Gestão da Qualidade: Definições e Evolução

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Gestão da Qualidade 
QUALIDADE E SUAS 
DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a partir 
dos seguintes fatores:
◼ Expectativas dos clientes;
◼ Exigências do mercado ou ambiente 
competitivo;
◼ Objetivos organizacionais e;
◼ Requisitos legais (normas, padrões, 
regulamento, leis, etc) 
SIGNIFICADOS DO TERMO 
QUALIDADE
◼ Um grau de excelência;
◼ Conformidade com requerimentos;
◼ A totalidade de características de uma entidade que 
garantem sua habilidade em satisfazer necessidades 
implícitas ou não;
◼ Adequação ao uso;
◼ Adequação ao propósito;
◼ Inexistência de defeitos, imperfeições, ou 
contaminação;
◼ Consumidores satisfeitos. 
DEFINIÇÕES DE 
QUALIDADE
◼ um estado dinâmico associado a produtos, serviços, 
pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem 
expectativas” (Goetsch, 2000, p. 50). 
◼ “um objetivo estratégico que é estabelecido para 
contemplar as necessidades e expectativas de todas as 
partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos 
corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)
GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a orientação 
por objetivos e a orientação pelo cliente. Isto 
significa que a gestão da qualidade dos produtos 
deve se preocupar em realizar visão e a missão 
organizacional, alcançar os objetivos e atingir as 
metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse 
dos stakeholders 
SISTEMA DE GESTÃO
◼ Em uma organização com qualidade, seu sistema de 
gestão é único e é um sistema de gestão da 
qualidade. Estas organizações se referem ao sistema 
de gestão da qualidade apenas como sistema de 
gestão organizacional. 
◼ Os objetivos organizacionais são equivalentes aos 
objetivos da qualidade. 
◼ A filosofia da série ISO 9000 diz que as 
organizações devem ser geridas para atingir a 
qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das 
partes interessadas. 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA 
QUALIDADE
◼ Qualidade total é uma abordagem de gestão da 
qualidade que procura maximizar a competitividade 
da organização por meio da melhoria contínua da 
qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, 
processos e ambientes, em toda a organização. Seus 
expoente são:
◼ W Edwards Deming,
◼ Joseph M Juran,
◼ Philip B Crosby
Deming
◼ Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor 
(plan);
◼ Produzir (do);
◼ Verificar se o produto foi produzido de acordo com 
o planejado (check);
◼ Disponibilizar o produto (act)
◼ Analizar como o produto foi recebido pelo 
mercado em termos de qualidade, custo e outros 
critérios
Deming
◼ Criar consistência de propósito na direção da melhoria 
contínua de produtos e serviços para se tornar 
competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
◼ Parar de depender na inspeção para atingir a 
qualidade. Construir qualidade desde o começo;
◼ Melhorar continuamente e eternamente o sistema de 
produção para melhorar a qualidade e a produtividade, 
assim reduzindo constantemente os custos;
Deming
◼ Eliminar o medo, de modo que todos possam 
trabalhar eficientemente;
◼ Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que 
todos possam trabalhar como equipes;
◼ Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de 
trabalho. Elas criam relações de adversários 
competitivos;
◼ Eliminar cotas e gerenciamento por metas; 
Juran 
◼ Determinar quem são os clientes.
◼ Identificar as necessidades dos clientes.
◼ Desenvolver produtos com características que 
atendem às necessidades dos clientes.
◼ Transpor os planos para o nível operacional 
Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a
manutenção dos padrões de desempenho
adequados às necessidades do cliente e ao
desempenho ótimo da organização. Para isto
Juran propôs quatro passos
1. Desenvolver a infraestrutura necessária para 
realizar melhorias anuais na qualidade dos 
produtos e serviços.
2. Identificar as áreas que necessitam de 
melhoria implementar projetos para este 
fim.
Juran
3. Estabelecer uma equipe de projeto com a 
responsabilidade de completar cada projeto de 
melhoria.
4. Fornecer às equipes os recursos necessários 
para diagnosticar problemas e suas causas, 
desenvolver soluções e estabelecer controles 
para manter os ganhos alcançados 
Crosby
◼ Deixar claro que a direção da organização está
comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
◼ Formar equipes inter departamentais de qualidade.
◼ Identificar onde os atuais e ponteciais problemas 
existem.
◼ Determinar o custo da qualidade e explicar como ela 
é usada como uma ferramenta de gerenciamento.
Crosby
◼ Aumentar a consciência da qualidade e o 
comprometimento pessoal de todos os 
empregados.
◼ Tomar ação imediata para corrigir os 
problemas identificados.
◼ Estabelecer um programa de defeito zero.
◼ Treinar supervisores para cumprir seus papeis 
no programa de qualidade 
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
◼ A gestão por processos é uma forma de gerenciar as
organizações baseada em planejamento estratégico,
visão sistêmica, e estruturação por processos.
◼ Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são
bem definidos e os resultados são mensurados, e
comparados com os objetivos e metas predefinidos,
com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gestão de atingir os objetivos definidos no
planejamento estratégico.
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
◼ A modelagem da organização por processos é 
um passo importante para a implementação da 
estrutura matricial ou da estrutura por projetos 
nas organizações que se adequam a estes tipos 
de estruturas. 
◼ A gestão por processos não é equivalente a 
reengenharia proposta por Michael Hammer. 
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
◼ A família de padrões ISO 9000 é baseada na gestão
por processos. Esta exige que o trabalho seja
gerenciado como um processo de forma que sua
performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja
pelo valor que foi adicionado ao produto exigido
pelo cliente.
◼ Qualquer processo que não adiciona valor é
desnecessário e deve ser eliminado. Convém
lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno,
que, generalizando, é a parte interessada
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
◼ Processo é uma série sistemática de ações 
direcionadas a alcançar um objetivo.
◼ Processos convertem entradas em saídas. Pegam 
entradas, como materiais, informação e pessoas, e 
as passam por uma seqüência de estágios em que as 
entradas são transformadas, ou seus estados são 
alterados, para saírem com diferentes características. 
◼ Todo processo tem um objetivo, com medidas 
qualitativas e quantitativas de suas saídas, 
diretamente relacionadas com seus objetivos 
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
◼ Todo processo tem um objetivo, com medidas 
qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente 
relacionadas com seus objetivos 
◼ Processos passam por várias áreas ou departamentos da 
organização.
◼ A visão por processos da organização se choca com a 
visão funcional. É necessário implementar um processo 
de mudança organizacional para implementar a 
administração por processos.
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
◼ Processo não é sinônimo de procedimento.
◼ Procedimentos são apenas instruções para alguém 
seguir e realizar um trabalho.
◼ Procedimentos são usados quando se precisa realizar 
um trabalho complexo ou que necessita de consistência, 
ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito. 
◼ Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases 
que podem se iniciar e parar conforme conveniente. 
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
◼ A evolução de procedimentos para processos 
decorre da compreensão que toda trabalho é 
um processo e que para se conseguir as saídas 
desejadas, as pessoas que realizarão o trabalho 
precisam ter:
◼ Habilidade;
◼ Motivação e;
◼ Recursos. 
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
◼ Processo significa controle. Um processo precisa da 
entradas adequadas para produzir as saídas 
adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se 
atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados 
namedida e na seqüência certa. Ou seja, um 
processo controla o que, quanto, quando, e como 
fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a 
ser atingido. 
◼ Diversos processos podem se interrelacionar, sendo 
a entrada de um a saída de outro, podendo formar 
uma cadeia de fornecimento.
ADMINISTRAÇÃO POR 
PROCESSOS
E E
E
ES S S
S
C C C
C
F F F
F
C – Cliente
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saida
Processo A Processo B Processo C
Processo D
PROCESSOS
P ro ce sso s S a id a sE n tra d a s
O b je tivo s
P ro p ó s ito
R e su lta d o s
Procedimentos
E n tra d a s
P ro c e d im e n to
S a íd a s
Processos versus procedimentos
PROCEDIMENTOS PROCESSOS 
implementados gerenciados e operados 
pode ser completado por diferentes 
pessoas em diferentes departamentos 
com diferentes objetivos 
pode ser completado por diferentes 
pessoas com os mesmos objetivos, 
independentemente dos departamentos. 
discreto contínuos 
satisfazem regulamentos satisfazem stakeholders 
definem a seqüência de passos para 
executar um trabalho 
transformam entradas em saídas com o 
uso dos recursos 
são influenciados por pessoas são influenciados por forças físicas, 
algumas feitas por pessoas 
procedimentos podem processar 
informação 
informação é processada por um processo 
estáticos dinâmicos 
fazem pessoas agir e tomar decisões fazem coisas acontecerem. 
 
ISO 9000
A SÉRIE ISO 9000 é um conjunto de normas criadas pela 
ISO – International Organization for Standartization –
e homologada pela ABNT. É composta das seguintes 
normas:
◼ NBR ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade –
fundamentos e vocabulário. 
◼ NBR ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade –
requisitos.
◼ NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade 
– Diretrizes para melhorias de desempenho.
ISO 9000
◼ É uma série de padrões que estabelecem requisitos 
mínimos para um sistema de gestão que garanta a 
qualidade dos produtos ou serviços da organização. 
◼ A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para que uma 
organização demonstre sua capacidade de fornecer 
produtos e serviços de acordo com a qualidade exigida 
pelo cliente e por normas legais.
◼ A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como 
implementar um sistema de gestão compatível com os 
requisitos da NBR ISO 9001. 
ISO 9001
◼ A ISO 9001 se baseia não em requerimentos mas em 
oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema de 
gestão. 
◼ Os itens da norma não podem ser tomados fora de 
contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise 
desta filosofia de gestão deve compreender esta 
linguagem:
PRINCÍPIOS DA ISO 9001
1. Foco no cliente. 
2. Liderança.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistêmica de gestão.
6. Melhoria contínua.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
PRINCÍPIOS DA ISO 9001
◼ Para se adequar a NBR ISO 9001, a organização deve 
implementar um sistema de gestão da qualidade que 
siga estes princípios e todas as clausulas da norma com 
as exceções permitidas.
◼ Um sistema de gestão compatível com a série ISO 9001 
procura atingir os objetivos derivados da missão da 
organização que decorrem das expectativas das partes 
interessadas ou stakeholders. 
A organização que atende a ISO 9001 
deve:
1. Avaliar as necessidades e expectativas dos 
consumidores e outras partes interessadas;
2. Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de 
trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer 
suas necessidades;
3. Projetar e administrar um sistema de gestão com 
processos interconectados necessários para 
implementar as políticas e atingir os objetivos;
A organização que atende a ISO 9001 
deve:
4. Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia em 
atingir os objetivos e atender os propósitos de cada 
processo e;
5. Perseguir a melhoria contínua do sistema através da 
avaliação objetiva de sua performance.
Uma organização certificada ISO 
9001 possui:
1. Um processo de planejamento bem definido e que 
produz um plano de negócios robusto.
2. Um plano de negócios com objetivos, indicadores 
que meçam a eficácia da organização, e ações 
direcionadas a atingir os objetivos com a definição 
das fontes de recursos e habilidades necessárias 
para executar estas ações.
3. Uma cultura de melhoria e um programa de 
investimento para dar suporte aos objetivos de 
melhoria contínua.
Uma organização certificada ISO 
9001 possui:
4. Processos eficientes de pesquisa de marketing e de 
satisfação do cliente relacionados com o planejamento 
de melhoria
5. Prática de benchmarking.
6. Consciência de sua posição em relação aos 
concorrentes com conhecimento de suas forças e 
fraquezas.
7. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que 
estes satisfaçam todas as partes interessadas. 
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE 
GESTÃO
1. Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se o 
plano estratégico da organização, com a definição da 
missão, visão, objetivos e metas e a análise SWOT. 
Também são levantados os processos desenvolvidos 
pela organização.
2. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a 
conscientização da cúpula estratégica. Sem o 
envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será 
bem implementado.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE 
GESTÃO
3. Conscientização do corpo gerencial e dos 
multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela 
conscientização dos empregados e pela implementação 
do novo sistema de gestão
IMPLEMENTAÇAÕ DE 
SISTEMAS DE GESTÃO
4. Sistematização e documentação do sistema 
de gestão – Os processos antigos são revistos e 
adequados ao novo plano estratégico. Os que não 
se enquadrarem nos novos objetivos 
organizacionais são eliminados. Novos processos 
são criados, se necessário. Estes processos são 
documentados e é elaborado um manual da 
qualidade com os objetivos organizacionais, 
missão, visão e metas, resumo dos processos da 
organização e postulado ético. Todos os processos 
da organização ficam disponíveis para os 
funcionários consultarem e propor melhorias
IMPLEMENTAÇAÕ DE 
SISTEMAS DE GESTÃO
5. Implementação e treinamento - Cada 
funcionário passa por processo de conscientização 
sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the 
job, sobre os processos em que atua. A extensão dos 
treinamentos formais variam de acordo com as 
necessidade e possibilidades de cada organização. É 
elaborado um cronograma para a implementação dos 
novos processos de trabalho.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM 
SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001
Pontos principais para implementar 
um sistema de gestão
1. Treinar o comitê gestor;
2. Identificar as forças e fraquezas da organização;
3. Identificar os prováveis apoiadores da 
qualidade total;
4. Identificar clientes internos e externos;
5. Desenvolver meios de determinar a satisfação 
dos clientes [indicadores].