História do McDonald's

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UNIVERSIDADE PAULISTA
ANA JÚLIA BARBEIRO RA: F04GFG1
BRUNA SANTOS CRUZ RA: D942BD2
DAYANA RODRIGUES COSTA RA: D852841
THALIA DA SILVA DE ALMEIDA RA: N501480
VERIDIANA RODRIGUES DANTAS RA: D966OD8
YASMIM SILVA MENESES DE LIMA RA: D922BH4
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS – APS II
Evolução do pensamento administrativo
SANTOS
2020
ANA JÚLIA BARBEIRO RA: F04GFG1
BRUNA SANTOS CRUZ RA: D942BD2
DAYANA RODRIGUES COSTA RA: D852841
THALIA DA SILVA DE ALMEIDA RA: N501480
VERIDIANA RODRIGUES DANTAS RA: D966OD8
YASMIM SILVA MENESES DE LIMA RA: D922BH4
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS – APS II
Evolução do pensamento administrativo
Trabalho de Atividades Práticas Supervisionadas apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Marcelo Ouverney
SANTOS
2020
ANA JÚLIA BARBEIRO RA: F04GFG1
BRUNA SANTOS CRUZ RA: D942BD2
DAYANA RODRIGUES COSTA RA: D852841
THALIA DA SILVA DE ALMEIDA RA: N501480
VERIDIANA RODRIGUES DANTAS RA: D966OD8
YASMIM SILVA MENESES DE LIMA RA: D922BH4
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS – APS II
Evolução do pensamento administrativo
Trabalho de Atividades Práticas Supervisionadas apresentado ao Instituto de Ciências Sociais e Comunicação da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Marcelo Ouverney 
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
_________________/__/__
Prof. 
Universidade Paulista – UNIP
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 Prof.
Universidade Paulista – UNIP
_________________/__/__
 Prof.
Universidade Paulista – UNIP
SUMÁRIO
LISTA DE IMAGEM
RESUMO
Os irmãos Dick e Mac McDonald’s abriram o primeiro restaurante da rede em 1940 em San Bernardinho, Califórnia, nos Estados Unidos. O restaurante era chamado de McDonald’s Bar-B-Q (sigla que corresponde, em inglês, à palavra churrasco). Em 1948, o restaurante foi reformado e ficou com apenas nove itens no cardápio incluindo cheeseburguer, refrigerantes, café, leite, batata chips e fatia de torta.
O vendedor Ray Kroc visita o restaurante em 1954 para tentar vender liquidificadores aos irmãos McDonald’s. Ele fica sabendo que os dois querem abrir uma franquia e entra no negócio. Kroc cria então a Corporação McDonald’s e começa a expandir a rede.
Ronald McDonald’s, o personagem símbolo da maior e mais emblemática rede de lanchonetes de comida rápida do mundo, apareceu pela primeira vez em uma propaganda há 50 anos, em 1963. O personagem veio ampliar o sucesso da marca criada em 1940 em San Bernardino, na Califórnia (EUA), pelos irmãos Dick e Mac McDonald’s. Atualmente a rede conta com cerca de 34 mil lojas, espalhadas por 119 países. 
Palavras-chaves: restaurante, cardapio, franquia, lanchonete, irmãos.
ABSTRATC
Brothers Dick and Mac McDonalds opened the chain's first restaurant in 1940 in San Bernardinho, California, United States. The restaurant was called McDonald's Bar-B-Q. In 1948, the restaurant was renovated and had only nine items on the menu including cheeseburgers, sodas, coffee, milk, potato chips and slice of pie.
Salesman Ray Kroc visits the restaurant in 1954 to try to sell blenders to the McDonald's brothers. He learns that they both want to open a franchise and enter the business. Kroc then creates the McDonald's Corporation and begins to expand the network.
Ronald McDonald, the symbolic character of the world's largest and most iconic fast-food chain, first appeared in an advertisement 50 years ago in 1963. The character enhanced the success of the 1940 brand in San Bernardino, Italy. California (USA), by brothers Dick and Mac McDonalds. The chain currently has about 34,000 stores in 119 countrie.
Keywords: restaurant, menu, franchise, cafeteria, brothers
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INTRODUÇÃO
Uma organização é composta basicamente de recursos. Humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, eles compõem a empresa de modo que sem eles ela não seria capaz de alcançar seus respectivos objetivos. Entretanto, não é suficiente apenas que se tenham todos esses recursos presentes na organização. Além de existentes, eles precisam estar ordenados e bem alocados de modo que não se saiba apenas aonde chegar, mas também como.
A partir disso, se entende a importância da definição de uma boa estrutura. Se uma empresa é mal estruturada ou não possui estruturação alguma, mesmo que ela estabeleça uma estratégia para chegar aos seus objetivos, esta será falha, já que a empresa em si não foi capaz de definir os meios de efetuar tal estratégia através de uma estrutura organizacional. 
Seguindo o parâmetro de que uma organização bem sucedida tem uma estrutura bem definida, segue no presente trabalho conceitos e fundamentos de autores renomados e um estudo de caso realizado em uma das franquias de uma das maiores redes de fast-food do mundo: o McDonald’s. Em qual modelo de estrutura ela se adéqua quais os aspectos referentes à hierarquia, centralização e etc., entre outros pontos pertinentes a sua estrutura organizacional e a forma como a empresa consegue direcionar suas atividades com base nela.
1. REVISÃO CONCEITUAL 
1.1 O que é um processo
Pode-se definir processo como o conjunto de atividades interrelacionadas que transformam os insumos (entradas) em produtos (saídas). Uma série de ações que produz um resultado. As saídas “são resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge” (MAXIMIANO, 2005, p. 319).
 “As saídas, produtos ou resultados de um processo, tal como as entradas, podem ser materiais e equipamentos, materiais processados, informações, serviços ou uma combinação destes”
Embora as definições apresentadas possuam pequenas diferenças, todas elas apresentam o princípio de divisão de trabalho. Podemos perceber pela definição de processo, que a abordagem de processo é uma forma eficaz de se organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Além disso algumas metodologias auxiliam na divisão dos processos de forma a estruturar melhor essa divisão. Metodologias como o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) e BPM (Business Process Management) permitem que o gestor separe as fases do processo. 
No ciclo PDCA temos a fase do planejamento (plan) : onde o objetivo e plano de ação são elaborados; Fase do fazer (do) onde é o momento de por em prática as ideias e planos propostos no planejamento; Fase da checagem (check), onde ocorre a coleta dos dados para que a empresa chegue nas conclusões, identificando se houve sucesso no plano ali estruturado e, fase do agir (act) onde as correções e melhorias são aplicadas após a análise dos resultados. Já o BPM, também aplicada em ciclos, apresenta 6 fases. Na fase do planejamento e alinhamento estratégico ocorre o levantamento e observação dos processos, podendo eliminar processos desnecessários e avaliar quais estão de acordo com o serviço prestado; Na fase análise de processos, esses processos são inserido para avaliar se eles funcionam, trazendo ideias de melhorias; No desenho de processos acontece o remodelamento para retirar desperdícios e limitações, a fim de promover melhorias; Na implantação coloca os processos desenhados em prática; Na fase do monitoramento, acompanha-se os resultados monitorando e colhendo dados e por fim o refinamento de processos onde ocorre uma segunda análise para saber se as mudanças ocorreram. Não havendo os resultados esperados, o ciclo se reinicia. 
Os Processos Organizacionais podem ser divididos em 3 tipos: processos gerenciais, primários ou finalísticos e de apoio. Os processos gerenciais são ligados a estruturação das políticas e diretrizes das empresas a fim do atingimento dos objetivos da mesma. Processos finalísticos são reconhecidos pela atuação da organização e recebem apoio de outros processosinternos. E processos de apoio são aqueles que dão apoio aos processos finalísticos. (MARCONDES, 2018).
A hierarquia dos processos organizacionais são: macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas. No macroprocesso ocorre uma visão geral da atividade, compreendendo vários setores e funções. Nos processos tem-se um conjunto de atividades definidas compostas por subprocessos e outras tarefas; Subprocessos são as tarefas mais específicas que compõem a etapa anterior; Na fase das atividades as tarefas são mais específicas e diferentes e na fase das tarefas essas relacionam-se com o atingimento das metas e rotinas da empresa, promovendo acompanhamento e preparação dos mesmos. 
1.2 Vantagens da visão por processos 
Nas Vantagens da visão por processos a melhoria do trabalho em equipe torna-se evidente pois uma vez que as tarefas são bem definidas, evita-se atrasos e falhas, causadas pela má compreensão das tarefas a serem realizadas. A otimização da qualidade dos produtos, serviços e atendimento torna-se consequência dessa organização. Outra parte da empresa que sente os benefícios da visão por processos é a contenção dos custos de treinamento de novos funcionários, pois gastar-se-á menos tempo para os treinamentos devido a avaliação dos processos pelo novo colaborador. A identificação de falta de investimento é detectada a partir das análises do processo por etapas, onde são alinhados todo o capital necessário para a execução, desde o planejamento até sua verificação de resultados. Definir metas não é só uma facilidade quando a visão por processos existe: para haver um processo é necessário que as tenha-se metas para que os processos tenham um objetivo. A previsibilidade também é mais bem definida pois diminui-se a margem de erros. Aumento da eficácia de novas tecnologias e redução de gargalos também fazem parte das vantagens da visão. (BARBAROTO & BARBAROTO, 2018); (GABRIOTTI, 2019)
De acordo com Tony Benedict (2013), gestão de processos não se baseia apenas como um instrumento para o controle de negócios vai muito mais além, realmente é uma nova visão. Trata-se de uma disciplina que transforma a configuração original da forma que as organizações gerenciavam suas movimentações no ambiente de trabalho, isto é, esta visão trouxe para a atualidade âmbitos de inovação e otimização dos trabalhos mediante o relacionamento adquirido com os clientes. A mesma é uma cultura em constante crescimento no dia a dia das organizações.
1.3 Elementos de um processo.
Os elementos de um processo são as entradas, o processamento ou transformação e as saídas. As entradas são os insumos que o processo transformará em resultados posteriormente. Após a entrada ocorre a fase do processamento ou também chamada de transformação, onde temos um conjunto de atividades que transformam os insumos em resultados. Na saída se dá o resultado dos processos que pode ser um produto, um serviço, informações para análise, sendo de acordo com o objetivo do processo e que irá para o cliente interno ou cliente externo. 
Depois da saída temos o feedback, o momento em que a empresa realiza uma avaliação sobre o processo, medições sobre sua eficiência, corrige os possíveis erros, fazendo todo o controle para corrigi-lo e melhorá-lo. 
Segundo Silva (2015), os elementos que compõe um processo são os clientes, as pessoas, materiais, tecnologia e equipamentos e o capital.
Clientes 
Os clientes, de acordo com Silva (2015), são os fatores de suma importância para realização dos processos, pois os processos existem para atender uma demanda. 
É necessário conhecer quem são os seus clientes, para quem sã o destinadas as saídas dos seus processos, quais os requisitos dos seus clientes e o que ele espera de seu processo. 
Os processos existem porque há um motivo para que os recursos sejam aplicados, uma necessidade a ser atendida. Necessidade derivada de uma pessoa, área de seu processo. 
Pessoas
De acordo com Silva (2015), o recurso humano é o fator mais importante mais crítico para execução de um processo. O desempenho, comprometimento, engajamento dos colaboradores fazem toda diferença. Para realização de um processo é necessário gerenciar as pessoas, como “recursos”, como fonte de ação, de resultados e de realização. Para isso, é preciso conhecer o quanto o recurso humano pode fazer no processo. Não esquecendo de que é necessário ter a pessoa certa na função certa.
Materiais 
Os materiais são componentes dos processos usados para serem transformados ou transformar. Os materiais são utilizados no s mais diversos tipos de processos para que o produto seja gerado. São estes matérias-primas, componentes ou insumos como energia elétrica. Itens de escritório como papel, caneta, agenda, impressões etc. 
Martins (2006), aponta que as necessidades de materiais de clientes internos e clientes externos, são vistas para que as empresas possam programar o quanto de estoque precisa ser reposto. Dando ordens de compra para itens que são supridos por fornecedores ou de produção para os que são produzidos internamente. 
Tecnologia e Equipamentos 
A Tecnologia de informação e de equipamentos de processos, chamada por Slack (2002), de “tecnologias de processo” abrangem desde aparelhos telefônicos, máquinas, sistemas informatizados de gestão até fábricas completamente automatizadas.
De acordo com Slack (2002), é importante reconhecer a tecnologia como uma facilitadora no processo, como um recurso que deve ser aplicado em uma operação de maior confiabilidade e produtividade. 
A tecnologia segundo Silva (2002), pode ser aplicada para realização de atividades rotineiras, aumentar a capacidade de um processo, gerenciamento de 
produção e performance, entre outros. 
É preciso analisar os seus processos e identificar qual melhor método a ser aplicado para sua execução. 
Capital 
Os processos são aplicações de recursos para transformação de algo, para isso acontecer ocorrem gastos. O capital, de acordo com Silva (2002), é utilizado na forma de custos em uma operação fabril e em despesas, operações administrativas, de suporte; nas depreciações de equipamentos, sistemas etc. “Um processo consome os recursos financeiros de uma empresa”. (Silva, 2002). 
Segundo Slack (2008), os custos incorridos de um processo podem vir de três fontes: Empregados; instalações tecnologias e equipamentos; e materiais. Todos os processos que são bem -definidos e bem -gerenciados contam com elementos em comum para alcançar seus objetivos: 
• Possuem alguém responsável p elo processo (Uma pessoa que é delegada para responder pelos resultados do processo).
• O início e o fim do processo apresentam fronteiras bem -definidas. As relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem -
definidos. 
 Os procedimentos, tarefas e as especificações de treinamentos apresentados de maneira clara e preferencialmente documentados. 
Sistema de controle e realimentação próximo onde a atividade é executada e, voltada para atender as necessidades dos clientes. 
Prazos de execução de acordo entre todas as partes envolvidas. Cultura da Melhoria Contínua. 
Detalhar como o processo de compras se desenvolve, de forma que todos os envolvidos tenham conhecimento e entendam este processo. 
Ao se definir um processo, é almejado:
• A Eficácia: Se alcança a eficácia quando se obtém os resultados desejados. As expectativas dos clientes se espelham e à s características do produto e/ou 
serviço como a pontualidade, aparência, desempenho, confiabilidade, utilidade, durabilidade, custo, confiabilidade, entre outros. 
• A Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resulta dos desejados. Ser eficiente é executar o que o cliente deseja da melhor maneira para a organização (racionalizando os processos). 
• A Flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender à s 
solicitações especiais / personalizadas de seus clientes. As medidas típicas de flexibilidade são: O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente, comparado com o tempo de atendimentopadrão, % de solicitações especiais que são declinadas, % de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada patamares superiores. 
1.4 Desdobramentos dos processos: processos, sub-processos, tarefas e procedimentos. 
O desdobramento de processos é de grande importância. Conforme aprendido em sala por meio do desdobramento de processo s é possível entender o funcionamento da organização de maneira detalhada e compreender as Inter-relações dos processos que geram o resultado para o cliente. Identificar as causas do mau desempenho com o desdobramento dos processos o gestor tem uma visão mais clara de todos os níveis do processo, das tarefas com isso consegue enxergar onde está o problema e assim corrigi-lo. E realizar mapeamento do processo que segundo ALVES FILHO (2011), consiste no detalhamento dos passos executados em um processo, auxiliando a avaliação dos processos e sua eficácia. 
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo, dependendo muitas vezes para quem for executá-lo (diretoria, gerência operacional), pode-se hierarquizar um processo, conforme a seguir.
Imagem 1– Hierarquia de processos
Fonte: Livro Manuel de Gestão por processos; 2018
Macroprocesso:
Denomina-se como macroprocesso o agrupamento de diversos grandes processos de trabalho, e cuja operação tenha impacto significativo na missão da organização. Exemplo: Comunicações.
Segundo Rodriguez e Ferrante (2000), a definição é como a visão holística da organização, pois o conjunto de processos forma o macroprocesso. Essa visão envolve aspectos tecnológicos e o foco no cliente, tencionando o melhor resultado previamente esperado.
Processos 
São conjuntos de atividades/objetos de trabalho, no tempo e espaço, com início e fim, além de transformar entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs) deve a atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor. Todo processo é necessário começar e terminar em outro processo ou em um dos clientes externos. Exemplo: Realizar comunicação organizacional.
Segundo Adair e Murray (1996), processos é uma série de tarefas ou funções realizadas e conectadas para produzirem um produto ou serviço final. O ponto-chave do processo é que não se define por aquilo que as pessoas fazem, e sim pela sequência de tarefas para alcançar o resultado.
Subprocessos
Esse é um nível com maiores detalhes dos processos que são necessários para atingir o objetivo da empresa. Exemplo: Planejar reunião.
Segundo Cavalcanti (2017), os subprocessos decompõem os processos em partes menores e transformam em um novo processo, sendo que esse novo processo tem um objetivo específico, mas também é integrante do objetivo principal.
Atividades 
É composto pela soma das tarefas e deve cumprir o seu objetivo definido. Ocorrem dentro do processo ou subprocesso e são geralmente desempenhadas por uma pessoa ou departamento para atingir um objetivo específico. A atividade é que constitui a maior parte dos fluxogramas e pode ser definida como “o que fazer?”. Exemplo: Organizar a reunião.
Para Oakland (1994), as atividades são realizadas para auxiliar os principais processos da empresa. Cavalcanti (2017) corrobora e relata que as atividades são executadas dentro de um subprocesso e documentadas conforme os procedimentos exercidos.
Tarefas 
As tarefas são as sequencias (passo a passo) do que se deve fazer para atingir o objetivo da atividade, para esse nível é utilizado a pergunta “como fazer?”. Exemplo: Agendar ligações para os participantes da reunião.
Segundo Adair e Murray (1996), as tarefas são fundamentais para a Gestão Por Processos, pois todo o organograma e fluxograma desde a entrada à saída do produto/serviço são necessários que os funcionários realizem tarefas, das quais em conjunto formaram o processo para entrega de resultado.
Para Cruz (2010), as tarefas podem ser consideradas como rotineiras ou não, mas devem ser compostas por instruções de forma específica de executar o trabalho. São classificadas como formais (indicam para o responsável como, quando e com quais ferramentas realizar o trabalho), e informais (conjunto de práticas não escritas o responsável realiza como funções rotineiras do trabalho).
1.5 Processos-chave e de apoio
1.6 Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento, em especial, BPMN[footnoteRef:1] (Business ProcessModelingNotation). (ANA JÚLIA) [1: ] 
1.7 O que é analises de processo e como se realiza.
Ao conceituar processos aborda que um processo tem uma lógica operacional, fornecem-se produtos e serviços em que atendam aos interesses dos consumidores a preções satisfatórios, ou seja, deverá ter valor para eles. Então apontando a importância do seqüenciamento das operações, em como elas foram desenhadas para atender às necessidades de seis clientes. Faz ainda uma observação bastante assertiva “saber gerencia - lá é uma função que torna a organização mais eficiente. (ALVES FILHO, 2011. p11)
Os processos atravessam a estruturas de setores e departamentos de uma empresa, é também tem que se compreender que os processos possuem entradas e saídas bem definidas, na qual as entradas seriam matérias primas, como insumos, energia, mão de obra, etc.; Já saídas são os produtos ou serviços que são gerados.
Alves Filho enfatiza aspectos do processo, que são: seqüenciamento das etapas ou atividades, transformação de entradas e insumos, agregação de valor, geração de produtos ou serviços específicos como: saída e atendimento ás necessidades de pessoas, clientes e consumidores.
Valle e Oliveira conceituam que ao abordar a importância de se compreender a empresa sob umas óticas sistêmicas, as estruturas verticais podem ser complementadas ou substituídas por cadeias de processos horizontais, fluxos de insumos que se transformam em produtos para responder às demandas dos clientes. Apontam também que, os processos refletem os fluxos de trabalho diários da empresa, e uma estrutura para ação são a estrutura pela qual a organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes. (VALLE E OLIVEIRA, 2013. P3)
A análise de processos de negocio é a ação de conduzir uma revisão desses processos e obter com isso um entendimento claro sobre o negócio. Envolve a revisão dos componentes do processo em estudo, incluindo entradas, saídas, resultados, procedimentos, controles, operadores, aplicações, dados, tecnologias e como o processo produz resultado e valor para seus clientes. Seu ponto de partida, tanto quando da criação de um novo processo ou da atualização de algum já existente, é criar um entendimento comum da situação presente.
È uma ação que acontece e se realiza no presente da organização, ou seja, foca o entendimento da situação presente do processo que está sendo alvo da investigação. No entanto, como análise de processos é um meio e não tem fim em si mesmo, o resultado desse esforço deve ser algo que traga valor para a empresa. Em outras palavras, fazer análise de processos só se justifica para que se promova alguma modificação ou melhoria significativa. Nesse sentido, ela pode se tornar uma habilitadora eficaz de mudança (ABOMP,2013)
Entre as ações da análise, incluem-se também a avaliação do tempo da execução dos processos, o custo envolvido, os aspectos de qualidade dos resultados e a capacidade do processo se atender ás metas pretendidas, entre outras.
Para a consecução da análise de processo, concorrem diversas técnicas incluindo entrevistas com as partes interessadas, observações, simulações, protótipos e outras. Fazem parte também do entendimento do processo estudos sobre o ambiente de negócios, o segmento de mercado e o contexto organizacional, exercícios de benchmarking que se trata de um processo de medição e comparação sistemática dos processos de uma organização que presta somente serviços de consultorias; considerações a respeito da regulamentação e da exigência de órgãos públicos e privados, comportamento do mercado, posicionamento dos concorrentes e demais agentes do mercado.	
Diversas razões justificam analisar processos de negócios. Aagesen e Krogstieidentificam ao menos cinco delas:
· Criar e compreender o sentido (sense making) de diversos aspectos e trabalhos de uma empresa para auxiliar na comunicação entre os indivíduos.
· Funcionar como parte da memória corporativa, sendo um ponto de referencia ao longo do tempo e servindo como base para processos de melhoria da qualidade dos processos de trabalho.
· Implementar e ativar modelos de automação do trabalho, tanto de forma manual e interativa quanto de maneira automática 
· Utilizar a análise como um dos insumos para implementação de sistemas de informações corporativas ou departamentais 
· Permitir a análise assistida por computador, fazendo simulações de cenários para obter conhecimentos sobre como poderia ser o entendimento e o comportamento da empresa. (AAGESEN KROGSTIE,2010)
A análise de processo é uma ação que deve ser executada especialmente nas seguintes situações:
· Na criação de um novo processo de trabalho, em decorrência do desmembramento de outro processo ou quando um novo trabalho deve ser realizado pela empresa
· Para a percepção de um desvio significativo no desempenho de um processo, especialmente na adoção de uma nova tecnologia que modifica sensivelmente as relações entre as pessoas e as informações, o modo de trabalhar e os costumes já enraizados.
· Na ocorrência de um evento externo que coloque em risco o desempenho de algum processo. Por exemplo, uma denúncia em uma rede social, no caso de fusão de empresas, situação que praticamente abala a estabilidade de diversos processos de negócio.
· Em uma situação temporal prevista como uma revisão periódica programada de algum processo, como ocorre nos casos de auditoria ou revisão de estratégias de negócio que disparam alguma mudança interna.
1.7.1 Macro processo
O macro processo é um conjunto de processos que descreve uma determinada área de negócios. São todos os processos de um determinado setor. O macro processos permite uma visão geral de todos os processos e permite o entendimento de todo o fluxo de trabalho. È chamado “visão da floresta”, é preciso compreender a floresta para depois descer no detalhe das árvores. 
As tarefas ou atividades são etapas, ou passos para a execução do trabalho de um processo. As atividades devem ser descritas com verbos no infinitivo.
Os processos podem ser classificados de diversas maneiras de acordo com vários critérios.
Primários, que se trata de um processo que produz um produto ou serviço pro cliente, geralmente estão na interface da organização com os clientes. Os clientes costumam avaliar a organização em função do desempenho dos processos primários. Estes processos são muito importantes, pois dele se inicia o trabalho de analise e melhoria de processos.
Secundários ou processos de apoio, são os que apóiam a execução dos processos primários. Não existem processos primários sem secundários e nem secundários sem primários.
Processos de gestão que são realizados pela direção da organização e estão relacionados às ações de planejar, medir e controlar.
Um aspecto importante a ser considerado nos processos é o “tempo”. Produtos e serviços devem ser fornecidos dentro de um limite aceitável de tempo, os clientes não gostam de esperar. Um dos objetivos da análise e melhoria do processo é melhorar os tempos do processo para aumentar a satisfação do cliente.
O tempo de ciclo é o tempo total decorrido desde quando um trabalho ou solicitação é iniciado no processo até quando o trabalho é entregue.
O tempo de processamento é o tempo efetivamente útil do processo, o tempo na qual o trabalho é realizado. 
O produto final é o macro processo organizacional mais as informações necessárias para a compreensão do mesmo e para o entendimento do ambiente de negócios da organização. Nesta etapa de elaboração do macro processo, o analista deve identificar quais os processos primários, secundários e gerenciais; È importante também identificar quais o processos são responsáveis pelas interfaces da organização com os clientes.
Para a elaboração do macroprocesso o analista deve desenvolver as seguintes atividades:
· Entrevistar gestores e pessoas da área da empresa na qual ser desenvolvido o trabalho;
· Consultar a documentação de processos (caso exista);
· Consultar manuais da empresa
· Conversar com pessoas do setor
· Entre outros.
Depois de elaborado o diagrama do macroprocesso deverá ser validado com gestor responsável pela área ou empresa. 
A melhoria dos processos se trata de uma atividade que requer muita observação e atenção e é recomendável trabalhar um processo por vez, em função de recursos e tempo. Analisar o processo significa estudá-lo, identificar problemas que possam estar afetando seu desempenho ou a qualidade dos produtos ou serviços.
· Etapas análise e melhoria dos processos
· Identificação dos problemas
· Priorização dos problemas
· Identificação e analise das causas dos problemas
· Geração das alternativas de solução
· Planejamento para a implantação da solução 
· Desempenho ou melhoria do novo processo
· Implantação do processo
Imagem 2- Tipo de análise de processos
Fonte: site consulting group
Imagem 3- Análise in-process
Fonte:site consulting group
Imagem 4- Abordagem on-process
Fonte: site consulting group
Imagem 5- Abordagem out-process
Fonte: site consulting group
1.8 O que é avaliação de processos e como se realiza. 
Processos podem ser definidos de uma forma mais extensa, como:
Uma avaliação nos dá uma melhor visão de controle e desenvolvimento dos processos, no desempenho dos envolvidos em algum negócio exercido, verificando e considerando planos de metas para se ter eficácia.
Conforme DIAS (2015), para se ter uma melhor interpretação da amplitude e definição da conclusão de uma avaliação, deve-se destacar como os principais aspectos:
Avaliação dos sistemas de controle envolvidos: nos permite ter uma melhor visão crítica de sistemas, concluindo sobre objetivos, identificados através da eficácia nos processos em andamento.
Verificação dos procedimentos e das normas alocados no processo: cada membro tem sua importância na execução de um processo, tendo em vista o conhecimento das norma da instituição.
Desempenho operacional e eficácia obtida por suas áreas produtivas: a importância nos serviços prestados por meio dos métodos operacionais dos membros, faz com que
Planos de metas, macro objetivos e políticas definidas pela organização: evitando a alocação e aplicações de recursos desnecessários a organização, os membros de processos operacionais devem atribuir seus resultados considerados objetivos, metas, planos e políticas da organização.
O serviço de um auditor vem sendo considerado por muitos como uma forma de avaliar os colaboradores de uma empresa, fiscalizando afim de identificar erros e possíveis problemas.
Também é comum em alguns casos encontrar colaboradores insatisfeitos, que estão alocados em uma área que esteja passando por uma auditoria em seus controles internos, relatando que:
· O atraso de suas atribuições pela necessidade de atendimento ao auditor;
· À ocorrência de retrabalho, pela repetição de informações abordadas anteriormente; e
· À falta de atendimento e visualização, por sua área do valor agregado.
1.8.1 O que são controles internos e o que é necessário para que estes sejam avaliados
Conforme Henri Fayol (1841-1925), toda organização deve desenvolver funções básicas, tendo em vista seis delas sendo estas: funções técnicas, funções comerciais, funções financeiras, funções contábeis, funções administrativas e as funções de segurança.
De acordo com Dias (2015), quando se estabelece um processo produtivo, através de um controle teremos uma finalidade determinando seu objetivo, as funções de processo produtivo pode ser:
Preventiva: atua como uma forma de prevenir a ocorrência dos problemas, exercendo o pape de uma espécie de guia para execução do processo ou na definição das atribuições e responsabilidades inerentes.
Detectiva: como o nome indica, detecta algum problema no processo, sem impedir que ocorra.
Corretiva: serve como base para a correçãodas causas de problemas no processo, mas após os mesmos já terem ocorrido.
Nos dias atuais chegamos à conclusão que é preciso ter um controle e considerando a importância de uma avalição para se concluir e corrigir os problemas e proporcionar a organização mais segurança em relação a eficácia nos seus processos, através da criação de controle preventivos, definindo uma melhor forma para se identificar as ocorrências de erros e criando controles para se identificar possíveis falhas ocorridas.
Como acontece em qualquer atividade em que é necessário criticar algum produto elaborado ou serviço prestado, seria leviano exercer qualquer opinião sem o conhecimento de como ocorre a correspondente fabricação do produto ou a execução da prestação do serviço. (DIAS, 2015, p 44)
De acordo com Maximiano (2000), um processo é, portanto, uma ordenação especifica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Adotar a perspectiva do processo significa adotar o ponto de vista do cliente. Os processos são uma estrutura de trabalho por meio da qual a organização faz o necessário para produzir valor para sus clientes. Consequentemente, uma medida importante de um processo é a satisfação do cliente cm o resultado desse processo.
Pelo lado da empresa, a qualidade vida no trabalho ode ser avaliada pelas práticas que visam assegurar o bem-estar de seus empregados, considerados como seres humanos integrais, não apenas como executantes de tarefas. Cada tipo de prática da empesa corresponde a uma possibilidade e qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. (MAXIMIANO, 2000, p.500)
Para lidar com alguns problemas, algumas empresas oferecem programas de apoio psicológico, esses programas procuram realizar objetivos como:
· Romper barreiras mentais e eliminar preconceitos.
· Aperfeiçoar realocações profissionais, familiares e emocionais.
· Incentivar a competição segundo o mais elevado padrão de comportamento ético.
· Estimular o autoconhecimento.
2 ESTUDO DE CASO
A Empresa Fast Saude Companhia limitada opera no país desde 2007, é a maior e mais conhecida empresa de serviço rapido de alimentação do mundo. Presente em 9 regiões, onde trabalham certa de 10 mil funcionarios, que alimentam certa de 20 mil clientes, estas informações então beseadas de acordo com todas as redes. 
A Fast Saude tem como ramo de atuação, servir comidas leves e saudaveis e acima de tudo muita qualidade, porporcionando sempre uma otima experiencia. Sua origem surgiu quando dois amigos resolveram vender produtos saudaveis e leves como, saladas, frutas e sucos naturais, onde no inicio se chamava, BIO FIT, esse nome acompanhou eles durante 2 anos. Em seguida um dos amigos mudou de cidade, e não queria desvincular da empresa, sendo assim, os dois tiveram a ideia de continuar com as vendas, cada um na sua cidade, porem com um nome diferente, foi ai que veio a ideia do nome Fast Saude. Os dois então resolverao tambem aumentar o carpio, adicionando então, lanches e doces naturais, tudo com foco na saude. 
A empresa é uma rede de orgão privado, e tem como principal atividade a venda de produtos naturais, o seu porte baseado nos critérios do BNDES, é considerada uma empresa de grande porte, pois para subir todo o atendimento e manutenção local, e tambem pela quantidade de franquias. Uma das suas franquias conta com a colaboração de 32 funcionários, tendo os atendentes idade média entre 17 e 22 anos e grau de escolaridade entre ensino fundamental e médio. A equipe gerencial se divide em: 1 Supervisor Regional, 2 gerente e 1 coordenador, todos com idade média entre 23 e 27 anos e grau de escolaridade entre ensino médio e superior.
 Os produtos da Fast são produtos tangíveis. Em seu cardápio constam lanches naturais, saladas, sorvetes de frutas, sucos, frutas e outros itens, existindo também os produtos que variam com o plano de marketing. O maior diferencial do cardápio está na inclusão de novos itens, temporários ou não, como estratégia de conquistar novos clientes e manter a fidelidade.
O principal público que visa é jovens, adultos focados em uma boa alimentação. A exigência dos clientes em relação à qualidade é rigorosa, definindo competitividade frente à concorrência e influenciando no sucesso da organização.
Fatores como o atendimento da expectativa dos clientes em relação a produtos têm enorme valor no mercado, o que repercute na correta escolha do mix de produtos a serem disponibilizados ao consumidor.
O foco no cliente faz a empresa primar pela qualidade, a qual é transmitida através da higiene e agilidade no atendimento.
A rede tem como seu principal concorrente a empresa Word Fit que também oferece produtos semelhantes aos do Fast, fazendo com que a empresa sempre procure inovar no cardapio.
A Empresa Fast Saude Companhia limitada tem como principal produtos adquirido pelos clientes, a venda de doces saudaveis, lanches naturais, sucos e muitas frutas. Visando assim sempre procurar agradar o cliente
2.2 Coleta de Dados
2.2.1 Modelar/mapear o processo definido pelo professor da disciplina-âncora ou pelo coordenador das APS do semestre em comum acordo com o professor da disciplina-âncora, utilizando-se,preferencialmente, a notação BPMN. Caso a empresa/organização não possua esse processo formalizado, a equipe deverá identificar e mapear como ele acontece.
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
	2.3.1 Analisar e avaliar o desempenho do processo ( modelado/mapeado em 2.2.1) considerando:
a-) os objetivos da organização em relação ao processo; 
b-) os indicadores que a organização possui para a avaliação do processo;
c-) sugestão de melhoria: mapear um novo processo que inclua ao menos uma melhoria.