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27/11/2022 20:17 Trabalho e subjetividade
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TRABALHO	E	SUBJETIVIDADE
UNIDADE	4	–	COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Autoria: Patricia Kinast de Camillis – Revisão técnica: Sandra Regina Santana
Costa
27/11/2022 20:17 Trabalho e subjetividade
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Introdução
Hoje em dia, já é consenso que as habilidades humanas no ambiente organizacional são de extrema
importância. Essa temática geral é estudada dentro do que chamamos de comportamento organizacional (CO),
um campo de estudos que busca compreender como indivı́duos, grupos e a estrutura do ambiente de trabalho
impactam o comportamento dos colaboradores. Os objetivos dos estudos são melhorar a e�icácia
organizacional e trazer benefı́cios às pessoas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O comportamento organizacional estuda três elementos que determinam as ações nas empresas: indivı́duos,
grupos e estrutura. Nesta unidade, veremos alguns aspectos relacionados a esses determinantes. Com relação
ao grupo, trataremos de trabalho em equipe e comportamento em conjunto, além de questões acerca de
liderança; no que tange à estrutura, o foco será a comunicação organizacional; para estudar o indivı́duo,
analisaremos suas atitudes, crenças e valores. 
Bons estudos!
4.1 Trabalho em equipe
Você já ouviu que “duas cabeças pensam melhor que uma”? Cada vez mais, as empresas têm estruturado o
trabalho no formato de equipes com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional. Porém, segundo
Robbins, Judge e Sobral (2011), evidências apontam que os grupos são superiores apenas quando existem
certos elementos combinados. O grupo ou equipe é superior ao indivı́duo quando há diversidade entre os
membros, quando os participantes são capazes de comunicar suas ideias de forma aberta e livre e quando a
tarefa a ser realizada é complexa. 
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Existem autores que não diferenciam grupo e equipe, porém, o cotidiano organizacional tem mostrado que
existe diferença entre uma mera união de pessoas, um grupo de trabalho e uma equipe de trabalho. Spector
(2006) a�irma que equipe é um tipo de grupo com caracterı́sticas próprias: os membros realizam ações
interdependentes e coordenadas, possuem papéis especı́�icos e tarefas com o mesmo objetivo. Fiorelli (2018)
ainda acrescenta que as equipes dispõem de senso de identidade. No grupo	de trabalho, de acordo com
Spector (2006), as pessoas dividem tarefas e apresentam objetivos inter-relacionados. Assim, todas as
equipes são grupos, mas nem todos os grupos são equipes. Dessa forma, os conceitos e análises que veremos
a seguir tratam de grupo, mas podem ser estendidos às equipes.
4.1.1 Fundamentos do comportamento em grupo 
Para compreendermos os fundamentos do comportamento em grupo, precisamos de�inir e classi�icar os
grupos e aprender a identi�icar seus estágios de desenvolvimento. Vamos lá?
Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 262) de�inem que um grupo é composto de “[...] dois ou mais indivı́duos,
interdependentes e interativos que se reúnem visando a atingir determinado objetivo”. Os grupos se dividem,
basicamente, entre formais e informais, mas há subdivisões. A seguir, veja as caracterı́sticas que distinguem
essas duas tipologias. 
 
Grupos formais
VOCÊ QUER LER?
A Revista da SBDG, que está disponıv́el no site da Sociedade Brasileira de Dinâmica de
Grupo, possui diversos artigos interessantes. Aqui, sugerimos a leitura do texto O
trabalho	coletivo	entre	 líderes:	ampliando	a	 concepção	do	 líder-herói	nas	organizações,
dos psicólogos Patrıćia Martins Fagundes Cabral e Nedio Seminotti, disponıv́el em:
http://www.sbdg.org.br/arquivos/REVISTA-N4/018a028.pdf
(http://www.sbdg.org.br/arquivos/REVISTA-N4/018a028.pdf ). Depois dessa leitura
inicial, recomendamos que você navegue pelo site da Revista da SBDG e escolha outros
tıt́ulos para aprofundar seu aprendizado. Aproveite os conteúdos! 
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http://www.sbdg.org.br/arquivos/REVISTA-N4/018a028.pdf
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São aqueles de�inidos pela estrutura da
organização. Com atribuições e tarefas especı�́icas
necessárias à realização de um trabalho,
geralmente possuem metas organizacionais que
acabam por dirigir o comportamento dos
membros.
Grupos informais
Não têm estrutura formal. Conhecidos como
espontâneos, eles surgem como resposta à
necessidade de interação social. Nas
organizações, os grupos informais também
afetam o comportamento e desempenho dos
indivıd́uos.
Na subdivisão dos grupos, temos quatro classi�icações: de comando, de tarefa, de interesse e de
amizade. Grupos	de	comando são determinados pelo organograma da organização, no qual os membros se
reportam ao superior imediato. Os grupos	de	tarefa são organizados pela empresa visando à realização de
determinada tarefa; entretanto, não estão limitados às relações de comando. Por exemplo, um grupo de tarefa
pode ser formado por membros de diferentes grupos de comando para a realização de uma tarefa especı́�ica. A
coordenação das atividades pode ser de�inida entre os membros do grupo e, assim que o trabalho for
concluı́do, o grupo se desfaz. Nas organizações, “[...] todos os grupos de comando são também grupos de
tarefa, mas nem todos os grupos de tarefa são grupos de comando” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 263).
Esses dois tipos de grupos são formais. 
Temos ainda os grupos	de	interesse, que se formam porque as pessoas querem atingir um objetivo comum
pelo qual cada indivı́duo se interessa. Por exemplo, dentro das organizações, os funcionários podem se reunir
para tentar mudar algo, como as condições de trabalho e o esquema de férias. Por �im, existem os grupos	de
amizade, nos quais as pessoas possuem caracterı́sticas comuns que as aproximam. São alianças sociais que
costumam extrapolar o ambiente de trabalho, cuja formação tem motivos diversos (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2011). Esses dois últimos grupos são informais.
Nesse contexto, vale destacar a Teoria da Identidade Social, desenvolvida pelo psicólogo polonês Henri Tajfel
(1919-1982) e pelo polı́tico e advogado canadense John Turner (1929-2020) em 1986. Ela ajuda a explicar o
motivo pelo qual nós formamos grupos. Para Robbins, Judge e Sobral (2011), essa concepção teórica a�irma
que os indivı́duos expressam reações emocionais frente ao fracasso ou sucesso do grupo com o qual se
identi�icam, pois a autoestima �ica ligada ao desempenho grupal. Isso ocorre porque desenvolvemos várias
identidades sociais durante a vida que nos ajudam a entender quem somos e onde nos encaixamos nas
relações com os outros indivı́duos. Entretanto, as identidades sociais podem ter um lado negativo:
o favoritismo intragrupo, que faz com que enxerguemos os membros do nosso grupo como pessoas melhores
que as outras (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
A identidade social possui caracterı́sticas importantes, conforme explicam Robbins, Judge e Sobral (2011). 
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Similaridade	
E� comum pessoas que possuem os mesmos valores ou caracterı́sticas apresentarem um grau
mais elevado de proximidade e identi�icação de grupo. 
Distinção
As pessoas tendem a notar as identidades que as diferem de outros grupos. Embora busquemos
pertencer a grupos com os quais nos identi�icamos, faz parte da nossa identidade social termos
distinções, as quais fortalecem nossa identidade. 
Status	
E�usual buscarmos nos conectar a grupos com status superiores, já que usamos nossa
identidade para nos de�inir e aumentar nossa autoestima. 
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Também é importante compreendermos os estágios de desenvolvimento do grupo para conseguirmos
identi�icá-los nas organizações, de modo a colaborar para seu desenvolvimento ou encerramento, caso
necessário. Segundo Robbins, Judge, Sobral (2011), Albuquerque e Puente-Palácios (2014), o modelo mais
utilizado é o dos cinco	estágios.
A primeira etapa é a de formação, em que os membros estão buscando descobrir quais são os
comportamentos aceitáveis no grupo. E� um estágio de incertezas quanto a propósito, liderança e estrutura, o
qual se conclui quando os membros começam a se ver como parte do grupo.
A segunda fase é a da tormenta, na qual é comum haver con�litos com relação ao controle do grupo e aos
limites impostos à individualidade. Quando essa etapa é concluı́da, há uma liderança clara.
O terceiro estágio é o da normatização, no qual o grupo passa a demonstrar coesão e sentido de identidade
coletiva. Assim que ele se completa, a estrutura do grupo se solidi�ica; criam-se expectativas comuns e há a
de�inição dos comportamentos esperados (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011; ALBUQUERQUE; PUENTE-
PALA� CIOS, 2014). 
A quarta etapa é a de desempenho (para grupos permanentes, é o último estágio). A estrutura se torna
funcional e é aceita; a energia do grupo está direcionada para a realização articulada das tarefas.
Por �im, os grupos temporários, que possuem uma tarefa especı́�ica e com prazo determinado para
cumprimento, passam pelo estágio �inal de interrupção, que prepara o grupo para sua dissolução. Alguns
membros podem se mostrar otimistas nessa etapa, porém, alguns �icam abatidos por sentirem a perda da
amizade que nasceu do convı́vio em grupo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011; ALBUQUERQUE; PUENTE-
PALA� CIOS, 2014).
E� preciso pontuar que os grupos nem sempre passam de uma etapa para outra de forma linear e que pode
haver sobreposição ou regressão entre os estágios.
Redução	da	incerteza
Pertencer a um grupo, muitas vezes, ajuda as pessoas a compreender quem são e como se
encaixam no mundo. 
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#PraCegoVer: na foto, de fundo cinza, há seis pessoas sentadas lado a lado sorrindo abraçadas. Da esquerda
para a direita, aparecem: um homem de camisa de manga comprida cinza escuro; uma mulher negra com
várias tranças �inas até o ombro vestindo uma blusa de manga comprida de cor creme; um jovem oriental
vestindo camiseta branca com listras pretas, casaco preto e com um par de óculos pendurado na camiseta; um
homem de barba, bigode e óculos vestindo camisa de manga comprida azul e gravata cinza; uma mulher loira
de cabelos curtos usando uma blusa de mangas compridas creme e um colar longo; uma jovem negra com os
cabelos levemente loiros e volumosos presos no topo da cabeça vestindo uma blusa de tricô marrom. 
 
Uma temática bastante atual com relação a grupos e equipes de trabalho é a diversidade. Muitos gestores
ainda questionam se uma corporação diversa ajuda ou atrapalha no desempenho do grupo. De acordo com
Robbins, Judge e Sobral (2011), pesquisas realizadas no inı́cio dos anos 2000 mostravam que a diversidade
pode ajudar, mas também atrapalhar. Por exemplo, a pluralidade demográ�ica (de gênero, idade, raça ou etnia)
é neutra, enquanto a intelectual e a mistura de pessoas conscienciosas e interessadas em trabalho com outras
pouco envolvidas com as tarefas atrapalham o desempenho. Já os grupos com diferentes tipos de
especializações e educação são mais e�icientes que os homogêneos.
Entretanto, as diferenças podem ser alavancadas com o objetivo de haver um desempenho superior. Aqui está
a importância da gestão da diversidade nas organizações: os grupos formados por indivı́duos diversos podem
ser mais e�icazes se seus lı́deres conseguirem mostrar aos membros o quanto possuem em comum na busca
pelo sucesso do grupo ou da equipe (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). Nos últimos anos, esse debate tem
crescido na sociedade brasileira e gerado uma consciência social a favor da diversidade nas organizações, a
qual exige uma atenção maior das empresas, especialmente com relação à diversidade de gênero e sexual
(GOMES FILHO et	al., 2020).
4.1.2 Compreendendo as equipes de trabalho 
De acordo com Fiorelli (2018), se uma equipe possui metas e objetivos bem de�inidos, seus membros
demonstram um comportamento voltado à e�icácia, além de comprometimento, que provém do vı́nculo
emocional existente entre os indivı́duos. Entretanto, o autor aponta vantagens e desvantagens no trabalho em
Figura 1 - Equipes de trabalho com diversidade
Fonte: PeopleImages, Mediapool, 2020.
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equipe, as quais precisam ser equilibradas. As vantagens que se destacam são: 
melhor tratamento das informações: equipes conseguem
comparar com mais transparência suas percepções e
pensamentos a respeito das informações, o que reduz
interpretações subjetivas. Com confiança mútua e respeito, as
equipes proporcionam aos membros mais segurança para expor
suas opiniões e avaliações (FIORELLI, 2018); 
#PraCegoVer: ao redor de uma mesa de cor clara sobre a qual aparecem um notebook e algumas xı́caras de
porcelana branca, cinco pessoas realizam uma reunião. O grupo é formado por três pro�issionais de saúde
(dois homens e uma mulher), que vestem jalecos azuis caracterı́sticos, e por um homem e uma mulher que
aparentam ser ligados a negócios, porque estão vestindo roupas sociais (o homem está usando terno e
gravata; a mulher, um casaco social). Atrás, há uma grande tela com grá�icos coloridos, para a qual uma
mulher de cabelos loiros usando jaleco azul claro está virada enquanto faz anotações em uma prancheta.
 
redução da ansiedade em situações de incerteza: isso ocorre
porque as equipes favorecem o apoio mútuo e compartilham a
experiência da ansiedade, o que contribui para enfrentarem
melhor esse sentimento. Além disso, os grupos são um espaço
seguro para experimentar novos comportamentos quando as
transformações do ambiente exigem;
maior geração de ideias: resultado de diferenças de
conhecimentos, habilidades e de capacidades de associação de
ideias (FIORELLI, 2018). Entretanto, como já foi apontado, as
equipes que exploram dão sustentação ou viabilizam ideias de
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Figura 2 - Equipe com diferentes habilidades e conhecimentos
Fonte: sturti, Mediapool, 2020.
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pessoas altamente criativas e inteligentes, que têm mais chances
de serem altamente produtivas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2001);
interpretação mais flexível dos fatos e situações: as equipes, em
geral, desenvolvem esquemas menos rígidos de pensamento.
Assim, com a confrontação de diferentes esquemas de
pensamentos dos profissionais, a equipe chega a um pensamento
mais flexível;
maior probabilidade de evitar erros de julgamento: está
relacionado ao fato de haver diferentes esquemas de pensamento,
que se originam de variadas visões de mundo e experiências
pessoais. Esse conjunto de pensamentos, visões de mundo e
experiências enriquece as avaliações, que são importantes nas
tomadas de decisão;
simplificação da supervisão: para tal, as equipes devem ter
objetivos e metas bem definidos, porque essa delimitação permite
a existência de comportamentos que estão de acordo com os
padrões de procedimentos estabelecidos.Os profissionais da
equipe realizam entre si uma supervisão informal para que todos
sigam os padrões, a qual facilitada pelo vínculo emocional
existente nas equipes, o que promove o comprometimento;
simplificação das comunicações interpessoais: equipes, em sua
maioria, prescindem da estrutura formal para se comunicar e
fazem com que a transmissão de informações seja mais ágil entre
seus membros;
fidelidade às decisões tomadas: segundo Fiorelli (2018, p. 153),
“[...] os integrantes de uma equipe costumam ser mais fiéis a
decisões em colegiado do que as tomadas individualmente”. Isso
porque as equipes, geralmente, envolvem-se nas decisões e criam
deliberações mais coletivas e elaboradas por intermédio de
consenso;
maior aceitação às diferenças individuais: essa receptividade
acontece porque há sentimento de identidade e emoções
favoráveis à compreensão recíproca dos membros da equipe. Isso
reduz conflitos desnecessários por diminuir a ansiedade
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relacionada à incerteza da aceitação, o que contribui para
aumentar a produtividade. Essa vantagem também se reflete no
combate ao preconceito no ambiente de trabalho, uma vez que a
equipe consegue lidar melhor com as diferenças;
melhor aproveitamento das potencialidades individuais: com a
aceitação das diferenças, a equipe pode se tornar cada vez mais
integrada e ter maior conhecimento mútuo de suas habilidades e
deficiências. Quando o profissional consegue dispor de mais
oportunidades para mostrar suas aptidões e desenvolver sua
criatividade, suas tensões tendem a reduzir e, além disso,
aumentam na equipe a integração e o suporte mútuo;
mais chance de sucesso em ações complexas: mudanças
organizacionais conduzidas por equipes têm mais chance de
serem bem-sucedidas. As equipes têm maior capacidade de
influenciar pessoas, visto que são mais aceitas como modelo de
comportamento do que indivíduos sozinhos. Os demais
integrantes da organização percebem que a equipe é fiel às
decisões tomadas, o que aumenta a aceitação das propostas de
mudança ou outras ações complexas que precisam ser realizadas
na organização (FIORELLI, 2018).
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Por outro lado, é importante compreendermos que podem haver desvantagens no trabalho em grupo. Os
gestores e pro�issionais da Psicologia Organizacional devem estar atentos a esses possı́veis pontos negativos
das equipes de trabalho, relacionados por Fiorelli (2018):
uso de informações para preservar o poder de integrantes ou da
equipe: é uma estratégia às vezes inconsciente, feita no sentido de
manter a coesão, a integridade e a segurança da equipe;
inibição do exercício da perícia: conforme apontado por Robbins,
Judge e Sobral (2011), nem sempre duas cabeças pensam melhor
do que uma. O perito, por exemplo, atua com mais rapidez e
eficácia do que um grupo de leigos. Porém, equipes
excessivamente coesas podem inibir a atuação dos peritos como
um mecanismo de defesa à sua coesão;
criação da cultura de consenso obrigatório: a ideia de que o
consenso é sempre a melhor alternativa para a tomada de
decisões pode ser um esquema rígido de pensamento que faz
CASO
Integrantes de um televendas, estimulados pela supervisora, criaram um ritual diário:
chegam um pouco antes do horário de inıćio das atividades e reúnem-se para
conversar a respeito do trabalho e praticar exercıćios de alongamento corporal. Esse
momento de concentração em grupo favorece o “espıŕito de equipe”, pois todos os
participantes iniciam as atividades revigorados pelo sentimento de união. Nessas
conversas, a equipe revisa as metas de desempenho e, com o auxıĺio da supervisora,
desenvolve táticas de suporte mútuo na operação do sistema para dar conta de
atrasos, afastamentos, treinamentos e integração de novos funcionários. Quando
alguém enfrenta uma situação nova ou inusitada, anota suas observações para depois
compartilhar com os demais membros para a troca de ideias. Nessa equipe, existe um
forte sentimento de pertencimento, com elos emocionais que contribuem para que,
em muitos momentos, os pro�issionais superem suas di�iculdades pessoais em
benefıćio do resultado comum, embora cada colaborador atue individualmente em
sua posição de atendimento. A equipe é tão entrosada que, mesmo durante a
contingência do coronavıŕus, quando todos precisaram desenvolver o trabalho
remoto, as reuniões migraram para o modelo virtual de forma muito rápida.
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ideias divergentes soarem enfraquecedoras ou serem negadas
pela maioria da equipe, suprimindo discordâncias essenciais;
redução excessiva da supervisão: para Fiorelli (2018, p. 155), “[...]
supervisores e gerentes que adquirem demasiada confiança no
trabalho de suas equipes acabam por se distanciar dos
acontecimentos”, o que compromete o conhecimento a respeito
do cotidiano de trabalho;
radicalização em torno das decisões tomadas: isso é prejudicial
quando, mesmo constatada sua inadequação, a equipe resiste em
revertê-la. As pessoas desenvolvem artifícios para justificar suas
deliberações com receio de quebrar vínculos de fidelidade ou
demonstrar fraqueza ao recuar;
sentimento de identidade excessivo: é reflexo de esquemas
rígidos de pensamento e pode dificultar a aceitação de novos
integrantes, novas ideias e tendências ou atrapalhar a participação
de especialistas e a busca por novas informações;
comprometimento do profissionalismo: o envolvimento
emocional excessivo pode levar à assunção de compromissos
particulares entre os membros da equipe e colocar em risco o
profissionalismo. As pessoas podem acobertar algumas ações a
fim de proteger os colegas de trabalho;
redução da ousadia em tomadas de decisão: existem questões
culturais e psicológicas relevantes neste item. As equipes podem
maximizar o sentimento de aversão ao risco à medida que esta for
uma característica da maioria de seus integrantes. Além disso, a
impossibilidade de atribuir responsabilidades individuais em
decisões de equipes pode reduzir o cuidado na avaliação dos
riscos.
Atualmente, uma discussão que tem preocupado os gestores é a adaptação dos indivı́duos em equipes
virtuais, uma vez que, devido à contingência da pandemia de covid-19, o trabalho remoto, que já vinha sendo
praticado em algumas organizações, tornou-se necessário e, por vezes, a única alternativa para a continuidade
das atividades em muitas empresas. Euko e Cazarini (2020) realizaram uma revisão sistemática da literatura a
respeito do tema e chegaram a algumas conclusões importantes. De acordo com os autores, nesse contexto, as
organizações devem direcionar seus esforços para três eixos de ações: o papel dos métodos de treinamentos,
o domı́nio das ferramentas de tecnologia	 da	 informação e o desenvolvimento de relações baseadas na
con�iança	 entre as pessoas. Além disso, a pesquisa mostra o importante papel de gestores e lı́deres na
coordenação de equipes virtuais (EUKO; CAZARINI, 2020). 
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4.2 Comunicação organizacional 
Você conhece a frase “quem não se comunica se trumbica”? Se não, pesquise na internet quem foi o Chacrinha,
comunicador de rádio e TV no Brasil entre os anos de 1950 e 1980. E� dele esse bordão. Mas qual é o
signi�icado dessa frase? A comunicação de�icitária é provavelmente a principal fonte de con�litos
interpessoais e de retrabalho nas organizações. A comunicação, contudo, é mais do quetransmitir uma
informação ou intento; o signi�icado precisa ser compreendido.
Por mais que uma ideia seja boa, se não for transmitida e compreendida pelos demais, não terá utilidade, e
todo o esforço que evolveu a projeto terá sido em vão. A comunicação ocorre quando um pensamento ou ideia
é transmitido de uma pessoa para outra de tal forma que a �igura mental percebida pelo transmissor é idêntica
à �igura mental visualizada pelo receptor (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). Apesar de a teoria parecer
simples, na prática a comunicação perfeita nem sempre é alcançada facilmente. 
4.2.1 Funções e processos 
Em uma organização, a comunicação possui quatro funções básicas: controle, motivação, expressão
emocional e informação (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
A organização possui hierarquia e orientações formais que devem ser seguidas, daı́ o propósito do controle. A
comunicação informal também tem a função de controlar: quando um grupo hostiliza um colega que não age
conforme esperado, o grupo busca monitorar seu comportamento.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), a comunicação facilita a motivação	na medida em que esclarece o
que deve ser feito, qual deve ser o desempenho e como melhorá-lo. O feedback é uma boa fonte motivacional.
Quanto ao papel de expressão	emocional, considera-se que os grupos de trabalho são fontes de interação
social e, assim, espaços para seus membros expressarem frustrações e satisfações.
A função �inal da comunicação é facilitar a tomada de decisão, sendo necessário haver informações
relevantes para identi�icar e avaliar alternativas. Entretanto, essa responsabilidade, para Robbins, Judge e
Sobral (2011), não é mais importante do que as outras. Para seu bom desempenho, as organizações precisam
ter controle sobre seus membros e estimular o esforço deles com meios para sua expressão emocional e
informações para a tomada de decisões. A seguir, veja os elementos que participam do processo de
comunicação. 
E� comum haver di�iculdades ou mesmo equı́vocos no processo de comunicação. Pode acontecer, por exemplo,
a escolha de um canal inadequado.
Emissor
Tem uma mensagem a ser enviada e faz a sua codi�icação. O código pode ser a fala, a
escrita, nossos gestos e nossas expressões. 
Canal
Meio pelo qual a mensagem é transmitida. Selecionado pelo emissor, ele pode
ser formal ou informal. 
Receptor
Indivı́duo ao qual a mensagem se dirige e quem decodi�icará a mensagem, isto é,
traduzirá seus sı́mbolos de modo compreensı́vel. 
Ruído
Barreira à comunicação, como problemas de percepção, excesso de informações,
di�iculdades semânticas, diferenças culturais – tudo que distorce a clareza da
mensagem. 
Feedback
Veri�ica se a transmissão foi bem-sucedida e se a mensagem foi compreendida ou
não. 
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4.2.2 Comunicação organizacional e questões atuais 
Atualmente, diante de tantos meios de comunicação, que oferecem volume e disponibilidade grandes de
informação, as empresas devem se preocupar, cada vez mais, com dois desa�ios: o excesso informacional e a
segurança da informação.
#PraCegoVer: trata-se da imagem desfocada do tronco de uma mulher de negócios usando o celular. A
pro�issional está vestindo camisa branca e casaco azul escuro com riscas. Com a mão direita, ela segura o
aparelho, de cor cinza claro; com a mão esquerda, ela está digitando. Do lado direito, há várias luzes brancas,
amarelas e azuis. 
 
Lidar com o excesso informacional é algo bastante complexo, visto que as organizações trabalham com
informações o tempo todo. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), grandes empresas, como Intel,
Microsoft, Google e IBM, têm feito pesquisas com seus colaboradores para tentar lidar com a questão.
Algumas ações são limitar contatos digitais e pessoais por um número determinado de horas durante o
trabalho, permitir a conexão com tecnologia com menos frequência e monitorar o tempo gasto com e-mails
não prioritários e navegação na web.
A� medida que a tecnologia e a comunicação instantânea tornaram-se algo comum no ambiente organizacional,
os colaboradores passaram a sentir que nunca conseguem �icar desconectados. Muitas vezes, isso é algo real
no cotidiano de trabalho. Nesse contexto, os impactos negativos da comunicação podem extrapolar o
ambiente empresarial e interferir na vida pessoal dos trabalhadores, com o aumento dos con�litos e dos nı́veis
de estresse.
Diante desse cenário de excesso de informações e conexão constante, a preocupação com a segurança das
informações tem sido algo cada vez mais presente. O receio deixou de ser apenas com vı́rus e hackers; agora,
há cuidados para evitar o vazamento de informações (quando um funcionário sai da empresa e vai trabalhar
em uma concorrente, por exemplo). Algumas organizações adotam sistemas de vigilância e monitoramento de
e-mails e conversas telefônicas. No entanto, uma solução que equilibra privacidade e supervisão pode ser a
conscientização dos funcionários e o seu envolvimento na criação de polı́ticas de segurança (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2011). 
Figura 3 - Comunicação ágil e constante
Fonte: apichon_tee, Mediapool, 2020.
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4.3 Liderança
Quando estudamos o ambiente organizacional, é comum confundirmos liderança com administração (ou
gestão). De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), o termo administração diz respeito ao
gerenciamento da complexidade e está relacionado à elaboração de planos formais, enquanto a liderança está
ligada à gestão de mudanças. Os lı́deres estabelecem direcionamentos visando ao futuro; engajam as pessoas e
inspiram a superação de obstáculos.
Conforme Bendassolli, Magalhães e Malvezzi (2014), a primeira con�iguração teórica acerca de liderança
elaborada pela Psicologia atribuı́a a força da in�luência sobre os outros às caracterı́sticas do indivı́duo
considerado lı́der. Propunha-se investigar, então, o per�il psicológico do lı́der. Porém, ao longo da história dos
experimentos, houve uma mudança de foco: os estudiosos começaram a analisar as circunstâncias que
formam o contexto no qual ocorre a in�luência da liderança. Assim nasce a expressão da liderança
situacional, que deixa de ver a liderança como uma caracterı́stica do indivı́duo e a enxerga como propriedade
da relação	entre	líder	e	liderados.
4.3.1 Desafios da conceituação da liderança 
Apesar de o foco das pesquisas ter sido cada vez mais as relações de comando, não existe na literatura uma
única de�inição de liderança que seja consenso entre os pesquisadores. Bendassolli, Magalhães e Malvezzi
(2014) explicam que isso se deve ao fato de o fenômeno ser bastante complexo, in�luenciado por distintas
variáveis. Hoje se sabe que a liderança é um processo de via dupla entre lı́der e liderados.
Uma di�iculdade à de�inição é a existência de várias abordagens e perspectivas teóricas: o viés psicológico se
interessa pelas caracterı́sticas, traços, comportamentos, estilos e competências do lı́der de maneira mais
individual, enquanto o estudo sociológico enxerga o fenômeno sob um panorama social, vinculado à dinâmica
de grupos (BENDASSOLLI; MAGALHA� ES; MALVEZZI; 2014). Entretanto, vale dizer que essas perspectivas não
são excludentes e que os pesquisadores se esforçam para aliar as visões, preocupando-se tanto com as
questões do indivı́duo que é lı́der quanto com o contexto no qual a liderança acontece.
Outros impasses, já citados, são a proximidade e a confusão com conceitos correlatos, como liderança e
gestão (administração), lı́der e gestor (administrador). Bendassolli, Magalhães e Malvezzi (2014) apontam
que existe um con�lito entre o processo e arepercussão do fenômeno da liderança. De acordo com os autores,
alguns colocam ênfase nos comportamentos e de�inem liderança como um mecanismo de in�luência, de
obtenção de con�iança e de adesão por parte dos liderados, independentemente das consequências. Algumas
de�inições focam no resultado: a liderança é avaliada com base nos resultados concretos obtidos por meio do
curso de in�luenciar e direcionar pessoas para o alcance de determinados objetivos.
Por �im, a liderança se distingue entre um papel especializado e como um processo de in�luência social mais
amplo. O papel	especializado surge de tarefas e responsabilidades especı́�icas dentro de um grupo. E� um
dever formal, por meio do qual a pessoa é designada para exercer a função de lı́der. A liderança informal, por
sua vez, emerge de um conjunto dinâmico de relações e interações em um dado contexto ou situação. Assim,
podemos dizer que a liderança é um processo multidimensional (BENDASSOLLI; MAGALHA� ES; MALVEZZI,
2014).
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Sendo assim, as várias abordagens e perspectivas teóricas produzem conceitos de liderança que, embora
distintos, são importantes para o entendimento multidimensional do tema. Aqui, analisaremos as mais
conhecidas e pesquisadas, começando pela Teoria dos Traços de Liderança, que foca nas qualidades e
caracterı́sticas pessoais. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), essa concepção teórica busca traços sociais,
fı́sicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os lı́deres e diferenciá-los. A perspectiva
remonta aos estágios iniciais das pesquisas acerca da temática.
Existem as teorias comportamentais, que sugerem ser possı́vel treinar pessoas para serem lı́deres abordando
duas dimensões: a estrutura de iniciação e a consideração. Entretanto, ainda mantêm o foco na distinção de
lı́deres efetivos ou não a partir dos seus comportamentos. Robbins, Judge e Sobral (2011) ensinam que a
estrutura	 de	 iniciação refere-se ao grau em que um lı́der é capaz de estruturar o próprio papel e dos
colaboradores na busca dos objetivos, incluindo a organização do trabalho e as relações de trabalho, além da
de�inição de metas. A consideração é o nı́vel em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de
trabalho baseados em con�iança mútua, respeito às ideias dos colaboradores e cuidado com os sentimentos
do grupo. Outras duas dimensões comportamentais podem ser consideradas, conforme Bendassolli,
Magalhães e Malvezzi (2014): o líder	orientado	para	pessoas enfatiza as relações interpessoais e aceita as
diferenças entre os membros, enquanto o líder	 orientado	 para	 a	 produção prioriza aspectos técnicos e
práticos do trabalho, preocupado com a realização das tarefas e com o cumprimento das metas. A liderança
orientada para o colaborador é semelhante à dimensão da consideração; a orientada para a produção é
próxima à dimensão da iniciação.
As abordagens centradas na situação ou no contexto indicam que o estilo de liderança a ser utilizado depende
das caracterı́sticas situacionais, das pessoas lideradas, da tarefa, da organização e de outras variáveis do
ambiente. Assim, os lı́deres devem identi�icar as caracterı́sticas crı́ticas da situação, escolher
comportamentos pertinentes e ser �lexı́veis (BENDASSOLLI; MAGALHA� ES; MALVEZZI, 2014).
O Modelo de Contingência de Fiedler (1967 apud BENDASSOLLI; MAGALHA� ES; MALVEZZI, 2014) é pioneiro
ao aliar duas dimensões do comportamento do lı́der (orientado para a tarefa e orientado para
relacionamentos) a três critérios situacionais: relações lı́der-membros (grau de sociabilidade, lealdade e
apoio entre lı́der e liderados), estrutura da tarefa (grau de estruturação da tarefa) e poder de posição (grau de
VOCÊ QUER VER?
No �ilme A	 dama	 de	 ferro, Meryl Streep interpreta uma �igura forte: a ex-primeira
ministra britânica Margaret Thatcher. A atriz conseguiu demonstrar toda a di�iculdade
e as barreiras que Thatcher precisou superar ao ser a primeira mulher liderando uma
das nações mais poderosas do mundo.
Para assistir ao trailer do �ilme, clique no link: https://www.youtube.com/watch?
v=QvZ8LF0Cs7U (https://www.youtube.com/watch?v=QvZ8LF0Cs7U) 
https://www.youtube.com/watch?v=QvZ8LF0Cs7U
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poder, autoridade e autonomia do lı́der). A situação é considerada favorável quando os critérios são elevados,
porque, dessa forma, o lı́der tem o apoio da situação e possui maior controle. A concepção aponta que lı́deres
orientados para a tarefa são mais efetivos em situações favoráveis e desfavoráveis, enquanto os orientados
para relacionamentos têm mais chances de serem bem-sucedidos em situações moderadamente favoráveis
(BENDASSOLLI; MAGALHA� ES; MALVEZZI, 2014; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011). 
Existe o Modelo	da	Liderança	Situacional, que coloca a efetividade do comportamento do lı́der como algo
que depende do nı́vel de maturidade (prontidão ou desenvolvimento) dos seus membros da equipe. Conforme
explicam Bendassolli, Magalhães, Malvezzi (2014), Robbins, Judge e Sobral (2011), o lı́der deve tornar seus
comportamentos adequados ao nı́vel de desenvolvimento dos liderados, podendo: 
Direcionar responsabilidades
Quando há baixa motivação e os liderados têm
baixa capacidade.
Vender suas ideias
Se for necessário convencer a equipe a respeito
das decisões apropriadas.
Participar das tarefas
Quando é possıv́el considerar as opiniões dos
liderados.
Delegar responsabilidades
Se os liderados estiverem totalmente conscientes
de suas atribuições.
Na sequência, veremos como se comporta a liderança atualmente. Vamos lá? 
4.3.2 Questões contemporâneas de liderança
As teorias contemporâneas de liderança têm foco em abordagens centradas nas relações. A liderança
carismática, a transformacional e a transacional são processos bastante discutidos na atualidade.
Pense em lı́deres carismáticos. De alguma forma, podemos considerar que são pessoas excepcionais, porque
se destacam entre tantas outras. Na teoria da liderança	 carismática, os liderados atribuem capacidades
heroicas ou extraordinárias a seus lı́deres ao observarem certos comportamentos. Essas habilidades, segundo
Bendassolli, Magalhães, Malvezzi (2014), Robbins, Judge e Sobral (2011), estão relacionadas a quatro
caracterı́sticas: 
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Entretanto, a liderança carismática pode ser desastrosa. Quer um exemplo? Lembre-se do “carisma” de Adolf
Hitler (1889-1945).
O líder	transformacional tem a capacidade de in�luenciar pessoas a transcender seus próprios interesses em
prol de metas coletivas. As ações do lı́der sensibilizam os indivı́duos para valores e missões com signi�icado,
promovendo um senso de propósito e atitudes de comprometimento. Esse tipo de liderança é composto por
quatro elementos, de acordo com Bendassolli, Magalhães, Malvezzi (2014), Robbins, Judge e Sobral (2011).
Conheça-os no quadro a seguir: 
#PraCegoVer: trata-se de um quadro em tons de cinza com uma coluna e quatro linhas que apresenta as
caracterı́sticas do lı́der considerado transformacional.
 
Esses lı́deres expressam de maneira compreensı́vel uma visão que propõe um futuro melhor que o
status quo. 
Assumem os custos de suas atitudes e sacri�icam-se em prol da sua visão. 
Percebem as capacidades dos outros e são sensı́veis às necessidades. 
Que são vistos como inovadores e que vão contra as normas. 
•
•
•
Quadro 1 - Elementos da liderança transformacional
Fonte: Adaptado de Bendassolli, Magalhães, Malvezzi (2014), Robbins, Judgee Sobral (2011).
Visão	e	articulação
Risco	pessoal
Sensibilidade	às	necessidades	dos	liderados
Comportamentos	não	convencionais
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A liderança	 transacional é baseada em relações de troca, que podem ser econômicas, polı́ticas e
psicológicas, e são estabelecidas em processos de barganha, apelando-se para os interesses pessoais dos
liderados. Assim, a gestão que o lı́der realiza é um processo convencional, ou seja, os liderados conhecem
suas responsabilidades e são recompensados quando atingem os objetivos. Além disso, são avaliados e
corrigidos conforme seu desempenho. E� comum que o lı́der transacional evite tomar decisões e abdique de
suas responsabilidades (BENDASSOLLI; MAGALHA� ES; MALVEZZI, 2014; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Atualmente, um tema importante, que merece ser debatido, é a questão da liderança	feminina. De acordo
com Hryniewicz e Vianna (2018), a representatividade da mulher em altos cargos vem aumentando ao longo
dos anos, mas as di�iculdades ainda persistem. Os obstáculos mais relatados pelo público feminino são:
homens ainda têm salários mais altos e progressões mais rápidas de carreira; a licença-maternidade ainda é
vista como um problema; muitas vezes, o cargo exige a mudança da aparência (como emagrecer); ainda é
recorrente a associação de promoções aos atributos fı́sicos e a casos amorosos com os chefes, desmerecendo
a atuação das mulheres. Uma visão tradicional ainda associa a �igura do lı́der ao sexo masculino, o que causa
resistência.
#PraCegoVer: em primeiro plano, aparece uma mulher com os braços cruzados sorrindo. Ela está vestindo
uma blusa preta com rendas nas mangas e tem o cabelo, preto e liso, solto. Em seu dedo anelar esquerdo, há
um anel dourado e suas unhas estão pintadas de lilás. Atrás, do lado direito, há um grupo de cinco mulheres
observando um papel. A sala é bastante iluminada, com paredes brancas e objetos de escritório de madeira
clara.
 
Além disso, devido às expectativas sociais, as mulheres continuam gastando mais horas por semana com
tarefas domésticas e cuidando dos �ilhos. Por causa disso, acabam fazendo mais opções a favor da famı́lia do
que os homens, muitas vezes renunciando a oportunidades no trabalho. Entre outros obstáculos identi�icados
na pesquisa de Hryniewicz e Vianna (2018), ainda existe o pouco investimento social feito pelas mulheres em
função de preconceitos e estereótipos. E� comum elas terem di�iculdade para criar uma relação de proximidade
com o chefe ou conseguir tempo para a socialização com colegas e networking.
Figura 4 - Liderança feminina
Fonte: FG Trade, Mediapool, 2020.
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Para pensar na liderança do futuro – em especial, na liderança nas organizações –, vale destacar um conceito
recente, mas que se mostra bastante promissor por dar ênfase à importância da ética e da con�iança: a
liderança	autêntica. Conforme explicam Bendassolli, Magalhães, Malvezzi	(2014), Robbins, Judge e Sobral
(2011), os lı́deres autênticos sabem quem são, no que acreditam e conhecem seus valores; agem de forma
aberta e honesta de acordo com seus princı́pios, o que produz con�iança.
E� tica e liderança estão entrelaçadas em diversas situações. Robbins, Judge e Sobral	 (2011) esclarecem
que líderes	transformacionais podem enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que manipulam atitudes e
comportamentos dos liderados. Líderes	 carismáticos sem ética têm mais probabilidade de utilizar o
carisma para aumentar o seu poder sobre os liderados em proveito próprio. Essas situações também re�letem
uma con�iança cega em um lı́der, por isso a importância de promover a discussão entre liderança, ética e
con�iança.
VOCÊ O CONHECE?
Ram Charan, indiano que completou 80 anos em 2020, é um consultor de negócios e
professor especialista em liderança. Em 2010, ele participou de um evento em São
Paulo e compartilhou com os brasileiros alguns ensinamentos. Conheça a vida e obra
de Charan na matéria disponıv́el no link
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI132208-17197,00-
OS+ESQUEMAS+DE+RAM+CHARAN.html
(http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI132208-17197,00-
OS+ESQUEMAS+DE+RAM+CHARAN.html). 
O importante professor da renomada universidade americana de Harvard
desenvolveu o modelo Pipeline de liderança. Você o conhece? Clique no link e
descubra seus detalhes:
https://paraempresas.catho.com.br/pipeline-de-lideranca-a-teoria-de-lideranca-de-
ram-charan/ (https://paraempresas.catho.com.br/pipeline-de-lideranca-a-teoria-de-
lideranca-de-ram-charan/) 
4.4 Atitudes, crenças e valores
Para falarmos de atitudes, crenças e valores, precisamos primeiro compreender o conceito de ética. Segundo
Maximiano (2015), ética é a disciplina que trata da de�inição e avaliação do comportamento de pessoas e
organizações. Ela lida com a aprovação ou reprovação das atitudes observadas, tomando como ponto de
comparação as ações ideais, de�inidas em códigos de conduta ou de ética. “Os valores formam a base dos
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI132208-17197,00-OS+ESQUEMAS+DE+RAM+CHARAN.html
https://paraempresas.catho.com.br/pipeline-de-lideranca-a-teoria-de-lideranca-de-ram-charan/
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códigos de ética, orientam o comportamento ético e permitem classi�icar os comportamentos” (MAXIMIANO,
2015, p. 118). Nesse contexto, é importante pontuar que a noção de comportamento correto pode variar
conforme o lugar e o momento. 
#PraCegoVer: trata-se da imagem de um jogo de quebra-cabeças com peças na cor branca. Uma mão feminina,
com unhas pintadas com esmalte branco, está segurando uma das peças, que completa o jogo, na qual está
escrita a palavra “ética” em vermelho. O espaço vazio, disponı́vel para o encaixe da última peça do quebra-
cabeça, tem fundo vermelho. 
 
A preocupação com a ética nas organizações surgiu quando a sociedade percebeu que o sistema de valores
organizacionais nem sempre bene�icia clientes, funcionários, fornecedores ou pensa na proteção da natureza e
dos recursos naturais. Para cuidar desses diferentes aspectos, Maximiano (2012) lembra que surgem os
códigos de defesa do consumidor, as leis de proteção ao meio ambiente, entre outras iniciativas. Internamente,
as organizações também passaram a se preocupar com os chamados “comportamentos duvidosos”: oferecer
presentes a compradores, aceitar regalias de vendedores ou fornecedores, usar informações da empresa em
benefı́cio próprio, empregar recursos da organização para �inalidades pessoais ou ainda difamar
deliberadamente a imagem dos concorrentes (MAXIMIANO, 2012).
4.4.1 A importância dos valores e crenças 
De acordo com uma revisão feita por Martins, Sales e Reis Neto (2020), a estrutura de valores mais citada em
pesquisas preocupadas com a liderança lista 10 qualidades descritas por Schwartz (1992 apud MARTINS;
SALES; REIS NETO, 2020). Observe o quadro a seguir: 
Figura 5 - E� tica como valor essencial nos negócios
Fonte: Adaptada de Rei Imagine, Mediapool, 2020.
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#PraCegoVer: trata-se de um quadro com três colunas e dez linhas em tons de azul e cinza que pontua as
caracterı́sticas de 10 valores da liderança.
 
Para compreendermos o comportamento humano e das organizações, precisamos considerar as crenças
presentes na sociedade atual. Os autores Brant e Borges-Andrade (2014) esclarecem que o termo crençapode
ser relacionado à noção de percepção, fé, expectativa ou julgamento. Conforme Martins, Sales e Reis Neto
(2020, p. 2703), “[...] crença é um estado mental que tem na sua formação uma proposição que é aceita como
verdadeira pelo indivı́duo que a possui, mesmo que este indivı́duo reconheça que existam crenças diferentes”.
As crenças in�luenciam nossas ações e atitudes. Martins, Sales e Reis Neto (2020) lembram que os indivı́duos
organizam suas crenças dentro de um sistema cognitivo que de�ine o conjunto de hipóteses que são aceitas
como verdadeiras no contexto em que vivem, de forma a auxiliar na compreensão do signi�icado da ação
humana. O homem se apoia em crenças que acredita serem verdadeiras para realizar suas ações e moldar seus
comportamentos.
Quadro 2 - Estrutura de valores humanos
Fonte: Adaptado de Martins, Sales e Reis Neto (2020, p. 2702-2703).
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Existe uma relação entre valores, crenças e atitudes (ou comportamentos). Martins, Sales e Reis Neto (2020, p.
2705) explicam que “[...] as crenças são bases de alguns valores, e os valores guiam as atitudes, in�luenciando
na tomada de decisão”. Entretanto, as atitudes de uma pessoa podem não coincidir com suas crenças, uma vez
que fatores externos in�luenciam o comportamento do indivı́duo, sem necessariamente se sobrepor a suas
crenças (MARTINS; SALES; REIS NETO,	2020). Por exemplo, é possı́vel que o comportamento de uma pessoa
com crenças preconceituosas não se manifeste verdadeiramente, caso o ambiente não seja favorável.
4.2 Atitudes e consistência 
Segundo Procópio (2012), quando um princı́pio minimamente re�lexivo é aplicado às atitudes do indivı́duo, o
resultado é uma ação ou comportamento baseado em suas experiências de vida, no conhecimento adquirido,
em suas crenças ou, ainda, uma combinação – mesmo que imprevisı́vel – desses três elementos. Salvo em
casos de coerção (in�luência externa) ou em situações de puro impulso interior (compulsão), atitudes
humanas são produto de uma avaliação consciente da realidade conhecida e aceita pelo indivı́duo como
verdadeira. Ou seja, as ações expressam, em algum grau, as crenças das pessoas.
Dessa forma, espera-se que as ações do ser humano tenham certa consistência. Entretanto, o homem é um ser
que age de maneira intuitiva ou emotiva, por isso a importância, no ambiente organizacional, de as crenças e
valores organizacionais serem expressos de forma clara e objetiva, com a certeza de que serão
compreendidos. Além disso, as crenças e valores precisam ser constantemente debatidos e avaliados pelos
colaboradores.
VOCÊ QUER LER?
A religiosidade pode ser considerada um valor que contribui para a criação de outros
valores humanos. Para entender a relação entre religião e o desempenho dos
indivıd́uos nas empresas, sugerimos a leitura do artigo Religiosidade	 e	 suas
interposições	 na	 relação	 indivíduo-organização, disponıv́el em:
http://www.sustenere.co/index.php/rbadm/article/view/CBPC2179-
684X.2020.001.0011/1887
(http://www.sustenere.co/index.php/rbadm/article/view/CBPC2179-
684X.2020.001.0011/1887)
http://www.sustenere.co/index.php/rbadm/article/view/CBPC2179-684X.2020.001.0011/1887
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#PraCegoVer: na imagem, em preto em branco, aparecem várias pessoas de costas olhando para um quadro
negro no qual há vários termos e desenhos. No topo, dentro de um retângulo, está escrito “ética nos negócios”.
A partir dele, em sentido horário, aparecem os seguintes termos e sı́mbolos: “honestidade” junto com uma
lupa; “contrato” junto com um documento, “polı́ticas e comportamento” junto com um cadeado e uma
bandeira; “regras” junto com uma engrenagem. A partir da palavra “regras”, uma seta aponta para a palavra
“responsabilidade”, que aparece no meio do quadro junto com o desenho de uma medalha.
 
E� válido que o psicólogo organizacional, em parceria com a gestão da empresa, avalie em qual estágio de
desenvolvimento moral a organização se encontra, de modo a compreender as atitudes tomadas e, inclusive,
buscar modi�icá-las. 
Figura 6 - Re�lexo dos valores nos negócios
Fonte: Adaptada de Rawpixel.com, Mediapool, 2020.
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Maximiano (2015) ensina que existe o estágio pré-convencional da ética, no qual o que vale é cada um por si;
é o chamado “mundo dos espertos”, em que o desejo é levar vantagem em tudo. Na etapa	convencional da
ética, existe obediência às regras por conveniência, porque isso garante benefı́cios e evita retaliações. “Muito
do comportamento socialmente responsável é determinado mais pela pressão social ou pela conformidade
com as expectativas da comunidade que pela internalização de valores” (MAXIMIANO, 2015, p. 120). Existem
organizações que se encontram no estágio pós-convencional da ética, cujas atitudes são fundamentadas em
princı́pios morais que reconhecem os direitos universais, o impacto do comportamento sobre os outros, o
cuidado com as gerações futuras; são pautadas em conceitos como justiça, honra, dignidade, autorrealização e
respeito (MAXIMIANO, 2015). Nessas organizações, o comportamento é orientado pelos princı́pios e
convicções, e não por meras convenções.
 
O universo do trabalho é bastante complexo, porque re�lete a complexidade humana. Conforme estudamos no
decorrer das unidades, o trabalho é central na vida das pessoas. Por isso, é importante que os colaboradores
tenham o suporte necessário para que desempenhem suas tarefas com a�inco e bem-estar. Cabe à Psicologia
fornecer o apoio necessário para que o dia a dia laboral seja bom para todos os indivı́duos que participam
dele. 
VOCÊ SABIA?
Apesar de haver certa confusão entre os termos “moral” e “ética”, existem �ilósofos
que os diferenciam. De acordo com La Taille (2010), Immanuel Kant (1724-
1804) foi um dos pioneiros. O �ilósofo prussiano propunha de�inir a ética como a
ciência das leis da liberdade, deixando a moral para expressar deveres coerentes
com o amor universal. 
Conclusão
O comportamento organizacional é um campo de estudos que busca compreender o que as pessoas fazem nas
organizações e o modo como suas atitudes afetam o desempenho e a dinâmica organizacional. Visto que é um
tema bastante amplo e complexo, este material trabalhou alguns aspectos importantes e atuais capazes de
gerar re�lexões e discussões relacionadas a questões contemporâneas.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
conhecer os fundamentos do comportamento em grupo e a
importância das equipes de trabalho;
compreender o processo de comunicação organizacional;
•
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analisar questões acerca de liderança, crenças e valores que
afetam o comportamento das pessoas nas organizações.
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Bibliografia
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