Gestão da Qualidade e Processos 4

Prévia do material em texto

Mapeamento e modelagem de processos – Padrão TO-BE
Após a análise do processo em que se busca a melhoria é realizado o novo desenho do processo chamado de Modelagem (TO-BE). Conforme Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 118) a Modelagem TO-BE “é a representação gráfica da solução final de melhoria de um processo, é o projeto de ‘como’ deve ser o sequenciamento de atividades”. Na sua representação gráfica devem ser utilizadas as mesmas notações utilizadas na modelagem AS-IS, feita na primeira etapa da Gestão de Processos. Assim, a modelagem TO-BE ocorre na concepção de um novo processo ou melhorias a partir de um processo já modelado, no caso AS-IS.
É importante destacarmos que uma etapa intermediária antes de se modelar a nova proposta é necessária: a simulação de processos.
Simulação de Processos
A simulação de processos consiste em testar os modelos propostos feitos a partir da solução final dada para a melhoria do processo. Como os processos de negócios têm um alto grau de interligações entre si e muitas vezes são bem complexos, uma mudança pode afetar o desempenho final, o que torna essencial a simulação.
A simulação é “uma técnica que procura montar um modelo que melhor represente o sistema que está sendo estudado, utilizando o computador digital, e que imite o funcionamento de um sistema real”, segundo Prado (2004 apud PRADELLA, 2016, p. 60). Como visto, a simulação é feita através de um sistema computacional e são vários os softwares utilizados, como Arena e P3TECH.
Cruz (2003, p. 192 apud PRADELLA, 2016, p. 61) ainda aponta que a simulação computacional permite:
· criar um novo processo, ou novas funcionalidades em processos existentes; criar um novo produto, ou novas funcionalidades em produtos existentes;
· treinar todos os participantes de um processo;
· discutir a melhor forma de implantar um processo;
· descobrir os pontos fortes e fracos do processo;
· testar seu comportamento futuro;
· descobrir onde estão suas folgas;
· descobrir onde estão seus gargalos;
· descobrir se existem ou não restrições;
· medir sua eficiência;
· medir sua eficácia;
· medir sua adaptabilidade;
· calcular seus custos.
A figura a seguir apresenta as etapas e as tarefas envolvidas num processo de simulação.
Exemplo de Modelagem TO BE
Temos a seguir um exemplo de uma modelagem AS-IS, que depois de feita a análise do processo foi apresentada a modelagem TO-BE.
No caso a seguir o analista de processos percebeu que há uma incoerência relevante. Ao analisarmos o modelo AS-IS há um questionamento das condições de uso das ferramentas – ferramentas em condições de uso? – e, se elas estiverem inaptas, o processo é reprogramado para atrasos. A proposta do analista é que só as ferramentas aptas estejam disponíveis no estoque para uso, eliminando essa etapa. Assim, não existe mais o risco de comprometimento do prazo de produção em virtude das falhas na condição de uso das ferramentas (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 220-221).
Transformação de Processos
Após a validação da simulação do novo processo proposto TO-BE, é providenciada toda a infraestrutura para que a implantação possa ocorrer de maneira correta. São feitos os treinamentos de pessoal, disponibilização de recursos e aprovações formais das mudanças necessárias.
Durante a implantação da nova estrutura de processo é necessário definir a forma de acompanhamento e medição do desempenho do novo processo.
Auditoria de Processos
Para garantir a qualidade de um produto ou serviço é necessário que tenhamos qualidade em cada um dos processos envolvidos. Consequentemente, todas as áreas da empresa como Marketing, Finanças, RH, Logística, Manutenção, Engenharia, Produção etc. devem ter seus processos auditados.
Uma forma de manter os processos com qualidade é monitorá-los através da auditoria de processos. Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 138), “Uma auditoria da qualidade é uma avaliação planejada, programada e documentada, a fim de verificar a eficácia do sistema da qualidade por meio da constatação de evidências objetivas e identificação de não conformidades.”
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019) a norma ISO 9001: 2015 destaca que as auditorias devem ser feitas em intervalos regulares e, com mais frequência, nos processos-chave da organização e em áreas com antecedentes de não conformidades.
Como, então, conduzir a auditoria dos processos?
Primeiro é importante destacar que a auditoria não é uma “caça às bruxas” na empresa. A auditoria é um procedimento para contribuir com a qualidade dos processos.
Para tanto, a norma ISO 9001:2015 institui ações que a organização deve realizar:
“a) planejar, implementar e manter um programa de auditoria, incluindo frequência, métodos, responsabilidades, requisitos de planejamento e relatório de auditorias que devem levar em conta a importância dos processos avaliados, mudanças que afetem a organização e os resultados de auditorias anteriores; b) definir os critérios e a abrangência da auditoria; c) selecionar auditores e conduzir as auditorias de forma a assegurar a sua objetividade e imparcialidade; d) assegurar que os resultados da auditoria sejam relatados às pessoas relevantes para a gestão e melhoria do sistema; e) tomar ações corretivas apropriadas sem atraso indevido; f) manter registros com detalhes da execução da auditoria assim como de seus resultados (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019, p. 138).”
Uma importante ferramenta utilizada nas auditorias é o Registro de Auditoria Interna que tem como objetivo verificar se os requisitos propostos foram cumpridos e se as ações para superar as não conformidades foram feitas. A seguir temos um modelo dessa ferramenta.
O modelo da Figura 4.4 se refere à auditoria tanto da gestão quanto da compra de matéria-prima, atendendo aos requisitos do item 8.4 da norma ISO 9001:2015.
É importante destacar que as auditorias internas atuam como autoavaliação da gestão da qualidade, o que não dispensa as auditorias externas praticadas por terceiros.
Sobre as normas ISSO 9001
O sistema de normas ISO foi criado pela entidade International Organization for Standardization (ISO) cuja sede é em Genebra, na Suíça, e tem como objetivo principal promover o desenvolvimento da normalização e atividades correlacionadas no mundo inteiro. No Brasil, a tradução e edição são de responsabilidade da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), por isso o prefixo NBR antes do nome da norma.
As normas ISO 9001 fazem parte da família ISO 9000 que fornece diretrizes e parâmetros a respeito de quais características devem ser consideradas no sistema de gestão de uma organização.
Já a norma NBR ISO 9001:2015
“especifica os requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando a organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos crescentes requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares (legislações) aplicáveis, e tem como meta aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para a melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos organizacionais e legais aplicáveis (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019, p. 135).”
Plano de Ação
Uma das ferramentas importantes para conseguir a melhoria da qualidade dos processos é através dos planos de ação. De um modo geral, os planos de ações são passos que devem ser seguidos e acompanhados para se chegar a um objetivo. Muitas das vezes, para a solução de um problema detectado são necessários vários procedimentos que levarão tempo, investimentos e até intervenções de outras áreas.
Nesse sentido, é necessário utilizar de planos de ação para o acompanhamento das soluções dos problemas.
Uma ótima ferramenta é o 5W2H, que consiste em identificar as ações e as responsabilidades de quem irá executar cada ação, através de um questionamento, capaz de orientar a implementação do plano. É um documento de forma organizada que auxilia na visualização geral de um projeto. O método 5W2H permite considerar todas as atividades a serem executadas ou selecionadas, deforma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada. O método é constituído por sete perguntas a serem respondidas, conforme abaixo, 5 delas iniciadas pela letra W e duas delas pela letra H, em inglês. As perguntas podem ser respondidas a qualquer momento do projeto, dando, assim, uma visão objetiva e clara sobre os dados mais importantes do projeto.
What?
O que? - Que ação será executada?
Who?
Quem? - Quem é responsável pela ação?
Where?
Onde? – Onde será executada a ação?
When?
Quando? – Quando a ação será executada?
Why?
Por quê? – Por que a ação será executada?
How?
Como? – Como será executada a ação?
How Much?
Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Segue exemplos:
Numa fábrica de calça jeans a auditoria detectou um alto índice de reclamação dos consumidores sobre a costura dos bolsos, que estavam descosturando muito fácil. A Fábrica, ao aplicar o diagrama de causa e efeito detectou que o problema tinha duas causas importantes: A linha de costura era de má qualidade e as costureiras estavam com dificuldades de operar a nova máquina utilizada para costurar os bolsos. Nesse sentido, foi desenvolvido o plano de ação abaixo para solucionar o problema.
Segue exemplo:
Para acompanhar o status das ações acima, aconselha-se utilizar na planilha símbolos em cores demonstrando resolvido, em andamento ou não resolvido. Consequentemente, em reunião gerencial ou da direção, os planos de ação são todos discutidos e apresentados para que todos possam saber do andamento das soluções dos problemas dos processos e como podem ajudar.
Há também outras variações do 5W2H, como o 5W1H (sem o valor de custo da execução do plano), que podem ser usadas para o acompanhamento da solução do problema.
Conforme Campos (2004) seguem alguns princípios do Plano de Ação:
· As metas são estabelecidas a partir das metas da alta administração (metas obrigatórias) e das metas estabelecidas pelo próprio chefe (opcionais);
· As metas são estabelecidas sobre os itens de controle;
· Os projetos a serem conduzidos resultam de uma análise de processo e são estabelecidos sobre os meios ou causas;
· Cada projeto deve ter uma pessoa responsável;
· Os projetos devem ser suficientemente pequenos de tal modo a poderem ser resolvidos no âmbito da seção;
· Projetos maiores devem ser “quebrados” em projetos menores de tal maneira que cada parte possa ser resolvida no nível da seção;
· Cada projeto, além do responsável, pode ter 2 ou 3 pessoas que compõe um grupo para conduzir. Mas grupos pequenos;
· Cada projeto deve ter um item de controle para seu responsável – uma meta;
· Os projetos terão prioridades diferentes em função do número de itens de controle do chefe de seção que afetam. Quanto maior o número de itens maior é a prioridade;
· Prioridade de cada projeto pode ser estabelecida usando no Relatório da Três Gerações.
Melhoria Contínua na Qualidade dos Processos
A dinâmica organizacional exige cada vez mais das empresas uma maior eficiência em seus processos. Nesse sentido, um dos pilares da qualidade é a melhoria contínua dos processos.
As primeiras práticas de melhoria contínua na indústria foram desenvolvidas na escola de administração japonesa por volta de 1950, denominada Kaizen – “Ky” significa mudança e “zen” significa melhor. Tal filosofia japonesa é aplicada com muito sucesso até hoje em empresas como a Toyota.
Segundo Oliveira (2011, p. 204) Kaizen “é um processo de pequenas melhorias do qual o funcionário da empresa participa com sugestões constantes. Deve-se estimular os funcionários a dar sugestões bem simples.” Ou seja, a melhoria deve ser implantada de forma simples e gradual e não com grandes rupturas. Os benefícios do Kaizen vão desde o aumento da produtividade a eliminação de desperdícios e atuam em todos os níveis da empresa.
Imai (1994 apud MELLO et al., 2009, p. 187) cita que há duas estratégias principais de mudança organizacional:
· Melhoria contínua – Mudanças lentas e incrementais; pequenos ajustes; sem traumas e usadas em ambientes mais estáveis.
· Melhoria revolucionária – Ruptura de padrões anteriores; envolve a organização como um todo e é usada em respostas a ambientes externos com grandes transformações.
Apesar das diferenças entre as duas estratégias elas se encaixam no conceito de melhoria contínua, pois proporciona para a empresa segurança no que tange aos aspectos da produtividade e da sobrevivência.
Shiba et al. (1997 apud MELLO et al., 2009, p.188) apontam que
“qualquer atividade pode ser melhorada, se sistematicamente a melhoria for planejada, formando ciclos de mudança compostos por: compreensão da prática atual, planejamento de soluções, implementação, análise dos resultados e de suas causas.”
Portanto, é necessário que seja implantado um ciclo de melhoria constante dos processos. Para tanto, uma metodologia de gestão importante é o ciclo PDCA.
Recordando, o ciclo PDCA começa analisando a situação atual e desenvolve um plano de melhoramento. Após a aplicação desse plano, verifica-se se a mudança realizada melhorou o processo. Caso positivo, os novos métodos utilizados são padronizados para garantir que seja praticado daí por diante. A situação atual é analisada outra vez e o ciclo PDCA começa novamente. A seguir temos um exemplo.
É importante destacar que a melhoria contínua dos processos gera, a cada dia, novos conhecimentos para a empresa e deve ser tratada como um processo de aprendizagem organizacional. Essa aprendizagem organizacional é fator primordial para a continuidade da eficiência e eficácia dos processos e, como cada empresa tem sua característica de aprendizagem, podemos concluir também que essa melhoria contínua do conhecimento da empresa proporciona a ela uma vantagem competitiva. Bessant et al. (2001 apud MELLO et al., 2009, p. 193-194) sinaliza que “o desenvolvimento da melhoria contínua é alcançado por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional”.
Dentro do processo de aprendizagem organizacional destaca-se a Gestão do Conhecimento, que, conforme Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 302)
“[...] nesta perspectiva deseja-se identificar o conhecimento intrínseco de algumas pessoas e decodificar esse capital intelectual diferencial para ser compartilhado com os demais membros da força de trabalho, trazendo esse conhecimento como um ativo mais tangível e replicável.”
É importante, então, transformar a melhoria contínua na qualidade como um objetivo permanente das empresas. Nesse sentido, Mello et al. (2009) propõem algumas ações:
· Fazer como que a melhoria contínua seja um objetivo de cada indivíduo na organização;
· Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental e saltos de melhoria;
· Melhorar a eficácia e a eficiência de todos os processos;
· Promover a atividade com base em promoção;
· Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias.