais, escriturais e 
decisórios.
Os papéis são: interpessoais, informacionais e decisórios.
Errado.
4. Eficiência, EficÁcia E EfEtividadE
Os primeiros teóricos e formuladores da Administração, como Taylor, Gilbreth, Gantt, Ford e 
Fayol, voltaram seus estudos para elevar a produtividade. A elevação da produtividade, sempre 
vista como um dos grandes objetivos da gerência, é um dos principais objetos de estudo da 
administração (KOONTZ, 1964).11
Praticamente todas as teorias da administração, do “Taylorismo” até o “Toyotismo” dos 
tempos presentes, todas concentram grande parte de suas atenções na busca de métodos, 
sistemas e formas de organização que sejam capazes de elevar a produtividade.
Considere o seguinte: é no trabalho que se realiza a criação de valor. Assim ocorre quando, 
pela habilidade ou esforço físico, uma peça de madeira, por exemplo, é transformada, pelo 
trabalho, em uma mesa ou uma janela. Ou quando um novo hardware é criado, a partir de pe-
ças e componentes básicos, com a integração sistêmica produzida pela habilidade mental do 
trabalhador.
11 KOONTZ, H. Princípios de administração. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1964.
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Em ambas as situações, dá-se uma agregação de valor sobre a base material da produção, 
seja na peça de madeira que é transformada em mesa, seja nos componentes e peças que são 
transformados em novo hardware.
Essas agregações, refletem no preço – expressão monetária do valor, pois não se compra 
uma mesa pelo preço de uma peça de madeira com que ela será fabricada. Essas agregações 
de valor, portanto, são realizadas pelo trabalho.
Assim, elevar a produtividade significa produzir uma massa de valor alta ao menor custo 
financeiro possível. Do ponto de vista do capital, é certamente um objetivo primordial.
É dentro dessa ideia de produtividade que encontramos três conceitos importantes e sem-
pre recorrentes em provas de concursos público: eficiência, eficácia e efetividade.
A eficiência, a eficácia e a efetividade são conceitos relacionados entre si, porém com sig-
nificados distintos.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, 
seu meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização 
de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, 
independentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se 
aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados 
alcançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui foco ex-
terno e refere-se aos IMPACTOS.
Em suma, temos:
• Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com menos 
desperdício ou em menor tempo – método ou modo certo de fazer as coisas.
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta – fazer as 
coisas certas.
• Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível 
(eficiência) – congrega os pontos positivos dos conceitos de eficiência e de eficácia.
Eficiência não é simplesmente reduzir custos, mas sim a melhor relação entre esses custos e 
o que se quer produzir. Por exemplo, determinada organização que resolva efetuar cortes com 
pessoal poderá perder sua eficiência.
As bancas e os teóricos, com frequência, costumam enfatizar a grande celeuma entre os 
termos “eficiência” e “eficácia”.
Vejamos um exemplo que pode ajudar na relação e identificaçãodesses conceitos:
João e Maria são vendedores externos e, individualmente, alcançaram as metas de vendas 
determinada para certo período. No entanto, Maria gastou 30% menos combustível.
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Resultado: ambos foram eficazes (atingiram o resultado esperado, independentemente dos 
custos envolvidos), mas Maria foi mais eficiente (considerando os custos envolvidos).
Ainda, outro exemplo prático de aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia:
Foi constatado um vazamento de água no escritório da diretoria. O primeiro funcionário, ime-
diatamente correu atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água do 
ambiente. Um segundo funcionário observou toda a sala para encontrar a origem do vaza-
mento. Concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala. Lá dentro 
percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo o problema 
de vazamento.
Nesse caso, temos que o primeiro funcionário foi eficiente, ou seja, FEZ CERTO A COISA 
(fez certo em retirar a água ocasionada pelo vazamento); já o segundo funcionário foi eficaz, 
ou seja, FEZ A COISA CERTA (fez a coisa certa em estancar o problema na sua origem).
Daft (2003)12 diz que a eficiência é um conceito mais limitado do que eficácia, porque diz 
respeito aos trabalhos internos de uma organização. Assim, administrar uma organização de 
forma eficiente é saber identificar e lidar com os diversos tipos de recursos e dimensioná‐los 
para o atendimento de suas necessidades. Segundo Chiavenato (2010)13, os recursos organi-
zacionais podem ser classificados em cinco grupos:
• Recursos físicos ou materiais: são os recursos necessários da organização, seja prestar 
serviços especializados, seja produzir bens ou produtos.
• Recursos financeiros: refere-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de caixa (entra-
das e saídas), empréstimos, financiamentos, crédito etc.
• Recursos humanos: são as pessoas que ingressam, permanecem e participam da orga-
nização, qualquer que seja o nível hierárquico ou sua tarefa.
• Recursos mercadológicos: constituem os meios através dos quais a organização locali-
za, entra em contato e influencia os seus clientes e usuários.
• Recursos administrativos: constituem todos os meios através dos quais as atividades 
organizacionais são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas.
Já a eficácia, segundo o autor,
é o grau em que a organização realiza seus objetivos. Eficácia é um conceito abrangente. Ele im-
plicitamente leva em consideração um leque de variáveis tanto do nível organizacional como do 
departamental. A eficácia avalia a extensão em que os múltiplos objetivos – oficiais ou operativos 
– foram alcançados.
12 DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
13 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2010.
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Nesse rumo, podemos relacionar três abordagens contingenciais do termo eficácia:
• A abordagem de metas visa identificar as metas de resultados a que uma organização 
se propõe e avalia o quanto ela está sendo alcançada.
• A abordagem baseada em recursos considera que o sucesso da organização deve ser 
avaliado pela forma de obtenção e gerenciamento dos recursos materiais, financeiros, 
humanos, de conhecimento e tecnologia disponíveis.
• A abordagem do processo interno tem como medida o índice de saúde e de eficácia 
interna da organização.
Vejamos alguns outros exemplos interessantes citados por Chiavenato (1994)14, que esta-
belecem algumas relações entre os conceitos de eficiência e eficácia:
• eficiência é ir à igreja, enquanto eficácia é praticar os valores religiosos;
• eficiência é orar, enquanto eficácia é ganhar o céu;
• eficiência é jogar futebol com arte, enquanto eficácia é ganhar o jogo.
O autor Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirmou que 
não existe coisa mais inútil do que fazer com grande eficiência as coisas que não precisam ser 
feitas. Isso porque eficiência é fazer as coisas bem, enquanto eficácia é fazer as coisas cer-
tas. Logo, a confusão entre esses conceitos resulta em fazer bem coisas que não precisariam 
ser feitas.
Para você não errar mais nenhuma questão sobre o tema, vejamos um quadro comparativo 
entre os três conceitos:
CUSTO
EFICIÊNCIA
Fazer corretamente
EFICÁCIA
RESULTADO
Fazer o que deve ser feito
EFETIVIDADE
Utilizar produtivamente os 
recursos
Capacidade de atingir 
objetivos
IMPACTO
Fazer corretamente o que deve 
ser feito
Capacidade de transformar a 
situação existente
Custo-benefício Cumprir metas
Mínimo de perdas ou 
desperdícios Realizar o que foi proposto
Mudança e desenvolvimento
Relação entre a produção e a 
capacidade de produzir
Por fim, vale destacar, ainda, alguns conceitos e exemplos práticos apresentados no Guia 
Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública:
14 CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
1994.
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos utilizados, 
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a 
forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais 
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, 
mantendo-se os objetivos propostos.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (be-
neficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma 
campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi 
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos, serviços, processos ou projetos. A 
efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transfor-
mação produzida no contexto em geral. Por exemplo, se uma campanha de vacinação 
realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a 
campanha foi efetiva.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor 
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida, gerindo adequadamente 
os recursos financeiros e físicos.
011. (QUADRIX/CRA-PR/AUXILIAR ADMINISTRATIVO I/2019) Se determinada empresa 
executa suas atividades cotidianas corretamente, com um mínimo de custos ou desperdício, 
então essa empresa deve ser considerada como eficaz.
Eficiência é fazer certo, com utilização racional dos insumos na produção tanto de bens como 
na prestação de serviços. Logo, com base nessas informações, a empresa em questãodeve 
ser considerada eficiente, e não eficaz.
Errado.
012. (QUESTÃO INÉDITA/2019) A avaliação de efetividade de políticas públicas está intrinse-
camente associada com a otimização do desempenho de instituições e programas.
A otimização de desempenho se relaciona com eficiência, e não efetividade. A efetividade o 
exame da relação entre a implementação de determinado programa e os seus impactos.
Errado.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
5. prOcEssO administrativO – funçõEs dE administraçãO: planEjamEntO, 
OrganizaçãO, dirEçãO E cOntrOlE
Para administrar, a organização utiliza 5 áreas básicas, cada qual administrando um tipo 
específico de recurso:
• Produção ou operações: é a área relacionada com a administração dos recursos ma-
teriais e físicos, isto é, relacionadas com a produção de bens ou com a prestação de 
serviços da empresa. São as funções ligadas à fabricação dos produtos ou à realização 
dos serviços prestados pela empresa.
• Marketing: é a área relacionada com a administração dos recursos mercadológicos, isto 
é, com a comercialização ou venda dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa. 
Constitui a área de relacionamento da empresa com seu mercado e com seus clientes.
• Finanças: é a área relacionada com a administração dos recursos financeiros da empre-
sa, isto é, com a busca e gestão do capital e dos valores monetários.
• Recursos humanos: é a área relacionada com as pessoas que trabalham na empresa, 
isto é, com o seu pessoal, desde o presidente até o operário. Recentemente, esta área 
está recebendo outras denominações, como gestão de pessoas, gestão de talentos, 
gestão do capital humano para eliminar a ideia de que as pessoas são meramente re-
cursos ou ativos da empresa. São elas que dão inteligência – e não apenas mão de obra 
– para o negócio da empresa.
• Administração geral: é a área relacionada com a integração e sincronização de todas as 
áreas da empresa, visando um trabalho conjunto e integrado de todos os recursos em-
presariais. Cuida, portanto, da direção e coordenação de todas as áreas empresariais.
Observe o quadro15 que apresenta essa correlação entre os tipos de recursos e as áreas 
específicas da organização:
15 CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. 3. ed. São Paulo: Manole, 2008.
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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O processo organizacional, também chamado de processo administrativo, busca explicar 
como as várias funções administrativas são desenvolvidas no ambiente das organizações. 
Trocando em miúdos, todo assunto que você estuda em Administração está inserido em algu-
ma dessas funções.
Assim, temos que entender que essas funções são partes menores do processo organiza-
cional; são subdivisões que facilitam a compreensão de cada tema administrativo.
Pois bem, e como ocorre essa subdivisão?
Contemporaneamente, consideramos como funções administrativas as funções de plane-
jar, organizar, dirigir e controlar. No entanto, essas funções administrativas, hoje conhecidas, 
são uma evolução da Teoria Clássica da Administração, idealizada por Fayol. Esse teórico, em 
seu tempo, considerou as seguintes funções (chamadas de POC3):
• Previsão ou Planejamento – estabelece os objetivos da organização, especificando a 
forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um 
plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá 
de base diretora à operacionalização das demais.
• Organização – forma de coordenar todos os recursos da organização, sejam humanos, finan-
ceiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
• Comando – faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe 
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
• Coordenação – capacidade de integrar, com método e ordem, os diversos conhecimen-
tos, atividades e pessoas alocadas em um processo, projeto ou sistema, a fim de pro-
porcionar seu desenvolvimento harmonioso, estabelecendo prioridades e sequência de 
atividades. A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação 
das atitudes e esforços de toda a organização, almejando as metas traçadas.
• Controle – controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam as-
segurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a organização 
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de 
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Para uma melhor visualização, vamos identificar a evolução do processo organizacional. 
Perceba que cada autor adota uma nomenclatura própria, sem distanciar do sentido geral de 
cada uma das funções administrativas. Observe:
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Funções Administrativas
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FAYOL URWICK GULICK KDONTZ E O’DONNELL NEWMAN DALE
Prever
Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar Comando
Administração 
de Pessoal
Direção
Designação de 
Pessoal Liderança Direção
Coordenar Coordenação Coordenação Direção
Controlar Controle
Informação
Orçamento Controle Controle Controle
É importante destacar que essas funções do administrador que formam o processo admi-
nistrativo (ou processo organizacional) são mais que uma sequência cíclica, pois estão intima-
mente relacionadas em uma interação dinâmica. Portanto, o processo administrativo é cíclico, 
dinâmico e interativo.
As funções administrativas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC), quando con-
sideradas em um todo integrado, formam o processo administrativo, mas quando considera-
das isoladamente, constituem as funções administrativas.
Precisamos ficar atentos às diferenças doutrinárias! Alguns autores adaptam as funções 
da tipologia elaborada por Fayol. Fayol considerou as seguintes funções (chamadas de POC3):
• Prever ou Planejar
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
Maximiano (1992)16, por exemplo, também cita cinco funções, alterando comando por lide-
rança e coordenação por execução:
• Planejamento
• Organização
• Liderança
• Execução
• Controle
16 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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Mas, voltando à tipologia mais comum em provas, vejamos um resumo que podemos con-
siderar como ações dentro de cada uma dessas funções:
PLANEJAMENTO
Decisão sobre 
missão e 
formulação de 
objetivos
ORGANIZAÇÃO
Alocar recursos e 
atividades para 
atingir os objetivos
DIREÇÃO
Designar pessoas e 
preencher cargos
CONTROLE
Definição de 
padrões
Definição de 
planos para 
alcance dos 
objetivos
Programação de 
atividades
Atribuições de 
autoridade e 
responsabilidade
Comunicação, 
liderança e 
motivação do 
pessoal
Correção de 
desvios
Garantir a 
conformidade do 
planejamento
Dividir o trabalho e 
designar as 
atividades
Agrupar as 
atividades em 
órgãos e cargos
Coordenação de 
esforços em 
direção aos 
objetivos
Monitorar o 
desempenho
Assim, o primeiro passo é planejar; o segundo, organizar; o terceiro, dirigir; e, depois, con-
trolar. Lembra que dissemos que esse processo é cíclico? Pois é! Depois do controle, sempre 
haverá ajustes necessários, por mínimos que sejam. Daí eu reproduzo esse ajuste no meu 
planejamento e sigo para o processo de organizar, depois dirigir, depois controlar, e por aí vai!
Segundo Sobral e Peci (2008)17, as funções de planejamento, organização, direção e con-
trole variam, em termos de importância e intensidade, de acordo com o nível hierárquico do 
gestor. Assim, à medida que sobem na hierarquia organizacional, os administradores planejam 
mais e dirigem menos, pois suas atividades estão mais relacionadas com o estabelecimento 
de objetivos e estratégias e menos relacionadas com a liderança e a motivação dos subordina-
dos na execução de alguma tarefa.
Portanto, embora todos os administradores desempenhem as quatro funções da gestão, o 
tempo que se dedicam a cada uma delas é variável.
Agora, vamos ver um esquema que revela a relação direta das funções de planejar e con-
trolar e das funções de organizar e dirigir como um processo cíclico:
17 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
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ORGANIZAÇÃOCONTROLE
DIREÇÃO
PLANEJAMENTO
Processo 
organizacional ORGANIZAÇÃOCONTROLE
DIREÇÃO
PLANEJAMENTO
Processo 
organizacional
Em síntese, temos o seguinte:
• O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são 
os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir onde se 
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um 
modelo para ação futura.
• A função organização é responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por 
meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposi-
ção dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão de obra da 
organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e 
mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
• A direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas ante-
cipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram 
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
• O controle (e avaliação) é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está 
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar 
as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Enquanto as funções de planejamento, organização e controle são qualificadas de impesso-
ais, a direção é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos.
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Isso porque a função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo 
é alcançado, por meio da orientação das operações que devem ser executadas.
É a função de direção que passa a se preocupar com que as operações sejam executadas e 
os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o administrador deve motivar, comunicar e 
liderar, de modo situacional a cada indivíduo, grupo ou organização.
013. (VUNESP/UFABC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2019/ADAPTADA) A função 
“Organização” é definida como a mensuração do desempenho por meio de relatórios de per-
formance e pela inspeção de anomalias.
Isso se refere à função “controle”, e não função “organização”. A função “organização” é a co-
ordenação dos recursos humanos e materiais e determinação de atividades necessárias para 
atingir os objetivos da empresa.
Errado.
014. (QUADRIX/CRA-PR/ADMINISTRADOR I/2019) As funções da administração estão res-
tritas ao nível estratégico e administrativo das empresas.
As funções da administração envolvem todos os níveis organizacionais – estratégico, tático, 
operacional – e não apenas o nível estratégico e administrativo.
Errado.
015. (QUESTÃO INÉDITA/2019) As decisões que os administradores tomam definindo o rumo 
da organização e a formulação de estratégias essenciais para que a organização possa cres-
cer de forma sustentada e sobreviver no longo prazo, são parte da função de planejamento.
As funções da administração envolvem todos os níveis organizacionais – estratégico, tático, 
operacional – e não apenas o nível estratégico e administrativo.
Planejar é estabelecer os objetivos da organização, especificando a forma como serão alcançados.
Certo.
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RESUMO
Organização
Conjunto de pessoas e recursos reunidos com o intuito de buscar um ou mais objetivos 
comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar métodos de trabalho que produzam mais com 
menos recursos.
• Estrutura formal: revela a organização planejada, aquela que está no papel, comunicada 
por meio de manuais de organização, normas de descrições de cargos, organogramas, 
regras e regulamentos.
• Estrutura informal: organização formada espontaneamente e natural entre as pessoas, 
a partir das relações de amizade ou inimizade, que não aparece no organograma ou em 
qualquer outro documento formal.
• Nível institucional: corresponde ao mais elevado da empresa, composto dos diretores, 
dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos.
• Nível intermediário: cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamen-
te estão colocados no topo e na base da organização empresarial.
• Nível operacional: relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e efi-
ciente das tarefas e operações da empresa.
• Eras organizacionais:
ERAS INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA INFORMAÇÃO
Período 1900 – 1950 1950 – 1990 Após 1990
Estrutura 
predominante
Burocrática, 
funcional, piramidal, 
centralizadora, rígida e 
inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial, 
com ênfase na 
departamentalizaçãopor produtos ou 
serviços ou unidades 
estratégicas de 
negócios.
Fluída, ágil e 
flexível, totalmente 
descentralizada.
Ênfase nas redes 
de equipes 
multifuncionais.
Cultura 
predominante
Teoria X. Foco no 
passado, nas tradições 
e nos valores 
conservadores.
Ênfase na manutenção 
do status quo. Valor à 
tradição e experiência.
Transição. Foco no 
presente e no atual.
Ênfase na adaptação 
ao ambiente. 
Valorização da 
renovação e da 
revitalização.
Teoria Y. Foco no 
futuro e no destino.
Ênfase na 
mudança e na 
inovação. Valor ao 
conhecimento e 
criatividade.
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ERAS INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA INFORMAÇÃO
Ambiente
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças.
Poucos desafios 
ambientais.
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças ambientais.
Mutável, 
imprevisível, 
turbulento, com 
grande e intensas 
mudanças.
Visão das 
pessoas
Pessoas como fatores 
de produtos inertes e 
estáticos.
Ênfase nas regras e 
controles rígidos para 
regular as pessoas.
Pessoas como 
recursos 
organizacionais 
que devem ser 
administrados.
Ênfase nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir as pessoas.
Pessoas como 
seres humanos 
proativos e 
inteligentes 
que devem ser 
impulsionados.
Ênfase na 
liberdade e no 
comprometimento 
para motivar as 
pessoas.
Administração
• Conceito objetivo: conjunto dos elementos que compõem o processo administrativo 
(planejamento, organização, direção e controle).
• Conceito subjetivo: corpo dirigente de uma organização responsável pela tomada de 
decisões estratégicas.
• Conceito como centro administrativo: local nas organizações onde se tomam providên-
cias administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros.
• Definição mais usual: processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recur-
sos a fim de alcançar objetivos organizacionais.
Administrador
Exercício da função administrativa por um membro que integra a estrutura hierárquica de 
uma organização.
Competências do administrador:
• Conhecimento: é o saber acumulado pela aprendizagem.
• Habilidade: é o saber fazer.
−	 Habilidades técnicas: relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, 
como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É muito importante para 
o nível operacional.
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−	 Habilidades humanas: estão relacionadas com o trabalho com pessoas. É impor-
tante para todos os níveis gerenciais.
−	 Habilidades conceituais: estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o 
diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos pro-
blemas. São imprescindíveis aos administradores de cúpula (alta gerência).
• Julgamento: é o saber analisar cada situação.
• Atitude: é o saber fazer acontecer.
Papéis do administrador:
• Papéis interpessoais: representam as relações com outras pessoas.
−	 Representação/Símbolo (figura de proa-chefe) – papel desempenhado em atos e 
cerimoniais formais.
−	 Líder – responsável pelo trabalho de outras pessoas.
−	 Contato/Elemento de Ligação – rede de contatos com chefes, subordinados, pares 
e pessoas de fora da organização.
• Papéis informacionais: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede 
de informações.
−	 Monitor/Coletor – busca informações constantemente e monitora o ambiente intra 
e extraorganizacional.
−	 Disseminador – disseminador de informações aos subordinados, principalmente 
as táticas e as estratégicas.
−	 Porta-voz – leva informações da organização para fora da sua unidade ou para o 
ambiente externo.
• Papéis decisórios: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer 
uma escolha ou opção.
−	 Empreendedor – monitora o ambiente para melhorar sua unidade e promover as 
alterações necessárias.
−	 Solucionador de Distúrbios ou Problemas – age involuntariamente, geralmente sob 
pressões, para resolver problemas e crises.
−	 Alocador de Recursos/Administrador de Recursos – decide como e onde serão alo-
cados os recursos em sua unidade.
−	 Negociador – realiza negociações tanto com pessoas de dentro, como de fora da 
organização.
Eficiência, eficácia e efetividade
• Eficiência: dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu 
meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização 
de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
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• Eficácia: dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-
-se aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
• Efetividade: dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados al-
cançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui foco 
externo e refere-se aos IMPACTOS.
As funções administrativas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC), quando con-
sideradas em um todo integrado, formam o processo administrativo; mas, quando considera-
das isoladamente, constituem as funções administrativas.
As funções administrativas, hoje conhecidas, são uma evolução da Teoria Clássica da Ad-
ministração, idealizada por Fayol. Esse teórico, em seu tempo, considerou as seguintes fun-
ções (chamadas de POC3): Previsão ou Planejamento, Organização, Comando, Coordenação 
e Controle.
• O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os 
objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
• A função organização é responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por 
meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar.
• A direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas anteci-
padamente planejada.
• O controle (e avaliação) é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está 
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar 
as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FCC/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 5/2006) A habilidade geren-
cial voltada para o aprendizado da administração, a partir do estoque de conhecimentos exis-
tentes, desde a definição de objetivos e a formulação de políticas até ao conjunto de ideias 
sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais, é a habilidade
a) cognitiva.
b) analítica.
c) comportamental.
d) da ação.
e) de relações pessoais.
A habilidade cognitiva é aquela que permite ao gerente aprender a administrar com base nos 
conhecimentos existentes, contemplando a escolha de diretrizes e de objetivos, além dos con-
ceitos relativos aos principais elementos organizacionais, como as estruturas, os processos e 
os comportamentos.
A habilidade analítica envolve capacidade de identificar e diagnosticar problemas administra-
tivos por meio da sua divisão em partes.
A habilidade comportamental é a capacidade de promover a melhor interação humana, englo-
bando formas de comunicação, de exercício da liderança e de relacionamento com autoridades.
A habilidade de ação considera a capacidade de atuar sobre o sistema organizacional, trans-
formando conhecimentos e ideias em formas efetivas de atuação.
A habilidade de relações pessoais, de forma genérica, refere-se à capacidade para interagir 
com outras pessoas.
Letra a.
002. (FCC/AUDITOR FISCAL (SEFAZ BA)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2019) Entre as 
atividades cometidas ao gestor no âmbito das funções de administrar, aquela em que se insere 
o mecanismo descrito pela literatura como ajuste espontâneo é a de
a) avaliação, representando os ajustes e as medidas corretivas, de caráter não punitivo, para 
adequar a atuação da organização aos objetivos institucionais.
b) planejamento, efetuado na etapa de avaliação com a consequente alteração ou ajuste de 
metas e indicadores.
c) direção, sendo um fenômeno verificado em situações de stress extremo, como medida 
substitutiva a um comando ausente ou ineficiente.
d) comunicação, consistindo na mera transmissão, pelos gestores a seus subordinados, das 
ordens e comandos emanados da alta direção.
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e) coordenação, sendo um mecanismo operacionalizado de forma voluntária pela comunica-
ção entre os responsáveis pelas atividades da organização.
Segundo Lacombe e Heilborn (2006)1, o ajuste espontâneo é o primeiro mecanismo utilizado 
para coordenar as atividades, limitando-se a comunicações entre os que são responsáveis 
pelas atividades para obter o equilíbrio das quantidades, das velocidades ou tempos de execu-
ção e das direções a serem seguidas. É o mais simples: mesmo as empresas muito pequenas, 
que não possuem estrutura formal, o utilizam. Ele pode ser formal ou informal, mas na maioria 
dos casos é informal. No caso de empresas muito complexas, este é também um mecanismo 
comum e eficiente para complementar os demais.
Como sabemos, contemporaneamente, consideramos como funções administrativas as fun-
ções de planejar, organizar, dirigir e controlar. No entanto, essas funções administrativas, hoje 
conhecidas, são uma evolução da Teoria Clássica da Administração, idealizada por Fayol. Esse 
teórico, em seu tempo, considerou as seguintes funções (chamadas de POC3):
•	 Previsão ou Planejamento – estabelece os objetivos da organização, especificando a for-
ma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano 
de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base 
diretora à operacionalização das demais;
•	 Organização – forma de coordenar todos os recursos da organização, sejam humanos, 
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabe-
lecido;
•	 Comando – faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe 
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos;
•	 Coordenação – a implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordena-
ção das atitudes e esforços de toda a organização, almejando as metas traçadas;
•	 Controle – controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam asse-
gurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a organização espera. 
O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocor-
ra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Assim, o ajuste espontâneo está inserido na função coordenar. Fique atento(a), já que esse 
tema tem sido abordado pela banca de forma recorrente.
Letra e.
1 LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
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003. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINISTRAÇÃO 
DE EMPRESAS/I/2017) A informação é o insumo básico para as tomadas de decisão pelos ad-
ministradores, assim sendo, receber e comunicar informações são os aspectos mais importantes 
no trabalho do dirigente. Neste contexto, pode-se destacar dois importantes papéis desempenha-
dos pelos administradores para manter o bom funcionamento das organizações, são eles: papéis 
informacionais e papéis decisórios. É considerado um papel decisório exercido pelo administra-
dor o de ser
a) Coletor.
b) Elemento de ligação.
c) Negociador.
d) Disseminador.
e) Líder.
A questão trata dos 10 papéis específicos do administrador identificados por Henry Mintzberg, 
que são divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial.
PAPÉIS INTERPESSOAIS: representam as relações com outras pessoas e estão relacionados 
às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia 
seus subordinados.
Os papéis interpessoais advêm diretamente do status e da autoridade formal dos gerentes: 
eles precisam representar a organização em cerimoniais e atos internos e externos, fazer con-
tatos e liderar pessoas. São papéis interpessoais:
•	 Representação/Símbolo (figura de proa-chef- papel desempenhado em atos e cerimo-
niais formais.
•	 Líder - responsável pelo trabalho de outras pessoas. Como os administradores traba-
lham com e por meio de outras pessoas, são responsáveis tanto pelos atos dos subor-
dinados quanto pelos próprios. De fato, o sucesso ou o fracasso dos subordinados é 
medida direta de seu próprio sucesso ou fracasso. Como os dirigentes contam com 
subordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os não dirigentes. Isso 
significa ser responsável pela motivação e atuação dos funcionários, responsável pela 
assessoria, treinamento e deveres associados.
•	 Contato/Elemento de Ligação - por meio do estabelecimento de uma rede de contatos 
com chefes, subordinados, pares e pessoas de fora da organização.
PAPÉIS INFORMACIONAIS: descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de 
informações. Mostram como o administrador intercambia e processa a informação.
Os papéis informacionaissão resultados dos contatos interpessoais. Os gerentes podem não 
saber tudo, mas tipicamente são bem mais informados do que os subordinados. Eles acessam 
um conjunto tão variado de informações, que se tornam o centro nervoso da unidade organiza-
cional. São papéis informacionais os de:
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•	 Monitor/Coletor - por meio de seus contatos dentro e fora da organização, o gerente 
busca informações constantemente e monitora o ambiente intra e extraorganizacional.
•	 Disseminador - como elo privilegiado da rede organizacional, o gerente funciona como 
disseminador de informações aos subordinados, principalmente as táticas e as estraté-
gicas.
•	 Porta-voz - o gerente leva informações da organização para fora da sua unidade ou para 
o ambiente externo.
PAPÉIS DECISÓRIOS: envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma es-
colha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram 
como o administrador utiliza a informação em suas decisões.
O gerente estabelece uma rede de relações, por meio das quais busca informações para tomar 
decisões. São quatro os papéis decisoriais propostos:
•	 Empreendedor - o gerente monitora o ambiente para melhorar sua unidade e promover 
as alterações necessárias, de forma a adaptá-la às mudanças identificadas no meio 
ambiente. Para a execução dos seus projetos, ele pode utilizar delegação, autorização e 
supervisão dos subordinados.
•	 Solucionador de Distúrbios ou Problemas - o gerente age involuntariamente, geralmente 
sob pressões, para resolver problemas e crises.
•	 Alocador de Recursos/Administrador de Recursos - esse papel reflete as decisões es-
tratégicas da organização e da unidade. Como autoridade formal, o gerente decide como 
e onde serão alocados os recursos em sua unidade.
•	 Negociador - para concretizar suas estratégias, o gerente realiza negociações tanto com 
pessoas de dentro, como de fora da organização.
Assim, é considerado um papel decisório exercido pelo administrador o de ser “Negociador”
Letra c.
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004. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/TÉCNI-
CO EM CONTABILIDADE - ADMINISTRAÇÃO/2017) Considere as funções gerenciais abaixo:
I – Exigir o início e a formulação de mudanças na maneira como a unidade opera.
II – Diagnosticar tendências, visualizar possibilidades e planejar melhorias.
III – Criar programas além de outras soluções para promover inovação.
Essas funções estão relacionadas com a categoria de funções:
a) situacionais.
b) informacionais.
c) interpessoais.
d) holísticas.
e) decisórias.
á podemos eliminar as letras A e D, que não se relacionam com as funções ou papéis geren-
ciais, ou seja, “criação” do examinador da banca.
Relembrando:
Logo, temos que:
I – Exigir o início e a formulação de mudanças na maneira como a unidade opera. Empreendedor 
(papel decisório)
II – Diagnosticar tendências, visualizar possibilidades e planejar melhorias. Empreendedor (pa-
pel decisório)
III – Criar programas além de outras soluções para promover inovação. Empreendedor (papel 
decisório)
Por consequência, eliminamos, também, as letras B e C.
Letra e.
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005. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREF RECIFE)/2019) A denominada 
autoridade de linha é um elemento que, no que concerne às funções do administrador, situa-se 
na atividade de
a) coordenação, representando a relação de auto ajuste das equipes, que independe do co-
mando dos superiores hierárquicos.
b) planejamento, e consiste no poder do primeiro escalão de estabelecer as linhas mestras 
para atuação da organização.
c) direção ou comando, representado o poder do superior de dar ordens e cobrar a execução 
delas por seus subordinados.
d) avaliação, seguindo uma cadeia direta entre metas e indicadores fixados na etapa de pla-
nejamento, como forma de assegurar o cumprimento dos objetivos institucionais.
e) comunicação, eis que as lideranças que detém o atributo de autoridade de linha são mais 
eficazes em tal quesito do que as que exercem o comando vertical.
Segundo Fayol, os gestores possuem a responsabilidade de assegurar que a estrutura da orga-
nização funcione da melhor forma possível para que os objetivos traçados sejam alcançados.
Nesse contexto, Fayol criou 14 princípios gerais de administração, dentre eles o princípio da 
unidade de comando, que corresponde à autoridade de linha que cada chefe tem para decidir, 
agir e comandar os seus subordinados.
Vejamos, resumidamente, cada um desses princípios2:
1 Divisão do trabalho: especialização dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficiência;
2 Autoridade e responsabilidade: o direito de dar ordens e poder de esperar obediência; res-
ponsabilidade e uma consequência natural da autoridade;
3 Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito de acordo com os acor-
dos estabelecidos entre a organização e seus empregados;
4 Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
5 Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o 
mesmo objetivo;
6 Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais;
Remuneração do pessoal: deve ser justa e garantir satisfação para os empregados e a 
organização;
7 Centralização: um conceito relativo (a centralização) que pode ser aplicado de acordo com 
as circunstâncias;
8 Cadeia escalar: a linha de autoridade;
9 Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
10 Equidade: amabilidade e justiça;
2 VERGUEIRO, W. Qualidade em Serviços de Informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002.
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11 Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre 
a eficiência da organização;
12 Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso; e
13 Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
Letra c.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 4ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONO-
MIA/2006) “Expressa uma série de propósitos a serem realizados dentro de determinado pra-
zo, levando em consideração as limitações impostas pelos recursos disponíveis e as metas 
prioritárias definidas”.
A definição acima refere-se
a) à organização.
b) ao planejamento.
c) à avaliação.
d) à administração.
e) ao programa.O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os obje-
tivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Letra b.
007. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SERGAS)/2010) As etapas básicas 
do gerenciamento são:
a) organização, atendimento, cobrança e controle.
b) qualidade, satisfação, conformidade e padrão.
c) atendimento, liderança, resultados e eficácia.
d) estratégia, tática, avaliação e reformulação.
e) planejamento, organização, direção e controle.
A partir da fórmula original proposta pela Teoria Clássica da Administração, os autores cria-
ram, modificaram e incrementaram as funções. Hoje, consideramos as seguintes:
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e ta-
refas necessários para alcançá-lo adequadamente.
Organização é a ação de estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua admi-
nistração e estabelecer relações entre eles.
Direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do gestor com 
os seus subordinados.
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Controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e a retroação para manter as 
funções dentro das suas respectivas trilhas. É a atividade integrada que aumenta a probabili-
dade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.
Letra e.
008. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL (MPE MA)/ADMINISTRADOR/2013) Dentro da Teoria 
Geral da Administração, em nossos dias, há um debate sobre a denominação de uma das fun-
ções administrativas. Sugere-se que a consagrada função de Direção seja renomeada como 
função de Execução. A justificativa para essa alteração é que
a) na Teoria Clássica propunha-se a divisão clara entre administradores e executores, divisão 
que é relativizada em nossos dias.
b) se formou um consenso dentro dos estudos da Teoria da Administração que a função dire-
tiva nunca foi relevante para a gestão de uma empresa.
c) o conceito de Execução é mais restritivo, menos abrangente e, portanto, mais preciso que 
o conceito de Direção.
d) se percebeu que estratégias como coordenação, liderança e autodeterminação perderam 
espaço nos processos gestores contemporâneos.
e) o enfraquecimento dos conceitos de autogestão e participação, que pressupunham a fun-
ção diretiva, fez emergir a abordagem da Execução.
Segundo os autores Scott A. Snell e Thomas S. Bateman3, liderar é estimular as pessoas a 
serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários, individual-
mente e em grupos.
Maximiano (2002)4, por sua vez, explica que é a separação clássica entre os administradores 
(chefes) e os executores (subordinados) a encarregada da construção do termo dirigir. O autor 
faz o contraponto de que a visão contemporânea da administração “baseia-se em conceitos 
como autogestão e participação, que pressupõe não a direção, mas a coordenação, a liderança 
e mesmo a autoadministração de atividades individuais”.
Desse modo, defende o autor, direção, liderança, autogestão e coordenação são, em última 
análise, estratégias de execução que, por sua vez, se equipararia a uma função administrativa 
ao lado do planejamento, da organização e do controle.
Dessa maneira, ele amplia o escopo de análise da “antiga” função dirigir ao dizer que “há várias 
maneiras de fazer com que uma atividade seja executada” (MAXIMIANO, 2002), sendo algumas 
de suas possibilidades: de ser executada pessoalmente pelo gestor; de ser executada junto 
com um grupo, neste caso uma das pessoas pode assumir a coordenação da atividade; de ser 
ordenada que outra pessoa ou grupo faça a atividade, neste caso o gestor realizando o contro-
3 SNELL, S. A.; BATEMAN, T. S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
4 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2002.
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le do desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. Somente neste último caso, analisa 
o autor, estaria sendo utilizada a função dirigir na sua concepção clássica.
Letra a.
009. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL (MPE MA)/ADMINISTRADOR/2013) Dentro da Te-
oria Geral da Administração, a  função de Planejamento refere-se, especificamente, às  de-
cisões sobre
a) a divisão da autoridade, responsabilidades e recursos.
b) a execução de planos, sendo a direção, a coordenação e a autogestão suas possíveis es-
tratégias.
c) o ordenamento das partes de um todo.
d) os objetivos e os recursos necessários para sua consecução.
e) assegurar a realização dos objetivos.
A ideia é de que, a partir do planejamento, seja desenvolvido um mapa claro a ser seguido pelas 
pessoas no desenvolvimento das suas atividades. Ou seja, planejar significa definir aonde se quer 
chegar e identificar os meios para alcançar os objetivos.
Sobre a letra A, a alternativa trata da função organização.
Sobre a letra B, a alternativa se refere à função de direção.
Sobre a letra C, a alternativa trata, também, da função de organização.
Sobre a letra E, a alternativa caracteriza a função de controle.
Letra d.
010. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALERN)/BIBLIOTECONOMIA/2013) É correto afirmar 
que a função de
a) organização significa, a partir de uma sondagem do futuro, desenvolver planos de ações 
para atingir as metas traçadas.
b) comando pressupõe relações hierárquicas claramente definidas, estabelecendo explicitamen-
te como administradores e subordinados se influenciam, bem como o grau de participação e cola-
boração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
c) controle está relacionada à concatenação das atitudes e esforços de toda a empresa, al-
mejando as metas traçadas.
d) coordenação diz respeito ao estabelecimento de padrões e medidas de desempenho que 
permitam assegurar que a prática utilizada é a mais compatível com o que se espera e neces-
sita.
e) previsão envolve coordenar todos os recursos da empresa − humanos, financeiros, físicos 
ou materiais −, alocando-os da melhor forma, segundo o planejamento estabelecido e de acor-
do com as possibilidades orçamentárias.
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A questão nos apresenta as funções administrativas da Teoria Clássica da Administração, ide-
alizada por Fayol.
A alternativa B está correta e refere-se à função de comando. Essa função administrativa faz 
com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárqui-
cas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados 
se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um 
para a realização dos objetivos definidos.
A alternativa A se refere à função de planejamento. Essa função administrativa estabelece os 
objetivos da organização, especificando a forma como serão alcançados.Parte de uma sonda-
gem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira 
das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.
A alternativa C se refere à função de coordenação. A implantação de qualquer planejamento 
seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a organização, almejando as 
metas traçadas.
A alternativa D se refere à função de controle. Controlar é estabelecer padrões e medidas de 
desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis 
com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a 
probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
A alternativa E se refere à função de organização. É a forma de coordenar todos os recursos da 
organização, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo 
o planejamento estabelecido.
Letra b.
011. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR (METRO SP)/RECURSOS HU-
MANOS/2014) Henri Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções. São elas:
a) técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas.
b) organizacionais, de coordenação, de comando, de controle, de planejamento e de previsão.
c) normativas, de produção, morais, sociais, formais e informais.
d) ambientais, éticas, de linha, de staff, de governança e sociais.
e) decisórias, de produção, consultivas, gerenciais, de execução e ambientais.
Relembrando, Fayol criou um sistema de administração dividido em três aspectos principais:
•	 A Administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção 
e distribuição.
•	 A Administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação 
e controle.
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•	 O processo de Administração pode ser ensinado e aprendido.
Com a publicação em 1916 do livro “Administration Industrielle et Générale”, o autor afirma que 
em toda organização, independentemente de tamanho ou natureza de suas atividades, o con-
junto de todas as suas operações pode ser dividido em seis grupos ou funções, a saber:
•	 Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
•	 Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação.
•	 Funções financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais.
•	 Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pes-
soas.
•	 Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatís-
ticas.
•	 Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco 
funções.
Letra a.
012. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR (METRO SP)/BIBLIOTECO-
NOMIA/2014) A função de controle monitora e avalia as atividades e resultados alcançados, 
enquanto a de direção
a) obtém os recursos humanos e materiais necessários à execução dos planos previamente 
estabelecidos.
b) define autoridade e responsabilidade.
c) estabelece hierarquias.
d) faz com que os subordinados executem o que foi planejado.
e) divide e distribui o trabalho a ser realizado em tarefas, segundo certos critérios.
A direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tare-
fas antecipadamente planejada. Designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com 
seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
O controle é o processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de 
acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, 
a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Portanto, com exceção da letra d (que se refere à função de direção), todas as demais alterna-
tivas descrevem a função de organização.
Letra d.
013. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/”SEM ÁREA”/2014) As atividades desempenha-
das por um gestor configuram-se pelo ato de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar − PODC, de 
Fayol. A interação dessas funções denomina-se Processo
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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a) Administrativo.
b) de Decisão.
c) Autocrático.
d) Participativo.
e) de Conflito.
O processo administrativo busca explicar como as várias funções administrativas são desen-
volvidas no ambiente das organizações. As funções administrativas conhecidas contempora-
neamente pelas ações de planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC) são oriundas do desen-
volvimento de Fayol e sua teoria.
Portanto, quando consideradas em um todo integrado, essas funções formam o processo or-
ganizacional ou administrativo. Quando consideradas isoladamente, constituem as chamadas 
funções administrativas.
Letra a.
014. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 1ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTE-
CONOMIA/2014) Analise os dois agrupamentos abaixo, que se referem às funções adminis-
trativas e suas características.
I – Organizar.
II – Dirigir.
III – Controlar.
IV – Planejar.
a. Dividir o trabalho.
b. Definir padrões de desempenho.
c. Desenvolver premissas sobre condições futuras.
d. Liderar.
A ordenação correta das funções administrativas e suas características é
a) Ic; IIb; IIIa; IVd.
b) Ib; IIc; IIId; IVa.
c) Ia; IId; IIIb; IVc.
d) Ib; IIa; IIIc; IVd.
e) Id; IIc; IIIa; IVb.
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
Vamos rever nosso esquema:
Assim, temos:
I – Organizar. a. Dividir o trabalho.
II – Dirigir. d. Liderar.
III – Controlar. b. Definir padrões de desempenho.
IV – Planejar. c. Desenvolver premissas sobre condições futuras.
Letra c.
015. (FCC/TÉCNICO (CNMP)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMINISTRA-
ÇÃO/2015) O processo administrativo é composto por quatro funções específicas: planeja-
mento, organização, direção e controle. Sobre controle, considere:
I – Um dos primeiros passos é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se 
deseja alcançar e manter.
II – Processo pelo qual são fornecidas informações de retroação para manter as funções 
dentro de suas respectivas trilhas.
III – Define meios para possibilitar a realização de resultados.
Está correto o que consta em
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e II, apenas.
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
Os itens I e II estão corretos. Vejamos:
O controle é o processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de 
acordo com o que foi planejado e as ordens dadas,bem como assinalar as faltas e os erros, 
a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Sobre o item I, controlar um sistema significa mantê-lo dentro de um padrão de desempenho 
(comportamento) com base em informações acerca do próprio sistema e de um padrão de 
desempenho preestabelecido em função dos objetivos organizacionais. O critério de avaliação 
refere-se, portanto, a um padrão de desempenho definido previamente.
Sobre o item II, o sistema deve obter informações continuamente sobre a situação do objetivo 
que precisa cumprir e informar sobre a sua própria condição.
Agora, vejamos o erro do item III.
O item, na verdade, trata da função planejamento. Planejar consiste em simular o futuro dese-
jado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados para 
atingir os objetivos.
Letra e.
016. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/GESTÃO PÚBLI-
CA/I/2017) No âmbito do processo organizacional de uma entidade, a atividade que envolve 
mensuração do desempenho dos subordinados, bem como a adoção de medidas corretivas 
objetivando a realização de metas, corresponde
a) ao Planejamento operacional.
b) ao Planejamento estratégico.
c) ao Controle.
d) à Direção.
e) à Comunicação.
O controle (e avaliação) é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está sendo 
feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os 
erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Sobre a letra A, o  planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou 
atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os 
assuntos do planejamento tático em ação.
Sobre a letra B, o planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) con-
siste em elaborar objetivos que visem à relação da organização com seu ambiente externo, 
levando em conta as oportunidades e os desafios internos e externos. É o planejamento de-
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
terminante para o futuro da organização como um todo, já que envolve a tomada de decisão 
sobre os objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo.
Sobre a letra D, a direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tare-
fas antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram 
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
Sobre a letra E, o conceito mais amplo para comunicação considera um processo que envolve 
as habilidades humanas relacionadas ao envio e recebimento de informações, pensamentos, 
sentimentos e atitudes.
Letra c.
017. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 24ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-
LIDADE”/2017) O processo organizacional compreende, entre as funções do administrador, 
aquelas consistentes em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que 
os objetivos e metas da organização sejam atingidos. Trata-se da atividade de
a) controle.
b) planejamento.
c) direção.
d) comunicação.
e) organização.
O controle (e avaliação) é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está sendo 
feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os 
erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Letra a.
018. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA (DPE AM)/ASSISTENTE TÉCNICO AD-
MINISTRATIVO/2018) Quando o administrador atua corrigindo a atuação de seus subordi-
nados, objetivando o atingimento das metas estabelecidas, está desempenhando uma das 
funções próprias de administrar, correspondente
a) ao controle.
b) à indução.
c) ao planejamento.
d) à coordenação.
e) ao ajuste espontâneo.
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O controle (letra A) é a função que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo 
com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de 
repará-los e evitar suas repetições.
A indução de indivíduos (letra B) diz respeito à liderança. A direção designa o processo pelo qual 
os gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
O planejamento (letra C) é a função administrativa que determina antecipadamente quais são 
os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
A letra D se refere a uma das funções administrativas consideradas por Fayol, no seu tempo. 
As funções hoje conhecidas são uma evolução da Teoria Clássica da Administração, idealiza-
da por esse teórico.
A letra E não corresponde a uma função administrativa, mas a um componente da função 
de controle.
Letra a.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE AM)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2003) A direção, uma das funções do Administrador, engloba as seguintes atividades:
a) elaboração de relatórios, planejamento e controle.
b) liderança, controladoria e tomada de decisão.
c) comunicação, definição de objetivos e controle.
d) comando, organização e motivação.
e) motivação, comunicação e liderança.
A motivação, a comunicação e a liderança enquadram-se nas atividades de direção.
Alguns autores consideram a função de direção como o próprio processo de liderança. No en-
tanto, iremos perceber que a direção está ligada a vários outros conceitos.
Na realidade, são cinco os meios utilizados para dirigir subordinados: instrução e ordens; co-
municação; motivação; liderança; e coordenação.
As instruções e ordens servem para fazer iniciar, alterar e cessar uma tarefa ou atividade. A co-
municação é o processo de transmissão de informações e compreensão entre as pessoas. 
A motivação envolve tudo aquilo que leva as pessoas a praticar algo. A liderança é a capacidade 
de influenciar pessoas. A coordenação significa unir e harmonizar diferentes pessoas em prol de 
esforços e objetivos comuns.
Letra e.
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020. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PE)/BIBLIOTECÁRIO/2007) Entre as vantagens do 
planejamento está a de que ele
a) é baseado na experiência e na intuição.
b) maximiza a confiança do administrador.
c) reduz riscos.
d) possibilita aumentos orçamentários.
e) mantém a fragmentação.
De fato, a expressão “planejar” no senso comum é o ato ou efeito de prever, antecipar, ou vis-
lumbrar algo que ainda não aconteceu.
Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administração moderna, afirma que o planeja-
mento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presen-
tes. O ambiente cheio de incertezas em que estão inseridas as organizações faz com que 
essas busquem se adaptar constantemente, reduzindo riscos.
E nesse sentido, uma ferramenta indispensável é o planejamento, que proporciona flexibilida-
de e também maximiza a confiança do administrador na gestão das organizações com técni-
cas e processos administrativos. Assim, note que a afirmaçãoda letra B também está correta, 
podendo ser considerada como uma das inúmeras vantagens do planejamento.
No entanto, mesmo após os recursos impetrados, a banca manteve o gabarito.
Letra c.
021. (FCC/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DE SERGIPE/ADMINISTRAÇÃO/2009) Se-
gundo Fayol, a definição dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos 
para que sejam alcançados relacionam-se com a seguinte função administrativa:
a) planejamento.
b) controle.
c) organização.
d) coordenação.
e) comando.
A função Previsão ou Planejamento estabelece os objetivos da organização, especificando a 
forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de 
ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora 
à operacionalização das demais.
A função Organização é a forma de coordenar todos os recursos da organização, sejam hu-
manos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento es-
tabelecido;
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
A função Comando faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe 
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como admi-
nistradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação 
e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos;
A função Coordenação visa estabelecer prioridades e a sequência das atividades. A implan-
tação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de 
toda a organização, almejando as metas traçadas;
A função Controle busca estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam asse-
gurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a organização espera. 
O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra 
conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Letra a.
022. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-AP)/CONTROLE EXTERNO/CONTABILI-
DADE/2012) Em relação aos processos organizacionais, considere:
I – A função de planejamento numa organização guarda uma relação direta com a função 
de controle, enquanto a função de direção tem relação direta com a função de organi-
zação do trabalho.
II – As habilidades técnicas são mais relevantes entre supervisores de 1a linha, as habili-
dades conceituais maiores na administração superior e as habilidades humanas, mais 
requeridas no nível da gerência intermediária.
III – A organização matricial prevê maior flexibilização dos limites entre departamentos, pos-
sibilitando que os funcionários reportem-se a diferentes gestores.
IV – Um elenco de maneiras para se superar barreiras de comunicação inclui a utilização de 
feedback, observar sinais não-verbais, escutar com atenção, simplificar a linguagem, 
além de conter as emoções.
V – Indiferentemente ao controle preventivo, simultâneo ou de feedback adotados na ges-
tão, os mesmos servem para medir o desempenho real, comparar o desempenho com 
o padrão, e tomar medidas de ação corretiva.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I, II, IV e V.
c) I, III,IV e V.
d) II,III e IV.
e) II, IV e V.
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O item I está correto. O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações 
devem acontecer e o controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as 
falhas em tempo hábil e registrando as lições aprendidas. Não adianta planejar o que não vai 
ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai acontecer.
A forma de organizar depende em grande parte dos pressupostos que o organizador tem sobre 
o comportamento das pessoas, sua capacidade de se envolver com o trabalho, de assumir 
responsabilidades, motivação etc. Definidos o plano e a estrutura, vem a função de Direção, ou 
seja: fazer com que a coisa se faça. É a função que conduz a ação.
O item II está incorreto. É que as habilidades humanas são requeridas em todos os níveis, 
e não mais requeridas no nível da gerência intermediária. Observe:
O item III está correto. Departamentalização Matricial ou Organização Matricial é um tipo hí-
brido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especiali-
dades, são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias. Desse 
modo, os funcionários reportam-se a gestores de cada área específica.
O item IV está correto. Barreiras são obstáculos à efetiva comunicação. Elas podem ser clas-
sificadas da seguinte maneira:
Pessoais (humanas): surgem das emoções humanas, dos valores de cada um, de maus há-
bitos de escuta, das diferenças de sensitividade. Distância psicológica entre pessoas é um 
exemplo de barreira pessoal. Quando se está assistindo uma palestra de alguém em que você 
não acredita, o entendimento tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.
Físicas: são barulhos, distâncias grandes, problemas técnicos. Dificuldade de ouvir uma men-
sagem é um exemplo.
Semânticas: são problemas com os significados, os conceitos, os símbolos, as interpretações 
de palavras. No Brasil, é fácil imaginar um problema de comunicação entre pessoas de esta-
dos diferentes, de culturas diferentes, onde palavras iguais possuem significados diferentes.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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O item V está correto. O controle visa à correção de falhas ou erros existentes, para apontar 
as medidas corretivas adequadas para saná-las, além de fornecer dados para a análise do 
desempenho organizacional.
Letra c.
023. (FCC/ANALISTA (PGE MT)/ADMINISTRADOR/2016) Diversos autores, como Henry 
Fayol, William Newman e Harold Koontz, trouxeram importantes contribuições ao conhecimen-
to sobre as funções exercidas em uma organização e aquilo que cabe aos administradores. 
Considerando a síntese das diversas abordagens sobre o tema, tem-se que
a) organização é a única atividade não passível de delegação, sob pena de propiciar o deno-
minado ajuste espontâneo.
b) planejamento é, a rigor, a única atividade própria do administrador, sendo todas as demais 
de natureza operacional.
c) direção, também denominada liderança ou coordenação, se traduz no estabelecimento de 
objetivos e metas.
d) controle compreende medir o desempenho dos subordinados e também adotar ações cor-
retivas.
e) comunicação é considerada, atualmente, a essência da atuação do administrador, exerci-
da, precipuamente, no âmbito externo à organização.
O controle é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está sendo feito de 
acordo com o que foi planejado, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e 
evitar suas repetições. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as 
operações sejam normalizadas.
A letra A está incorreta.Segundo Lacombe e Heilborn (2006)5, a delegação é indicada, princi-
palmente, quando uma função cresce além da capacidade de trabalho do seu titular. Nesse 
caso, o êxito dessa função estará relacionado à habilidade do gestor em se multiplicar por 
meio de outras pessoas. Pode ocorrer em qualquer uma das funções administrativas. Além 
disso, o ajuste espontâneo não se vincula à função de organizar, mas à função de coordenar.
A letra B está incorreta. O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamen-
te com as demais. O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, 
como a organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas, 
a todo momento e em todos os níveis da empresa.
A letra C está incorreta. A direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pesso-
al na execução das tarefas antecipadamente planejada, ou seja, designa o processo pelo qual 
os gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles. 
Não é a direção que estabelece os objetivos e metas da organização, mas, sim, o planejamento.
5 LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
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A letra E está incorreta. Além de exercida no âmbito externo, a comunicação é usada também 
no ambiente interno.
Letra d.
024. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (CREMESP)/DEPARTAMENTO PESSO-
AL/2016) Entre as principais funções da administração se inserem planejamento, organiza-
ção, direção e controle, sobre as quais é correto afirmar que:
a) Planejamento estratégico difere do operacional, na medida em que o segundo envolve de-
cisões imediatas, enquanto no primeiro o processo decisório é diferido no tempo.
b) Controle envolve a aferição de desempenho em relação a padrões determinados no plane-
jamento e também medidas corretivas objetivando o atingimento do que foi estabelecido.
c) Direção ou coordenação diz respeito à supervisão direta, também denominada ajuste es-
pontâneo, enquanto organização envolve aplicação da hierarquia.
d) Planejamento diz respeito ao estabelecimento de objetivos e metas, bem como à adoção 
de medidas corretivas para o correspondente atingimento.
e) Organização é atividade preventiva, visando a verificação de conformidade dos procedi-
mentos às normas e controle é de natureza corretiva, visando ajustar condutas.
A banca apontou a letra B, mas a letra A também está correta. Isso porque uma das principais 
características do planejamento estratégico é sua projeção no longo prazo, tendo seus efeitos 
e consequências estendidos a vários anos pela frente. Já o planejamento operacional possui 
como característica ser projetado para o curto prazo, para o imediato.
Sobre a letra B, o controle é um processo cíclico composto de quatro fases, a saber:
Estabelecimento de padrões ou critérios;
Observação do desempenho;
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
Ação corretiva.
A letra C está incorreta. Supervisão direta e ajuste espontâneo são mecanismos de coordena-
ção da estrutura organizacional. Supervisão direta é o papel de uma pessoa como responsável 
pela outras, orientando e monitorando suas ações. Ajustamento espontâneo significa que o 
controle do trabalho permanece sob o controle dos trabalhadores, que se utilizam da comuni-
cação informal para o ajustamento das atividades. Portanto, são conceitos distintos.
A letra D está incorreta. As medidas corretivas é uma função do controle e não do planejamen-
to e visam corrigir os erros e desvios para que as operações sejam normalizadas.
A letra E está incorreta. A função organização é o processo de criar uma estrutura organiza-
cional, por meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a dis-
posição dos recursos (físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão de obra da 
organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e me-
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canismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas. A verificação de conformidade 
não é objetivo da função de organização, mas, sim, de controle.
Letra b.
025. (FCC/FISCAL DE DEFESA DO CONSUMIDOR (PROCON MA)/2017) A partir dos estu-
dos de Henri Fayol, restaram melhor explicitadas as atividades próprias do administrador. 
Entre tais atividades se insere a de controle, que pode ser identificada, exemplificativamen-
te, na(s) seguinte(s) situação(ões) prática(s):
I – comparação dos resultados apresentados com metas preestabelecidas.
II – adoção de medidas corretivas com vistas ao atingimento de objetivos fixados.
III – definição dos rumos do negócio, com fixação de metas e indicadores.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II.
b) I.
c) III.
d) II e III.
e) I e II.
Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as 
atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das 
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as 
regras estabelecidas e ditadas.
A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases, a saber: estabelecimen-
to de padrões ou critérios, observação do desempenho, comparação do desempenho com o 
padrão estabelecido e ação corretiva.
A afirmativa I está correta. É uma atividade de controle. O desempenho deve ser comparado 
com o padrão para verificar eventuais desvios ou variações. A comparação do desempenho 
com o padrão estabelecido geralmente é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcen-
tagens, medidas estatísticas etc.
A afirmativa II está correta. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito 
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
A afirmativa III está correta. Trata-se do planejamento (previsão). O planejamento visa estabe-
lecer objetivos e metas. É definir onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como 
e em que sequência.
Letra e.
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026. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/TÉC-
NICO EM CONTABILIDADE - ADMINISTRAÇÃO/2017) O quadro abaixo apresenta os passos 
para a execução da estratégia:
Coluna Passos Coluna Atividades
1 Planejamento W − Sistemas de apoio e informação.
2 Organização X − Treinamento e Desenvolvimento
3 Direção Y − Definição de Metas e Objetivos.
4 Controle Z − Ações preventivas e corretivas.
A correlação correta entre as colunas é:
a) 1Y; 2W; 3X; 4Z.
b) 1Z; 2W; 3X; 4Y.
c) 1Y; 2X; 3W; 4Z.
d) 1W; 2Z; 3Y; 4X.
e) 1Z; 2X; 3W; 4Y.
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os ob-
jetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir onde se pretende 
chegar, o que deve serfeito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo para 
minha ação futura.
A expressão organização, como função administrativa e parte integrante do processo adminis-
trativo, significa o ato de estruturar e integrar os recursos (físicos, financeiros e humanos) e os 
órgãos incumbidos de sua administração, estabelecendo suas atribuições e as relações entre 
eles. Assim, a organização é a função que torna possível o que foi planejado.
A direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tare-
fas antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram 
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
O controle é a mensuração e a avaliação dos resultados da ação organizacional obtida a partir 
do planejamento, da organização e da direção. Portanto, a finalidade do processo de controle a 
avaliação é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem 
tanto quanto possíveis aos objetivos previamente definidos. Nas palavras de Idalberto Chiave-
nato, “controle é fazer com que algo aconteça como foi planejado”.
A correlação correta entre as colunas, portanto, é:
1. Planejamento - Y. Definição de Metas e Objetivos.
2. Organização - W. Sistemas de apoio e informação.
3. Direção - X. Treinamento e Desenvolvimento (pessoas).
4. Controle - Z. Ações preventivas e corretivas.
Letra a.
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027. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2017) Dentre as atividades inerentes ao processo organizacional, aquela consistente 
em identificar e agrupar logicamente as atividades da entidade e delinear responsabilidades 
corresponde a
a) planejamento.
b) coordenação.
c) organização.
d) direção.
e) controle.
A função organização é responsável pela criação de uma estrutura organizacional, por meio da 
qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposição dos recursos 
(físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão de obra da organização em depar-
tamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar 
as tarefas organizacionais diversas.
Sobre a letra A, o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente 
quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir onde 
se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um 
modelo para ação futura.
Sobre a letra B, a coordenação foi uma das funções definidas por Fayol, que considerou que a 
implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esfor-
ços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
Sobre a letra D, a direção é a função que conduz e coordena o pessoal na execução das tare-
fas antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram 
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
Sobre a letra E, o controle e avaliação é a função administrativa que consiste em verificar se 
tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assina-
lar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Letra c.
028. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/BIBLIO-
TECONOMIA/2018) Sobre as funções administrativas, considere:
I – Uma função administrativa não é uma entidade separada, mas uma parte integral de 
uma entidade maior formada de várias funções que estão relacionadas umas com as 
outras, bem como com a entidade maior.
II – Cada uma das funções administrativas repercute na seguinte, determinando o seu de-
senvolvimento.
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Ocorre que
a) I e II estão incorretas.
b) I e II estão corretas.
c) I está correta; II exacerba a influência de uma função administrativa sobre outra.
d) II está correta; I vê o processo administrativo como uma cadeia interligada e não como um 
agregado de funções que concorrem para um objetivo único.
e) I e II estão incompletas, por não considerarem o aspecto sistêmico inerente a cada função 
administrativa.
As funções do administrador que formam o processo administrativo (ou processo organizacio-
nal) são mais que uma sequência cíclica, estando intimamente relacionadas em uma interação 
dinâmica. Portanto, o processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
As funções administrativas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC), quando conside-
radas em um todo integrado, formam o processo administrativo, mas quando consideradas 
isoladamente, constituem as funções administrativas.
Assim, fica evidente que as funções administrativas não agem separadamente, pelo contrário, 
estão intimamente relacionadas e repercutem umas nas outras, determinando o seu desen-
volvimento.
Letra b.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREF RECIFE)/2019) No curso da 
evolução histórica da abordagem relativa às funções do administrador emerge, com os estu-
dos de Koontz e O’Donnel, a importância da atividade de coordenação, a qual apresenta, como 
um de seus mecanismos,
a) o denominado ajuste espontâneo, que se opera a partir de comunicações entre os que são 
responsáveis por determinadas atividades, sem envolver, necessariamente, subordinação.
b) a cadeia escalar, que representa a padronização de atividades a partir do cumprimento de 
etapas estabelecidas de forma concatenada.
c) a autoridade de linha, que não envolve o cumprimento de ordens emitidas por superiores 
hierárquicos, mas apenas ajustes em relação ao que foi previamente estabelecido na etapa de 
planejamento.
d) a denominada função de staff, que se opera com a centralização de ordens e medidas re-
pressivas, próprias da atividade de coordenação.
e) o efeito de Pareto, que gera uma ressonância em toda a organização, a partir de medidas 
centralizadas de coordenação, evitando redundâncias.
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Segundo Lacombe e Heilborn (2006)6, o ajuste espontâneo é o primeiro mecanismo utilizado 
para coordenar as atividades, limitando-se a comunicações entre os que são responsáveis 
pelas atividades para obter o equilíbrio das quantidades, das velocidades ou tempos de execu-
ção e das direções a serem seguidas. É o mais simples: mesmo as empresas muito pequenas, 
que não possuem estrutura formal, o utilizam. Ele pode ser formal ou informal, mas na maioria 
dos casos é informal. No caso de empresas muito complexas, este é também um mecanismo 
comum e eficiente para complementar os demais.
Letra a.
030. (FCC/AGENTE DE DEFENSORIA PÚBLICA (DPE SP)/ADMINISTRADOR/2010) Analise 
o caso a seguir:
Foi constatado um vazamento de água no escritório da diretoria. O primeiro funcionário, ime-
diatamente correu atrás de umpano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água do 
ambiente. (...) Um segundo funcionário observou toda a sala para encontrar a origem do va-
zamento. Concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala. Lá dentro 
percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo o problema 
de vazamento.
Os dois funcionários foram, respectivamente:
a) prestativo e esperto.
b) efetivo e especulativo.
c) eficiente e eficaz.
d) imediatista e perspicaz.
e) resolutivo e procrastinador.
A questão trata das diferenças entre os termos eficiência e eficácia.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência 
e a eficácia.
Assim, se o administrador faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho 
apresenta diversos erros, é eficaz, mas não é eficiente. Se o administrador faz os seus traba-
lhos com um mínimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, 
ele é eficiente, mas não é eficaz.
A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e  a eficiência é desejável. Por fim, 
o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos (efetividade).
6 LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
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No exemplo da questão, temos que o primeiro funcionário foi eficiente, ou seja, FEZ CERTO A 
COISA (fez certo em retirar a água ocasionada pelo vazamento); já o segundo funcionário foi 
eficaz, ou seja, FEZ A COISA CERTA (fez a coisa certa em estancar o problema na sua origem).
Letra c.
031. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 6ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/SEGURANÇA/2012) 
Eficiência diz respeito
a) à maneira maximizada de obter resultados.
b) à capacidade de fazer as coisas certas.
c) ao método que traz resultados de uma ação controlada.
d) aos princípios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.
e) ao método e ao modo de fazer as coisas direito.
A eficiência diz respeito ao método ou ao modo de fazer as coisas. Já a eficácia diz respeito 
aos resultados, ou seja, fazer as coisas certas. Por fim, efetividade é o conceito que congrega 
o positivo que existe na eficiência e na eficácia. Ser efetivo é orientar as ações e recursos em 
busca do melhor resultado (eficácia), desenvolvendo as atividades no melhor padrão de quali-
dade versus tempo (eficiência).
Letra e.
032. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/”SEM ÁREA”/2014) Após realizar análise inter-
na, determinada empresa identificou a necessidade de aumentar a sua produtividade. Confor-
me o exposto, essa empresa necessita ser mais
a) eficiente.
b) edificante.
c) eficaz.
d) eletiva.
e) participativa.
A produtividade tem relação direta com a eficiência, já que elevar a produtividade significa 
produzir uma massa de valor alta ao menor custo financeiro possível.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu 
meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos CUSTOS envolvidos.
Em suma, temos:
EFICIÊNCIA: utilizar produtivamente os recursos.
EFICÁCIA: capacidade de atingir objetivos.
EFETIVIDADE: transformar a situação existente.
Letra a.
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033. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL (MPE PB)/ANALISTA MINISTERIAL/AUDITOR DE 
CONTAS PÚBLICAS/2015) Sobre os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, é corre-
to afirmar:
a) A eficiência limita-se à avaliação dos recursos empregados, assegurando que eles sejam 
mínimos.
b) A eficácia refere-se à avaliação dos impactos de curto prazo.
c) A efetividade compreende a avaliação da implementação das políticas públicas.
d) A relação entre os resultados, os impactos e os recursos empregados para alcançá-los diz 
respeito à eficiência.
e) As metas e objetivos estão relacionadas à eficácia.
Eficácia é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta.
A letra A está incorreta, pois apesar da relação com os custos envolvidos, não está limitada 
apenas aos recursos empregados. Observe o exemplo abaixo:
João e Maria são vendedores externos e, individualmente, alcançaram as metas de vendas deter-
minada para certo período. No entanto, Maria gastou 30% menos combustível.
Resultado: ambos foram eficazes (atingiram o resultado esperado, independentemente dos 
custos envolvidos), mas Maria foi mais eficiente (considerando os custos envolvidos). Assim, 
no exemplo, a análise dos custos precisa estar relacionada ao alcance das metas.
A letra B está incorreta, pois a eficácia não se limita no tempo/custo (isso é característica da 
eficiência).
A letra C está incorreta, pois efetividade vincula-se a resultados. Ou seja, algo pode ter sido 
implementado, mas sem geração de resultados.
A letra D está incorreta, pois descreve o que é a efetividade, e não eficiência.
Letra e.
034. (FCC/ASSISTENTE DE TRÂNSITO (DETRAN MA)/2018) Suponha que determinado ór-
gão da Administração pública do Estado do Maranhão, no afã de implementar uma ação es-
tratégica definida a partir de ampla consulta pública e que, de fato, beneficiou um enorme 
contingente de cidadãos, tenha extrapolado significativamente os custos adequados à sua 
consecução. Verificou-se que a ação foi concluída no cronograma previsto, porém, em razão 
de falhas de gestão, demandou gastos adicionais com pagamento de horas-extras e aditamen-
tos contratuais. Não obstante, ao final, atendeu aos anseios da população, beneficiando um 
significativo contingente de cidadãos. Diante desse cenário, pode-se concluir que a atuação do 
referido órgão público mostrou-se
a) ineficaz, ineficiente e não efetiva, pois estes parâmetros somente podem ser aferidos con-
juntamente, a partir do binômio resultado/custo.
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b) eficaz e eficiente, na medida em que atendeu à finalidade pública almejada, sendo despi-
cienda a avaliação de custo.
c) eficiente, porém não efetiva, sendo esta última uma medida exclusivamente de adequação 
custo-benefício da ação.
d) efetiva e eficiente, dado que chegou ao seu termo final no tempo estimado, porém não efi-
caz em razão da majoração de custos.
e) dotada de efetividade, porém carecendo de eficiência, eis que não apresentou a melhor 
aplicação aos insumos aplicados.
O enunciado destaca o seguinte:
a ação estratégica beneficiou um enorme contingente de cidadãos;
a ação estratégica extrapolou os custos adequados.
Agora, relembremos 3 conceitos importantes:
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu 
meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização de 
algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos processos ou dos custos implicados.Possui foco externo e refere-se aos 
RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados al-
cançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui foco exter-
no e refere-se aos IMPACTOS.
Logo, reescrevendo nossos destaques, temos:
•	 a ação estratégica beneficiou um enorme contingente de cidadãos; FOI UMA AÇÃO EFE-
TIVA, COM IMPACTOS NA POPULAÇÃO.
•	 a ação estratégica extrapolou os custos adequados. FOI INEFICIENTE, EIS QUE HOUVE 
DESPERDÍCIO EM RELAÇÃO A CUSTOS.
A atuação do órgão foi dotada de efetividade, porém carecendo de eficiência, eis que não 
apresentou a melhor aplicação aos insumos aplicados.
Letra e.
035. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINIS-
TRAÇÃO/2018) Cada vez mais a Administração pública vem sendo instada a atuar de forma 
eficiente, eficaz e efetiva, com foco no cliente cidadão. Nem sempre, contudo, atinge simul-
taneamente esses objetivos. Por exemplo, quando consegue usar racionalmente os recursos 
colocados à sua disposição e, ao mesmo tempo, cumprir determinado objetivo fixado, mas 
não atende, plenamente, às expectativas do cidadão em relação à ação governamental corres-
pondente, pode-se dizer que a atuação administrativa
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a) foi apenas eficiente, porém não se mostrou eficaz, pois não atingiu seu objetivo final.
b) pautou-se pela efetividade, descurando, contudo, da eficácia, que é a vinculação com as 
expectativas da sociedade.
c) mostrou-se eficiente, pelo uso racional dos recursos e eficaz, pelo atingimento do objetivo 
fixado, porém não foi alcançada a efetividade.
d) foi efetiva, porquanto materializou um resultado mensurável, carecendo, contudo, de efici-
ência e eficácia.
e) não atendeu a nenhum desses preceitos, posto que o cliente cidadão restou desatendido 
em suas expectativas.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu 
meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização de 
algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos 
RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados al-
cançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui foco exter-
no e refere-se aos IMPACTOS.
Em suma, temos:
•	 Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com menos 
desperdício ou em menor tempo - método ou modo certo de fazer as coisas.
•	 Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta - fazer as 
coisas certas.
•	 Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácida melhor maneira possível (efi-
ciência congrega os pontos positivos dos conceitos de eficiência e de eficácia.
Logo, temos:
•	 “usar racionalmente os recursos” = EFICIÊNCIA;
•	 “cumprir determinado objetivo fixado” = EFICÁCIA;
•	 “não atender, plenamente, às expectativas do cidadão em relação à ação governamental 
= falta de EFETIVIDADE.
Letra c.
036. (VUNESP/AGENTE PREVIDENCIÁRIO (PAULIPREV)/2018) Denomina-se organi-
zação como:
a) função jurídica para julgar os erros da industrialização e planejamento.
b) teoria que parte da ideologia compensadora que realiza a transformação da noção de ra-
cionalidade.
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c) função administrativa que se incumbe do agrupamento das atividades necessárias para 
atingir os objetivos da empresa.
d) organismo destinado ao assessoramento de alto nível e responsável apenas pela execu-
ção financeira da empresa.
e) órgão controlador responsável apenas de promover inventários físicos e rotativos.
Ainda que o enunciado não dê maiores informações, identificamos que se trata da definição de 
organização como processo, ou seja, identificar e agrupar logicamente as atividades da empre-
sa, a fim de que a empresa e seus funcionários realizem seus objetivos mútuos.
A letra A está incorreta. A organização como processo tem a função administrativa de agrupar 
as atividades da empresa.
A letra B está incorreta. A afirmativa não se relaciona com o conceito de organização, mas 
com características inerentes às organizações burocráticas e clássicas, a  exemplo da ra-
cionalidade.
A letra D está incorreta. A afirmativa trata de setor ou departamento que compõe a organiza-
ção, podendo ser, por exemplo, uma assessoria financeira ou uma controladoria.
A letra E está incorreta. Mais uma afirmativa que trata de setor ou departamento que compõe 
a organização, podendo ser, por exemplo, um controle de estoques ou almoxarifado.
Letra c.
037. (VUNESP/DELEGADO DE POLÍCIA (PC BA)/2018) Uma das definições mais referencia-
das em Gestão de Pessoas, na atualidade, e que constitui um dos “novos modelos de gestão 
de pessoas”, diz respeito a algo que é o “[...] saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econô-
mico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY & FLEURY, 1999. Adaptado)
Essa definição refere-se ao conceito de
a) Liderança.
b) Conhecimento.
c) Motivação.
d) Habilidade.
e) Competência.
A competência é a capacidade do indivíduo de mobilizar diversos fatores com o objetivo de 
realizar algo de maneira satisfatória, agregando valor.
Sobre a letra A, a liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e 
dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos.
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Sobre a letra B, o conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos valores, de 
informações contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma es-
trutura de avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Sobre a letra C, a motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada for-
ma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico.
Sobre a letra D, a habilidade é a aplicação do conhecimento ou da experiência na realização 
de uma atividade.
Letra e.
038. (VUNESP/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO I (ARSESP)/RELAÇÕES INSTITU-
CIONAIS, RECURSOS HUMANOS, PROTOCOLO E ADMINISTRATIVO/2018) O ciclo adminis-
trativo é constituído pelo desempenho das funções administrativas, entre elas, a organização, 
sendo aquela responsável, pelo ato de organizar, estruturar e integrar os recursos. Assinale a 
alternativa que apresenta uma atividade da função administrativa da organização
a) Definir os planos para alcança-los
b) Monitorar o desempenho
c) Programaras atividades
d) Dividir o trabalho
e) Formular objetivos
Para resolver a questão, vamos ao nosso esquema!
 Letra d.
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039. (VUNESP/TECNÓLOGO (PRES PRUDENTE)/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016) 
O conceito de organização pode ser melhor compreendido a partir de diferentes metáforas, 
tais como: máquina, cérebro, sistema político, prisão psíquica etc. Dessa perspectiva, assinale 
a alternativa que define organização utilizando como metáfora um organismo biológico.
a) Partes que se interligam, cada uma realizando um papel mecanicamente definido no fun-
cionamento do todo.
b) Lugares onde residem ideias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam enquan-
to realidades socialmente construídas.
c) Construções sociais que podem transformar-se em mundos sociais limitadores e cons-
trangedores da criação e da inovação.
d) Sistemas vivos que existem em um ambiente mais amplo, do qual dependem em termos 
de satisfação de suas necessidades.
e) Atividades organizacionais moldadas pelo conjunto de interesses, conflitos e jogos de po-
der.
A questão trata das metáforas das organizações de Morgan (2005)7.
Para o autor, as organizações podem ser vistas e entendidas sob diferentes perspectivas. Ele 
apresenta uma proposta para olhar a organização sob diferentes óticas ou visões, que ele cha-
ma de metáforas. Cada uma dessas metáforas fornece uma abordagem específica de análise 
organizacional, mas todas elas em conjunto oferecem uma visão mais rica e abrangente da or-
ganização, fazendo com que a análise do conjunto seja maior que a soma das análises parciais.
Vamos sintetizar cada uma dessas metáforas!
A organização vista como máquina  - Esta metáfora está sustentada na Teoria Clássica da 
Administração e na Administração Científica. Os teóricos clássicos da Administração, Taylor 
e Fayol, e  a especificação de Weber da burocracia como tipo ideal, ao  projetarem as orga-
nizações, agiram exatamente como se estivessem projetando uma máquina. Estes tipos de 
organizações são chamadas burocracias e são consideradas como sendo mais eficazes em 
ambientes estáveis ou protegidos, e menos eficazes em ambientes turbulentos e competitivos, 
como os vividos na atualidade.
A organização vista como organismo - A ideia de que as organizações são parecidas com orga-
nismos vivos dirigiu a atenção para assuntos mais genéricos, tais como sobrevivência, eficácia 
organizacional e a sua relação com o ambiente. Isso levou a compreender a importância das 
necessidades sociais no local de trabalho. Um organismo é tipicamente visto como uma combi-
nação de elementos, diferenciados, mas integrados que procuram sobreviver no contexto de um 
ambiente mais amplo. São claras as ligações entre a metáfora do organismo e a teoria das or-
ganizações contemporâneas, tendo como ênfase principal a abordagem dos sistemas abertos.
7 MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
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A organização vista como cérebro - Essa metáfora parte da premissa que a organização, de 
modo similar ao cérebro, é um sistema de processamento de informações capaz de aprender 
a aprender, e que ambos podem ser concebidos para refletir princípios holográficos. Através 
da aprendizagem, nos recriamos e tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capa-
zes de fazer.
A organização vista como cultura - A metáfora da cultura foca a atenção no lado humano da 
organização, ressaltando o significado simbólico de cada aspecto virtual da vida organizacio-
nal. Estes aspectos podem ser a linguagem, normas, folclore, cerimônias e outras práticas 
sociais que comunicam ou expressam ideologias-chave, bem como os valores e crenças que 
guiam a ação. Daí o interesse por administrar a cultura corporativa, como se esta fosse o “ele-
mento de ligação normativo” que mantém a organização unida.
A organização vista como sistema político - Diferente de outras visões que olham as organiza-
ções como empreendimentos interligados e racionais que perseguem um objetivo comum, a me-
táfora política encoraja olhar as organizações como redes de pessoas interdependentes com 
interesses divergentes que se unem com o propósito de satisfazer as suas necessidades básicas 
(ganhar dinheiro), desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de seus traba-
lhos (lazer, religião).
A organização vista como prisão psíquica  - Essa metáfora sugere que as organizações são 
fenômenos psíquicos, ou seja, o produto de processos conscientes e inconscientes, no qual 
as pessoas podem ficar prisioneiras das imagens, ideias, pensamentos e ações que esses 
processos geram. Assim, pressupostos falsos, crenças preestabelecidas, regras operacionais 
numerosas e sem questionamento, entre outras premissas e práticas podem combinar-se para 
formar pontos de vista muito estreitos do mundo, fornecendo tanto uma base como uma limi-
tação para ações organizadas. Enquanto criam um modo de enxergar, sugerindo uma forma 
de agir, tendem também a gerar maneiras de não ver e de eliminar a possibilidade de ações 
associadas a visões alternativas da realidade.
a) A organização vista como fluxo de transformação - Uma organização que realmente queira 
entender o seu ambiente, deve começar primeiro a tentar entender-se a si mesma, uma vez 
que a compreensão do ambiente é sempre uma projeção de si própria. Para isto, baseia-se 
na teoria da autopoieses, a qual argumenta que o fato do sistema interagir com seu ambiente 
facilita a sua própria autorreprodução. Nesse sentido, deve-se considerar que as organizações 
mudam e se transformam em conjunto com seu meio ambiente (fornecedores, clientes, tra-
balhadores, coletividade, concorrência), levando a compreender que o padrão de organização 
que se vai revelando com o passar do tempo é evolutivo.
A organização vista como instrumento de dominação - O real valor desta perspectiva é que a 
mesma demonstra que até as formas mais racionais e democráticas de organização podem 
resultar em modelos de dominação. Por exemplo, objetivos racionais de maior rentabilidade ou 
de crescimento organizacional provocam, não poucas vezes, impactos negativos intrínsecos 
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nas organizações, tanto nos empregados como no seu ambiente, embora estes não sejam ne-
cessariamente intencionais. Assim, uma maior rentabilidade pode significar um maior esforço 
dos funcionários, o qual não necessariamente implique uma melhoria nas suas remunerações. 
Em outros termos, aquilo que é racional desde o ponto de vista da organização pode ser catas-
trófico na ótica do funcionário.
Assim, temos que:
A letra A define organização utilizando como metáfora um sistema político.
A letra B define organização utilizando como metáfora uma cultura.
A letra C define organização utilizandocomo metáfora uma prisão psíquica.
A letra D define organização utilizando como metáfora um organismo biológico. Logo, é o nos-
so gabarito!
A letra E define organização utilizando como metáfora um instrumento de dominação.
Letra d.
040. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2016) Maria Goretti foi contra-
tada pela Fios & Fios para estruturar os processos da empresa, reunindo pessoas, materiais 
e equipamentos, no sentido de colocar em prática as ações previstas no planejamento. Essa 
função de Maria é chamada de
a) ativação.
b) organização.
c) controle.
d) avaliação.
e) monitoramento.
As funções administrativas são conhecidas contemporaneamente pelas ações (funções) 
de planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os obje-
tivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
A função organização é o processo de criar uma estrutura organizacional, por meio da qual 
se define o trabalho que as pessoas devem realizar. Também, é a disposição dos recursos 
(físicos, financeiros e humanos) refletida na divisão de mão de obra da organização em depar-
tamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar 
as tarefas organizacionais diversas. Logo, é o gabarito da nossa questão.
A direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tare-
fas antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram 
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
O controle e avaliação é a função administrativa que consiste em verificar se tudo está sendo 
feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os 
erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
Letra b.
041. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2016) Certa atividade é consi-
derada por muitos autores como o primeiro passo do processo de administrar e determina os 
objetivos que devem ser atingidos e os melhores meios para alcançá-los. Trata-se
a) do controle.
b) da mensuração.
c) da direção.
d) do planejamento.
e) do gerenciamento.
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os obje-
tivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir onde se pretende che-
gar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo para ação 
futura. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização. Logo, é o 
nosso gabarito!
Outras duas alternativas apresentam funções administrativas: a letra A e a letra C.
O controle busca estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que 
as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das 
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as 
regras estabelecidas e ditadas.
A direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas 
antecipadamente planejada. A direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar 
com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
Letra d.
042. (VUNESP/ASSISTENTE (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINISTRATIVA/2014) En-
tre as funções administrativas, consideradas pela literatura como clássicas, têm lugar de des-
taque as de planejar, organizar, dirigir/executar e controlar. Associe cada uma dessas funções, 
na coluna da esquerda, aos seus respectivos significados, na coluna da direita.
I – Planejar
A – É a função de alocação dos recursos da empresa da melhor forma, para assegurar o 
seu bom desempenho.
II – Organizar
B – É a função de estabelecer padrões e medidas e acompanhar as operações, para que o 
desempenho ocorra em conformidade com o que foi traçado.
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
III – Dirigir
C – É a função de estabelecer os objetivos da empresa, definindo os meios, os recursos e 
os prazos para alcançá-los.
IV – Controlar
D – É a função de articular os esforços e os recursos da empresa com vistas ao alcance 
dos objetivos traçados.
Assinale a alternativa que contém a associação correta.
a) I-D; II-C; III-B; IV-A.
b) I-A; II-B; III-C; IV-D.
c) I-B; II-C; III-D; IV-A.
d) I-C; II-D; III-A; IV-B.
e) I-C; II-A; III-D; IV-B.
Mais uma vez, vamos ao nosso esquema:
Assim, a associação correta é:
I – Planejar
C – É a função de estabelecer os objetivos da empresa, definindo os meios, os recursos e 
os prazos para alcançá-los.
II – Organizar
A – É a função de alocação dos recursos da empresa da melhor forma, para assegurar o 
seu bom desempenho.
III – Dirigir
D – É a função de articular os esforços e os recursos da empresa com vistas ao alcance 
dos objetivos traçados.
IV – Controlar
B – É a função de estabelecer padrões e medidas e acompanhar as operações, para que o 
desempenho ocorra em conformidade com o que foi traçado.
Logo, a alternativa que contém a associação correta é a letra E.
Letra e.
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Funções Administrativas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
043. (VUNESP/SECRETÁRIO (PROCON SP)/2013) Considera-se no perfil do profissional de 
secretariado a habilidade de gerenciar seu comportamento profissional no tocante à execução 
de suas tarefas diárias, que exige além das habilidades técnicas, que seja proativo com os 
inúmeros serviços de secretaria. Na execução das rotinas administrativas e com o objetivo de 
facilitar as atividades gerenciais, deve o secretário
a) organizar, executar, atribuir e isentar-se.
b) atribuir, planejar, isentar-se e controlar.
c) omitir-se, organizar, estabelecer metas e planejar.
d) vistoriar, delegar, omitir-se e checar.
e) planejar, organizar, executar e controlar.
A questão apresenta o modelo básico das funções administrativas. Quando consideradas em 
um todo integrado, as  funções administrativas formam o processo administrativo. Quando 
consideradas isoladamente, o planejamento, a organização, a direção e o controle constituem 
funções administrativas.
Perceba que cada autor adota uma nomenclatura própria, sem distanciar do sentido geral de 
cada uma das funções administrativas. Observe:
FAYOL URWICK GULICK
KDONTZ E 
O’DONNELL
NEWMAN DALE
Prever
Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar Comando
Administração 
de Pessoal
Direção
Designação de 
Pessoal Liderança Direção
Coordenar Coordenação Coordenação Direção
Controlar Controle
Informação
Orçamento
Controle Controle Controle
Letra e.
044. (VUNESP/TÉCNICO DE CONTROLE ADMINISTRATIVO (PREF SOROCABA)/2019) A 
organização do trabalho numa repartição pública inclui um conjunto de elementos que con-
tribuem para que a gestãoseja eficiente e eficaz. Assinale a alternativa que apresenta alguns 
desses elementos.
a) Divisão e especialização do trabalho, controle de procedimentos e resultados.
b) Gestão de pessoas, processos morosos, mecanismos de controle e procedimentos.
c) Planejamento, execução, controle, regras e exibição de sinais de autoridade.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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d) Ausência de protocolos e procedimentos, regimentos, regras, hierarquia.
e) Missão, visão, valores, procedimentos, regras e excesso de formalidade.
Note que o enunciado destaca dois conceitos: eficiência e eficácia.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu 
meio, seu método, seu procedimento. Logo, relaciona-se com a divisão e especialização do 
trabalho. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais 
é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de 
pequenas tarefas.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, in-
dependentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se 
aos resultados, metas e objetivos. Logo, relaciona-se com o controle de procedimentos e 
resultados.
Sobre a letra B, processos morosos trata-se de uma disfunção administrativa.
Sobre a letra C, regras e exibição de sinais de autoridade também se trata de uma disfunção 
administrativa.
Sobre a letra D, ausência de protocolos e procedimentos é uma disfunção administrativa.
Sobre a letra E, excesso de formalidade também se trata de uma disfunção administrativa.
Letra a.
045. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2016) Uma das noções bási-
cas em administração refere-se à utilização adequada dos meios disponíveis (materiais, equi-
pamentos, processos etc.) para que se atinjam os fins propostos. O conceito ao qual essa ação 
se refere é o de
a) eficácia.
b) qualidade.
c) economia.
d) eficiência.
e) correção.
Vimos que a eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvi-
do, seu meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização 
de algo com o mínimo de esforço, custo ou desperdício.
Letra d.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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046. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (PREF 
SP)/2015) Assinale a alternativa que classifica corretamente os indicadores a seguir segundo 
seus tipos:
I – Custo médio do produto;
II – Tempo médio de atendimento;
III – Grau de cobertura do serviço.
a) I – Eficácia; II – Eficácia; III – Eficácia.
b) I – Eficiência; II – Efetividade; III – Eficácia.
c) I – Eficiência; II – Eficácia; III – Efetividade.
d) I – Eficiência; II – Eficiência; III – Eficácia.
e) I – Eficiência; II – Eficiência; III – Eficiência.
As perspectivas do custo e tempo correspondem à capacidade de organização dos meios da 
melhor forma possível para produzir bens e serviços com ônus mínimo, ou seja, estamos tra-
tando de indicadores de eficiência.
Assim, note que a eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo 
envolvido, seu meio, como por exemplo, CUSTOS e TEMPO envolvidos.
O grau de cobertura de serviço refere-se à dimensão de alcance de uma atividade desenvol-
vida. Assim, estamos tratando de indicadores de eficácia, pois a  eficácia  é a dimensão do 
desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, independentemente dos custos 
implicados.
Portanto, nosso gabarito é a letra D.
Letra d.
047. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/BIBLIOTECONOMIA/2012) 
No processo organizacional, eficácia e eficiência são conceitos relacionados respectivamente a
a) resultados e processos.
b) recursos e prioridades.
c) estratégias e projetos.
d) planejamentos e produtos.
e) diagnósticos e soluções.
A eficiência, a eficácia e a efetividade são conceitos relacionados entre si, porém com signifi-
cados distintos.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu 
meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos CUSTOS envolvidos.
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A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos, metas ou re-
sultados, independentemente dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos 
RESULTADOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados al-
cançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e refere-se aos IMPACTOS.
Portanto, no processo organizacional, eficácia e eficiência são conceitos relacionados respec-
tivamente a resultados e processos.
Letra a.
048. (VUNESP/GESTOR PÚBLICO MUNICIPAL (PREF SJC)/2012) Podemos argumentar 
que a ___________ está relacionada ao método com o qual realizamos as ações pretendidas, 
a _____________ diz respeito ao resultado final da ação (alcançou-se ou não o objetivo pretendi-
do) e a _____________ corresponde ao grau de qualidade do resultado obtido.
Assinale a alternativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas do texto.
a) eficiência... eficácia... efetividade
b) eficiência... efetividade... eficácia
c) eficácia... eficiência... efetividade
d) eficácia... efetividade... eficiência
e) efetividade... eficácia... eficiência
A eficiência, a eficácia e a efetividade são conceitos relacionados entre si, porém com signifi-
cados distintos.
Vamos lá! O método se refere à eficiência. O resultado se refere à eficácia. O grau do resultado 
(impacto) se refere à efetividade.
Assim, nosso gabarito é a letra A.
Letra a.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel de Sá
GABARITO
1. a
2. e
3. c
4. e
5. c
6. b
7. e
8. a
9. d
10. b
11. a
12. d
13. a
14. c
15. e
16. c
17. a
18. a
19. e
20. c
21. a
22. c
23. d
24. b
25. e
26. a
27. c
28. b
29. a
30. c
31. e
32. a
33. e
34. e
35. c
36. c
37. e
38. d
39. d
40. b
41. d
42. e
43. e
44. a
45. d
46. d
47. a
48. a
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Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Introdução à Administração e Funções Administrativas
	1. Organização
	1.1. Eras Organizacionais
	2. Administração
	2.1. Conceitos e Aplicações
	2.2. Paradigmas da Administração
	2.3. Áreas da Administração
	3. Administrador
	3.1. Conceito
	3.2. Competências e Habilidades do Administrador
	3.3. Papéis do Administrador
	4. Eficiência, Eficácia e Efetividade
	5. Processo Administrativo – Funções de Administração: Planejamento, Organização, Direção e Controle
	Resumo
	Questões de Concurso
	Gabarito
	AVALIAR 5: 
	Página 82: