Análise e Modelagem de Processos de Negócios - Ebook 3

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Telson Vieira Alves
ANÁLISE E MODELAGEM 
DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
DESEMPENHO DE PROCESSOS ��������������������� 5
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ������������������������15
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS ����������� 21
COMO CONDUZIR A TRANSFORMAÇÃO ����� 27
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������38
3
INTRODUÇÃO
Neste módulo, vamos abordar mais alguns con-
ceitos importantes para a gestão de processos 
de negócios.
Você acha que medir o desempenho de algo é 
simples? Depende do que estamos medindo, você 
deve estar pensando.
Medir ou gerir o desempenho de processos não é 
nada simples, pois exige planejamento e dedicação 
de equipes ou sistemas para que o indicador mais 
rápido e preciso possível seja gerado. Aí entram 
a tecnologia existente, a boa análise e o desenho 
de processos para ajudar na medição.
O maior desafio está na medição de desempenho 
da tríade formada por escopo, valor e expectativa, 
pois, falhar em alguma dessas medições levará o 
desempenho do processo a falhas estruturais, cau-
sando um descompasso entre o imaginado e o real.
Podemos medir qualquer coisa dentro da gestão por 
processos, porém, o foco é medir o que realmente 
importa, em busca de oportunidades de melhorias 
e de ganhos significativos.
Medimos para transformar e a busca por essa 
transformação deve ser contínua nas organiza-
ções. No cenário atual, a palavra estabilidade (ou 
4
a busca por ela) não é mais parâmetro, em virtude 
da volatilidade de mudanças tecnológicas e suas 
rápidas alterações.
Transformar um processo inclui redesenho, mu-
dança e reengenharia, sempre tratando o ponta 
a ponta, sua forma de operar e suas possíveis 
modificações.
55
DESEMPENHO DE 
PROCESSOS
Você já percebeu como os indicadores e medições 
estão inseridos em nossa vida? Pense comigo. 
Imagine se não tivéssemos o medidor de quanti-
dade de combustível do veículo. Se o andar não 
fosse sinalizado no elevador. Se todos os sinais 
de trânsito ficassem fechados/abertos durante 
o mesmo tempo. Seria bem difícil vivermos sem 
essas medições, você não acha?
Quando falamos em gestão por processos, a ideia 
é praticamente a mesma. Seria impossível dizer 
que atingimos determinado estado ou valor, se não 
houvesse uma medição correta desse processo. 
Assim, devemos ter em mente a compreensão do 
que medir e de como medir para que tenhamos um 
desempenho bem-sucedido do processo.
Vamos entender melhor os conceitos sobre de-
sempenho de processos e verificar que a medição 
deve sempre ocorrer em nível de fluxo de trabalho 
e em fluxo de processo, pois, com essas medições, 
identificamos atrasos de trabalho, problemas com 
a qualidade de produtos/serviços, e o quanto antes 
eles forem identificados, mais rápidas serão as 
respostas de correção desses desvios.
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Independentemente do fluxo, é importante focar 
as medições que tragam situações de tempo de 
execução, custo para executar a atividade, a ca-
pacidade de produção por pessoas ou tarefas, e 
a qualidade da entrega da atividade.
Vamos entender a eficiência e a eficácia, pois, 
mesmo sendo relativos à gestão, são conceitos 
que farão a diferença nos momentos de medição 
do seu processo.
A eficácia traz a ideia de alcance do objetivo, de 
acordo com o que foi planejado, e a entrega do 
resultado, de acordo com o que foi registrado no 
escopo – ou seja, fazer sempre o certo e o que foi 
combinado.
A eficiência também traz a concepção de fazer 
o que foi planejado, porém, a ideia é tentar fazer 
melhor o que foi especificado – ou seja, buscar 
a melhor forma de atingir o objetivo, com menos 
tempo e custos, ou com mais qualidade.
Você deve estar se perguntando: Então, eu sem-
pre devo buscar o mais eficiente? Sim, porém, a 
eficácia também é fator positivo e deve ser bem 
trabalhada nos processos.
Quando vamos para a prática, o primeiro passo é 
olhar para a eficácia do processo que será geren-
ciado, pois, se o processo está entregando coisas 
77
erradas, não adianta ele ser rápido no que entrega. 
Verifique primeiro se as coisas certas estão sendo 
entregues e, aí sim, busque a eficiência.
Lembre-se de que o mais barato nem sempre é o 
melhor. Sendo essa motivação fundamental para 
entendimento do negócio, a ideia é se diferenciar 
e trazer valor ou significado para o cliente.
A organização possui indicadores de desempenho 
tradicionais, portanto, eles serão um bom ponto 
de partida para pensarmos em indicadores mais 
eficientes.
No geral, somos muito ligados a medições de tra-
balho executado, e pensamos pouco na medição 
de como nosso trabalho realmente impacta a vida 
do nosso cliente e de como o resultado de nossa 
atividade impacta a atividade seguinte ou pode ser 
prejudicado por erros das atividades anteriores.
Os resultados devem ser medidos e ponderados, 
levando em consideração o suporte oferecido aos 
processos, principalmente da área de Tecnologia da 
Informação. As políticas organizacionais também 
são importantes, quando trazemos os resultados 
à tona, pois elas impactam (positiva ou negativa-
mente) a gestão funcional e pode gerar transtornos 
não pensados anteriormente.
88
De acordo com a ABPMP (2013, p. 187), “a defini-
ção de desempenho de processos é o rendimento 
de um processo em termos de extrapolações de 
tempo, custo, capacidade e qualidade”.
Toda e qualquer medição de desempenho come-
ça identificando o que deverá ser medido; saber 
o porquê de medir e entender quais medidas de 
comparação são primordiais, pois, sem isso, ha-
verá grande possibilidade de medir com erro, de 
maneira errada e sem as comparações corretas.
Uma dica é fazer um grande encontro ou workshop 
com todas as partes interessadas do processo, 
para que seja definido o que medir e por que me-
dir – essa aderência aos indicadores será fator de 
sucesso ou de fracasso para a implantação deles.
Comece trazendo a lista de medições, contendo o 
objetivo da medição, item a medir, e seu parâmetro 
de comparação. Promova um método de concor-
dância para que essa lista seja validada e, após a 
validação, será necessário determinar onde serão 
feitas as medições. Por exemplo, no processo de 
produção de refrigerantes, ficou definido que medi-
remos quantas garrafas são produzidas por minuto, 
ou quantas garrafas defeituosas são geradas após 
x tempo de produção. Feito isso, definimos o que 
vamos medir para gerar resultados válidos, como 
serão medidos, e o responsável pela medição. É 
99
fundamental que os gestores responsáveis pelos 
resultados da medição participem na criação da 
abordagem de medição e na definição da fórmula 
de medição.
Nenhuma empresa deve investir recursos e tempo 
em processos, se não souber medir corretamente 
para, efetivamente, mudar. Há uma frase de Peter 
Drucker que é uma espécie de mantra para quem faz 
gestão de processos: “Se não podemos medir algo, 
não podemos gerenciá-lo” (ABPMP, 2013, p. 193). 
Outra coisa importante para se ter em mente é que, 
se a medição estiver errada, a gestão será errada.
Entenda que o gerenciamento de desempenho é 
um caminho a ser seguido, e não um objetivo a ser 
perseguido. Medir é o meio que temos para saber 
se há desvio de desempenho e dos resultados. A 
principal maneira de saber o que medir no processo 
é entender o resultado que você deseja alcançar; 
por isso, saber onde essa informação é obtida é 
crucial para a medição.
Podemos observar que taxas de erros ou defeitos 
são parâmetros de qualidade. A dimensão de custo 
é baseada em recursos utilizados para execução 
da atividade. Na saída do processo, temos a ideia 
da capacidade desse processo e de seu tempo, 
como um todo.
1010
Nunca foi tão importante medir a satisfação do 
cliente, porém isso não é uma tarefa fácil. Mas, 
com as ferramentas de comunicação disponíveis 
hoje, essa relação foi facilitada, tanto para o bem 
da organização quanto parao mal. A voz do cliente 
tem um potencial enorme na propagação de sua 
marca, desempenho de produto ou fidelização 
pelo seu serviço. Por isso, ferramentas de medição 
em redes sociais, blogs e redes de divulgação de 
imagens são parte importante do processo de 
medição e devem ter ações rápidas para tratar 
qualquer alteração que possa prejudicar o negócio.
Vamos conceituar termos que são utilizados no 
mercado e que, se não entendidos, podem causar 
estragos nos processos.
 y Medição de desempenho – todo o trabalho 
envolvido nas medições de desempenho, métricas 
de processo, indicadores e suas interpretações 
envolvidas. 
 y Tempo – está relacionado à duração do pro-
cesso ou seu ciclo.
 y Custo – normalmente é o valor monetário 
associado ao processo.
 y Capacidade – é o montante ou volume produ-
zido pelo processo.
 y Qualidade – é a relação ou a comparação do 
que foi feito com o que era esperado.
1111
 y Medida – é a quantificação de algo, de forma 
que seja aceitável.
 y Métrica – é uma relação de dados que se trans-
formam em informação, ou seja, uma interpretação 
ou junção de dados para ganharem um significado.
 y Indicador – é a representação de métrica ou 
medida para referenciar algo ou resultado. Por 
exemplo, o indicador de reclamações de clientes 
em um período.
Assista ao vídeo Como definir indicadores de desem-
penho? para saber mais sobre indicadores.
Disponível em: Youtube
Os indicadores são categorizados de duas formas:
 y Indicadores direcionadores – monitoram a causa 
antes do efeito, ou seja, monitoram o andamento 
do processo antes da sua conclusão, permitindo 
alterações no decorrer do processo e diminuindo 
problemas futuros.
 y Indicadores de resultados – monitoram so-
mente o efeito, sem permitir alterações no decorrer 
do processo.
SAIBA MAIS
https://www.youtube.com/watch?v=PzOjTTrBiAM
1212
Por exemplo, se você quer perder 20 quilos em 6 
meses, você já tem a meta e o prazo definidos.
Você se pesa toda semana e começa a coletar os 
dados. Cada mês tem quatro semanas. Na semana 
1, você perdeu um quilo; na semana 2, mais um 
quilo; na semana 3, outro quilo. Com esses dados, 
você consegue perceber que há uma evolução 
e pode começar a traçar qual será o resultado 
alcançado depois de 24 semanas. Essa medição 
semanal indica que, no final de 24 semanas, você 
terá perdido 24 quilos e terá superado a meta es-
tabelecida. Perceba que o indicador semanal é um 
indicador de direcionamento para o seu atingimento 
de meta e, caso haja algum problema, você poderá 
corrigir rapidamente.
Pense no mesmo cenário traçado acima de meta 
e prazo. Imaginemos agora que você optou por 
não medir a evolução, e fará a pesagem somente 
ao final das 24 semanas. Fazendo dessa forma, 
você verifica que perdeu 24 quilos.
Note que o resultado foi o mesmo, mas com 
diferentes indicadores e com tipos de medição 
diferentes. Não há certo e errado. Você terá de 
analisar qual indicador é mais apropriado para 
o processo e implantar de acordo com o que for 
trazido pela equipe de processos.
1313
É importante compreender os padrões de referência 
com que as medições deverão ser comparadas, 
pois as referências podem influenciar na análise 
do resultado esperado.
Se esse resultado da perda de 24 quilos em seis 
meses for comparado a uma pessoa que entrou 
no mesmo processo de emagrecimento e teve um 
resultado de 30 quilos em seis meses, isso pode 
trazer a sensação de que o primeiro resultado não 
foi tão bom. Entenda que são duas comparações: 
a do resultado em relação à meta e a do resultado 
em relação a outro resultado. Tenha sempre muito 
cuidado com as comparações de indicadores e 
com os históricos de resultados.
Um exemplo bastante comum no meio empresarial 
é a comparação de resultados de hoje com os de 
anos anteriores. Obviamente, eles devem ser feitos, 
mas é preciso que sejam bem contextualizados, 
uma vez que fatores internos e externos podem 
potencializar positiva ou negativamente a análise 
desses resultados.
É fundamental que, à medida que avançam as 
melhorias de desempenho de processos e suas 
implementações, as metas sejam revistas para 
refletir essas melhorias nas operações de negócio. 
Se houver uma cultura de revisão de metas com o 
avanço das melhorias, as metas também evoluirão.
1414
Deve-se implantar, por meio de workshops de 
gestores, uma avaliação contínua do programa 
de medição de atividades de negócios; como são 
medidos, fórmulas utilizadas e seus alvos de de-
sempenho, sendo crucial a participação de agentes 
que colaboram para o resultado do indicador.
Os indicadores de performance do processo devem 
estar sempre alinhados com as estratégias orga-
nizacionais e com foco no cliente; tendo também 
um responsável por sua definição, monitoramento 
e controle. Quando uma tendência é gerada, sua 
melhoria deve ser estimulada – trazendo poucas, 
simples e valorosas informações para que a or-
ganização consiga ser avaliada de verdade. As 
padronizações facilitam o entendimento e criam 
uma cultura de entendimento dos resultados e a 
evolução do seu progresso, ao longo do tempo.
15
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Medir é importante, porém, medir, monitorar e 
controlar de forma contínua o fará alcançar os 
resultados planejados para o processo.
Você já ouviu falar no processo de tomada de deci-
são? Esse processo auxilia na tomada de decisões 
em qualquer âmbito da vida.
E, quando falamos em processo, ele pode ser 
aplicado na parte da criação de indicadores. Sua 
composição contém seis etapas:
 y Etapa 1 – Definição do problema: nesse momen-
to, devemos identificar o problema a ser resolvido; 
no caso do indicador, qual indicador deverá ser 
aplicado a cada etapa.
 y Etapa 2 – Diagnóstico do problema: aqui vamos 
entender o problema e definir todos os critérios e 
situações trazidas por ele; no caso do indicador, 
quais serão os critérios usados para os indicadores.
 y Etapa 3 – Criação de alternativas: quais são as 
alternativas possíveis para a tomada de decisão, 
ou seja, quais as alternativas que os indicadores 
gerarão para ações e possíveis cursos a tomar.
 y Etapa 4 – Execução da decisão: deve-se decidir 
qual ou quais caminhos a seguir e executar, de 
acordo com as alternativas geradas anteriormen-
16
te; no caso dos indicadores, devemos verificar a 
melhor ação a tomar, com base nas alternativas.
 y Etapa 5 – Controle da execução: controlar as 
ações executadas, monitorar seus resultados e 
verificar se está tudo ocorrendo conforme plane-
jado; deve-se fazer o mesmo com os indicadores.
 y Etapa 6 – Feedback ou retorno: avaliar todo o 
ocorrido e verificar se é preciso voltar à primeira 
etapa para refazer algo ou melhorar o desempenho 
do indicador.
O principal objetivo de bons indicadores de pro-
cesso é resolver o problema, e não eliminar seus 
sintomas.
Ao criar indicadores de processos, devemos ter 
algumas precauções:
 y Cuidado com o excesso de informações; o ideal 
é ter poucos e valorosos indicadores e evitar o óbvio;
 y Não foque somente o lucro como o mais im-
portante, porém, dedique-lhe sua devida relevância, 
evidenciando que ele é resultado de todos;
 y Cautela para não acreditar que somente os 
processos de produção são confiáveis, ou seja, que 
somente aqueles que produzem algo tem valor – 
todos os processos trazem algo ou agregam valor;
 y Entenda que todo e qualquer indicador rele-
vante deve ser usado; todavia, nem sempre tudo 
é estrategicamente importante para o negócio.
17
Um cenário que pode dificultar a construção da 
capacidade de medição de desempenho é o fator 
político, pois, normalmente, os gestores não gos-
tam de ser medidos. Para resolver esse problema, 
é crucial o profundo envolvimento da liderança 
executiva do negócio.
As expectativas para a medição não devem ser 
muito baixas nem muito altas. O ideal é que se te-
nha uma expectativa realista do que vai acontecer. 
No início, não devemos esperar resultados exatos 
e otimizados, pois, com o tempo, os indicadores 
vão evoluindoe passando por reformulações, até 
chegarem a um estágio de maior exatidão.
Problemas ou gaps com a tecnologia da informação 
são comuns e devem ser identificados o quanto 
antes, pois isso ajuda na definição de realidade e 
na melhoria evolutiva dos indicadores.
Painéis de monitoramento – os famosos dashbo-
ards – são os pontos de observação do desem-
penho, permitindo visualização e aprofundamento 
de detalhes que serão usados pelos tomadores 
de decisão.
Existem diversas literaturas e formas de conduzir, 
criar e monitorar os processos, porém, vamos abor-
dar dois aspectos de desempenho de processos:
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Custeio Baseado em Atividade (ABC – Activity-
-Based Costing)
 “Custeio baseado em atividades é um método de 
custeio de uso gerencial que atribui valores aos 
motivadores de consumo de atividades e recursos 
disponíveis em uma organização” (ABPMP, 2013, 
p. 209).
Controle Estatístico de Processos (SPC – Statis-
tical Process Control)
Segundo a ABPMP (2013), o SPC lida com a cole-
ção, classificação, análise e interpretação numé-
rica de fatos e dados. Por meio do uso de teorias 
matemáticas e estatísticas, o controle estatístico 
de processos impõe ordem e regularidade em 
elementos díspares agregados. As técnicas mais 
utilizadas para entender e controlar as variações 
de processos são: análise de regressão; simula-
ções de eventos discretos; análise de variância; 
gráficos de controle.
Um quesito importante é a maturidade no geren-
ciamento de desempenho de processos que, na 
realidade, é a capacidade de a organização medir 
o desempenho de trabalho em qualquer nível de 
processo. Se uma organização não entende bem os 
seus níveis de processo, não conseguirá enxergar 
de forma interfuncional e não medirá como deve 
ser medido.
19
Uma forma de medição da maturidade dos proces-
sos nas organizações é a escala CMMI (Capability 
Maturity Model Integration), ou o Modelo Integrado 
de Maturidade de Capacidade, que traz uma clas-
sificação em cinco níveis:
Nível 1 – Inicial: o trabalho é realizado, mas, na 
maioria das vezes, está com orçamento estourado 
e com atraso.
Nível 2 – Gerenciado: os trabalhos são gerenciados 
em níveis de projetos com passagem por todas as 
fases definidas no planejamento.
Nível 3 – Definido: é um nível de mais proatividade 
e menos reações; onde já há uma definição de 
padrões de processos para toda a organização.
Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente: há uma 
maturidade elevada neste nível, pois já é possível 
utilizar métodos estatísticos para medição de 
desempenho de processos.
Nível 5 – Otimização: poucas empresas conseguem 
atingir este nível, pois são focadas em melhorias 
constantes e processos flexíveis, e facilmente 
adaptáveis a mudanças.
 Muita atenção aos custos para medições de 
desempenho, pois, se forem elevados, temos de 
repensar suas medições; consequentemente, so-
20
mente os processos mais críticos devem ter seus 
desempenhos medidos e gerenciados.
Uma área muito forte e em evidência, atualmente, 
é a de BI (Business Intelligence):
Business Intelligence (Inteligência de Negócio) 
consiste em técnicas computadorizadas utilizadas 
para identificar e analisar informações sobre como o 
negócio está operando. Inclui análises estatísticas, 
análise de tendências, análise de rentabilidade, custos, 
entre outras. Também inclui reportes avançados, 
tais como inferências e alertas baseados em limites 
para intervenção e mudança estratégica em longo 
prazo. (ABPMP, 2013, p. 223)
2121
TRANSFORMAÇÃO DE 
PROCESSOS
Uma situação comum é a espera por um cenário 
estável para a busca de ações e realizações. En-
tretanto, o que temos observado nos dias atuais 
é exatamente o contrário: estamos agindo em 
um cenário de pura volatilidade e precisamos nos 
adaptar às mudanças muito rapidamente.
Nas organizações não é diferente: elas precisam 
aprimorar suas capacidades o tempo todo e trans-
formar seus modelos de processos constantemente, 
buscando novas estruturas e comportamentos de 
pessoas e de processos.
A transformação de processos é mais ampla do 
que uma simples melhoria e apresenta alguns 
motivos para que essas transformações aconte-
çam: aumento de produtividade; novos processos; 
diminuição de desperdícios; redução de tempo de 
execução; melhoria de qualidade, entre outros.
A ideia central para a transformação de um processo 
é que ele encontre a melhor maneira de operar e 
entregar aquilo que foi previsto. Essa transformação 
é complexa, pois exige um nível alto de dedicação 
para a busca de novas ideias, técnicas, conceitos 
e ferramentas.
2222
Essa consciência de transformação traz uma grande 
carga de inovação e gera uma ideia disruptiva do antigo 
para o novo, podendo gerar, inicialmente, desconforto 
para equipes e para os gestores. A busca por novas 
ideias deve vir de dentro e de fora da organização.
Em um primeiro momento, é indicado iniciar o 
processo de transformação por uma modelagem 
de alto nível e por um mapeamento das áreas fun-
cionais que estarão envolvidas na transformação. 
No segundo momento, é preciso determinar quais 
informações serão necessárias para a transfor-
mação do processo e verificar quais os modelos 
estão disponíveis para utilização. Ainda na revisão 
dos modelos, já podemos aplicar melhorias ime-
diatas das oportunidades mais visíveis, e traçar 
o objetivo para novos projetos, tirando vantagem 
dessa oportunidade.
A capacidade de se adaptar e de se reinventar é 
fator de sucesso e até mesmo de sobrevivência 
para as grandes organizações (ou para os pro-
fissionais), pois, cada vez mais, temos de estar 
prontos para o novo.
A melhoria de processos de negócio (BPI – Business 
Process Improvement) é uma iniciativa específica ou 
um projeto para melhorar o alinhamento e o desem-
penho de processos com a estratégia organizacional 
e as expectativas do cliente”. (ABPMP, 2013, p. 236)
2323
Importante o entendimento de que a melhoria de 
processos não é necessariamente uma garantia 
que a organização utilize as práticas BPM em 
seus processos. O conceito de melhoria contínua 
passa pela evolução constante e incremental de 
um processo de forma organizada e disciplinada 
para garantir que o processo continue a atingir 
seus objetivos.
Atualmente, existem diversas abordagens de me-
lhoria de processos. Vamos conhecer algumas 
delas. Cabe à organização e à equipe de processos 
decidir qual a melhor solução para seu negócio.
Uma ferramenta bastante utilizada é o pensamento 
Lean, que traz a ideia de obter as coisas certas, 
para o lugar certo, na hora exata, na quantidade 
estimada, com zero desperdício e sendo possível 
uma mudança rápida, ou seja, eliminando todo 
e qualquer perda no processo. O Lean tem sete 
princípios que trabalham com a eliminação do 
desperdício. São eles:
 y Espera – eliminar tempo não trabalhado, tempo 
de fila e de esperas desnecessárias para aprovações.
 y Movimentação – acabar com movimentos 
desnecessários, melhorando o planejamento e o 
layout organizacional.
 y Excesso de Produção – não produzir mais que 
o necessário, antes do que foi previsto, e coisas 
não prioritárias.
2424
 y Processamento sem valor – não fazer mais 
trabalho para agregar mais valor sem necessidade.
 y Estoque – evitar materiais em excesso, que 
não são utilizados, ocupando espaço e tempo de 
controle.
 y Defeitos – zero retrabalho ou reparos, pois 
isso gera mais custo e produção desnecessária.
 y Transporte – eliminar o tempo desperdiçado 
para mover coisas sem necessidade dentro do 
processo.
O Six Sigma é uma abordagem que busca a per-
feição das operações, com base em fatos e dados 
estatísticos para qualquer tipo de processo. Para 
atingir os seis sigmas, um processo precisa apre-
sentar não mais do que 3,4 defeitos por milhão de 
oportunidades de defeito.
O artigo abaixo apresenta a aplicação prática dos con-
ceitos de Lean Six Sigma para melhoria de processo 
em uma indústria química. Fica a sugestão de leitura.
http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/1202
SAIBA MAIS
2525
O redesenho de processos é o repensar ponta a 
ponta sobre o que o processo está realizando atu-
almente, sem pensamentos de melhoria, apenas 
mudanças incrementais. (ABPMP, 2013, p. 240)
Temos ainda o pensamento de mudança radical, 
voltado para uma nova abordagem de negócio, 
modelos de gestão, técnicas e tecnologias. Cha-
mamos isso de reengenharia de processos (BPR – 
Business Process Reengineering), que é um repensar 
fundamental, o redesenho radical de processos 
para obter dramáticas melhorias no negócio.
Quando pensamos em aumentar receitas e reduzir 
custos, partimos para uma fórmula sempre utiliza-
da pelas organizações, mas isso pode não ser o 
suficiente, quando se trata de nossos concorrentes, 
pois há mudanças bem mais latentes, que buscam 
a quebra de paradigmas que vão muito além da 
melhoria contínua.
Perceba que para explorar essa mudança de pa-
radigma é preciso que o “impossível” ou o “nunca 
tentado” sejam os objetivos do negócio. Nada fácil, 
porém, sua organização será a única a navegar por 
esses mercados sem nenhuma concorrência – tra-
zendo, assim, o sentido de inovação para o negócio.
Para inovar em processos é preciso que pessoas 
inteligentes participem do processo de mudan-
ça, pois são nesses ambientes que surgem os 
2626
desafios e as novas descobertas voltadas para 
os resultados. Não basta reformular um produto 
ou serviço; é preciso reformular o negócio e levar 
novas soluções para os clientes.
Entenda que não adianta melhorar aquilo que nem 
devia existir. Em algum momento da organização 
e de seus processos, será necessária uma trans-
formação radical para tratar, de uma vez por todas, 
os acúmulos de mudanças feitos ao longo da vida 
da organização.
Dividir para conquistar! Essa frase resume como 
evitar o impacto da transformação de processos. 
As lideranças devem dividir o desenho desejado 
em partes e implementar, de forma paulatina, 
respeitando a cultura e as restrições organizacio-
nais. Com isso, o risco é minimizado, o custo é 
distribuído, e as mudanças são menos drásticas, 
num primeiro momento.
Modernizar um processo é usar o conhecimento da 
operação como partida para buscar novas soluções 
com apoio de soluções tecnológicas.
27
COMO CONDUZIR A 
TRANSFORMAÇÃO
Você deve estar se perguntando, mas, como conduzir 
essa transformação? Em um primeiro momento, 
é preciso ter uma ideia de como será vista a nova 
operação e como será seu desempenho – incluindo 
a estrutura da organização para a governança e 
como lidar com os novos conhecimentos, buscan-
do sempre uma visão orientada por processos e 
soluções de automatização de processos.
Considerar o enfoque de “fazer mais com o mesmo”, 
melhorando a produtividade e obtendo reduções 
de custo como consequência, será sempre uma 
alternativa mais atraente a todos do que buscar 
“fazer mais com menos”. (ABPMP, 2013, p. 249)
Trazer essa visão inicial é fundamental para que as 
pessoas ou equipes impactadas pela transforma-
ção do processo compreendam a real necessidade 
de mudança, fazendo com que seu engajamento 
seja maior, minimizando os riscos e impactos da 
mudança.
A padronização de termos e uma profunda atenção 
quanto às formas de se comunicar também serão 
fatores de sucesso para a implantação bem-suce-
dida da transformação radical de processos.
28
Se não houver apoio estrutural forte da liderança 
executiva, nenhuma mudança acontecerá, e não 
haverá comprometimento das equipes impactadas 
pelas mudanças. Para manter o apoio das lideranças 
é importante criar uma linha-base de escopo, na 
qual seja apresentado o andamento das mudan-
ças e os pontos já realizados da transformação. 
As únicas exigências para as lideranças serão o 
engajamento ativo, o compromisso expresso e o 
financiamento.
O gestor da mudança, juntamente com as lide-
ranças, deve fazer com que todos os envolvidos 
enxerguem a nova realidade, e que a colaboração 
de todos é importante para que se alcance um 
estágio melhor do que o atual. O ponto em que o 
que foi planejado encontra com o que realmente 
acontece é o momento a que chamamos de mo-
mento da verdade.
Quando realmente for a fase de operacionalização 
da mudança, os líderes e gestores funcionais parti-
ciparão, analisando como a mudança proveniente 
do modelo “TO-BE” afetarão suas unidades fun-
cionais. Eles detalharão, junto com suas equipes, 
as transições das atividades executadas para as 
atividades futuras. É possível, ainda, fazer peque-
nos ajustes, visto que esse é o momento em que 
tudo deve ser revisado e questionado.
29
O objetivo é criar um ambiente operacional voltado 
para o aprendizado contínuo, no qual há uma ideia 
de melhoria contínua verdadeiramente enraizada 
na organização. Inovar é primordial e deve-se 
repensar constantemente, propondo melhores 
formas para o negócio; entendendo sua integração, 
o envolvimento do negócio, as oportunidades para 
automatização, e cuidados com a terceirização.
Em um ambiente voltado para a inovação, a 
equipe de transformação deve observar todas as 
oportunidades que surgirem e filtrar o que seja 
realmente possível. É importante criar uma cultura 
de reconhecimento para apoiar o surgimento de 
novas ideias vindas de todos os departamentos.
A data para entrega da transformação deve existir, 
mas não deve ser tratada como o fim, e sim como 
o começo de novas melhorias contínuas.
Nem tudo é fácil, e teremos de conviver com diver-
sas restrições, durante a transformação: restrições 
de legalidade, de tecnologia e, principalmente, as 
restrições financeiras. Vamos analisá-las:
Tecnologia – normalmente, as tecnologias de 
ponta são caras e isso pode atrasar sua transfor-
mação, pois nem sempre os sistemas utilizados 
permitem atualizações ou modificações. Nesse 
sentido, devemos sempre trabalhar com a ideia de 
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que o ganho da aquisição será pago pelo ganho 
da economia gerada pela atualização.
Recursos financeiros – a mesma ideia da tecnolo-
gia se aplica quando falamos dos recursos para a 
transformação. É necessário um trabalho orientado 
ao retorno sobre o investimento (ROI – Return on 
Investment) para que haja justificativa para aquele 
investimento.
Restrições legais – são as restrições baseadas 
em leis que impedem ou atrapalham uma transfor-
mação. Um exemplo são as leis ambientais, que 
podem travar seus processos de transformação 
nas linhas de produção em que haja manipulação 
de produtos restritos.
Entender quais habilidades e competências sua 
equipe de transformação deve possuir também é 
fator de sucesso ou fracasso para a transforma-
ção. O ideal é que a equipe seja multidisciplinar 
e que domine os conceitos de BPM alinhados às 
ferramentas Lean Six Sigma, estratégias de ne-
gócios, reengenharia de processos, sistemas de 
informação, entre outras.
Na condução dessa transformação, é importante 
que se faça uso de uma ferramenta BPMS, pois 
isso permitirá um maior controle das informações 
geradas, a automatização para desenho de solu-
ções, simulação de ações, possíveis modificações 
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propostas, e até observar a evolução operacional, 
antes da aplicação.
A figura de um gerente de processos é igualmente 
importante, pois ele observará o fluxo de processo 
e o fluxo de trabalho das áreas funcionais. Seu 
foco deve estar nos alvos da transformação e de 
como estes serão.
Na condução da transformação, a equipe deve 
sempre seguir o método de trabalho predefinido – 
as listas de atividades realizadas, suas relações, e 
trabalhar os dados coletados e produzidos.
Cada transformação terá escopo, objetivos e dire-
cionadores diferentes. Algumas transformações 
serão orientadas funcionalmente e confinadas 
em uma área funcional. Outras serão orientadas 
por processos interfuncionais. O plano de projeto 
irá refletir esse escopo e objetivos e delimitará os 
limites da transformação. (ABPMP, 2013, p. 277)
Uma vez construída a análise do modelo “AS-IS”, a 
equipe partirá para a criação do modelo “TO-BE”. 
Modelo aprovado, é feita a divisãoem partes me-
nores e mais facilmente gerenciáveis. Assim que as 
simulações e os testes forem feitos, esses novos 
desenhos devem ser minuciosamente revisados 
pelas pessoas que trabalharão na nova operação.
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Espera-se que essa transformação traga um novo 
pensar sobre a forma como o negócio entrega 
seus produtos e serviços aos clientes. Devemos 
nos colocar no ponto de vista do cliente, e não no 
da organização.
A visão orientada ao produto ou serviço é a visão 
inside out, ou seja, uma construção de negócio 
com visão de dentro para fora da organização. 
Uma visão orientada ao cliente é a construída de 
fora para dentro, também chamada de outside in.
É importante você entender que as transformações 
direcionadas para um modelo orientado a proces-
sos trará um redesenho da estrutura funcional, 
pois produzirá o papel do gerente de processos. 
Nesse caso, pode acontecer a criação ou a extin-
ção de cargos funcionais, sendo necessário um 
entendimento de mudança nos papéis das equipes, 
na condução de treinamentos, e na melhoria das 
comunicações.
O aprendizado contínuo proposto pela nova mo-
delagem de negócio passa pela constante busca 
de treinamentos para um melhor desenvolvimento 
organizacional, sendo fator crítico de sucesso 
para a implantação do novo modelo. Envolver 
os profissionais de RH nessa evolução ajudará 
na revisão de lacunas de conhecimento de cada 
profissional que executará a atividade proposta. 
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O acompanhamento de um mentor também pode 
ajudar nessa evolução.
É comum, no mercado, a crença de que uma 
transformação de processos só é possível com 
o suporte da ferramenta BPMS, pois ela ajuda no 
posicionamento rápido das operações no estado 
futuro. No entanto, a transformação implica uma 
mudança ampla e qualquer tecnologia usada afe-
tará parte significativa das operações de negócio 
e da infraestrutura de tecnologia da informação.
No processo de transformação, as medições de 
desempenho devem ser claramente definidas, 
bem como verificado se estão alinhadas com os 
objetivos da organização e suas respectivas áreas 
funcionais. Nesse momento, também é pensado 
como a informação de desempenho deverá ser 
entregue, sendo este trabalho realizado em con-
junto com a tecnologia da informação para definir 
a melhor tecnologia para a situação.
Sustentar o que é novo também é importante, 
pois o desafio é manter o processo em um nível 
ótimo de desempenho. E talvez seja necessário 
entrar em um novo nível de transformação, caso 
o desempenho não esteja de acordo com o que 
foi planejado.
Se você acredita que, depois da transformação 
completa e do fim das implementações, o trabalho 
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acabou, está enganado. O negócio nunca deixa de 
evoluir para acompanhar o mercado, os avanços 
em tecnologia, bem como para oferecer novos 
produtos e serviços, entre outros. Tudo isso, é 
claro, com uma velocidade cada vez maior e com 
mudanças mais e mais profundas, toda vez que 
o ciclo recomeça.
Alguns exemplos de transformação de processos 
podem ser observados em nosso dia a dia, como 
a evolução dos restaurantes (os profissionais 
de atendimento foram substituídos pelo próprio 
cliente no processo) no famoso self-service. Algo 
semelhante acontece quando montamos nosso 
próprio prato no aplicativo do celular. Outra experi-
ência é quando embarcamos em ônibus ou aviões, 
usando guichês de autoatendimento; bem como 
os bancos virtuais, nos quais todos os processos 
e interações são baseados em tecnologia e na 
interatividade virtual.
Uma das maiores evoluções vem do e-commerce, no 
qual a evolução da cadeia de consumo traz maior 
inserção e interatividade do cliente no processo.
Incorporar o cliente como ator do processo se tornou 
um dos fundamentos do desenho de serviços em 
BPM e deve ser um princípio orientador em todos 
as iniciativas de transformação.
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Sugiro a leitura de Business Model Generation: inova-
ção em modelos de negócios. É um manual prático 
e inspirador para qualquer um que busque aprimorar 
um modelo de negócios ou desenvolver um novo. Ele 
ensinará a você técnicas de inovação poderosas e prá-
ticas utilizadas hoje pelas empresas líderes no mundo. 
Você aprenderá a compreender, projetar e implementar 
sistematicamente um novo modelo de negócios - ou 
analisar e renovar um antigo.
SAIBA MAIS
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gerenciamento de desempenho de processos é 
uma jornada evolutiva e avança conforme o negó-
cio muda e evolui, com isso, o nível de maturidade 
precisa estar alto para que os resultados dessa 
evolução sejam observados.
Trazer o que deve ser monitorado, e por que, são 
fatores primordiais para a gestão de desempenho, 
com direcionamento claro para alvos propostos 
pelas equipes com medidas, métricas e indicadores 
desse desempenho.
A evolução dos sistemas de medição de desem-
penho permitirá que o negócio mantenha o foco 
no cliente, caso contrário, sua análise terá pouco 
valor e perderá sua necessidade de existência. 
A medição está relacionada a um conjunto de 
dados padronizados e com precisão aceitável, 
pois as métricas partem das medições com a 
combinação das medidas, gerando um resultado 
que, ao ser comparado com os objetivos, geram 
os indicadores. São doze as características dos 
indicadores de desempenho: relevantes, orientados 
a contexto, reforçados, alinhados, com tendência, 
poucos números, de fácil entendimento, acionáveis, 
equilibrados, padronizados, transformadores e com 
responsabilidade.
3737
O impacto da transformação de processos passa, 
necessariamente, por melhoria contínua, redesenho 
de processos, reengenharia de processos e uma 
mudança drástica de paradigma organizacional, 
pois envolve vários conhecimentos e habilidades 
para que haja a transformação necessária e pro-
funda pela organização.
Inovação é uma palavra que deve permear as 
ações das equipes de transformação de proces-
sos, pois pensar o novo deve ser pautado por uma 
metodologia de trabalho disruptiva, sendo assim, 
é necessário o envolvimento e grande apoio das 
lideranças executivas, dos gestores de áreas fun-
cionais e dos colaboradores que serão afetados 
por esta transformação.
A transformação de processos também sofre 
com as limitações de recursos financeiros, por 
isso, sua implementação pode ser feita em partes, 
passando no primeiro momento pelos processos 
de alto impacto e com resultados perceptíveis a 
curto prazo, fazendo com que seu custo seja diluído 
com a evolução do trabalho.
Toda transformação gera mudanças. Por esse 
motivo, um plano de gestão de mudanças deve 
ser aplicado na transformação. Utilizar o BPMS 
é fundamental para o apoio à transformação de 
processos.
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
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Management Professionals – Brasil. BPM CBOK. 
Guia para o gerenciamento de processos de 
negócio: corpo comum de conhecimento, 2013.
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Biblioteca]
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empresariais: o papel estratégico da informação 
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TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da 
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desempenha estratégico e operacional. 8. ed. 
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VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem 
de processos de negócio: foco na notação 
BPMN. (Business Process Modeling Notation). 
São Paulo: Atlas, 2013. [Minha Biblioteca]
	Introdução
	Desempenho de Processos
	Medição de Desempenho
	Transformação de Processos
	Como conduzir a transformação
	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas