II_Teorico (1)

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Gestão Estratégica, 
Empreendedorismo 
e Plano de Negócios 
Planejamento e Implantação da Estratégia
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Clovis Cabrera
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Objetivos Estratégicos, Desenvolvimento 
de Estratégias e Planos de Ação;
• Competitividade e Globalização;
• O Estudo de Mercado;
• A Análise Estratégica;
• Projeção de Resultados;
• Balanced Scorecard (BSC).
Fonte: iStock/Getty Im
ages
Objetivos
• Conhecer os processos de Implantação da Administração Estratégica nas organizações;
• Conhecer as etapas do Planejamento Estratégico nas organizações;
• Conhecer os indicadores como ferramenta do Planejamento Estratégico nas organizações. 
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Planejamento e Implantação da Estratégia
UNIDADE 
Planejamento e Implantação da Estratégia
Contextualização
Nesta unidade, apresentaremos os estudos sobre a implantação das estratégias e análises 
da Gestão Estratégica e do Planejamento Estratégico de uma maneira simples e amigável. 
Esperamos que o conteúdo apresentado seja atual e relevante para as empresas. 
Além disso, apresentaremos indicações de vários artigos e vídeos que aparecem em 
sites e livros, que procuram apresentar situações de como as empresas utilizam o pro-
cesso de Implantação da Gestão Estratégica. 
Muitas das empresas que vamos discutir são bem familiares e de várias áreas do 
mercado de negócios. Utilizamos exemplos de empresas do mundo todo.
Esperamos que você perceba a importância da Gestão Estratégica nas organizações, 
se interesse e aprenda bastante sobre o tema desta unidade. 
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Objetivos Estratégicos, Desenvolvimento 
de Estratégias e Planos de Ação
Objetivos Estratégicos
Objetivos Estratégicos são os resultados que a organização pretende atingir, podendo ser 
apresentados como alvos e indicadores de desempenho com critérios quantificáveis (seg-
mento do mercado, faturamento, número de clientes), que permitam medir os resultados 
da organização. Disponível em: https://goo.gl/Mg9CT9.
Segundo Mintzberg et al, (2007), os executivos de hoje em muitos segmentos estão 
trabalhando duro para alcançar as vantagens competitivas de seus novos rivais globais. 
Eles estão transferindo suas fábricas para outros países em busca de baixo custo de mão-
-de-obra, racionalizando linhas de produtos para capturar economias de escala globais, 
instituindo círculos de qualidade e produção just-in-time, e adotando práticas japonesas 
de recursos humanos. Se a competitividade ainda parece fora de alcance, fazem alianças 
estratégicas, normalmente com as mesmas empresas que mais incomodam seu equilí-
brio competitivo.
Just in time (JIT): é um termo inglês que, resumidamente, significa: “entregar a quanti-
dade certa, na hora certa e no local certo”. É muito usado para a redução dos estoques e 
redução dos custos dos processos de armazenagem de uma organização.
Na busca da liderança global as empresa procuram, através de seus Objetivos Es-
tratégicos, um Processo de Gestão que permita motivar a alta direção da organização, 
motivar seus colaboradores para atingir as metas, permitir discussões e contribuições 
das equipes de trabalho, facilitar as alterações de rumo à medida que novas situações 
alterem os objetivos pretendidos e usar todos os seus recursos e capacitações na busca 
dessa liderança.
Desenvolvimento de Estratégias
A finalidade das Estratégias Empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os 
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos 
ou resultados estabelecidos pela empresa (OLIVEIRA, 2015).
Ainda segundo Oliveira (2015), numa empresa a Estratégia está correlacionada à 
arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, 
tendo em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso 
das oportunidades identificadas no ambiente da empresa. É por isso que as Estratégias 
devem apresentar efetiva interligação com os projetos das empresas. A avaliação desse 
processo é feita pelo confronto entre os pontos fortes e fracos – internos e controláveis 
– da empresa, de um lado, e de suas oportunidades e ameaças – externas e não contro-
láveis – proporcionadas por seu ambiente, de outro lado.
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UNIDADE 
Planejamento e Implantação da Estratégia
Segundo Mintzberg et al (2007), em resumo, existem 5 definições de Estratégia (mais 
conhecidas como 5 P’s):
• Estratégia como Plano: curso de ação conscientemente pretendido; uma ou um 
conjunto de diretrizes para lidar com uma situação; 
• Estratégia como Pretexto: “manobra” específica para superar um oponente 
ou concorrente;
• Estratégia como Padrão: comportamento resultante ou consistência no 
comportamento; 
• Estratégia como Posição: um meio de localizar uma organização (ambiente onde 
os recursos estão concentrados);
• Estratégia como Perspectiva: olhar para dentro da organização com uma visão 
mais ampla. 
Os colaboradores da empresa sempre são fundamentais para a otimização da qualidade 
das Estratégias da organização.
Planos de Ação 
Uma empresa, para atingir metas em seus projetos e obter os melhores resultados, 
necessita ter um ou mais Planos de Ação.
Segundo o site: https://goo.gl/uxNB8x, um Plano de Ação é uma forma organizada, e que 
segue uma metodologia estabelecida, para definir metas e objetivos, as atividades que 
devem ser realizadas, apontar os responsáveis por desenvolver cada uma delas e acom-
panhar o andamento de um projeto para que se possa atingir os melhores resultados. A 
criação de um Plano de Ações para um melhor planejamento de trabalho em equipe é uma 
atividade que todos os gestores, em algum momento, precisam fazer. O desafio está em 
conquistar os liderados e mantê-los engajados para que realmente aceitem as delibera-
ções e contribuam para o sucesso da operação.
Resumo de como montar um Plano de Ação em 7 passos:
1. Saiba onde quer chegar: considere o Planejamento Estratégico da empresa;
2. Crie metas mensuráveis: metas que permitam à sua equipe visualizar o que foi realizado; 
3. Liste as tarefas a serem executadas: todas as atividades devem ser listadas e atri-
buídas a um responsável;
4. Divida as grandes tarefas em partes menores e mais gerenciáveis: quebre as tarefas 
maiores em partes menores, mais fáceis de serem executadas e também gerenciadas;
5. Decida os prazos para as entregas cotidianas: as atividades que já têm processos 
bem definidos podem muito bem ser guiadas por prazos pré-estabelecidos;
6. Crie uma representação visual para o seu Plano de Ação: uma visualização gráfica 
permite identificar quais tarefas ou objetivos do Plano de Ação não estão sendo executa-
dos ou atingidos, permitindo quepossam ser priorizados, na busca por sua realização;
7. Acompanhe as ações: torne o acompanhamento frequente um hábito.
Os Planos de Ação fazem parte do Planejamento Estratégico no item correspondente 
à Definição dos Objetivos Operacionais da empresa.
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Assista aos vídeos: 
• 5 passos para fazer o planejamento estratégico da sua empresa. Disponível em:
 https://youtu.be/h1a9VVc9GNg
• Planejamento Estratégico: Como fazer um Planejamento Estratégico? 5 Passos! 
Disponível em: https://youtu.be/mfuLP6ufU60
Resumo das Etapas de um Planejamento Estratégico: 
1. Definir a Missão, Visão e Valores da empresa:
• Missão: é a declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito fundamental, 
a finalidade de sua existência, o motivo pelo qual foi criada. 
• Visão: representa um estado futuro para a organização, onde ela deseja chegar, o que 
quer alcançar. 
• Valores: respeito, confiança, comprometimento e responsabilidade são princípios ou 
crenças que servem de guia ou critério para os comportamentos, atitudes e decisões 
de todos os colaboradores da empresa.
2. Definir os Objetivos Estratégicos: são as metas globais e amplas da organização e 
devem estar diretamente relacionadas com a Missão da empresa e com cada Objetivo 
Estratégico alcançado, levando a empresa a caminhar para mais perto de sua Visão.
3. Definir os Objetivos Táticos: são os objetivos (metas) que abrangem cada unidade especí-
fica da organização (áreas de produção, de finanças, de marketing, de recursos humanos).
4. Definir os Objetivos Operacionais (Planos de Ação): são os objetivos específicos, vol-
tados para a execução das operações da organização.
5. Elaborar um Orçamento Empresarial: é a tradução do Planejamento Estratégico 
em números.
Disponível em: https://goo.gl/shHosb.
Através de um Plano de Acompanhamento e Controle Orçamentário a empresa pode 
acompanhar e verificar se está caminhando para alcançar sua Visão, ou se precisa de algum 
ajuste nos Planos de Ação.
Segundo Chiavenato (2014), Planejamento Estratégico é o planejamento mais amplo 
e envolvente, abrangendo toda a organização como um sistema único e aberto. Suas 
principais características são:
1. É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos 
por vários anos à frente;
2. Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os seus recursos e 
áreas de atividade e preocupando-se em atingir objetivos globais da organização;
3. É definido pela cúpula da organização situada no nível institucional, e corres-
ponde ao plano maior a que todos os demais planos estão subordinados;
4. É voltado para a eficácia da organização no alcance de seus objetivos globais, 
pois apresentar resultados é o sentido da excelência organizacional.
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UNIDADE 
Planejamento e Implantação da Estratégia
Ainda segundo Chiavenato (2014), enquanto a estratégia empresarial está voltada 
para o que a empresa deve fazer para alcançar os objetivos empresariais, o planejamen-
to estratégico procura especificar como fazer para alcançar aqueles objetivos. Trata-se 
de estabelecer o que a empresa deve fazer antes da necessária ação empresarial. Isso 
significa que a empresa toda deve ser envolvida no planejamento estratégico: todos os 
seus níveis, recursos, potencialidades e habilidades, para se obter o efeito holístico e 
sinergético da interação de todos esses aspectos.
Competitividade e Globalização
Competitividade
A vantagem competitiva num mercado em constante mutação é uma tarefa árdua. 
Contudo, a capacidade de conhecer suas potencialidades e desenvolvê -las de forma con-
sistente pode ser decisiva para um posicionamento de sucesso no cenário competitivo 
(CARVALHO e LAURINDO, 2010).
Segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), as empresas escolhem entre cinco estra-
tégias no nível de negócios para definir e defender a posição estratégica desejada contra 
os concorrentes: liderança em custos, diferenciação, foco com liderança em custos, foco 
com diferenciação e integração de liderança em custos/diferenciação. Cada estratégia 
no nível de negócios ajuda a empresa a definir e explorar determinada vantagem com-
petitiva em determinado escopo competitivo.
Ainda segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), em resumo, temos:
• Estratégia de Liderança em Custos: é um conjunto integrado de ações tomadas 
para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes, ao menor 
custo, em comparação com o dos concorrentes; 
• Estratégia de Diferenciação: é um conjunto integrado de ações tomadas para 
produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como 
diferentes, de maneira que sejam importantes para eles;
• Estratégia de Foco: é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens 
ou serviços que atendam às necessidades de um segmento competitivo em particular; 
• Estratégia de Integração de Liderança em Custos / Diferenciação: algu-
mas empresas se envolvem em atividades primárias da cadeia de valor e em 
funções de apoio que permitem a elas, simultaneamente, buscar custos baixos 
e diferenciação. 
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Globalização
Segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), Globalização é a interdependência eco-
nômica cada vez maior entre os países e suas organizações, de acordo com o refletido 
no fluxo de bens e serviços, capital financeiro e conhecimento através das fronteiras 
dos países. A Globalização é o produto de um grande número de empresas competindo 
umas com as outras em um número cada vez maior de economias globalizadas.
Ainda segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), em mercados e indústria globaliza-
dos, o capital financeiro pode ser obtido em um mercado nacional e utilizado para com-
prar matérias-primas em outro. Equipamentos de produção comprados de um terceiro 
mercado nacional podem, então, ser utilizados para fabricar produtos vendidos em um 
quarto mercado. Consequentemente, a globalização aumenta a gama de oportunidades 
para as organizações que concorrem no cenário competitivo atual.
O número cada vez maior de Estratégias utilizadas pelas empresas é devido ao au-
mento da concorrência entre as empresas, provocado pelas exigências cada vez maior 
dos clientes, devido às novas tecnologias e, sobretudo, à Globalização.
O Estudo de Mercado 
A natureza fundamental da competição em muitas indústrias no mundo está mudando. 
Na realidade, o capital financeiro continua a ser escasso e os mercados estão cada vez 
mais voláteis. Por esse motivo, as mudanças acontecem de maneira mais rápida e impla-
cável (HITT, HOSKISSON e IRELAND, 2015). 
Essas mudanças obrigam as empresas a valorizar a flexibilidade, a velocidade e a 
inovação de seu ambiente interno e os desafios do mercado de seu ambiente externo.
Ainda segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), as condições do cenário compe-
titivo levam a um mundo de negócios perigoso, no qual os investimentos necessários 
para competir em escala global são enormes e as consequências do fracasso são gra-
ves. O uso eficiente do processo de administração estratégica reduz a chance de falha 
das empresas, conforme se deparam com as condições do cenário competitivo atual. 
A hiper concorrência é resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre concor-
rentes globais e inovadores. É uma situação de concorrência que evolui rapidamente 
com base no posicionamento preço/qualidade, concorrência para criar novo know-how 
e estabelecer vantagem para aquele que se move primeiro (firstmover) e concorrência 
para proteger ou invadir mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos.
Hiper concorrência: é um termo normalmente utilizado para identificar as realidades do 
cenário competitivo. 
O surgimento de uma economia e tecnologia globalizadas e as mudanças tecnológicas 
rápidas influenciam a natureza do mercado atual e criam um ambiente hiper competitivo.11
UNIDADE 
Planejamento e Implantação da Estratégia
A Análise Estratégica 
Segundo Oliveira (2015), as empresas, em seu processo de evolução, passam por 
uma sucessão de estágios, e cada estágio tem duas fases específicas e consecutivas: a 
fase de análise e desenvolvimento do negócio e a fase de consolidação e aprimoramento 
do negócio, sendo que o estágio de evolução e a respectiva fase devem orientar a esco-
lha das estratégias básicas a serem adotadas pela empresa.
Ainda segundo Oliveira (2015), a fase de análise e desenvolvimento do negócio co-
meça com cada novo estágio do ciclo de evolução da empresa, explorando o negócio 
definido em um estágio anterior. O enfoque é otimizar a orientação estratégica básica, 
procurando aumentar a eficiência, eficácia e efetividade da empresa. A fase termina 
com o esgotamento do potencial de evolução do estágio e, se a empresa pretende 
continuar a evoluir, deve entrar na fase seguinte, que é a fase de consolidação e apri-
moramento do negócio. A fase de análise e desenvolvimento do negócio é considerada, 
normalmente, de médio, ou até� de baixo risco, porque nela são feitos, na maior parte 
das vezes, somente ajustes internos na empresa, visando a maior eficiência operacional, 
sendo que eventuais erros são difíceis de acontecer, podendo ser corrigidos sem grandes 
consequências para os resultados da empresa.
Eficiência: é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a uti-
lização dos seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas 
(FAZER CERTO A COISA). 
Eficácia: é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os 
objetivos estabelecidos (FAZER A COISA CERTA).
Segundo Oliveira (2015), para a formulação de estratégias deve-se considerar, inicial-
mente, três aspectos:
• A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes e fracos, bem como sua missão, 
propósitos, postura estratégica, objetivos, desafios e políticas;
• O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; 
• A integração entre a empresa e seu ambiente, visando a melhor adequação possí-
vel, e, nesse aspecto, inserem-se a amplitude e a abordagem da visão dos executi-
vos da empresa.
Ainda segundo Oliveira (2015), de forma evolutiva, uma empresa pode ter as seguin-
tes estratégias: 
1. Acumular gradativamente os recursos; 
2. Usufruir uma oportunidade de mercado; 
3. Explorar determinado nicho de mercado; 
4. Explorar todo o segmento do mercado; 
5. Explorar os negócios com sinergia; 
6. Explorar os negócios sem sinergia.
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Criar sinergia é gerar um elevado 
estado de cooperação criativa, em 
que o resultado conjunto é maior 
que a soma das partes. 
Segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), Estratégias de Cooperação são um 
dos meios pelos quais as organizações colaboram com o propósito de trabalhar em 
conjunto para alcançar um objetivo. Cooperar com outras empresas é uma estraté-
gia utilizada para criar para o cliente valor, que provavelmente não conseguiria criar 
sozinho. Ao utilizarem estratégias de cooperação, as organizações também tentam 
criar vantagens competitivas. Uma vantagem competitiva desenvolvida por meio de 
estratégias de cooperação é muitas vezes chamada de vantagem colaborativa ou rela-
cional, indicando que a relação que se desenvolve entre os parceiros colaboradores é 
geralmente a base sobre a qual uma vantagem competitiva é construída. É importante 
ressaltar que o uso bem-sucedido de estratégias de cooperação possibilita que uma 
companhia supere seus rivais em termos de competitividade estratégica e retornos 
acima da média, muitas vezes porque foi capaz de criar vantagem competitiva.
Para a maioria das empresas as Alianças Estratégicas são muito importantes para 
superar as empresas concorrentes.
Ainda segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), em resumo, as três principais Alian-
ças Estratégicas são:
• Joint-venture: duas ou mais empresas criam uma companhia juridicamente inde-
pendente para dividir alguns de seus recursos e capacitações a fim de desenvolver 
vantagem competitiva. Normalmente, os sócios têm a mesma participação acioná-
ria e contribuem igualmente para suas operações. 
• Aliança estratégica com participações acionárias: duas ou mais empresas 
detêm diferentes participações acionárias da empresa que constituíram ao com-
binarem alguns de seus recursos e capacitações com o objetivo de criar uma 
vantagem competitiva. Recentemente, a operadora de telecomunicações japo-
nesa NTT DoCoMo Inc. e o Baidu Inc., serviço chinês de buscas na internet, 
estabeleceram aliança estratégica com participações acionárias na China para 
fornecer jogos e outros conteúdos de telefonia móvel. A Baidu terá 80% dessa 
colaboração, e com a DoCoMo, ficarão os 20% restantes. 
• Aliança estratégica sem participação acionária: duas ou mais empresas de-
senvolvem relação contratual para dividir alguns de seus recursos e capacitações 
para criar vantagem competitiva. As companhias não constituem uma empresa 
independente distinta e, portanto, não detêm participações acionárias. A Hewlett-
-Packard (HP) utiliza ativamente esse tipo de estratégia de cooperação para licen-
ciar parte de sua propriedade intelectual. A Xerox manteve um relacionamento de 
seis anos com a HCL Technologies. A Dell Inc. e a maioria das outras empresas 
de informática terceirizam grande parte, ou toda a sua produção de laptops, atra-
vés desse tipo de aliança.
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UNIDADE 
Planejamento e Implantação da Estratégia
Projeção de Resultados 
O processo de estabelecimento e implementação das estratégias empresariais repre-
senta um dos aspectos mais importantes que os executivos da alta administração das em-
presas têm de enfrentar, e espera-se que o processo seja desenvolvido da melhor maneira 
possível, propiciando uma otimização dos resultados da empresa (OLIVEIRA, 2014).
Segundo Oliveira (2014), esse processo passa por 5 fases básicas:
• Fase 1. Formulação das estratégias empresariais;
• Fase 2. Estabelecimento das estratégias empresariais alternativas;
• Fase 3. Escolha das estratégias empresariais;
• Fase 4. Implementação das estratégias empresariais;
• Fase 5. Controle, avaliação e acompanhamento das estratégias empresariais.
Segundo Chiavenato (2014), as etapas finais do Planejamento Estratégico são:
• Implementação e Execução: é a fase de colocar os planos em ação, da execução. 
A implementação é a ponte entre as decisões e a execução, é a fase em que o admi-
nistrador segue para conseguir, por meio das pessoas (de vários níveis da empresa), 
a realização dos planos feitos. Para que essa implementação ocorra, porém, é neces-
sário que haja uma execução organizada, ordenação, incentivo, acompanhamento, 
e, o mais importante, uma liderança segura.
• Avaliação dos Resultados: após feito e praticado o planejamento estratégico, é pre-
ciso que a organização tenha um intenso acompanhamento e avaliação dos resultados 
alcançados, pois, só assim, ela saberá quais as ações corretivas devem ser tomadas. 
Balanced Scorecard (BSC) 
Assista aos Vídeos:
• BSC - Balanced Score Card - em 3 minutos: https://youtu.be/R9Y3R4tuKzc
• Balanced Scorecard - BSC: https://youtu.be/LFmpWMwuwys
David Norton e Robert Kaplan, em 1990, desenvolveram um projeto que tinha o objetivo 
de elaborar um novo modelo de indicadores de desempenho, através de uma nova forma 
organizacional, conhecida como uma ferramenta de metodologia voltada à gestão estratégi-
ca das empresas, em que o principal instrumento de gestão é o Balanced Scorecard (BSC) 
que, numa tradução livre significa ‘Indicadores Balanceados de Desempenho’.
Essa ferramenta procura estabelecer indicadores que informem se a estratégia definida 
pela organização está sendo implementada e executada de uma maneira correta, permi-
tindo assim que a empresatenha um sistema de gestão da estratégia, e que os gestores da 
empresa a discutir sobre a validade da estratégia definida e a viabilidade da sua execução. 
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Segundo Costa (2008), o conjunto de indicadores que fazem parte do BSC deve 
ser construído de acordo com a missão da empresa, sua estratégia, tecnologia e cul-
tura. O BSC mostrou-se um instrumento útil para traduzir a estratégia da empresa em 
objetivos específicos mensuráveis, tanto os de curto prazo quanto os de longo prazo. 
Mostrou-se também útil para estabelecer a ligação lógica entre eles com mais eficácia 
do que os sistemas tradicionais de controle.
Podemos elaborar um Mapa Estratégico para o BSC, que descreva a Estratégia atra-
vés de: Objetivos, Medidas, Metas e Iniciativas (ações), interligados por uma relação de 
causa e efeito ao longo do tempo, e distribuídos nas quatro dimensões da Gestão, ou 
seja, nas Perspectivas Financeira, de Processos Internos, do Aprendizado e Crescimento 
e do Cliente.
Podemos ter uma visão desse Mapa Estratégico através da Figura seguinte.
Figura 1 – Tradução da Visão e Estratégia – quatro perspectivas
Fonte: Acervo do Conteudista
Objetivos, metas, medidas e ações são elementos necessários de qualquer sistema de 
gestão e controle. Qualquer sistema de controle pressupõe a existência de um modelo 
de mensuração de desempenho (COSTA, 2008).
Segundo Costa (2008), a importância de construir um Balanced Scorecard ade-
quado, que conte acuradamente o caminho a ser percorrido para o cumprimento 
da estratégia da unidade de negócio, tem impacto no processo de aprendizado or-
ganizacional. Ao tornar explícitas as hipóteses de causa e efeito entre os objetivos e 
medidas, as organizações podem, a cada instante, testar suas estratégias e adaptá - las 
conforme aprendem. 
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UNIDADE 
Planejamento e Implantação da Estratégia
Ainda segundo Costa (2008), em resumo, vamos considerar que um hospital tenha 
como estratégia: “Ser o melhor centro de referência para determinadas especialidades 
médicas”. Para definir os objetivos relativos a cada perspectiva, é preciso avaliar as al-
ternativas, em cada item, que mais contribuirão para o cumprimento dela: 
• Perspectiva financeira: otimizar o lucro, ampliar o mix de receita e diminuir 
a ociosidade; 
• Perspectiva de clientes: ampliar o atendimento e aumentar a satisfação do pacien-
te através da qualidade de serviço (antes e após cirurgia);
• Perspectiva de processos internos: oferecer serviços especializados de alta com-
plexidade, oferecer toda a gama de serviços de cada especialidade e oferecer serviços 
de apoio a cada especialidade (psicológico, fisioterapia, orientação nutricional etc.);
• Perspectiva de aprendizado e crescimento: promover o aumento de conhecimento 
especializado do corpo médico e promover a integração entre as especialidades e ser-
viços de apoio. 
O encadeamento aqui apresentado obedeceu à lógica de “para conseguir isso, o 
que é necessário fazer”, indo da perspectiva financeira para a perspectiva de apren-
dizado e crescimento. 
A Figura seguinte ajuda a ilustrar os pontos que estamos procurando ressaltar.
Figura 2 – Integração entre as perspectivas – um hospital especializado
Fonte: Acervo do Conteudista
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De acordo com o site: Diferentes estudos demonstram que empresas do mundo inteiro es-
tão implementando o BSC como uma ferramenta de planejamento estratégico e inserindo 
esta ferramenta dentro do plano de negócios para avaliar os resultados das metas e ob-
jetivos traçados pelos os seus gestores, e o resultado tem sido surpreendente, só no Brasil 
pesquisa realizada junto às sessenta maiores empresas, mostrou que 84% delas utilizam 
o BSC como ferramenta de gestão estratégica, por esta razão percebe-se a importância da 
inserção do mesmo dentro do planejamento estratégico utilizados nos planos de negócios, 
pois assim estes serão mais confiáveis. Disponível em: https://goo.gl/LDztRt. 
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UNIDADE 
Planejamento e Implantação da Estratégia
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos
BARNEY, J.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: 
conceitos e casos. 5. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2017.
Introdução à Teoria Geral da Administração
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Barueri: Manole, 
2014. (ebook)
Visão e Ação Estratégica: Os caminhos da competitividade
CHIAVENATO, I. e MATOS, F. G. Visão e Ação Estratégica: Os caminhos da competiti-
vidade. 3. ed. Barueri: Manole, 2009. (ebook)
Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos
COSTA, E. A. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. (ebook)
Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
SOBRAL, F. e PECI A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. 
São Paulo: Pearson, 2013.
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Referências
CARVALHO, M. M. de e LAURINDO, F. J. B. Estratégia Competitiva: dos Conceitos 
à Implementação. 2. ed. Sã o Paulo: Atlas 2010. (ebook)
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 
2014. (ebook)
COSTA, A. P. P. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de Implementação. Sã o Paulo: 
Atlas, 2008. (ebook)
HITT, M. A., HOSKISSON R. E. e IRELAND R. D. Administração Estratégica. Tradução 
da 10. edição norte americana. São Paulo: CENGAGE Learning, 2015. (ebook) 
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 
4. ed. Porto Alegre: Artmed / Bookman, 2007. (ebook) 
OLIVEIRA, D. P. R. de. Estratégia Empresarial & Vantagem Competitiva: como 
estabelecer, implementar e avaliar. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2014. (ebook)
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. 
33. ed. São Paulo: Atlas, 2015. (ebook)
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