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Gestão da Qualidade Aula 7: Ferramentas da Qualidade – Administração através de Indicadores de Desempenho INTRODUÇÃO “Eu não consigo gerenciar aquilo que não consigo medir.” A frase acima de�ne claramente a dependência dos gestores dos sistemas de medição. Eles in�uenciam e orientam o comportamento dos executivos e colaboradores para alcançar os resultados esperados. Em um mercado altamente competitivo, onde a inovação, a rapidez e a qualidade são fundamentais, as empresas precisam saber trabalhar com os seus parceiros, clientes, fornecedores, acionistas e órgãos regulamentadores, a �m de ir sempre à busca de níveis de desempenho nunca antes alcançados. OBJETIVOS Reconhecer a importância do uso de indicadores de desempenho para impulsioná-lo. Avaliar como os indicadores podem ser distribuídos pela organização através das perspectivas da metodologia Balanced Scorecard. Identi�car que o gestor pode usar os indicadores de desempenho através de um processo de monitoramento constante. BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard é mais do que um simples sistema de medição. Pode ser percebido como uma nova forma apresentada ao gestor para abordar e chamar a atenção para quatro passos muito importantes e integrados: ESCLARECER A VISÃO Esclarecer e desenvolver o conceito de visão. Permite ao gestor criar um consenso acerca da Visão e Missão Estratégica da organização. A Visão e a Missão devem ser determinadas como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem de�nidos, para que todos dentro da organização tenham o mesmo entendimento do que o gestor estabeleceu e do sucesso esperado. Sempre que o enfoque da organização se expandir ou desviar dos objetivos, deve haver um realinhamento da Visão e da Missão. COMUNICAÇÃO E INTEGRAÇÃO Comunicar e educar; estabelecer objetivos; Integrar o reconhecimento às medidas de desempenho. Permite ao gestor comunicar as suas próprias estratégias para todos os níveis da organização, interagindo com as ações de todas as áreas. Isso faz com que todos na organização conheçam e entendam a estratégia adotada pela sua área e como ela se integra aos objetivos a longo prazo da organização. Desse modo todos podem e devem contribuir para que as metas e objetivos das áreas e objetivos individuais estejam sempre alinhados com a estratégia macro da organização. PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO Especi�car objetivos e metas; alinhar as iniciativas estratégicas; assegurar recursos; e desenvolver planos. Permite à organização integrar os planos �nanceiros e estratégicos. As organizações mantêm vários projetos de melhoria e de mudanças, cada um com seu líder, buscando alocar recursos necessários para execução deles. Esses recursos normalmente são disponibilizados pelo Patrocinador Principal (PP) que corresponde ao maior executivo da organização. APRENDIZADO E CRESCIMENTO Desenvolver uma visão comum, oferecer informação estratégica, facilitar a revisão e o aprendizado estratégico. Mostra às organizações a capacidade que elas têm. Isso é chamado de aprendizado estratégico. Os processos de análise crítica e de reformulação concentram o foco de sua atenção para avaliar se a organização, suas áreas e os colaboradores atingiram os resultados esperados. Como foi visto na aula 4, com a administração através de processos é possível monitorar o desempenho por meio da integração das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC): Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Esse conjunto de perspectivas e de indicadores não só apresenta os resultados obtidos nas diversas áreas da organização, mas incentiva os seus gestores a atingir metas futuras. Muitas organizações estão implementando o BSC devido à falta de integração dessas perspectivas. O primeiro passo a ser dado para o sucesso do negócio é a determinação do foco organizacional. Estabelecer a Visão de Futuro (“o que eu quero ser em um determinado tempo”), a Missão do negócio (“a razão da minha existência”) e os Fatores Críticos de Sucesso. O esquema a seguir exempli�ca isso: PLANO DE AÇÃO Partindo da premissa de que as perspectivas do BSC têm que estar integradas, o quadro a seguir mostra que é possível visualizar essa integração. É bom lembrar que a integração se faz nos dois sentidos e que ela só será verdadeira se conseguirmos demonstrar que existem essas ligações. Abaixo, segue a representação grá�ca das perspectivas do BSC e seus relacionamentos: Finalmente o BSC será considerado um sistema de gestão integrado, se conseguirmos estabelecer um mapa estratégico que possibilitará dar ao gestor uma visão macro de uma cadeia de causas e efeitos. MAPA DE RELACIONAMENTO DE INDICADORES Veja a seguir o exemplo de um Mapa de Relacionamento de Indicadores. Podemos perceber nele que as ligações dos indicadores irão apresentar os re�exos em outros indicadores independente do resultado (positivo ou negativo) da medição desses indicadores. O gestor saberá exatamente onde a medição foi ruim e visualizará os re�exos em outros indicadores. Glossário
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