1 09 ET Introdução à gestão de pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS 
Profa. Dra. Andreia Malanga 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
 
1.1 Evolução da área de Recursos Humanos ao longo dos anos 
Se pensarmos na denominação recursos humanos na essência de seu 
significado estamos tratando pessoas como um material, algo parecido com uma 
máquina onde alguém dá os comandos, a máquina desenvolve a atividade mediante 
essas ordens e por fim quando termina o serviço é desligada. 
No início entre os séculos XIX e início dos XX, por conta de inúmeros 
afastamentos por doenças, fadiga e fraqueza as indústrias notaram que seus 
funcionários não estavam mais tão ativos e fortes fisicamente o que estava gerando 
um prejuízo na produtividade, afinal o funcionário tratado como máquina tinha de 
produzir determinado numero de peças ao longo do dia, na sua falta a produção 
automaticamente reduz ao final do dia trazendo prejuízo pela redução do número de 
vendas imaginado pelo patrão ou empresário. 
Alguns estudiosos engenheiros da época fizeram cálculos e projeções 
analisando o tempo que o funcionário tinha na fábrica e a quantidade de peças 
produzidas por período. Naquela época, os processos eram muito manuais fazendo 
uso de martelos, tampo de madeira, ferros, caldeiras sem qualquer tipo de segurança. 
Os empresários buscando sempre mais lucros solicitavam que os funcionários 
produzissem o número máximo de peças ao longo do dia, reduzindo tempo de almoço 
e aumentando as jornadas de trabalho, afinal quanto mais se trabalhava, mas peças 
eram produzidas e vendidas trazendo mais lucros para a fábrica. 
Essa condição miserável de trabalho impactou de tal modo a saúde dos 
funcionários que estes passaram a ter problemas de saúde, sofrerem acidentes no 
trabalho, sofriam com a fome, tinham baixos salários e começaram movimentos 
requerendo melhores condições aos donos das fábricas. 
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Este cenário fez com que os trabalhadores se juntassem iniciando pressões 
pelas suas melhores condições com greves, afastamentos por saúde obrigando aos 
donos das fábricas a tomarem uma providência em relação ao problema. 
Nessa época, vários estudiosos surgiram, boa parte destes formado em 
engenharia, economia e sociologia propondo soluções para esse dilema. Alguns 
centravam em condições cada vez mais rígidas, pois acreditavam que o funcionário era 
um mero recurso e como tal deveria seguir as ordens sob forte pressão psicológica por 
parte dos chefes, outros promoviam discussões que de modo financeiro 
conquistassem a confiança dos empresários realizando e provando em pesquisas a 
eficiência de suas recomendações. 
Surge então, aproximadamente em 1928, o Professor de Harvard Elton Mayo, 
com o resultado de uma pesquisa aplicada na empresa Western Eletric Company, em 
Chicago informando aos empresários que a fadiga, acidentes no trabalho, movimentos 
operários estavam relacionados a contraposição do tratamento do homem como 
máquina. Segundo o Professor: o operário precisa estar integrado ao grupo; os 
trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um 
grupo; As pessoas são motivadas pela necessidade de "reconhecimento", de 
"aprovação social" e "participação"; os grupos informais definem as regras de 
comportamento, suas formas de recompensas, puniões, escalas de valores sociais; as 
Relações Humanas são ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas 
e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada pessoa é encorajada a exprimir-
se livre e sadiamente; trabalhos repetitivos tendem a ser monótonos, maçantes e 
afetam negativamente as atitudes do trabalhador, e reduzem sua eficiência; 
elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do comportamento 
humano devem ser considerados dentro da organização 
O interesse dos empresários surge a medida que visualizam uma lucratividade 
com o aumento da produção, uma vez que a pesquisa prova que os funcionários 
motivados aumentam a produtividade. 
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Esse é se não o mais importante, um dos que deram início a valorização dos 
funcionários no processo de Gestão de Pessoas. Esse conceito de certa forma aborta o 
tratamento do homem como máquina e evidencia por meio de pesquisa que os 
funcionários precisam ser geridos e não simplesmente ligados e desligados como 
máquinas. 
1.2 Marcos da Administração do Processo Produtivo na origem de Gestão de Pessoas 
As origens das teorias da administração são fundamentais para o entendimento 
da gestão de pessoas contemporânea. Em meados do século XIX não existia 
administrador de Recursos Humanos. Em função disso, alguns acontecimentos 
ocorriam com frequência e a situação de trabalho nas fábricas era complicada, como, a 
exemplo a excessiva jornada diária de até 18 horas por dia, baixos salários que mal 
contribuíam para a alimentação familiar, péssimas infraestrutura fabril sem medidas 
de segurança do trabalho incorrendo em acidentes e doenças. 
Para entender melhor esse contexto, segue uma breve descrição dos estudos 
realizados na época associados aos seus pesquisadores e o principal marco de cada 
um. 
Administração Científica – 1903 – Frederick Taylor – produtividade pela 
repetição de movimentos físicos e controle de tempo na execução da tarefa. De 
acordo com Taylor quanto mais forte fisicamente fosse o operário melhor seria a 
qualidade da produção de sua peça e ainda o movimento repetitivo elevava a 
aprendizagem reduzindo o tempo de fabricação; 
Teoria da Burocracia – 1909 – Max Weber – produtividade por meio da 
redação de normas e procedimentos a serem realizados pelos operários deixando claro 
o quê e como deveriam ser executadas as tarefas. Para Weber, toda regra escrita dá 
clareza ao operário fazendo com que ele entenda sua responsabilidade na fábrica. 
Administração Clássica – 1916 – Fayolismo – Henry Fayol – produtividade pela 
repetição de movimentos, controle de tempo na execução da tarefa e inclusão de uma 
estrutura organizacional com chefes, cargos, definição das tarefas. Para Fayol, era 
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necessária a produção em série, no entanto o organograma legitima as funções de 
chefe e subordinado, além de definir o papel de cada um na fábrica. A Teoria Clássica é 
a junção da Administração Científica com a Teoria da Burocracia. 
Teoria das Relações Humanas – Elton Mayo – a produtividade está relacionada 
aos estímulos de motivação e liderança. O autor é americano, fez uma experiência no 
bairro de Hawthorne em Chicago, Estados Unidos na empresa de lâmpadas Western 
Eletric Company. A experiência demonstrou que mais peças puderam ser produzidas 
quando a liderança atuava junto aos operários produzindo peças além de ter um bom 
relacionamento com o grupo. Houve um teste físico com a luminosidade no sentido de 
entender se a baixa da luz reduzia a produção, o que não foi confirmado. Houve um 
aumento de produtividade com o envolvimento e a participação do líder no processo 
de fabricação. Essa foi a Teoria que mais contribuiu para a implantação e a 
preocupação na Gestão de Pessoas. 
Essas Teorias se desenvolveram entre 1900 e 1950, também conhecida como 
Era da Industrialização Clássica. Nesse período as estruturas eram burocráticas, rígidas 
e inflexíveis. Os empregadores tinham que seus operários não gostavam de trabalhar e 
precisavam ser monitorados para realizar o serviço. O ambiente organizacional era 
previsível, com pouquíssimas mudanças e desafios ambientais. As pessoas eram 
lideradas por meio de regras e controles rígidos. 
De 1950 a 1990, foi a Era da Industrialização Neoclássica, com a estrutura 
organizacional marcada pela departamentalização de produtos e serviços ou unidades 
estratégicas de negócios. Nessa época, foram descobertas as necessidades de 
adaptação ao ambiente, requerendo este por renovação e revitalização. A ênfase era 
dada nos objetivos organizacionais para administrar e dirigir pessoas. 
Após 1990,surgiu a era da Informação caracterizada por estruturas ágeis, 
flexíveis e totalmente descentralizadas. Foi dada ênfase a equipes multifuncionais. O 
foco já estava no futuro, com o pensamento de pessoas ou trabalhadores altamente 
motivados com ênfase na inovação, dando por consequência elevado valor as 
propostas de mudanças e criatividade. O ambiente neste cenário passa a ser mutável, 
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imprescindível, turbulento e com grandes e intensas mudanças. Essa nova fase requer 
uma liderança mais proativa que lida com um grupo motivado dando ênfase a 
liberdade para estimular a criação. 
Após 2010, as teorias têm dado ênfase a adaptação ao ambiente virtual o qual 
está mudando de modo muito rápido o comportamento das pessoas e desafiando 
alguns paradigmas antigos com novos conceitos como home office, trabalhos móveis, 
horários flexíveis, entregas por projetos, liderança na base da confiança e 
produtividade com o controle da entrega de tarefas. Atividades e controles manuais 
estão sendo substituídos pela tecnologia exigindo mais capacitação, habilidades e 
competências no desenvolvimento dos serviços. 
 
Fonte: Elaborado pela Autora. 
Figura 1.1 – Grupos e Abordagens no estudo da Administração. 
 
Observamos nessa estrutura a evolução dos conceitos, sempre buscando a 
combinação de recursos, pessoas, tecnologia e a sustentabilidade que representa a 
continuidade do negócio no futuro. São muitos desafios que o Administrador precisa 
enfrentar para que sua empresa se mantenha plena, produzindo o pretendido em 
metas com os melhores recursos materiais e tecnológicos, gestão de pessoas e 
responsabilidade social. Isso significa não há uma hierarquia ou disputa entre a melhor 
Abordagem Clássica operação estrutura 
Pré-Sistemas ou 
Humanísticas 
pessoas estrutura 
Pós-Sistemas e Novas 
Abordagens 
ambiente objetivos 
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ou pior Teoria, existe sim a que melhor se adapta por tipo de negócio. 
Pense por exemplo, na indústria automotiva! Continua com a produção em 
série e melhorias que vieram com a Tecnologia. Já os bancos, mudaram e muito sua 
forma de atendimento (call centers, máquinas, melhorias de processos, nova 
tecnologias) reduzindo o número de atendentes presenciais. A produção de móveis de 
cozinha é outro interessante exemplo, antes com um elevado número de marceneiros 
que foram substituídos por máquinas totalmente automatizadas, sou seja, sem quase 
envolvimento humano no processo produtivo. Novas indústrias de tecnologia como a 
Microsoft (fundada em 1975), a Apple (1976), a Google (1998), surgiram nos últimos 
45 anos e dominam o mercado de varejo e a economia mundial. 
 
1.3 Racionalização dos Trabalhos até os dias atuais 
O lado positivo da racionalização do trabalho se fundamenta em alguns 
princípios até hoje adotados que são a redução do tempo do ciclo de processo, a 
linguagem simples e, a padronização. A redução do tempo se dá por meio de 
movimentos repetitivos e coordenados, a medida que são aprendidas as técnicas 
físicas e os movimentos menores são os tempos das etapas de produção. A 
substituição da força física do ser humano pela máquina vem padronizando os 
produtos e dando foco no volume total produzido. A linguagem simples é prejudicada 
na maioria dos casos, por conta de relatórios empresariais extensos, prolixos e com 
mais informações e dados do que o necessário. 
Em 1970, a crise do petróleo e a busca por soluções apontaram os primeiros 
indícios do surgimento da globalização. O que antes era um planeta com inúmeros 
países passa a ser uma “aldeia global”, onde foram banidas as fronteiras físicas 
tornando o planeta é uma nação única. De acordo com relatos da época o trabalho nas 
fábricas era intenso, com elevada carga horária de trabalho (12, 16 e até 18 horas), os 
operários que erravam ou não aderiam às ordens, eram ainda castigados em alguns 
casos fisicamente. Essa fase foi marcada pela falta de Qualidade de Vida no Trabalho e 
de preocupação com a satisfação dos colaboradores, excesso de horas trabalhadas, 
assédio moral e exploração de pessoas. 
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Esse conceito e forma de trabalho, tem o efeito positivo de melhorar resultados 
por meio de movimentos repetitivos e consequente otimização do tempo de 
produção. A indústria de produção automotiva japonesa aplica parte do conceito de 
racionalização do trabalho, promovendo a interação dos profissionais com a rotina de 
trabalho, realizando suas atribuições com dinâmica. Sejam em grandes montadoras ou 
em uma feira livre, por exemplo, deve-se racionalizar os movimentos, economizar 
tempo e material, otimizando, assim, a qualidade dos serviços prestados e o produto 
final, tornando-se assim mais produtivos. 
Os administradores e gestores de hoje devem estar preparados e aptos ao se 
confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais 
poderiam supor que surgiriam e que teriam de enfrentar. Esses desafios incluem uma 
crescente competição global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, 
uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma pressão diária da 
necessidade e adaptação de mudanças. 
Algumas demissões em função de problemas financeiros na empresa são 
necessárias e as escolhas muitas vezes podem não fazer sentido por serem 
funcionários dedicados, leais a organização e ainda com bom desempenho. Esse fato 
aconteceu na década de 90 e as empresas demonstrando sua preocupação com esses 
“demitidos”, contrataram empresas de outplacement que tem por objetivo achar um 
novo emprego para esse antigo colaborador. Atitudes como essa evitam que os 
funcionários se sintam descartáveis e gere com essa questão a desmotivação, piorando 
a situação financeira da empresa. 
Em relação à Gestão de Pessoas, as organizações bem-sucedidas passaram a 
obter uma visão, tratar colaboradores como parceiros do negócio com atitudes 
voltadas aos resultados organizacionais. 
O Gestor contemporâneo deve estar focalizado no futuro para poder preparar 
sua empresa para enfrentar novos desafios que surgem, seja por meio de novas 
tecnologias, novas condições sociais e culturais, seja por meio de novos produtos e 
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serviços. Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar 
na empresa). Para tanto são exigidas certas habilidades: 
(1) Habilidades técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e 
facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os 
procedimentos de realização que se refere ao fazer, isto é, com o trabalho com 
“coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. 
(2) Habilidades humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas e 
referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, que envolvem a 
capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais e 
grupais. 
(3) Habilidades conceituais envolvem visão da organização ou da unidade 
organizacional com um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias 
e abstrações. Estando estas relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o 
diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução de 
problemas. 
A gestão das organizações vive em conflito entre a qualidade de vida no 
trabalho uma vez que a falta de saúde interfere na ausência do colaborador e 
consequentemente custos de reposição por parte da empresa e a busca desenfreada 
pela lucratividade, exigindo-se grandes jornadas de trabalho para produzir o máximo 
possível elevando incessantemente a lucratividade. 
Outros dois fatores de grande preocupação na gestão de pessoas de uma 
organização é a questão da motivação gerindo o capital humano o talentos a fim de 
evitar a perda de produtividade. 
O colaborador desmotivado produz menos interfere na produtividade dos 
demais e ainda não tem um compromisso com a Instituição. Esse descontentamento 
que pode ser identificadopelo chefe no processo de feedback após acompanhamento 
das tarefas do funcionário, por meio de resultados da pesquisa de clima organizacional 
(questionário que tem por objetivo identificar fatores que estejam influenciando na 
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baixa motivação dos funcionários) ou até mesmo pela observação diária das atitudes 
do funcionário interfere no grupo de modo negativo e, muitas vezes baixando a 
produtividade de áreas, departamentos e consequentemente dos resultados da 
empresa. 
1.4 Comunicação corporativa no processo de gestão de pessoas 
A comunicação é fundamental em uma organização, pois transmite uma 
informação ou mensagem de uma pessoa para outra e, para que haja entendimento, 
esta informação deve ser clara e direta. 
“A palavra comunicação advém do termo latino Communicare que significa; 
partilhar, tornar comum” (MATOS, 2014, p. 2). Ou seja, a comunicação é um conjunto 
de várias formas de expressão, fala, gestos, interpretações, compreensão, seja dentro 
das organizações ou fora, a comunicação é o elo entre emissor que emite uma 
mensagem e o receptor que recebe a informação. 
O processo da comunicação inicia-se com o Emissor: que é um dos atores 
responsável pela emissão da comunicação. Codificação: O ato de conversão de uma 
mensagem em linguagem, Segundo Robbins (2014) essa conversão é perceptível pela 
habilidade, conhecimento e cultura. Mensagem: É em si o objeto da comunicação, 
notícia ou recado sendo verbal ou escrito. Canal: “é o meio pelo qual cada mensagem 
trafega que é selecionada pelo destinatário” Robbins (2014, p. 385). Decodificação: É a 
interpretação de uma mensagem emitida pelo receptor. Receptor: é um dos atores 
que recebe a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica e a interpreta. 
Por fim, temos o feedback que é o retorno, que leva o comportamento após a 
interpretação da informação. 
A falta de comunicação eficiente em uma organização não permite seu 
desenvolvimento. A comunicação deficiente também causa problemas no âmbito 
Organizacional e Pessoal, é motivo de conflitos, tarefas realizadas de modo incorreto, 
ausência de engajamento de equipe dentre outros problemas. 
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Há vários tipos de comunicação: interpessoal representada por amigos, 
familiares, colegas praticada por todos de modo geral; de grupo para um número 
específico de pessoas, ou; de massa que se utiliza de meios de comunicação coletiva 
como jornais, revistas, televisão, rádio e internet. 
A comunicação pode ter um fluxo descendente (de cima para baixo), 
ascendente (das bases para os níveis hierárquicos mais elevados), horizontal (entre 
colegas de trabalho), transversal (fluxo em todas as direções sem níveis hierárquicos) 
e, circular (empresas de pequeno porte, extremamente informal na estrutura 
funcional). 
A comunicação interna como estratégia necessita de um planejamento e a 
definição de um público específico considerando a cultura e o ambiente 
organizacional. As organizações precisam de programas internos, com enfoque na 
comunicação do ambiente organizacional, usando ferramentas e métodos da 
informação de modo a transmitir de forma clara, transparente e didática as 
informações. 
As funções da comunicação são: controle (repasse de regras, procedimentos a 
serem cumpridos), motivação (estabelecimento de metas, desempenho norteando 
resultados conquistados), expressão emocional (trazendo agrados e desagrados dos 
integrantes), Informação (levar conhecimento para tomada de providências). 
Os ruídos na comunicação ocorrem por falta de clareza ou envolvimento da 
informação tanto por parte do emissor como receptor. Quando a informação se 
deturpa por meio de uso indevido das redes informais, causa tensão nos 
relacionamentos e prejuízos nas realizações das tarefas. 
Os ruídos acontecem por falta de acesso a informação. Essa falta de 
estruturação da comunicação gera o desconforto dos colaboradores, pois quando a 
mensagem emitida pelos gestores chega aos grupos de colaboradores de forma 
descendente e geralmente recebe destorcidas pela falta de compreensão ou clareza na 
emissão da mensagem, esse fenômeno de distorção dar-se pelo nome “boatos”, 
conhecidos popularmente como as fofocas. 
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Segundo Robbins (2014, p. 393) “Os boatos têm pelo menos três objetivos: 
estruturar e reduzir a ansiedade; dar sentido à informação limitada ou fragmentada”. 
Os boatos crescem nas organizações por conta das confidencialidades e os rumores 
assustam os colaboradores. Robbins (2014), como por exemplo, a mensagem de 
reestruturação das estratégias da organização no qual o objetivo é inovar. Atualmente, 
vive-se em um período de crise e dentro das organizações, se a mensagem não for 
clara poder ocorrer falha na transmissão da mensagem e se não for interpretada e 
recebida corretamente pode ser entendida como redução de custos e do quadro 
funcional ou falência da organização, essas distorções de informação torna os 
colaboradores preocupados e ansiosos. 
A informação segundo Chiavenato (2014), entre outras definições é: 
 Expansível e sem nenhum limite óbvio; 
 Difusora e difícil de conter, especialmente as com alto valor 
proprietário; 
 Transportável pelo menos na velocidade da luz. 
A informação atua no endomarketing que se trata do modo interno como os 
dados são comunicados. O endo (dentro) marketing tem importante papel na gestão 
de pessoas, pois a forma a transparência, clareza nos informes diminui 
substancialmente os ruídos e boatos, criando um clima mais harmonioso com metas, 
monitoramentos e reconhecimentos. Em relação a gestão de pessoas, por exemplo, é 
muito importante comunicar datas festivas, aniversários, contratações, saídas, 
promoções, estruturas, reconhecimentos, de modo organizado, levando a realidade a 
partir da origem da informação criando vínculos entre colaboradores, uniformizando 
procedimentos e trabalhando ainda a cultura e o clima organizacional. 
Um comunicado parabenizando os aniversariantes promove no grupo um 
estímulo à conversa e comemoração. Novas contratações permite a criação de elos 
entre colaboradores e abre caminho para novas conversas. Observe que a 
comunicação é fundamental no processo de gestão de pessoas. 
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Uma equipe bem liderada tem claras as suas metas, cada colaborador 
consequentemente tem clareza nas suas tarefas e sabe por meio do feedback se está 
atingindo as expectativas Institucionais ou não para ter ascensão na carreira. A equipe 
que tem boa comunicação é efetiva, ou seja, produz rapidamente (eficiente) e com 
qualidade (eficácia). 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação. 3. ed. 
Barueri: Manole, 2014. 
ROBBINS, Stepen P. Comportamento organizacional. São Paulo: São Paulo, 2014.