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LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
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APOSTILA 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
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SUMÁRIO 
 
1- A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MATERIAIS.. 3 
 1.1. Relação com o Orçamento da organização 3 
 1.2. Principais Atribuições 3 
 1.3. Melhorias na Estrutura Industrial 4 
 1.4. A Estrutura do Setor Logistico (antes/atual) 5 
 
 2 - A CADEIA DE SUPRIMENTOS................. 
 
6 
 
 2.1.O Ciclo da Cadeia ................. 
 
6 
 2.2. O Recebimento ................. 7 
 2.3. .O Armezenamento................ 7 
 2.4. A Distribuição ................. 7 
 
 3 - A GESTÃO DOS ESTOQUES................ 
 
8 
 
 3.1. Filosofias Básicas ................. 
 
8 
 3.2. Custos de Manutenção ................. 9 
 3.3. . Controles dos Estoques................ 9 
 
 4 – FUNÇÕES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES................ 
 
10 
 
 4.1. Funções e Objetivos ................. 
 
10 
 4.2. Tipos de Estoques................. 11 
 4.3. .Políticas de Estoques................ 11 
 
 5 – PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE............... 
 
12 
 
 5.1. Tipos De Estoques de Materiais ................. 
 
13 
 5.2. Custos................. 13 
 5.2.1 .Custos de Armazenagem................ 14 
 5.2.2. Custos do Pedido................. 14 
 5.2.3 Custos de Falta de Estoques............... 14 
 6 - PREVISÃO DE ESTOQUES 
 6.1 – Técnicas......... 16 
 6.2 - Demanda..... 16 
 6.3 – Métodos para apuração de consumos 17 
 6.3.1 – Método do último período....................... 17 
 6.3.2 – Média Móvel Simples.............................. 17 
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 6.3.3 - Média Móvel Ponderada.......................... 18 
 6.3.4 – Classificação ABC.................................. 18 
 7 – PARÂMETROS PARA RESSUPRIMENTO 20 
 7.1 – Giro de Estoque................................. 22 
 8 – ALMOXARIFADOS E ARMAZENS 23 
 8.1 – Histórico.................................. 23 
 8.2 – Eficiência e Organização 24 
 9 – JUST IN TIME 30 
 9.1 – Fundamentos...................... 30 
 9.2 - Objetivos.................................. 30 
 10 – KANBAN 
 10.1 – Regras.................................. 32 
 10.2 – Funcionamento..................... 32 
 11 - SISTEMA DE GESTÃO DE SUPRIMENTOS (SCM) 
 11.1 – O Conceito.............................. 36 
 12 – MRP 
 12.1 – Objetivos.............................. 39 
 12.2 - Metas................................... 39 
 12.3 - A Implantação.................... 40 
 12.4 - Benefícios.......................... 42 
 
Referências bibliográficas 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
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A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE MATERIAIS 
 
A muito tempo o controle de materiais de uma organização é necessário e muito importante, 
principalmente por representar uma grande possibilidade de se evitar gastos desnecessários, 
investimentos em materiais que ficarão parados por muito tempo, o que, faz com que os capitais 
investidos deixem de ter a possibilidade de outros investimentos, muitas vezes mais necessários ao 
desempenho da organização. 
 
Está diretamente relacionado com o RAMO DE ATIVIDADE da organização, seja ela 
diretamente ligada à materiais e/ou serviços 
 
 
1.1 – Relações com o Orçamento 
 
 Podemos então fazer uma reflexão sobre a incidência dos estoques em relação ao orçamento da 
organização, ou seja, quanto os valores (capital) investidos em estoques representam deste. 
 
Relação com o ORÇAMENTO da organização: 
 
• COMÉRCIO – atinge entre 70% a 85% 
• INDUSTRIA – atinge entre 50% a 65% 
• SERVIÇOS – atinge entre 10% a 15% 
 
Para gerenciarmos os estoques é necessário termos em mente que isto envolve três principais 
áreas, que são: A administração dos Estoques, a administração de compras e a Administração 
Física (armazenagem), que ainda, podemos destacar suas atribuições: 
 
1.2 – Principais Atribuições 
 
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TUDO O QUE COLOCAMOS ATÉ AGORA ESTÁ DIRETAMENTE LIGADO A ÁREA LOGÍSTICA, 
SENDO NECESSÁRIO UM OLHAR MUITO ESPECIAL PARA EFETUAR SEU CONTROLE. 
 
 
1.3 - PARA IMPLANTAR MELHORAMENTOS NA ESTRUTURA INDUSTRIAL É NECESSÁRIO: 
 
 
• DINAMIZAR O SISTEMA LOGÍSTICO, É NECESSÁRIO SE ADMINISTRAR: 
 
• SUPRIMENTOS DE MATERIAIS E COMPONENTES 
• MOVIMENTAÇÃO E CONTROLE DE PRODUTOS 
• APOIO À VENDAS DOS PRODUTOS FINAIS ATÉ A COLOCAÇÃO DO PRODUTO 
ACABADO AO CLIENTE. 
 
 
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Figura 1 
 
 
 
 LOGO ADM. MATERIAIS TEM IMPACTO DIRETO NA LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS E 
NA QUALIDADE DOS PRODUTOS, HAVENDO NECESSIDADE DE GESTÃO, O MAIS 
POSSÍVEL, JUST-IN-TIME, OBJETIVANDO REDUÇÃO DOS ESTOQUES E MANTENDO OS 
CLIENTES SATISFEITOS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 DE FORMA RESUMIDA PODEMOS CARACTERIZAR AS SEGUINTES ATIVIDADES 
LOGÍSTICAS: 
 
 COMPRAS 
 PROGRAMAÇÃO DE ENTREGAS P/ FÁBRICA 
 TRANSPORTE 
 CONTROLE DE ESTOQUE DE MP / COMPONENTES 
 ARMAZENAGEM DE MP / COMPONENTES 
 PREVISÃO NECESSIDADES DE MATERIAIS 
 CONTROLE ESTOQUE NOS CD´S 
 PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS DOS CLIENTES 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO DOS CD´S 
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 PLANEJAMENTO DE ATENDIMENTO DOS CLIENTES 
 ETC... 
 
1.4 - A ESTRUTURA DO SETOR LOGÍSTICO 
 
 A estrutura do setor veio se moldando durante o decorrer do tempo, pois, antes era 
totalmente ligado ao setor produtivo ou simplesmente era gerenciado por este, fazendo parte do 
planejamento da produção exclusivamente, a seguir apresentamos essas estruturas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A mudança na estrutura logística pela qual se passou trouxe mais responsabilidade e 
participação de alguns setores e ainda trouxe uma maior integração entre estes. Isso fez com que 
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fosse necessário a administração dessa cadeia como um todo, o que podemos chamar de Cadeia 
de Suprimentos. 
 
 
2 - ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
 
 A MEDIDA QUE AS EMPRESAS TORNAM SUAS AÇÕES MAIS FOCADAS NUM 
CONJUNTO RESTRITO E BEM DEFINIDO DE TAREFAS, CRESCE AS COMPRAS DE 
MATERIAIS E SERVIÇOS DE FORNECEDORES ESPECIALISTAS. COM ISSO AS 
FUNÇÕES DE COMPRAS E SUPRIMENTOS TEM AUMENTADO SUA IMPORTÂNCIA. 
 
 CHAMAMOS DE REDE OU CADEIA DE SUPRIMENTOS O FLUXO DE MATERIAIS E 
INFORMAÇÕES QUE FLUI DESDE COMPRAS – PRODUÇÃO INDO ATÉ O CLIENTE, 
MEDIANTE DISTRIBUIÇÃO / SERVIÇOS DE ENTREGA. 
 
 
O planejamento e o controle pressupõem uma visão integrada através dos canais de 
distribuição de materiais e informação, partindo dos fornecedores de seus fornecedores e 
indo até os clientes de seus clientes. 
 
 
Rede global de fornecedores, fábricas, depósitos, distribuidores e revendedores que adquirem a 
matéria prima, transformam e entregam o produto final aos consumidores. 
 
 
 
 
 
 
Para que possamos entender melhor este ciclo de materiais, ou seja, entender a necessidade real 
de se administrar este ciclo e vermos que essa administração necessita da integração e 
compartilhamento de responsabilidades de vários setores da organização. 
 
 
 
2.1 - CICLO ADM. MATERIAIS (figura 1 – pág.3) 
 
 
 AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS / EXTERNOS SÃO AVALIADAS SE 
PODEM SER ATENDIDAS PELO ESTOQUE 
 
ou 
 
POR COMPRAS EM CASO DE PRODUTOS FORNECIDOS POR TERCEIROS 
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Ou 
 
PELA PRODUÇÃO EM CASO DE PRODUTOS FABRICADOS INTERNAMENTE. 
 
 
 
2.2 - RECEBIMENTO 
 
Muitos dos problemas enfrentados pelas organizações no gerenciamento de seus estoque 
poderiam ser sanadas com ações práticas já no ato do recebimento dos materiais adquiridos pela 
organização, as pessoas envolvidas neste processo devem ter informações suficientes para as 
tomadas de decisão em receber ou rejeitar tal materiais. 
 
 ENVOLVE AS ATIVIDADES FISCAL 
 CONTÁBIL, 
 DE QUALIDADE, 
 VERIFICAÇÃO DAS QUANTIDADES E REGISTROS DAS ENTRADAS NOS SISTEMAS DE 
MATERIAIS DA EMPRESA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3 - ARMAZENAMENTO 
 
 A dificuldade das organizações em terem local específico e preparado para armazenamento 
de seus estoques também é um dos problemas enfrentados pelas mesmas em relação aos 
estoques. 
 
Como podemos definir armazenamento: 
 
 COMO ATIVIDADE ESPECIALIZADA QUE CONSISTE NA GUARDA DOS MATERIAIS PARA 
QUE SEJA POSSÍVEL SUA RECUPERAÇÃO (sua localização para uso, seja ele: comercial 
ou produtivo) 
 
 Para tanto é necessário que se mantenha esses materiais: 
 
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 COM SUAS CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE 
 DE FÁCIL LOCALIZAÇÃO 
 ACESSO 
 MOVIMENTAÇÃO 
 
 
2.4 - DISTRIBUIÇÃO 
 
 Este pode ser considerado uma das principais funções da logística, pois, é o que tem reflexo 
direto nos clientes ou, que podem ser percebidos com maior clareza por ele. 
 Como suas principais características podemos destacar: 
 
 VISA ENTREGA DOS MATERIAIS NO PONTO CERTO 
 AO MENOR CUSTO 
 NO MENOR PRAZO 
 MANTENDO COM ISSO, SUA QUALIDADE ORIGINAL. 
 
 
 
3 - Gerenciamento dos estoques 
 
 
A DEFINIÇÃO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE É A ACUMULAÇÃO ARMAZENADA DE 
RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO. PODE-SE TBEM 
DESCREVER QUE É QUALQUER RECURSO ARMAZENADO. 
 
PORQUE EXISTE ESTOQUE?? 
POR EXISTIR UMA DIFERENÇA ENTRE O RITMO OU TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA. 
SE FOSSE IGUAL A TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA EXISTIRIA ESTOQUE. 
 
 
 
 
 
QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE 
AUMENTA, 
 
QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI. 
 
 
3.1 – FILOSOFIAS 
 
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 Há duas filosofias básicas em torno das quais o gerenciamento do estoque é desenvolvido: 
 
Primeira: Essa abordagem é conhecida como “puxar”, a filosofia vê cada ponto de estocagem, 
como, por exemplo, um armazém, como dependente de todos os outros do grupo. A previsão da 
demanda e a determinação das quantidades de reabastecimento são feitas considerando apenas as 
circunstâncias locais (roteirização). 
 
Segunda: É a filosofia conhecida como “empurrar”. Quando as decisões sobre cada estoque são 
feitas independentemente do sincronismo e do tamanho do pedido. Uma das vantagens do método 
de empurrar é que os estoques podem ser administrados centralmente, com melhor controle geral. 
 
Custos relevantes (custos que são importantes para determinar a política de estoques) 
 Três classes de custos são importantes para determinar a política de estoques: custos de 
obtenção, custos de manutenção e custos de falta de estoque. 
 
Custos de obtenção (são os custos de aquisição) 
 
 Os custos associados com a aquisição de mercadorias para o reabastecimento de estoques 
são, em geral, uma força econômica significativa que determina as quantidades de reposição. 
Quando um pedido de reabastecimento de estoque é colocado, incorre em custos relacionados ao 
processamento, ao ajuste, á transmissão, ao manuseio e ao pedido de compra. Em resumo, os 
custos de obtenção podem incluir: 
 
 O preço ou o custo de manufatura do produto para vários tamanhos de pedidos; 
 O custo de ajustar o processo de produção; 
 O custo de processar um pedido internamente; 
 O custo de transmitir o pedido para os pontos de suprimento; 
 O custo para transportar o pedido; 
 O custo de manuseio dos materiais no ponto de recebimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2 - Custos de manutenção do estoque 
 
 Os custos de manutenção de estoques resultam da estocagem dos bens por um 
período de tempo e são aproximadamente proporcionais à quantidade média dos bens mantidos. 
Esses custos podem ser agrupados em quatro classes: custos de espaço, de capital, dos serviços 
de estoque e do risco de estoque. 
 
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 Custos de espaço: são os custos com infra-estrutura. ex: aluguel, concessionárias, etc. 
 Custos de capital: referem-se ao custo do dinheiro investido no estoque. Pode 
representar mais do que 80% do custo total do estoque, contudo é o mais intangível dos 
elementos dos custos de manutenção. 
 Custos de serviços de estoque: o seguro e os impostos são uma parte dos custos 
de manutenção de estoques. 
 Custo de risco de estoque: os custos associados com a deterioração, o 
encolhimento (roubo), os danos ou a obsolescência – aí incluído o vencimento do 
prazo de validade – fazem a categoria final dos custos de manutenção. 
 
 
Custos de falta de estoques (resultam quando a solicitação de um pedido aoalmoxarifado não 
pode ser atendida, portanto tendo que recorrer a outras fontes de fornecimento acarretando maior 
custo de aquisição). 
 
 Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido é colocado mas não pode 
ser atendido pelo estoque ao qual o pedido foi alocado. Nessa situação, é necessário que se 
atenda a requisição utilizando outras fontes, o que, certamente, apresentará maior despesa. 
 
3.3 - Controle dos estoques 
 
 Existem vários métodos para determinar a quantidade a ser estocada, relativos às várias 
situações de necessidade de material. Trataremos resumidamente do mais comum e aplicável à 
maioria das situações de armazenagem da PCRJ: as quantidades de compras excedem as 
necessidades de estoque a curto prazo, isto é, há necessidade de estocagem por períodos de 
tempo mais longos e em vários pontos. É a chamada filosofia de estoque “empurrado”. 
 As perguntas a serem feitas são: quanto estoque deve ser mantido nos pontos de guarda? 
Para uma rodada de compra, quanto deve ser alocado em cada um desses pontos? Como deve ser 
parcelado o excesso de suprimentos entre os pontos de estocagem? 
 O método de “empurrar” quantidades nos pontos de estocagem envolve os seguintes passos: 
1. Determine, por meio de previsão ou outra forma, as necessidades para o período entre o 
agora e a próxima compra. 
2. Encontre as quantidades atuais mantidas em cada ponto de estocagem. 
3. Estabeleça o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem (quanto o que 
posso dispor apesar da quantidade do pedido). 
4. Calcule o total das necessidades previstas mais as quantidades adicionais necessárias para 
cobrir as incertezas na previsão da demanda. 
5. Determine as necessidades líquidas como a diferença entre as necessidades totais e as 
quantidades existentes. 
6. Parcele o excesso sobre as necessidades líquidas totais entre os pontos de estocagem na 
base da taxa de demanda média em cada um deles. 
7. Some as necessidades líquidas e a proporção de quantidades excedentes para encontrar a 
ser alocada a cada ponto de estocagem. 
 
 
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4- FUNÇÕES E OBJETIVOS DE ESTOQUE 
 
 
4.1 - OBJETIVOS E FUNÇÕES 
 
A DEFINIÇÃO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE É A ACUMULAÇÃO ARMAZENADA DE 
RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO. PODE-SE TBEM 
DESCREVER QUE É QUALQUER RECURSO ARMAZENADO. 
 
PORQUE EXISTE ESTOQUE?? 
POR EXISTIR UMA DIFERENÇA ENTRE O RITMO OU TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA. 
SE FOSSE IGUAL A TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA EXISTIRIA ESTOQUE. 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE 
AUMENTA, 
QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI. 
 
OS GRANDES ESFORÇOS SÃO PARA TER O CASAMENTO DAS TAXAS FORNECIMENTO E 
DEMANDA “ JUST-IN-TIME”. 
 
FUNÇÕES – MAXIMIZAR O EFEITO DO EQUILÍBRIO ENTRE A DEMANDA E FORNECIMENTO 
(PRODUÇÃO x VENDAS). 
 
OBJETIVO – OTIMIZAR O INVESTIMENTO EM ESTOQUE AUMENTANDO O USO EFICIENTE 
DOS MEIOS INTERNOS DA EMPRESA, MINIMIZANDO AS NECESSIDADES DE CAPITAL 
INVESTIDO. 
 
 
 
 
 
 
4.2- TIPOS DE ESTOQUE: 
 
o ESTOQUE ISOLADOR – CHAMADO ESTOQUE DE SEGURANÇA. SEU PROPÓSITO É 
COMPENSAR AS INCERTEZAS ENTRE FORNECIMENTO E DEMANDA. 
ESTOQUE 
TAXA DE DEMANDA DO 
PROCESSO DE SAÍDA 
TAXA DE FORNECIMENTO DO 
PROCESSO DE ENTRADA 
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o ESTOQUE DE CICLO – UM OU MAIS ESTÁGIOS NO PROCESSO OU OPERAÇÃO NÃO 
PODEM FORNECER TODOS OS ITENS QUE PRODUZEM SIMULTANEAMENTE. 
EX.: PADARIA FAZ 3 TIPOS DIFERENTES DE PÃES E QUE USA O MESMO PROCESSO, 
NÃO DANDO PARA FAZER OS TRÊS AO MESMO TEMPO. 
QUANDO FAZ UM O VOLUME DEVE SUPRIR OS CICLOS DE PRODUÇÃO DOS DEMAIS. 
 
 
o ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO – COMPENSAR DIFERENÇAS DE RITMO DE 
FORNECIMENTO E DEMANDA EM PERÍODOS SAZONAIS. 
EX.: FAZER CHOCOLATES SOMENTE NA PASCOA. É PRODUZIDO AO LONGO DO ANO 
À FRENTE DA DEMANDA E ESTOCADO ATÉ A NECESSIDADE. 
 
o ESTOQUE DE CANAL (DE DISTRIBUIÇÃO) – EXISTE PORQUE O MATERIAL NÃO PODE 
SER TRANSPORTADO INSTANTANEAMENTE ENTRE O PONTO DE FORNECIMENTO E 
O PONTO DE DEMANDA. ESTOQUE EM PREPARAÇÃO OU EM TRÂNSITO. 
 
 
 
 4.3 - POLÍTICA DE ESTOQUE 
 
 
 As políticas de estoques estão diretamente ligadas ao planejamento da organização, ou seja, 
ligadas ao que a organização deseja, suas metas, seus objetivos e suas ações desenvolvidas para 
que as mesmas sejam atingidas. 
 Com isso podemos dizer que estão políticas estão diretamente ligadas à: 
 
o METAS DE EMPRESAS QUANTO A TEMPO DE ENTREGA DOS PRODUTOS AO CLIENTE. 
 
o DEFINIÇÃO DO Nº DE DEPÓSITOS E/OU AUMOXARIFADOS E DA LISTA DE MATERIAIS 
A SEREM ESTOCADOS NELES. 
 
o ATÉ QUE NÍVEL DEVERÃO FLUTUAR OS ESTOQUES P/ ATENDER UMA ALTA OU BAIXA 
DAS VENDAS OU UMA ALTERAÇÃO DE CONSUMO. 
 
o ATÉ QUE PONTO SERÁ PERMITIDA ESPECULAÇÃO COM ESTOQUE, FAZENDO 
COMPRA ANTECIPADA COM PREÇOS MAIS BAIXOS OU COMPRANDO UMA QTDE 
MAIOR PARA OBTER DESCONTOS. 
 
 
 
o DEFINIÇÃO DA ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES. 
 
 
DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DEPENDE: 
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o CAPITAL INVESTIDO 
o DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE 
o CUSTOS INCORRIDOS 
o CONSUMO OU DEMANDA 
 
 
RETORNO SOBRE O CAPITAL: 
 
RC= LUCRO / CAPITAL RC = (LUCRO x VENDAS) / (VENDA x CAPITAL) 
 
 
 
5- PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES 
 
 
PARA ORGANIZAR A GESTÃO DE ESTOQUES DEVEMOS: 
 
o DETERMINAR “ O QUÊ” DEVEM PERMANECER EM ESTOQUE EM Nº DE ITENS; 
 
o DETERMINAR “QUANDO” SE DEVEM REABASTECER OS ESTOQUES. PERIODICIDADE; 
 
o DETERMINAR “QUANTO” DE ESTOQUE SERÁ NECESSÁRIO PARA UM PERÍODO 
PREDETERMINADO; 
 
o ACIONAR O DEPTO COMPRAS P/ AQUISIÇÃO DE ESTOQUE; 
 
o RECEBER ARMAZENAR E ATENDER OS MATERIAIS ESTOCADOS DE ACORDO COM AS 
NECESSIDADES; 
 
o CONTROLAR OS ESTOQUES EM TERMOS DE QTDE E VALOR E FORNECER 
INFORMAÇÕES SOBRE POSIÇÃO DE ESTOQUES; 
 
o MANTER INVENTÁRIOS PERIÓDICOS P/ AVALIAÇÃO DAS QTDES E ESTADOS DOS 
MATERIAIS ESTOCADOS; 
 
o IDENTIFICAR E RETIRAR DO ESTOQUE OS ITENS OBSOLETOS E DANIFICADOS. 
 
 
 
 
 
 
5.1 - TIPOS DE ESTOQUES DE MATERIAIS: 
 
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MATÉRIAS-PRIMAS – MATERIAIS BÁSICOS E NECESSÁRIOS PARA PRODUÇÃO DO PRODUTO 
ACABADO, OU TODOS OS MATERIAIS QUE SÃO AGREGADOS AO PRODUTO ACABADO. 
 
PRODUTOS EM PROCESSO – ESTOQUE DE TODOS OS MATERIAIS QUE ESTÃO SENDO 
USADOS NO PROCESSO FABRIL 
 
PRODUTOS ACABADOS – ITENS JÁ PRODUZIDOS E PRONTOS PARA SEREM VENDIDOS 
(AINDA NÃO FORAM VENDIDOS). 
 
PEÇAS DE MANUTENÇÃO – ITENS DE REPOSIÇÃO EM CASO DE QUEBRA OU MANUTENÇÃO 
PREVENTIVA. É DADO A MESMA IMPORTÂNCIA QUE É DADO À MATÉRIA-PRIMA, POR NÃO 
ACEITE DE INTERRUPÇÕES NO PROCESSO POR FALTA DE PEÇAS DE MANUTENÇÃO. 
 
 
 
5.2 - CUSTOS DE ESTOQUES 
 
 
TODO ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS GERA CUSTOS COMO: 
 JUROS; 
 DEPRECIAÇÃO; 
 ALUGUEL; 
 EQUIPAMENTOS; 
 OBSOLESCÊNCIA; 
 DETERIORAÇÃO; 
 SEGUROS; 
 CONSERVAÇÃO; 
 SALÁRIOS 
 
 
SÃO AGRUPADOS NAS MODALIDADES: 
 CUSTO DE CAPITAL – JUROS, DEPRECIAÇÃO; 
 CUSTO COM PESSOAL; 
 CUSTO COM EDIFICAÇÃO; 
 CUSTO COM MANUTENÇÃO 
 
 
 
 
 
5.2.1 - CUSTO DE ARMAZENAGEM 
 
 
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CUSTO RELACIONADO À GUARDA DOS PRODUTOS, LOCAÇÃO, CLIMATIZAÇÃO, 
ILUMINAÇÃO, ETC. 
 
É A SOMA DE CUSTOS DE CAPITAL, CUSTOS DE SEGURO,CUSTOS DE 
TRANSPORTES, CUSTOS DE OBSOLESCÊNCIA, CUSTOS DE DESPESAS DIVERSAS. 
 
CA = Q/2 x C x I x T 
 
Q – QTDE MATERIAL EM ESTOQUE NO TEMPO CONSIDERADO 
C – CONSUMO ANUAL 
I – TAXA DE ARMAZENAGEM, GERALMENTE PERCENTAGEM DO CUSTO UNITÁRIO 
T – TEMPO CONSIDERADO DE ARMAZENAGEM 
 
 
 
5.2.2 - CUSTO DO PEDIDO 
 
CUSTO RELACIONADO COM O PROCESSAMENTO DE PEDIDO DE COMPRA, ENVIO AO 
FORNECEDOR, REGISTRAR E RECEBER O PEDIDO 
 
É dado pela função => CP = B x N 
 
Onde: 
 
CP – CUSTO PEDIDO 
B – CUSTO DE UM PEDIDO = CUSTO MÃO DE OBRA + MAERIAL DE PROCESSAMENTO 
+ CUSTOS INDIRETOS 
N – Nº DE PEDIDOS EFETUADOS NO PERÍODO DE ANALISE 
 
 
 
 
CURVA CUSTO PEDIDO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.2.3 - CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUE 
 
Q 
R
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CUSTOS RELACIONADOS A PEDIDO NÃO ENTREGUE, OU ATRASO, ERRO DE 
GESTÃO, GERANDO PARADA DE LINHA DE PRODUÇÃO OU PERDAS DE VENDAS E 
ATÉ CLIENTES INSATISFEITOS. 
 
OUTROS CUSTOS – CUSTOS DE DESCONTO DE PREÇOS, CUSTOS DE OBSOLESCÊNCIA, 
CUSTOS DE INEFICIÊNCIA DE PRODUÇÃO 
 
CUSTO TOTAL = CUSTO TOTAL DE ARMAZENAGEM + CUSTO TOTAL DE PEDIDO 
 
CT = (C/Q) x B + (P x Q /2) x I 
 
CT – CUSTO TOTAL 
C – CONSUMO TOTAL ANUAL 
Q – QTDE PÇS COMPRADAS P/ PEDIDO 
B – CUSTO UNITÁRIO DO PEDIDO 
P – PREÇO UNITÁRIO DA PÇ 
I – TAXA DE ARMAZENAGEM ANUAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qo – CUSTO TOTAL MÍNIMO – QTDE ECONÔMICA DE PEDIDO (LOTE ECONÔMICO DE 
COMPRA) 
 
 
 
QTDE PC 
CUSTO 
R$ Custo Anual Manutenção 
Armazenagem 
Custo Total Anual 
Estocagem 
Custo Anual Emissão 
Pedidos 
CA=I*Q/2*P 
CP=(C/Q)*B 
CT=(I*Q/2*P)+(B*C/Q) 
Qo 
Custo Total 
Anual Mínimo 
de Estocagem 
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6 - PREVISÃO PARA OS ESTOQUES 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 A previsão dos estoques é uma das ações necessárias para o bom andamento de sua 
gestão, est5a previsão é quem vai mostrar para a organização a definição de como agir quanto à: 
 
 DEFINIÇÃO DE QUAIS OS MATERIAIS DEVEM SER ESTOCADOS: 
 QUAL A QUANTIDADE DESSES MATERIAIS; 
 QUANDO SÃO NECESSÁRIOS PARA DISPONIBILIZAR AO ATENDIMENTO. 
 
Podemos definir então que a previsão de estoques: 
 
 É PONTO DE PARTIDA EM TODO PLANEJAMENTO DE ESTOQUE; 
 A EFICÁCIA DOS METODOS EMPREGADOS GARANTIRÃO SUA BOA GESTÃO; 
 QUALIDADE DAS HIPÓTESES QUE USOU NO ESTUDO. 
 
As informações utilizadas para a realização da previsão dos estoques podem ser 
CLASSIFICADAS EM DUAS CATEGORIAS: 
 
 QUANTITATIVAS: 
o EVOLUÇÃO DAS VENDAS NO PASSADO; 
o INFLUÊNCIA DA PROPAGANDA; 
o VARIÁVEIS LIGADAS ÀS VENDAS – POPULAÇÃO, RENDA, ETC. 
 
 QUALITATIVAS: 
o OPINIÃO DOS GERENTES; 
o OPINIÃO DOS VENDEDORES; 
o OPINIÃO DOS COMPRADORES; 
o PESQUISA DE MERCADO 
 
6.1 - TÉCNICAS: 
 
 PROJEÇÃO – PLANEJAMENTO: PROCESSO LÓGICO DESCREVE AS ATIVIDADES 
NECESSÁRIAS PARA IR DO PONTO ATUAL ATÉ O OBJETIVO DEFINIDO; 
 
 PREDIÇÃO – PREDILEÇÃO : EVOLUÇÃO BASEADA EM FATORES SUBJETIVOS E EM 
OPINIÕES DE EXPERIENTES DA EQUIPE DE TRABALHO, SEM UMA METODOLOGIA 
CLARA; 
 
 PREVISÃO: PROCESSO METODOLÓGICO PARA DETERMINAR OS DADOS FUTUROS 
COM BASE ESTATÍSTICAS, MATEMÁTICOS OU ECONOMÉTRICOS. SÃO BASICAMENTE 
TÉCNICAS DE REGRESSÃO E CORRELAÇÃO. 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
19 
 
 
 
 
6.2 - DEMANDA: 
 
 
PARA UMA BOA PREVISÃO DEVEMOS TER INFORMAÇÕES SOBRE DEMANDAS DOS 
PRODUTOS: 
 
 MÉDIA HORIZONTAL; 
 
 
 
 TENDÊNCIA LINEAR 
 
 
 TENDÊNCIA NÃO LINEAR 
 
 
 
 
 
 ESTACIONAL - SAZONAL 
 
 
 
6.3 - MÉTODOS P/ APURAR O CONSUMO: 
 
 
 APÓS ENTRADA PEDIDO – NORMALMENTE P/ PRODUTOS COM PRAZO DE 
FORNECIMENTO LONGO – SOB ENCOMENDA 
 
 MÉTODOS ESTATÍSCOS, PREVISÕES ATRAVÉS DOS VALORES HISTÓRICOS – 
HIPÓTESE IMPLÍCITA QUE “O FUTURO É CONTINUAÇÃO DO PASSADO”. 
 
 
 
6.3.1 - MÉTODO DO ÚLTIMO PERÍODO 
 
MÉTODO SIMPLES SEM BASE MATEMÁTICA, QUE USA PARA O PERÍODO SEGUINTE O 
OCORRIDO NO PERÍODO ANTERIOR. 
 
 
 
6.3.2 - MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL (SIMPLES) 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
20 
 
 
PRÓXIMO PERÍODO É OBTIDO CALCULANDO-SE A MÉDIA DOS CONSUMOS NOS N’S 
PERÍODOS ANTERIORES. 
PREVISÃO GERADA É MENOR SE A TENDÊNCIA FOR CRESCENTE, BEM COMO, SERÁ 
MAIOR SE A TENDÊNCIA FOR DECRESCENTE. 
 
A ESCOLHA DE “N” É ARBITRÁRIA E EXPERIMENTAL. 
 
CM = (C1 + C2 + C3 + ...+ CN ) / N 
 
CM – CONSUMO MÉDIO 
C – CONSUMO PERÍODOS ANTERIORES 
N – Nº PERÍODOS 
 
 
PARA CONSUMO MÉDIO VARIÁVEL, A CADA NOVO MÊS, ADICIONA-SE O MESMO À 
SOMA E DESPREZA-SE O 1º UTILIZADO. 
 
EX.: DADOS 3,7,5,6,4,2,3, UMA MÉDIA MÓVEL PARA 3 PERÍODOS : 
 
(3+7+5) / 3, (7+5+6) / 3, (5+6+4) / 3, (6+4+2) / 3, (4+2+3) / 3 
 
MÉDIA MÓVEL = 5,6,5,4,3 
 
OUTRO EX. – DADO CONSUMO DE UM PRODUTO NOS ÚLTIMOS 4 ANOS 
2006= 66; 2005=63; 2004=60; 2003=72, CALCULAR CONSUMO PREVISTO P/ 2007 COM 
N=3 
 
PREV. CONS. 2007 = (60 + 63 + 66) / 3 = 63 
 
 
 
6.3.3 - MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA 
 
 
 
É VARIAÇÃO DO MÉTODO ANTERIOR, ATRIBUINDO PESOS PARA CADA PERÍODO. OS 
PESOS SÃO DECRESCENTE DOS VALORES MAIS RECENTES P/ OS MAIS DISTANTES, 
E SUA SOMA DEVE TOTALIZAR 1 (100%). 
 
CONSIDERAR OS DADOS DA TABELA ABAIXO E PREVER O MÊS JANEIRO DO ANO 2 
USANDO UMA MÉDIA MÓVEL TRIMESTRAL COM FATORES 0,7 P/ DEZ. 0,2 P/ NOV. E 0,1 
P/ OUTUBRO. 
 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
21 
 
 
 
ANO 1 
MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 
CONSUMO 
REAL 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103 
 
 
A PREVISÃO P/ JAN. ANO 2 = 0,7 x 103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103 = 103,2 
 
CALCULANDO P/ O MÊS FEV. ANO 2 COM CONSUMO REAL EM JAN. ANO 2 DE 104, 
TEMOS: 
PREV. FEV ANO 2 = 0,7 x 104 + 0,2 x 103 + 0,1 x 104 = 103,8 
 
OUTRO EX. 
DADO CONSUMO 2003= 66; 2002=63; 2001=60; 2000=72 COM SEUS RESPECTIVOS 
PESOS 5%, 20%, 25%, 50%, CALCULAR A PREVISÃO PARA 2004 COM N=3 
 
PREV. 2004 = ((66 x 0,05) + (63 x 0,20) + (60 x 0,25)) / (0,05 + 0,20 + 0,25) = 62 
 
 
TEMOS AINDA: MÉDIA MÓVEL COM AJUSTAMENTO EXPONENCIAL, MÉTODO DOS MÍNIMOS 
QUADRADOS, MÉTODO DA REGRESSÃO LINEAR E AJUSTAMENTO SAZONAL 
 
 
 
 
 
6.3.4 - METODO DA CLASSIFICAÇÃO ABC 
 
 
 A principal característica deste método é definir quais os itens que devem ter mais atenção 
do pessoal de estoques, ou seja, quais devem ter maior controle pois, representam o maior 
investimento de capital dos materiais em estoque. 
 
IDENTIFICAÇÃO DE ITENS CRÍTIOS ATRAVÉS DA CLASSIFICAÇÃO ABC 
Método de divisão de itens em 3 CLASSES - de acordo com sua utilização de Capital 
 
PROBLEMA: MODELOS DE ESTOQUES DEMANDAM TEMPO E RECURSOS HUMANOS PARA 
GESTÃO 
 
OBJETIVO: FOCAR A ATENÇÃO EM ITENS PRINCIPAIS EM TERMOS DE UTILIZAÇÃO DE 
CAPITAL 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
22 
 
 
 
Itens Códig
o 
C.Unitário CMM C.Total Classificação Crescente ABC 
 
1 15 11,00 100,00 1100,00 0,59 8 C 100,00 
2 20 145,00 120,00 17400,00 9,27 7 B 94,97 
3 30 55,00 130,00 7150,00 3,81 5 C 
4 40 4,50 150,00 675,00 0,36 6 C 
5 50 130,00 127,00 16510,00 8,80 3 A 80,58 
6 60 235,00 175,00 41125,00 21,91 2 A 
7 70 520,00 180,00 93600,00 49,87 1 A 
8 80 3,80 135,00513,00 0,27 9 C 
9 90 20,00 480,00 9600,00 5,12 4 B 
 1597,00 187673,00 
 
Como calcular: 
 
 
 
7 - Parâmetros de Ressuprimento 
 
 
Além da classificação ABC para previsão e controle de estoque temos outros parâmetros que 
nos ajudam na gestão do estoque: 
 
a) Consumo Médio Mensal (CMM): é a quantidade média de determinado material 
consumida mensalmente. O CMM deve ser calculado com base na média de consumo de 
6 a 12 meses 
(somam-se os consumos mensais e divide-se pelo número de meses considerado) 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
23 
 
 
 
 
b) Estoque Mínimo (EMin) ou de segurança: é a quantidade mantida em estoque, para 
atender ao consumo mensal médio (CMM) (unidades consumidas no período de um mês), 
considerando-se o período ou o Tempo de Reposição (TR) (medido em mês). O EMin 
varia de acordo com seu Consumo Médio Mensal (CMM) e o Tempo de Ressuprimento 
(TR). Pode ser calculado pela fórmula: 
 
 
EMin = CMM x TR (em 
unidades) 
 
 
c) Tempo de Reposição ou Tempo de Ressuprimento (TR): período decorrido entre a 
emissão do pedido e a entrada no estoque, ou seja, da requisição de compra de material, 
da licitação, da entrega da Nota de Empenho ao fornecedor, transporte do material, 
entrega, conferência e estocagem do material. O TR é estabelecido pelo órgão que trata 
da aquisição de materiais e é calculado pelo número de meses. 
 
d) Ponto de Ressuprimento (PR) : é o nível de estoque que indica o momento (QUANDO) 
em que devemos providenciar nova aquisição. A quantidade em estoque deve garantir o 
suprimento do material até atingir o Estoque Mínimo ou de Segurança, que é quando 
deverá chegar a nova aquisição. 
 
 
PR = CMM x TR + EMín 
 
 
e) Quantidade de Ressuprimento (QR): corresponde à quantidade que deverá ser 
encomendada para reposição dos estoques. É a definição do QUANTO devemos comprar 
de cada vez. É calculado pela fórmula: 
 
 
QR = EMáx - Emín 
 
 
f) Estoque Máximo (EMax): é a quantidade máxima permitida em estoque. Teoricamente 
toda quantidade de ressuprimento somada ao estoque existente, deve atingir o estoque 
máximo previsto para aquele item. Pode ser assim calculado: 
 
 
EMáx = EMín + QR (em unidades) ou EMín 
+ LEC 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
24 
 
 
 
 
 
g) Lote Econômico de Compras (LEC): quando são considerados os fatores econômicos 
relacionados aos custos de compra e os custos de estocagem do material. Pode ser 
calculado pela förmula: 
 
 
 
 LEC = √ 2xDxA 
 ixP 
 onde: 
D = Demanda anual prevista para o item (em unidades) 
A = Custo médio da aquisição (pessoal, editais, publicidade, 
etc) – em R$ 
i = Taxa do custo da estocagem (percentual) 
P = Preço do material (em R$) 
 
 
 
 
 
7.1 - GIRO DE ESTOQUE 
 
 
Primeiro vamos entender o que é o giro dos estoques. O giro dos estoques é a quantidade de 
vezes, em determinado período, que o estoque que a empresa mantém é vendido. Vamos dar um 
exemplo bem grosseiro somente para melhor entender o conceito: O estoque médio de uma loja de 
dvd's de 400 dvd's e empresa vende 3600 dvd ao ano, portanto o giro de estoques desta empresa é 
3600 dividido por 400 = 9 giros ao ano. Neste caso fica fácil de calcular, pois a empresa trabalha só 
com um produto. Mas, como fazemos quando temos centenas de produtos? Neste caso devemos ter 
o valor médio dos estoques a preço de compras e os valores das vendas a preço de compras. 
Vejamos o exemplo de firma que tenha um estoque médio a preço de compra de R$50.000,00 e 
cujo volume de vendas ao ano seja de R$700.000,00 a preço de compras. O número de giros do 
estoque será de 700.000 dividido por 50.000 = 14 giros ao ano. 
 
 
Logo podemos analisar com isso que quanto menor o giro de estoque maior o lucro gerado pelo 
produto, essa técnica é mais precisa quando feita para estudar o ano, separar esse indicador por 
departamento ou pela classificação ABC, de forma a identificar qual produto tem contribuído mais 
ou menos para a rentabilidade da empresa, você deve estar se perguntando aonde esse indicador 
vai ajudar na gestão de estoques? Com essa analise em mão o gestor poderá ter uma ferramenta 
extremamente eficiente para o planejamento de estoque e para o planejamento de compras pois no 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
25 
 
estoque o gestor poderá decidir em que produto ele poderá aplicar mais investimentos para manter 
em estoque e quais produtos ele deve reduzir o investimento e comprar de forma a não manter esse 
 
 
 
 
produto em estoque, veja só a lógica, existem dois produtos o produto X e o produto Y o produto X 
tem um giro anual de 1,89 e o produto Y gira 3,45 logo o gestor tomará a seguinte decisão, investir 
mais no estoque do produto Y e reduzir a compra do produto X tendo em vista que o Y gira mais 
vezes do que o X para que não acabe fazendo com que o produto que tem um giro mais alto não 
falte em sua loja e reduzindo o investimento do X para que não acabe gerando um estoque que 
depois terá fazer uma demarcação de preços para aumentar o giro mas de forma ilusória pois a 
rentabilidade final estará afetada. 
PONTO DE ENCOMENDA 
Consumo mensal 4000 UNIDADES 
 
- prazo de entrega + tempo do pedido = uma semana. 
 
 
Você divide 4000/4 = 1000 UNIDADES {Considere o mes com 4 
semanas} 
 
 
Então você conclui que se não houver imprevisto, você pode comprar 4000 comprimidos mensais. 
 
O ponto de encomenda pode ser calculado pela soma do estoque de segurança + a demanda do 
período{entrega + tempo de pedido] 
 
Você define por exemplo estoque de segurança 10% do consumo mensal. Este percentual pode 
variar de item para item. 
 
10% de 4000 = 400 
 
Se você somar a 1000 que é o consumo previsto para uma semana você define o ponto de 
encomenda em 400 + 1000 = 1400. 
 
 
8 – ALMOXARIFADOS E ARMAZENS 
 
8.1 - Histórico dos Almoxarifados Primitivos 
 O almoxarifado se constituía em um depósito 
 quase sempre o pior e mais inadequado local da empresa, onde os materiais eram 
acumulados de qualquer forma, utilizando mão-de-obra desqualificada. 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
26 
 
Com o tempo surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que 
acarretou aumento da produtividade, maior segurança nas operações de controle e rapidez na 
obtenção das informações. 
 
 
 
O termo Almoxarifado é derivado de um vocábulo árabe que significa " depositar". 
 Conceituação 
Almoxarifado é o local destinado à guarda e conservação de materiais 
 recinto coberto ou não, adequado à sua natureza, 
 tendo a função de destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a 
necessidade do seu uso, 
 ficando sua localização, equipamentos e disposição interna acondicionados à política geral 
de estoques da empresa. 
O almoxarifado deverá: 
1. assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando 
necessário; 
2. impedir que haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza; 
3. preservar a qualidade e as quantidades exatas; 
4. possuir instalações adequadas e recursos de movimentação e distribuição suficientes a um 
atendimento rápido e eficiente; 
 
8.2 – EFICIENCIA E ORGANIZAÇÃO 
 
 Eficiência do Almoxarifado 
A eficiência de um almoxarifado depende fundamentalmente : 
1. da redução das distâncias internas percorridas pela carga e do conseqüente aumento do 
número das viagensde ida e volta; 
2. do aumento do tamanho médio das unidades armazenadas; 
3. da melhor utilização de sua capacidade volumétrica; 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
27 
 
 Organização do Almoxarifado 
O organograma funcional do almoxarifado está demonstrado na figura abaixo : 
 
 
 
Analisando o organograma funcional de um almoxarifado podemos resumir as suas principais 
atribuições : 
1. Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa; 
2. Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da empresa; 
3. Manter atualizados os registros necessários; 
Vamos analisar os setores componentes da estrutura funcional do almoxarifado : 
 CONTROLE : 
Embora não haja menção na estrutura organizacional do almoxarifado, o controle deve fazer parte 
do conjunto de atribuições de cada setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e 
distribuição. 
O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se encontram à disposição em 
processo de recebimento, as devoluções ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas. 
 RECEBIMENTO 
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor 
até a entrada nos estoques. A função de recebimento de materiais é módulo de um sistema global 
integrado com as áreas de contabilidade, compras e transportes e é caracterizada como uma 
interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contábil. 
O recebimento compreende quatro fases : 
1. 1a fase : Entrada de materiais; 
2. 2a fase : Conferência quantitativa; 
3. 3a fase : Conferência qualitativa; 
4. 4a fase : Regularização 
 ARMAZENAGEM 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
28 
 
A guarda dos materiais no Almoxarifado obedece a cuidados especiais, que devem ser definidos no 
sistema de instalação e no layout adotado, proporcionando condições físicas que preservem a 
qualidade dos materiais, objetivando a ocupação plena do edifício e a ordenação da arrumação. 
 
 
 
 
 
 DISTRIBUIÇÃO 
Os materiais devem ser distribuídos aos interessados mediante programação de pleno 
conhecimento entre as partes envolvidas. 
 DOCUMENTOS UTILIZADOS 
Os seguintes documentos são utilizados no Almoxarifado para atendimento das diversas rotinas de 
trabalho : 
1. Ficha de controle de estoque (para empresas ainda não informatizadas) : documento 
destinado a controlar manualmente o estoque, por meio da anotação das quantidades de 
entradas e saídas, visando o seu ressuprimento; 
2. Ficha de Localização (também para empresas ainda não informatizadas) : documento 
utilizado para indicar as localizações, através de códigos, onde o material está guardado; 
3. Comunicação de Irregularidades : documento utilizado para esclarecer ao fornecedor os 
motivos da devolução, quanto os aspectos qualitativo e quantitativo; 
1. Relatório técnico de inspeção : documento utilizado para definir, sob o aspecto qualitativo, 
o aceite ou a recusa do material comprado do fornecedor; 
1. Requisição de material : documento utilizado para a retirada de materiais do almoxarifado; 
1. Devolução de material : documento utilizado para devolver ao estoque do almoxarifado as 
quantidades de material porventura requisitadas além do necessário; 
PERFIL DO ALMOXARIFE 
O material humano escolhido deve possuir alto grau de sentimento de honestidade, lealdade, 
confiança e disciplina. 
RECEBIMENTO 
 Conceituação 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
29 
 
Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, 
sendo de sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa. 
As atribuições básicas do Recebimento são : 
1. coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais; 
2. analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada; 
 
 
 
3. controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os 
volumes a serem efetivamente recebidos; 
4. proceder a conferência visual, verificando as condições de embalagem quanto a possíveis 
avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos 
respectivos documentos; 
5. proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos; 
6. decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso; 
7. providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao 
fornecedor; 
8. liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado; 
A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a função em quatro fases : 
1a fase - entrada de materiais ; 
2a fase - conferência quantitativa; 
3a fase - conferência qualitativa; 
4a fase - regularização; 
 1a fase - Entrada de Materiais : 
A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o início do 
processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos : 
 a recepção dos veículos transportadores; 
 a triagem da documentação suporte do recebimento; 
 constatação se a compra, objeto da Nota Fiscal em análise, está autorizada pela empresa; 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
30 
 
 constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual; 
 constatação se o número do documento de compra consta na Nota Fiscal; 
 cadastramento no sistema das informações referentes a compras autorizadas, para as quais 
se inicia o processo de recebimento; 
 o encaminhamento desses veículos para a descarga; 
 
 
 
As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega devem ser 
recusadas, transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para 
as operações de análise de avarias e conferência de volumes é o "Conhecimento de Transporte 
Rodoviário de Carga", que é emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada. 
As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato 
devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as 
circunstâncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para 
constatação das avarias é feito através da análise da disposição das cargas, da observação das 
embalagens, quanto a evidências de quebras, umidade e amassados. 
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. 
Para efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de 
volumes, confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a 
descarga do veículo transportador é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais 
sejam : paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes. 
O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material compreende a 
atualização dos seguintes sistemas : 
 Sistema de Administração de Materiais e gestão de estoques: dados necessários à 
entrada dos materiais em estoque, visando ao seu controle; 
 Sistema de Contas a pagar : dados referentes à liberação de pendências com 
fornecedores, dados necessários à atualização da posição de fornecedores; 
 Sistema de Compras : dados necessários à atualização de saldos e baixa dos processos de 
compras; 
 2a fase - Conferência Quantitativa; 
É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde 
efetivamenteà recebida. A conferência por acusação também conhecida como " contagem cega " 
é aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
31 
 
pelo fornecedor. A confrontação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do 
Regularizador que analisa as distorções e providencia a recontagem. 
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os 
seguintes métodos : 
 Manual : para o caso de pequenas quantidades; 
 Por meio de cálculos : para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes 
quantidades; 
 Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande 
quantidade de pequenas peças como parafusos , porcas, arruelas; 
 
 
 Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de 
balanças rodoviárias ou ferroviárias; 
 Medição : em geral as medições são feitas por meio de trenas; 
 
 CONFERÊNCIA QUALITATIVA 
Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela 
inspeção técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de 
Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento 
adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens: 
1. Características dimensionais; 
2. Características específicas; 
3. Restrições de especificação; 
 MODALIDADES DE INSPEÇÃO DE MATERIAIS 
São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam : 
1. Acompanhamento durante a fabricação : torna-se conveniente acompanhar in loco todas 
as fases de produção, por questão de segurança operacional; 
2. Inspeção do produto acabado no fornecedor : por interesse do comprador, a inspeção do 
P. A. será feita em cada fornecedor; 
3. Inspeção por ocasião do fornecimento : a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos 
recebimentos. 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
32 
 
 DOCUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE INSPEÇÃO : 
1. especificação de compra do material e alternativas aprovadas; 
2. desenhos e catálogos técnicos; 
3. padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor deve seguir para 
auxiliá-lo a decidir pela recusa ou aceitação do material. 
 
 
 
 
 
 SELEÇÃO DO TIPO DE INSPEÇÃO 
A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos 
estatísticos. 
A análise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, danos à 
pintura, amassamentos. 
A análise dimensional tem por objetivo verificar as dimensões dos materiais, tais como largura, 
comprimento, altura, espessura, diâmetros. 
Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a 
resistência mecânica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos. 
Testes não destrutivos de ultra-som, radiografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade, 
hidráulicos, pneumáticos também podem ser realizados a depender do tipo de material. 
 REGULARIZAÇÃO 
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmação da conferência 
qualitativa e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeção técnica e pela 
confrontação das quantidades conferidas versus faturadas. 
O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações : 
1. liberação de pagamento ao fornecedor ( material recebido sem ressalvas); 
2. liberação parcial de pagamento ao fornecedor; 
3. devolução de material ao fornecedor; 
4. reclamação de falta ao fornecedor; 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
33 
 
5. entrada do material no estoque; 
 Documentos envolvidos na Regularização : 
Os procedimentos de Regularização, visando à confrontação dos dados, objetivando recontagem e 
aceite ou não de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes 
documentos : 
1. nota Fiscal; 
2. conhecimento de transporte rodoviário de carga; 
3. documento de contagem efetuada; 
4. relatório técnico da inspeção inspeção; 
 
 
5. especificação de compra; 
6. catálogos técnicos; 
7. desenhos; 
 Devolução ao Fornecedor 
O material em excesso ou com defeito será devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 
dias a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devolução, emitida pela 
empresa compradora. 
 
 
9 - Just-In-Time (JIT) 
 
A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os 
níveis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos 
de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas 
técnicas foi o JIT – Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade 
necessária e no momento necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do inventário para 
satisfazer as demandas imediatas da linha de produção. Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da 
Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno 
situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido o pedido, a VW de imediato 
solicita aos fornecedores as peças necessárias o que prontamente é atendido. Nesse caso, todos 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
34 
 
os processos são realizados em tempo bem menor que em outros métodos de produção. Também 
há uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante. 
 
9.1 - Fundamentos e características 
 
O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma política de redução de estoque 
de matérias-primas através da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema 
é muito mais abrangente do que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há 
mudanças do trabalho e do sistema de informações. De uma maneira geral, dois são os princípios 
deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O Kanban 
propriamente dito é um sistema de informações para administrar o Just-in-time. 
 
 
 
 
 
9.2- Objetivos do Just-In-Time 
 Flexibilizar a empresa; 
 Produzir somente os produtos necessários; 
 Produzir com qualidade requerida; 
 Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos; 
 Menos “Lead Time” na manufatura; 
 Melhor atendimento ao cliente; 
 Menor perda (maior valor agregado ao produto); 
 Maior retorno de investimento; 
 Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas; 
 Reduzir custos de fabricação; 
 Gerar espaços de Fábrica; 
 Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, 
desenvolvimento, autocontrole; 
 Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a empresa 
solicitante. 
 
 
 
Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time. 
 
A primeira é a integração e otimização de todo o processo de manufatura. Aqui entra o conceito 
amplo, total, dado ao valor do produto, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto é 
desnecessário e precisa ser eliminado. 
 
O JIT visa reduzir ou eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo global da 
manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeção, retrabalho, 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 201135 
 
estoque etc.. Muitas das funções improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido à 
ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. Assim, o conceito de integração e otimização 
começa na concepção e projeto de um novo produto. 
 
A segunda idéia é a melhoria contínua (Kaizen). O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas 
internos que encorajam a melhoria constante, não apenas dos processos e procedimentos, mas 
também do homem, dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT é : “nossa missão é a 
melhoria contínua”. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de visão compartilhada, de 
revalorização do homem, em todos os níveis, dentro da empresa. Esta mentalidade permite o 
desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela 
descentralização do poder. O JIT precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiança, 
obtida pela transparência e honestidade das ações. Isto é fundamental para ganhar e manter 
vantagem competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
A terceira idéia básica do JIT é entender e responder às necessidades dos clientes. Isto 
significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de 
entrega e custo. O JIT enxerga o custo do cliente numa visão maior, isto é, a empresa JIT deve 
assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisição e uso do produto. Desta 
forma, os fornecedores devem também estar comprometidos com os mesmos requisitos, já que a 
empresa fabricante é cliente dos seus 
fornecedores. Clientes e fornecedores formam, então, uma extensão do processo de manufatura da 
empresa. 
 
 
 
10 - KANBAN 
 
SISTEMA KANBAN: 
Significa “registro visual” 
 
Kanban ou cartão é um mecanismo onde um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais 
peças para a seção precedente. 
 
Cartões, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais kanban. 
 
O fator principal do sistema kanban é a identificação do sistema de produção “puxada”. Produção 
referente a um sistema de demanda onde os produtos são produzidos somente de acordo com a 
demanda do setor que os usa. 
 
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10.1 - Regras do Kanban 
 
Regra 1 O Cliente só retira a peça do estoque quando isso for realmente necessário; 
 
Regra 2 O Fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e na 
quantidades definidas neste. 
 
Regra 3 Somente peças boas podem ser colocadas em estoque; 
 
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Regra 4 Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no QUADRO KANBAN. 
 
 
 
 
 
 
10.2 - COMO FUNCIONA O SISTEMA 
 
 Para cada peça temos uma seqüência de posições, onde são colocados os Cartões; 
 As posições VAZIAS indicam o estoque disponível (Embalagens Cheias) e cada cor indica o 
grau de urgência da reposição; 
 Os cartões são colocados do VERDE ao VERMELHO 
 
 
 
 
A FAIXA VERDE define o nivelamento da produção. 
 
A FAIXA AMARELA é o tempo de resposta. 
 
A FAIXA VERMELHA é a segurança necessária para que os clientes não parem de produzir. 
 
 
 
 
 O estoque de cada peça é dividido em três faixas, assim como visto. 
 
A Medida em que os CARTÕES chegam ao quadro, são inseridos na faixa VERDE, depois 
AMARELA e VERMELHA. 
 
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Os CARTÕES que não estão no quadro estão no Estoque acompanhando as embalagens cheias de 
peças. 
 
 
 
Quando o QUADRO está CHEIO de CARTÕES, o estoque está VAZIO e vice-versa. 
 
 
 
 
Analisando o MOVIMENTO dos CARTÕES, quantas caixas teríamos agora 
 
 
 
 
 
 
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11 - SCM – Sistemas de Gestão de Suprimentos 
 
 
Sistemas de Gestão de Suprimentos Objetivo: controlar produtos, peças, matérias primas, materiais, 
composição, aquisição e fluxo de materiais por toda a cadeia produtiva. 
 
Inclui Sistemas: classificação de itens / itens internos da empresa + bibliotecas de componentes + 
métodos de uso + fornecedores / inclui cadeia de suprimentos / recuperação de peças aprovadas, 
padrões e substitutos aceitáveis 
relatórios de uso dos produtos (componentes) nos produtos / redução de 5 a 20% no custo de 
criação e manipulação de peças (Gartner Group) / estrutura de produto = bill of material 
 
Inclui Sistemas de Controle de Supply Chain (Cadeia de Suprimentos) 
 
- procura (procurement): localização de produtos e fornecedores, escolha de melhores fornecedores 
- aquisição (purchase): cotação e processo de compra, recebimento / - previsão de vendas 
- planejamento e controle de produção / - material handling / - inventário / - distribuição 
 
Origem- Contexto atual: Economia contemporânea baseada em ciclos de vida de produtos 
curtos, instáveis e muitas vezes imprevisíveis (Obsolescência veloz); 
 Mercados globalizados e dinâmicos; Clientes cada vez mais exigentes. 
 
Em face da necessidade de reduzir as incertezas e os riscos deste contexto, as empresas tentam 
interagir em conjunto com fornecedores, clientes e concorrentes, através da quebra de fronteiras 
organizacionais: 
 
SOLUÇÃO: Coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar 
respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam (Logística Integrada). 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
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SCM – Surge da necessidade de uma integração que vai além das fronteiras da empresa, 
englobando neste processo: os seus fornecedores diretos e até indiretos (fornecedores dos 
fornecedores diretos), distribuidores, consumidores e clientes em geral. 
 
 
11. 1 - O Conceito de Supply Chain Management – SCM 
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês, 
é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há 
muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de 
comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser 
definido como sendo: 
 
 o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que 
executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma 
determinada empresa. 
Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se: 
compras, vendas, informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e 
financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais 
funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. 
Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2 
grupos: membros primários e membros especializados. Membros primários são aqueles que 
participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, 
atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam 
indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aosmembros primários, não 
assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, 
armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados. 
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta 
interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM 
vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-
organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do 
canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. 
 
SCM: Representa o esforço da coordenação dos diversos participantes de um canal de 
distribuição através da administração compartilhada de processos-chave de negócios que 
interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até 
o fornecedor inicial de matérias-primas. 
 
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Conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de materiais e informações dentro e fora das 
empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores 
resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor. 
 
A cadeia de suprimentos é um “processo guarda-chuva” debaixo do qual são criados produtos e 
entregues aos clientes 
 
A cadeia de suprimentos refere-se à complexa rede de relações que as organizações mantém com 
parceiros de comércio de matéria-prima, fabricação e entrega de produtos. 
 
Uma estratégia de SCM baseia-se no processamento correto do pedido, na administração do 
estoque just-in-time e no atendimento do pedido a tempo. 
 
 
 
 
 
No ritmo de altas expectativas do cliente, mundo em “tempo real” de hoje, o atendimento não é mais 
como era. As companhias agilizam-se para encontrar a correta combinação das cadeias de 
suprimentos click-andbrick. 
 
Click-and-brick - Termo utilizado para denominar empresas que possuem um espaço físico de 
negócio (brick) e presença na Internet (click). Este tipo de empresa, apesar dos negócios realizados 
no website, possuem grande dependência de sua infra-estrutura física de negócios com o cliente. 
 
O SCM requer investimento adequado em tecnologia e em forte atendimento. Além disso, o 
processamento de pedidos e operações de embalagens e remessa devem estar integrados. 
 
Mas o SCM não é só uma questão de tecnologia, mas uma estratégia de negócio que cria 
oportunidades novas e interessantes. 
 
Tendências de Investimento na Cadeia de Suprimentos - Atualmente as companhias são 
forçadas a ampliar a colaboração da cadeia de suprimentos através da Internet com parceiros 
de negócios. Isto acontece porque: 
 
A tendência para a dispersão mundial de instalações de fábricas e distribuição – aumentou a 
demanda por produtos customizados para mercados locais; 
 
Imprevisibilidade de canal – Novas tecnologias geram exigência por sofisticada coordenação de 
vários canais de distribuição; 
 
Resposta mais que eficiente – A necessidade por entregas mais rápidas e mais customizadas 
rompeu políticas tradicionais de gerenciamento de estoque e escolhas de transporte; 
 
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As empresas estão dispostas a aceitar margens mais baixas para manter e aumentar a 
participação do mercado. 
 
Principais produtos do SCM - A implantação do conceito de logística integrada e SCM revela 
várias características referentes ao aumento da competitividade de uma empresa: 
 
 Realização de parcerias com fornecedores; 
 Sincronização da produção; 
 Redução de estoques; 
 Reorganização e/ou desativação de armazéns; 
 Mudanças na organização do trabalho no chão de fábrica; 
 Unificação de atividades de apoio (manutenção, ferramentarias,etc.); 
 Melhor nível de atendimento ao cliente; 
 Melhoria dos sistemas de informação. 
 
 
 
 
 
 
12. - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS - MRP 
 
 
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de inventário que consiste em 
tentar minimizar o investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material 
certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a 
Programação Mestra de Produção. 
 
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos 
recursos produtivos, planejamento da produção, planejamento das necessidades de produção, 
controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e 
manutenção da infra-estrutura de informação industrial. 
 
A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial passa pelo cadastro de 
materiais, estrutura de informação industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de 
estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras. 
 
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das necessidades de materiais 
é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar 
medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos 
e manter os estoques em níveis razoáveis 
 
 
12.1 - OBJETIVO 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL - 2011 
44 
 
A administração de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de estoque, o 
atendimento ao cliente, a produtividade da mão de obra, a utilização da capacidade, custo de 
material, o custo do transporte e o custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma, 
com o menor investimento em estoque. O objetivo do MRP é superar este desafio. 
 
 
12.2 - METAS DO MRP 
 
De modo geral, a implantação de um sistema MRP visa: 
 
 Diminuir custos de estocagem e movimentação 
 Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecíveis. Além disto, o 
produto pode sofrer alterações de modelo, por exemplo. 
 Atendimento ao cliente. 
 Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta de 
materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora extra, variação na equipe, etc. 
 
 
 
 
 Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão de compras e 
produção. 
 Capacidade da instalação para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao 
cliente. 
 Diminuir o custo de materiais e transporte. 
 Diminuição do custo de obtenção 
 
Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas 
computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas 
foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio, 
plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produção 
utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica 
dividida entre diferentes sistemas. 
Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de 
informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um 
sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, 
em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos 
de negócio das empresas. 
Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). 
Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de 
necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidadede capacidade, controle do chão 
de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, 
os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao 
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cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada 
de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. 
 
O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento 
de Recursos de Manufatura). 
Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas 
desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo que 
ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os módulos de Gerenciamento 
dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses 
novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, 
são denominados sistemas ERP. 
 
Estrutura típica dos sistemas ERP 
Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam 
diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de funcionamento 
de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados 
central para serem manipulados por outros módulos. 
 
 Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP 
(DAVENPORT, 1998) 
 
 
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Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, 
alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, 
Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros. 
12.3 - Implantação de sistemas ERP 
 
As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete 
uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua 
utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram 
desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo grau. 
 
 
Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da 
empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os 
processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se 
aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção 
dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize 
somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o 
tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o 
sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a 
customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses 
casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus 
requisitos específicos e adotar processos genéricos. 
Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma 
análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, 
é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a 
redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da 
organização. 
12.4 - Benefícios da utilização de sistemas ERP 
 
As utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados 
operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Além 
disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base 
em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da implantação é a adoção de 
melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em 
ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. 
 
 
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BIBLIOGRAFIA 
 
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 1997 
BALLOU, Ronald H; Logística Empresarial – São Paulo: Atlas, 1995 
CHRISTOPHER, Martin; Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – São Paulo: Atlas, 1997 
DIAS, Marco Aurélio P. – Administração de Materiais – Uma Abordagem Logística – São Paulo: Atlas, 1995 
GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg - Administração da Produção e Operação. 8ª ed., São Paulo: Pioneira, 
 2002. 
MARTINS, Petrônio G. & LAUGENI, Fernando P. – Administração da Produção. 2ª ed., São Paulo: Saraiva, 
 1999.