Análise e Modelagem de Processos de Negócios - Ebook 2

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e-Book 2
Telson Vieira Alves
ANÁLISE E MODELAGEM 
DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
FUNDAMENTOS DO DESENHO DE 
PROCESSOS ��������������������������������������������������� 4
O ESTADO FUTURO DO PROCESSO �������������13
SIMULAÇÃO DE PROCESSO ������������������������20
ENTENDENDO AS MUDANÇAS EM 
PROCESSO ���������������������������������������������������28
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������40
3
INTRODUÇÃO
Neste módulo, vamos abordar como funciona o 
comportamento do processo na sua realidade e 
em seu planejamento. Esse entendimento pode ser 
por meio de um modelo mais completo ou quando 
o dividimos em partes para melhor compreensão.
Quando se pensa em desenho de processos, vem à 
mente apenas uma sequência lógica de atividades, 
mas o desenho é muito mais do que isso. São as 
atividades que realmente deverão ser executadas, 
quem irá executar, onde elas serão executadas, em 
qual situação, com quais informações e seu grau 
de precisão. Sem essas informações representadas 
no desenho, as atividades não terão uma conexão 
lógica eficiente.
O desenho de processo evolui para um envolvimento 
e dinâmica no contexto em que o negócio fica mais 
complexo, tornando-o cada vez mais diferenciado.
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FUNDAMENTOS DO 
DESENHO DE PROCESSOS
Quer transformar suas metas e impactar realmente 
seu negócio?
Se você respondeu sim, deve ser porque há algo 
que pode melhorar em seus processos.
Então, desenhar a mudança de um processo tra-
rá uma visão de fora para dentro, para buscar a 
satisfação do cliente e impactar positivamente 
as metas e estratégias organizacionais de modo 
profundo. Mas não pense que mudar ou desenhar 
processos é simplesmente atender alguma deman-
da de gestão ou resolver problemas a curto prazo. 
Desenhar processo é transformar operações e unir 
os objetivos organizacionais ao que realmente 
importa: o foco total no cliente.
Vamos entender alguns conceitos importantes.
Um processo de negócio cruzará várias fronteiras 
e passará por diversas áreas funcionais para entre-
gar o seu produto ou serviço completo. Com isso, 
sempre que for desenhar um processo, considere 
o trabalho em nível de processo (interfuncional) 
e as atividades (intrafuncional) executadas em 
diversas áreas e por diferentes pessoas.
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Entender o que é Fluxo de Processo e Fluxo de Tra-
balho é fundamental para as equipes de processos.
Fluxo de Trabalho – trata-se uma junção de ati-
vidades em que são listados todos os processos 
de trabalho da área funcional, em ordem de acon-
tecimentos e prioridade. Além disso, ele também 
busca sintonizar o relacionamento entre diferentes 
atividades da área. Se você conseguir planejar 
adequadamente esse fluxo de trabalho, poderá 
aumentar bastante o rendimento de suas tarefas, 
dentro da área funcional.
Fluxo de Processo – entendemos como fluxo o 
caminho entre as áreas interfuncionais por onde 
passam as informações ou recursos para alcance 
do objetivo do processo.
Para que o desenho de processo seja realmente 
efetivo, os dois fluxos devem ser levados em con-
sideração e incluir o ordenamento das atividades 
dentro do fluxo-base relacionado e associado a 
competências, equipamentos, e os devidos suportes 
para a execução das atividades.
Pense comigo. As equipes precisarão entender o 
processo ponta a ponta, correto?
Então, conhecer as áreas funcionais do negócio 
e como as atividades são executadas torna mais 
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complexa a formação da equipe de processo e 
desafiadora a missão de desenhar o processo.
E os processos alterarão as atividades das áreas 
funcionais.
Logo, é fundamental a identificação correta das ati-
vidades, seus ordenamentos e operações, suportes 
a outros processos e tecnologias computacionais 
utilizadas.
Uma dica valiosa: entenda o processo atual e 
ataque, no primeiro momento, as mudanças que 
trarão o impacto mais significativo para os objetivos 
traçados, pois esse aumento de produtividade ou 
redução de custos trará uma visibilidade positiva 
para o trabalho, a equipe ficará mais engajada e 
a sensação de qualidade do trabalho será maior.
Você sabe por que se faz aquele monte de desenhos 
de processos e para que eles servem?
O fluxo dos desenhos define o que será feito e 
todo o mapa do processo diz como será feito. 
Essa visão traz um entendimento maior do papel 
e da função de cada um na organização; traz uma 
ideia de unidade, ou seja, você sabe que faz parte 
de algo maior, e isso agrega mais importância às 
suas atividades diárias.
Outra dica importante na hora de desenhar o 
processo: o desenho precisa contemplar tudo o 
77
que deve ser feito para a realização do trabalho, 
pois esquecer ou não abranger determinado fluxo 
pode impactar em áreas funcionais esquecidas 
e aumentar retrabalho e custos desnecessários.
Rever, rever e rever o processo e garantir que os 
atores ou participantes executem com precisão as 
práticas apresentadas. Além disso, os controles 
de processo e as guias de execução ajudarão a 
executar tudo da melhor maneira, reduzindo erros 
e variações discrepantes.
Ao planejar o desenho de processo, entenda se 
será tratado um processo interfuncional ponta a 
ponta ou a solução de um problema específico, 
com esforço concentrado em fluxo de trabalho. 
Essa distinção é crítica na determinação do es-
copo, abordagem, nível de esforço, governança, 
resultados e benefícios.
Só consigo mudar aquilo que eu conheço. Então, 
só desenhamos algo partindo de um processo já 
existente e, aí sim, vamos partir para melhorias. 
Nenhuma empresa opera sem processos. Isso 
significa que já existe algo que podemos aproveitar. 
Nunca ignore as partes interessadas ou participan-
tes de um processo, pois qualquer mudança vai 
impactar toda a sua cadeia de valor.
O novo desenho ou o estado atual deve ajudar a 
resolver os problemas existentes ou aproveitar 
88
oportunidades, pois, ficar somente no desenho e 
colocado em um quadro bonito, de nada servirá. Ele 
precisa ser implantado e amplamente divulgado.
A cultura organizacional é fator de extrema influ-
ência nos processos. Essa interação entre cultura, 
processos e mudança exige um acompanhamento 
contínuo e bem de perto, pois os impactos causa-
dos pelo não monitoramento de alguma das partes 
pode levar o seu projeto ao fracasso.
Não podemos produzir um modelo existente de 
processo e um modelo de estado futuro, sem 
pensar em como será feita a transição de um para 
outro. Isso traz um dinamismo muito grande e exige 
que estejamos atentos, especialmente ao avanço 
das tecnologias da informação, pois esse avanço 
pode desatualizar o seu processo e torná-lo mais 
custoso para aplicação de mudanças no futuro.
Quando você for desenhar o estado futuro de qual-
quer processo, considere as regras do negócio, 
seus tempos de execução, a carga de trabalho 
das equipes que executarão, políticas internas e 
seus requisitos, e tudo que envolva a tecnologia 
existente na organização.
Entender a perspectiva do cliente e trabalhar suas 
experiências e interações como o ponto focal do 
gerenciamento por processos é sucesso garantido 
99
para sua gestão. Isso é chamado de perspectiva 
“de fora para dentro”.
Igualmente importante é entender que existe a 
Visão Lógica do Processo. Ela é a ideia de fluxo de 
dados ou sequenciamento; a lógica da visão física 
das atividades, ou seja, representa logicamente o 
que é executado.
Dentro da visão lógica, temos o processo de negócio 
e seus subprocessos. Como estudamos anterior-
mente, o processo de negócio pode ser: processo 
primário, suporte ou gerenciamento. Subprocessos 
são as divisões do processo, de acordo com suas 
afinidades, objetivos ou resultados esperados.
Um exemplo é o processo primário para a produ-
ção de refrigerante – composto logicamente por 
etapas: fornecedores – logística – produção – 
vendas – entregas.
Podemos ter um subprocessodenominado financei-
ro, que seria a divisão de vendas e outros setores.
Quando passamos para mais divisões, começamos 
a entrar na realidade vivida pela maioria das pessoas 
de uma organização, a visão física ou função. Essa 
função de negócio pode ser definida como grupo 
de atividades e competências especializadas de 
um negócio. O exemplo mais claro são os setores 
1010
de uma organização: setor de logística, financeiro, 
produção, e todos os demais setores.
Quando falamos de atividades, podemos defini-las 
como um conjunto de tarefas necessárias para 
entregar uma parte específica de um produto/
serviço, ou seja, dentro do setor financeiro, há al-
gumas divisões por atividades específicas, como: 
contas a pagar, contas a receber, fiscal, e tudo o 
que for necessário para a entrega da função de 
negócio completa.
Vamos entender o conceito de tarefa, que traz a 
ideia de divisão de atividades em um conjunto 
de passos ou ações para realizar o trabalho em 
determinado cenário. Como isso funciona na prá-
tica: eu, fulano de tal, trabalho na empresa WDRT, 
que produz refrigerantes; a empresa é dividida em 
diversos setores. Eu trabalho no setor financeiro, 
no qual executo a atividade de contas a pagar. 
Essa atividade inclui a tarefa de receber as contas, 
analisar sua procedência, efetuar os pagamentos e 
apresentar relatório para a direção. Tudo isso dentro 
de um cenário e com seu passo a passo definido.
Assim, apresentamos mais dois conceitos: o de 
cenário e o de passos. O cenário é como eu exe-
cuto a tarefa; e o passo a passo é o que fazer de 
cada atividade.
1111
Mais uma vez, essa distinção entre processo e ati-
vidade, e entre fluxo de processo (interfuncional) e 
fluxo de trabalho (intrafuncional) é crítica – e tam-
bém diferença-chave em todo o BPM. O segredo é 
atenção total no levantamento das informações e 
requisitos necessários para o desenho do processo.
Vamos começar a pensar em desenhar o estado 
futuro do processo. As limitações e os requisitos 
devem estar muito claros e entendidos por todos 
os atores da mudança; também é importante 
ressaltar que, nesse momento, estamos trans-
formando um processo e que pensar de maneira 
inovadora pode trazer melhores resultados para 
essa transformação.
Escolher uma ferramenta de modelagem de proces-
sos que atenda todas as necessidades do projeto 
trará suporte aos objetivos do desenho dos novos 
processos.
Sugiro a você conhecer algumas ferramentas no merca-
do para desenho de processos: Bizagi; Microsoft Visio; 
Heflo; BPMN.io; Aris. A mais utilizada é o Bizagi.
FIQUE ATENTO
1212
É preciso entender o que é BPMS – Business Pro-
cess Management System, ou Sistemas de Gestão 
de Processos de Negócio, que podemos definir 
como os sistemas que fazem a operacionalização 
da gestão dos processos, sua implementação 
das etapas, fluxo, critérios de aceitação e todo o 
acompanhamento da sua execução.
A utilização dessa ferramenta trará integração para 
as análises, desenhos, implementações e execuções 
dos processos, acelerando sua transformação.
Quando fazemos a análise do processo, come-
çamos a retratar seus pontos fracos, com isso, 
podemos definir o que será desenhado primeiro 
e qual a ordem de execução das mudanças. É 
importante entender que toda mudança gera um 
impacto para os processos, tanto na sua dinâmica 
quanto no papel do responsável pela atividade. 
Não podemos deixar de envolver, informar e treinar 
as pessoas para esse novo formato de processo, 
e isso começa com o engajamento lá na fase de 
análise do processo.
13
O ESTADO FUTURO DO 
PROCESSO
Desenhar o novo não é simples e a preocupação 
com o funcionamento das atividades, suas cone-
xões, suas entradas e saídas, fluxos de processo 
integrados e sua estrutura de funcionamento 
trazem um grande desafio. Por isso, é importante 
para a equipe pensar em modularizar as funções 
de negócio para que fique mais fácil identificar e 
tratar separadamente as partes operacionais do 
processo.
A chave é que, em qualquer nível, cada componente 
é uma parte do funcionamento do negócio. Cada 
componente é uma funcionalidade completa do 
negócio e produz algo que é consumido por outro 
componente. Esses componentes são como blocos 
de construção, os quais podem ser combinados 
em qualquer ordem necessária para produzir um 
produto ou serviço maior. Desse modo, tudo se torna 
intercambiável e reutilizável. (ABPMP, 2013, p. 153)
Independentemente da abordagem utilizada para o 
desenho de processos, algumas atividades devem 
ser abordadas e pensadas pela equipe de processos:
1) Detalhar todos os níveis do novo desenho;
14
2) Identificar o fluxo de trabalho, suas dependên-
cias e suas atividades internas;
3) Quais os dados necessários, regras de controle 
e os handoffs entre as áreas funcionais;
4) Definir as métricas desejadas, o que é valor 
para o cliente, reportes de desempenho e relatórios 
de mudanças;
5) Simular os modelos, testes e interfaces com 
os sistemas de informação;
6) Criar desenho físico e plano de implementação.
O principal propósito disso é servir como uma 
lista de atividades que devem ser consideradas 
no contexto do desenho, das metodologias da 
organização, das normas organizacionais e das 
necessidades de controle e gerenciamento.
O funcionamento eficiente de uma organização 
passa diretamente pelo bom funcionamento de 
seus processos. E os processos têm seu funcio-
namento direcionado pelas regras estabelecidas 
pelo negócio. Com isso, a capacidade de atuação 
de uma organização passa pelo bom resultado de 
seus processos e regras. As organizações mais 
experientes ou maduras conseguem aproveitar 
bem as mudanças e tirar enorme proveito do seu 
fluxo de processo e mudar com mais rapidez suas 
operações.
15
Vamos entender onde se encaixa o desenho de 
processos.
Dentro da Análise de Processos, traçamos o mo-
delo “AS-IS” com todas as suas informações de 
modelagem de dados, diagramas de sistemas, 
esquemas de análise, matriz de problemas e 
oportunidades, e trazemos as regras do negócio 
para pautarmos a análise. Com isso, partimos para 
o novo desenho visando a eliminar problemas e 
aproveitar as oportunidades, modelando o desenho 
novo e sua interface de aplicação para gerarmos 
todas as aplicações.
Muitas organizações não entendem como otimizar 
seus processos ponta a ponta, nem seus fluxos de 
trabalho, gerando baixa capacidade de promover 
mudanças rápidas e controlar essas mudanças. 
Em parte, isso acontece pelo ambiente de tecno-
logia de informação que a organização possui, 
pois há uma sobrecarga de solicitações e não há 
capacidade de atendimento, ou seja, nem sempre 
a evolução dos processos não alcança sucesso 
por culpa da equipe de processos, e sim devido 
ao suporte – não há o investimento necessário 
para as alterações.
Os principais benefícios que o BPMS traz para a 
organização são: suporte a mudanças rápidas, 
gestão das regras do negócio, apoio à modelagem 
16
de processos, gestão das aplicações, controle de 
acesso a dados, e monitoramento do desempe-
nho do processo. O gerenciamento de atividades 
é suportado e, em alguns aspectos, controlado 
pelo BPMS e as aplicações são geradas a partir 
de modelos, regras e definições de dados.
Partindo do BPMS, podemos começar a observar 
a ideia de prototipação, ou seja, simular antes de 
aplicarmos na prática, minimizando erros, redu-
zindo custos de retrabalhos, e alcançando maior 
agilidade na implantação da solução.
A abordagem de desenho do novo processo vai 
desde desenhos simples e manuais, em quadros 
brancos, até paredes com a utilização de post-its, 
ou sofisticadas ferramentas de modelagem, ar-
mazenamento e recuperação de informação de 
processo. Assim, devemos, primeiramente, observar 
o porte e a complexidade dos processos, antes de 
definirmos a abordagem de desenho. Por exemplo, 
em empresas menores e com sede local, a tratati-
va com um ambiente simples, integrado e com a 
utilização de ferramentas visuais traz um resultado 
mais atrativoe com menor custo para modelagem; 
porém, empresas maiores e com múltiplos locais 
físicos terão de utilizar ferramentas de modela-
gem com softwares e recursos de comunicação 
e interatividade mais complexos e eficientes para 
atendimento da distância geográfica. Sempre que 
17
possível, promova o máximo de colaboração entre 
os integrantes do processo, pois colaboração é a 
chave para o sucesso da modelagem.
O foco da modelagem passa, obrigatoriamente, pela 
redução do esforço de trabalho, maior qualidade do 
processo, aumento significativo de produtividade, 
redução de problemas, eliminação de quaisquer 
desperdício ou defeito e, principalmente, inovação 
com foco no cliente.
Trazer questionamentos é função da equipe de 
processos e facilita a modelagem. Alguns questio-
namentos listados abaixo devem ser realizados no 
momento do desenho do novo processo, pois as 
respostas serão usadas para transformar as ope-
rações e melhorar o sentido de valor para o cliente. 
Lembrando que essas perguntas são baseadas nas 
experiências de profissionais de processos e não 
necessariamente regras – podem ser adaptadas 
à sua realidade.
 y Qual o real propósito da mudança dos proces-
sos e seus subprocessos?
 y Por que estão ocorrendo problemas de quali-
dade e governança?
 y O novo processo está igual à atividade realizada 
anteriormente?
 y Os passos apresentados são realmente 
necessários?
18
 y Por que, onde e quando devemos fazer os 
passos?
 y Os profissionais são qualificados para execução?
 y Podemos automatizar? Se sim, como?
 y Quais são os principais problemas abordados 
e como eliminá-los?
 y Como fazer o que deve ser feito e eliminar 
tarefas desnecessárias?
 y Quais são as regras de negócio que devemos 
atender?
 y Como vamos monitorar as atividades para 
garantirmos o desempenho?
As atividades devem ter valor passível de medição 
para continuar fazendo parte do processo, contu-
do, o valor não se limita ao gerado para o cliente. 
Pode haver outras formas de valoração: benefícios 
financeiros com a alteração, retenção de profis-
sionais qualificados, melhoria da capacidade de 
competitividade do negócio, e demais relacionados 
a desempenho. Lembre-se de que o trabalho deve 
estar dentro de alguma dessas categorias de valor 
para que sua mudança faça sentido.
O primeiro passo é trabalhar o modelo “AS-IS” para 
eliminar todo o trabalho desnecessário. Mas, criar 
ou eliminar trabalhos não é algo fácil de se fazer, 
pois isso gera vazios nos processos. Esse vazio é 
o início do desenho do novo, portanto, o objetivo 
é eliminar problemas e aumentar a eficiência, por 
19
meio de tentativa e erro. A estratégia é desenhar 
várias propostas e evoluir a partir delas, até chegar 
ao melhor modelo, de acordo com o objetivo pro-
posto. Só devemos pensar em melhoria de tempo 
de execução com alinhamento das tecnologias da 
informação quando as mudanças não trouxerem 
mais danos significativos e puderem ser detalha-
das a um nível de geração em que as melhorias 
operacionais sejam realmente significativas.
2020
SIMULAÇÃO DE PROCESSO
Na modelagem do “TO-BE”, teremos um conjunto 
de requisitos funcionais, não funcionais, e regras 
de negócio a serem utilizadas para a construção do 
novo processo. Esses requisitos passam pela iden-
tificação dos resultados esperados pela mudança, 
as revisões do processo atual, as identificações 
dos objetivos do projeto, regras que necessitam 
de alterações, lista de problemas do negócio, ne-
cessidades de melhoria de desempenho. Depois 
disso, serão criados desenhos interativos, usando 
ferramentas de simulação com interfaces e módu-
los, banco de dados de informações do processo, 
regras de negócio e modelos de dados. Como 
resultado, a equipe de desenho terá uma compre-
ensão de como o negócio realmente funciona, o 
que as pessoas que desempenham as atividades 
realmente fazem, e o que é preciso para realizá-las.
Um conceito muito utilizado é o que chamamos de 
ponto de quebra – são os lugares onde os erros 
e problemas são percebidos, causando interrup-
ção no fluxo de trabalho. Esses problemas ou 
oportunidades devem ser utilizados com a matriz 
Problemas e Oportunidades.
Com o contexto apresentado, quando não houver a 
necessidade de trabalhos sem valor para o cliente, 
sem mais problemas operacionais, e com alto nível 
2121
de aproveitamento das oportunidades de melhoria 
que surgirem, devemos pensar no melhor modelo 
gerado e quando sua aplicação deve começar, de 
acordo com os requisitos apresentados.
A partir dessa melhoria, pensamos na análise da 
utilização de padrões de respostas para remo-
ção da tomada de decisão humana, buscando a 
automatização das regras, partindo da lógica de 
revisão dos pontos de medição do processo. Mas 
é preciso que as regras de negócio suportem essa 
mudança e devemos comprovar a sua necessidade 
e eficácia como mudança, ou seja, eliminar o má-
ximo possível trabalhos manuais e trabalhar junto 
com a Tecnologia da Informação para determinar 
o que realmente é possível ser feito.
Muito cuidado com os impactos trazidos pelas 
mudanças internas ao processo primário, com 
relação às partes que interagem externamente ao 
processo – por exemplo, fornecedores e parceiros 
de negócio.
Uma situação que testemunhei recentemente foi 
a alteração de um processo de entrada física de 
produtos, devido à alteração de processos fiscais, 
que impactaram toda a cadeia de recepção de pro-
dutos/insumos do negócio. Ou seja, uma mudança 
no processo fiscal (na entrega de notas fiscais) 
impactou diversos processos internos, levando 
2222
a um grande aumento de tempo de espera das 
equipes de entrega, por causa de um ajuste fiscal 
que demandou mais tempo para análise.
Tenha sempre em mente: todas as melhorias de-
vem ser consideradas, inclusive as mais simples.
É fundamental utilizar o processo “AS-IS”, compa-
rando-o com o modelo “TO-BE” para verificação dos 
resultados tangíveis. Caso ainda haja ineficiências, 
devemos gerar um novo desenho para otimizar 
mais ainda o fluxo desse trabalho, sendo também 
necessário retratar a realidade da tecnologia utili-
zada, bem como suas automações.
Quando chegamos a esse nível de desenho de 
processo, o modelo deve estar o mais completo 
possível. O que não agrega valor deve estar elimi-
nado; problemas, tratados; oportunidades, apli-
cadas; regras, validadas e justificadas. Não deve 
haver espaço em branco entre funções; cenários, 
aperfeiçoados; fluxo, o mais simplificado possível; 
automatizações definidas e desenhadas; geren-
ciamento de desempenho e reportes desenhados.
Isso posto, já teremos a possibilidade de construir 
e aplicar as mudanças apresentadas e fazer as 
melhorias propostas.
É fácil perceber que, em muitas organizações, 
boa parte das regras escritas está desatualizada 
2323
e com conflitos. Por esse motivo, as iniciativas de 
desenho de processos e sua análise devem focar: 
buscar, enunciar, listar, definir e normatizar todas 
as regras de negócio. É fundamental criar regras 
o mais simples possível e com entendimento co-
mum, de acordo com a linguagem praticada pelo 
negócio. Por mudarem constantemente, as regras 
de negócio devem ser revisadas periodicamente 
para que se confirme sua aplicabilidade.
A vida de um processo é a operação em conjunto 
de métodos, pessoas e tecnologias. Isso significa 
bons processos, os melhores métodos (o mais 
otimizados possível), as pessoas mais bem qualifi-
cadas, e a tecnologia correta para essa execução.
Quando pensamos em serviço, por exemplo, o 
cliente deve estar no centro de execução do pro-
cesso e, cada vez mais, envolvido nas melhorias. 
Algumas características desses processos são:
 y Definição de insumos e produtos com va-
riações durante o processo, trazendo a ideia de 
heterogeneidade;
 y Algo intangível, pois se trata de experimentação;
 y Grande envolvimento no processo de entrega 
do serviço;
 y Não há estocagem ou reuso, gerando pereci-
bilidade durante o processo.
2424
O processo deserviços é centrado em pessoas 
e traz o cliente para trabalhar junto – para maior 
criação de valor.
Um exemplo claro disso é a função de professor, 
pois este transfere seu conhecimento, de acordo 
com uma metodologia estabelecida, e usando tec-
nologias para atingir o objetivo, e juntos, professor, 
aluno, partes interessadas, e tecnologia cogeram 
valor (nesse caso, o conhecimento para o aluno).
Um conceito atual e muito utilizado para entendimento 
da real necessidade do cliente é o Design Thinking. Esse 
conceito traz a abordagem para criar as condições 
necessárias para que o time tenha insights e consiga 
colocá-los em prática, de acordo com as necessidades 
dos clientes.
A fonte principal de complexidade em um processo 
para serviço são as pessoas. Será mais complexo 
e exigirá maior esforço (com cuidados específicos 
em análise, modelagem, simulação, desenho e 
implementação de processos voltados para ser-
viços), porém, esse esforço trará recompensa em 
suas melhorias.
FIQUE ATENTO
2525
Importante entender que pode haver terceirização de 
processos, associados às terceirizações das funções 
de negócios – por exemplo: Compras, Tecnologia da 
Informação, Recursos Humanos e Jurídico.
Para você que vai modelar processos: dedique-se 
à missão de atentar-se ao básico e à simplificação 
de processos, com relação à proposta de valor para 
os clientes. Complexidade gera custos desneces-
sários e tempo gasto sem necessidade.
Uma visão muito atual e amplamente divulgada 
por sua agilidade, e também usada em processos, 
é a abordagem Lean Startup. Ela propõe entregar 
uma versão mínima viável do produto ou serviço 
para o cliente, e aperfeiçoá-lo com o feedback do 
próprio cliente.
Outra situação interessante e que funciona muito 
bem é o surgimento espontâneo de equilíbrio e 
auto-organização das regras, quando o processo 
surge, ou seja, na maioria das vezes é melhor 
deixar fluir naturalmente e controlar somente os 
desvios das regras.
Uma visão de sustentabilidade é muito importante 
no desenho de processos e também uma ótima 
oportunidade para pensarmos nos ciclos de vida 
completos do produto, da concepção ao tratamento 
do descarte, e não apenas no ponta a ponta, do 
pedido à entrega para o cliente.
2626
Quando pensamos na valorização das marcas 
organizacionais e em todas as experiências do 
cliente, obrigatoriamente passamos por proces-
sos bem desenhados, com redução de insumos, 
desperdícios, energia, sustentabilidade com rea-
proveitamento de materiais e menor geração de 
resíduos – isto é, autossustentáveis.
A melhor forma de obtenção de informações va-
liosas sobre a dinâmica do processo é por meio 
de simulações de processos, gerando testes de 
hipóteses para sua validação. Devemos simular 
para garantir que o modelo proposto produz o que 
foi previsto. Mudar cenários também é importante 
para previsões futuras, análise de desempenho 
específico de uma atividade, ou teste de estresse 
para análise de desempenho.
Um software de simulação é altamente indicado 
para a geração dos testes e devemos perceber 
algumas situações importantes nessas medições:
 y Quanto tempo o trabalho demora para começar;
 y Tempo de envolvimento dos recursos com o 
trabalho;
 y Em quanto tempo cada atividade foi executada;
 y Tempo total do processo;
 y Material consumido, custos totais e custos 
descriminados;
 y Quantas vezes o processo é executado;
 y Quais são os pontos de decisão.
2727
No processo, é fundamental entender o volume, 
o tempo e as transações que cada pessoa pode 
executar em um período. Com isso, será possível 
entender gargalos e deslocamentos de trabalho, 
resultando em mudança nas regras.
Estamos falando de simulação de processos “TO-
-BE”, então, durante esse processo, podemos alterar 
os parâmetros quantas vezes forem necessárias, 
até acharmos a parametrização final. Com isso, 
podemos economizar uma quantidade significativa 
de tempo, custo e esforço, porque todo o trabalho 
é simulado em um ambiente de software, antes de 
ser implementado na organização.
Outra dica importante e que pode garantir o futu-
ro do trabalho para a equipe é a comparação do 
modelo “TO-BE” com o modelo “AS-IS”, para que 
seja possível demonstrar a economia gerada pelo 
novo processo.
Importante ressaltar que simulações podem ser 
manuais ou automatizadas, especialmente nas mi-
cro e pequenas empresas (por disporem de menos 
recursos), que podem fazer simulações mesmo de 
forma manual, utilizando quadros colaborativos e 
ferramentas de post-it em seus escritórios.
28
ENTENDENDO AS 
MUDANÇAS EM PROCESSO
Muitos projetos já fracassaram porque as equipes 
não deram atenção suficiente à gestão das mudan-
ças e esqueceram de trabalhar o atendimento das 
expectativas das partes interessadas do projeto.
Uma pergunta que você deve sempre fazer é: Como 
está a infraestrutura de tecnologia de informação 
do negócio?
Por que se perguntar sobre isso? Porque grande 
parte dos problemas dos processos passa pela 
tecnologia da informação das organizações, e 
alguns pontos precisam ser observados:
 y Existe software ou sistema que atende os 
processos organizacionais?
 y Como está a infraestrutura hoje na minha 
organização?
 y A tecnologia suporta o novo desenho do 
processo?
 y A mudança de uma tecnologia vai impactar 
positiva ou negativamente a organização?
 y Quanto isso vai custar?
 y Há suporte para a implementação?
29
O gerenciamento de mudança é um conceito muito 
utilizado em processos e em projetos e se relaciona 
com ações estratégicas, tecnologias, organizações 
e pessoas – que, diga-se de passagem, é o fator 
principal para o sucesso da mudança e deve ser 
tratado em primeiro lugar pelas equipes de pro-
cessos, uma vez que seu grau de engajamento 
no processo pode fazer do projeto um sucesso 
ou um fracasso.
Baixos desempenhos organizacionais têm forte 
ligação com a resistência de líderes e liderados às 
inovações. Em sua grande maioria, as organizações 
não têm visão nem estratégia claramente defini-
das. Como consequência, o desestímulo de seus 
colaboradores, por não saber onde aplicar suas 
energias, acaba refletindo em atitudes negativas.
Gerenciamento de mudança é um processo iterativo 
que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar uma 
organização e seus colaboradores na transição de 
um estado atual para um estado futuro sustentável. 
Promove o alinhamento na organização em momen-
tos de mudança, provê condições para obtenção 
de capacidades e conhecimentos necessários, 
foca objetivos certos, prepara a organização para 
a mudança e motiva os colaboradores a alcançar 
resultados sustentáveis. (ABPMP, 2013, p. 255)
30
Quando falamos em BPM, falamos em mudanças, 
pois o BPM afeta a vida profissional das pessoas 
e altera diretamente o que fazem, e como fazem 
seus trabalhos, pois traz novas práticas, regras, 
ferramentas e responsabilidades. Partindo des-
sas mudanças, na maioria das vezes, precisamos 
começar com um plano bem elaborado de gestão 
de mudanças para mostrar, de forma positiva, o 
posicionamento das mudanças, seus benefícios, e 
diminuir a situação de estresse que elas causam.
Os principais benefícios trazidos por uma gestão 
eficiente de mudanças são:
 y Antecipar e mitigar riscos de aceitação;
 y Permitir a evolução dos processos;
 y Melhoria de produtividade, em caso de mudanças;
 y Maior aceitação em simulações e testes das 
operações;
 y Melhoria no aprendizado da equipe.
Uma gestão eficiente de mudança também cria raí-
zes e auxilia a criação de uma cultura de mudanças, 
promove a capacitação constante das equipes com 
um olhar sistêmico, cria um ambiente de aprendi-
zagem voltado para melhoria contínua, melhora 
as avaliações de riscos envolvidos nos processos, 
transforma as pessoas em agentes de mudança, 
remove barreiras políticas existentes, e alinha a 
cultura organizacional ao processo em questão.
31
Normalmente, em projetos de melhoria de proces-
sos, o principal fator de sucesso para a gestão 
de mudanças está atreladoà forma como as 
mudanças são apresentadas. Por esse motivo, 
devemos introduzir as mudanças de uma forma 
que seja atraente individualmente e mostrar a sua 
importância no contexto do negócio.
Pense no seguinte cenário:
Você está em constante evolução e, de um dia 
para o outro, se vê obrigado a não mais sair de 
casa, não pode ir trabalhar, está sem lazer, e sequer 
pode ver as pessoas que ama. Já pensou? Como 
se adaptar a essas mudanças?
Esse cenário mexe com todos os seus hábitos e 
rotinas, causando desconforto e até problemas sérios 
de saúde física e mental. Porém, isso também fará 
com que você tenha mais maturidade e força para 
aprender a lidar com o novo e a superar desafios 
nunca antes enfrentados. Fazendo um paralelo com 
o cenário apresentado, o BPM nas organizações 
também age dessa forma, criando novas culturas, 
novos valores e evidenciando muitas habilidades 
que as pessoas nunca imaginaram possuir.
Uma coisa é certa: quanto mais a proposta de 
mudança avança, maior se torna a resistência – 
devido a medo, incerteza, desconforto, insegurança, 
32
sentimento de perda de poder, esforço requerido 
e ausência de vontade.
Para mudar esse cenário, é preciso mudar a crença 
das pessoas. Assim, as mudanças serão algo posi-
tivo para elas. Claro que também é necessário levar 
em consideração o tempo de processamento das 
mudanças de cada indivíduo ou grupo de indivíduos.
A principal ferramenta para a mudança de indiví-
duos é o treinamento para o novo comportamento 
e também o suporte a esse novo comportamento, 
até que ele se torne aprendido ou habitual. 
Quando falamos em mudanças, temos de abordar 
as oito etapas para implementação de mudanças 
de sucesso de Kotter (1996):
1) Estabelecer um senso de urgência;
2) Criar uma coligação de Liderança;
3) Desenvolver a Visão e a Estratégia;
4) Comunicar a Visão da Mudança;
5) Capacitar os funcionários para uma ampla ação;
6) Gerar vitórias a curto prazo;
7) Consolidar ganhos e produzir mais mudança;
8) Incorporar a nova mudança na cultura.
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O senso de urgência traz a ideia de manter as 
pessoas sempre atentas à visão de mudança para 
que os colaboradores mantenham a motivação de 
excelência operacional.
A ideia de coligação de liderança passa pelo em-
poderamento e pela junção de pessoas que são 
representativas para a mudança e que tenham 
qualidades como: noção de hierarquia, conheci-
mento, credibilidade e liderança.
O desenvolvimento da visão e da estratégia vão 
servir como norte para as equipes e trazer o escla-
recimento do sentido geral da mudança, simplificar 
decisões e contribuir na eficiência da coordenação 
das ações de mudança.
Se comunicarmos a visão de mudança correta-
mente e de forma apaixonada, partindo de uma 
liderança coligada aos membros do processo que 
têm senso de urgência, a união das pessoas se 
dará naturalmente.
O processo de comunicação eficiente passa por 
transformação das atitudes das pessoas, com 
impacto principal no seu comportamento.
Capacitar os colaboradores para a ação é crucial, 
estabelecendo formas de aprendizagem, de acor-
do com os grupos ou pessoas envolvidas, para 
descobrirem como farão as mudanças e como 
34
irão remover as barreiras que surgirem para uma 
melhor abordagem de soluções.
Gerar vitórias a curto prazo é ter atenção especial 
com o sucesso do projeto num curto espaço de 
tempo, pois isso gera a sensação que vale a pena 
mudar; aumenta o moral e a motivação da equipe, 
elimina barreiras futuras e traz mais segurança e 
autonomia para as equipes.
Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças 
devem fazer parte das estratégias do negócio, 
propondo novas mudanças para melhoria de posi-
cionamento e mais competitividade nos mercados 
em que atuam.
Incorporar a nova mudança na cultura é trazer 
as mudanças para o dia a dia das pessoas que 
realmente executam as atividades dos processos.
O modelo das oito etapas de Kotter (1996) pode ser 
implementado em todos os processos de mudan-
ça com orientação top-down, em outras palavras, 
para processos de mudança que tenham surgido 
no topo hierárquico da organização.
Uma dica de leitura é o livro Liderando mudanças: 
transformando empresas com a força das emoções, 
de John P. Kotter.
SAIBA MAIS
35
Nas situações de gestão de mudanças, a melhor estratégia 
é envolver as pessoas o quanto antes, e comunicá-las 
constantemente de pequenos incrementos ou ações 
de curta duração. Essa é uma forma de engajamento 
para alcançar e energizar a equipe, fazendo com que 
todos sigam com expectativas equilibradas e em um 
mesmo ritmo. Sempre permita que novas ideias surjam 
para a busca de novas soluções. Essas ideias podem 
surgir de várias formas ou em ambientes diferentes, 
como: reuniões formais e informais, nos corredores 
da empresa, em sessões de desenho de processos 
e até em workshops estruturados para essa ideação.
Atingir o sucesso é difícil, quando as partes-chave 
interessadas discordam da abordagem, do plano, 
da tarefa, da maneira como o desempenho é me-
dido. Para evitar isso, é fundamental identificar 
e envolver as partes discordantes e despender 
um tempo em endereçar preocupações, negociar 
questões e tratar desentendimentos.
Algumas preocupações frequentes geram resis-
tências das equipes à mudança:
 y Medo de ter mais trabalho e fracassar;
 y Conforto do estado atual;
 y Não confiar nos objetivos da mudança;
 y Ser demitido por causa da mudança;
 y Mais responsabilidades e aumento de pressão;
 y Falta de conhecimento do novo processo;
 y Perda de poder e controle.
36
Envolver o número necessário de colaboradores 
por um período curto, ouvindo e entendendo suas 
opiniões e motivações, é algo considerado fun-
damental para o sucesso da mudança e para a 
mitigação dos fatores apresentados acima.
Recomendo fortemente que qualquer mudança seja 
abordada com a plena participação dos colaboradores 
e gestores que serão afetados, com isso, discordar 
não é uma indicação de resistência – a não ser que 
a discordância não seja fundamentada. Avalie a 
discordância e veja se é um sinal de iniciativa.
Todos precisam entender que as mudanças também 
terão limites e que se deve trabalhar com o que é 
possível e avançar até onde for permitido mudar. 
Essencial também é envolver os gestores de ne-
gócio em todos os novos aspectos da mudança 
e no controle dessas mudanças, pois eles serão 
apoiadores e agentes da evolução do processo, 
fazendo com que o sucesso da mudança seja 
maior para as equipes.
Envolver outros grupos para suporte às mudan-
ças trará mais engajamento para as equipes. Por 
exemplo, o departamento de Recursos Humanos 
pode reforçar a ideia da mudança de papéis, de 
responsabilidades e da estruturação de Avaliações 
de Desempenho; a Tecnologia da Informação pode 
37
disseminar informações e alterações dos sistemas 
computacionais ou ferramentas de tecnologia.
Enfim, para finalizar, ressalto a relevância de manter 
a constante comunicação com as partes interes-
sadas e de informar o progresso das mudanças 
da forma mais interativa possível, abrindo espaço 
para um feedback consistente para promover 
credibilidade entre a equipe de processos e as 
lideranças executivas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os conceitos-chave abordados aqui explicitaram 
que o desenho de processo é criar o novo em 
alinhamento total com as estratégias de negócio 
e nunca esquecer o foco no cliente, envolvendo 
sempre as lideranças executivas, donos dos pro-
cessos, equipes de processo e principais partes 
interessadas no desenvolvimento do “TO-BE”.
Para o desenho do novo processo é importante 
considerar as melhores práticas de mercado e 
as principais ferramentas de automatização de 
sistemas.
Fique atento aos fatores-chave para o sucesso do de-
senho do processo. São eles: maximizar a experiência 
do cliente, observar pontos de contato ou instâncias 
do processo; manter o foco em atividades que agre-
gam valor e eliminar todo e qualquer desperdício; 
entender e melhorar as funções de negócio, unificarfluxo de trabalhos semelhantes, garantir o fluxo con-
tínuo da cadeia de valor, capturar e compartilhar as 
informações sempre que necessário, resenhar antes 
de automatizar, evitar gargalos e falhas nas entregas, 
padronizar processos, nunca esquecer as terceiriza-
ções em funções de negócio, trazer ferramentas de 
modelagem para apoio, definir de forma correta as 
atividades, regras, métricas e criar um plano claro de 
implementação das mudanças.
3939
Processos não são simples e exigem, também, uma 
gama de habilidades interpessoais que farão toda 
a diferença no decorrer das fases do ciclo de vida 
do processo, então, devemos buscar qualificação 
para melhorar as relações, diminuindo os impactos 
gerados pelas mudanças na cultura da organização.
Ao final dos estudos deste módulo, conseguimos 
entender o desenho dos processos, saber como 
identificar, analisar, corrigir e controlar o fluxo de 
trabalho e o fluxo de processo, e compreender a 
complexa dinâmica do desenho de processo no 
contexto do processo de negócio.
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
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Management Professionals – Brasil. BPM CBOK. 
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empresariais: o papel estratégico da informação 
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[Minha Biblioteca]
TACHIZAWA, T.; SCAICO, O. Organização flexível: 
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TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da 
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VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem 
de processos de negócio: foco na notação 
BPMN. (Business Process Modeling Notation). 
São Paulo: Atlas, 2013. [Minha Biblioteca]
	Introdução
	Fundamentos do desenho de processos
	O estado futuro do processo
	Simulação de Processo
	Entendendo as mudanças em processo
	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas