gestao de pessoas

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GESTÃO DE 
PESSOAS
Eliane Dalla Coletta
Gestão global de 
recursos humanos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar o que é gestão global de recursos humanos.
  Contrastar corporação multinacional com corporação global.
  Definir as barreiras para uma gestão global de recursos humanos 
eficiente.
Introdução
Uma das ações de recursos humanos (RH) que se tornou primordial com 
o advento da globalização é a perspectiva de atuação internacional cada 
dia mais presente no seu dia a dia, consolidando a necessidade de sua 
atuação a nível estratégico nos negócios. As empresas, nesse cenário, 
passaram a se posicionar em mercados globais e locais considerando 
as demandas pela melhor região para desenvolver seus produtos com 
melhor vantagem competitiva. Nessa perspectiva da globalização, a 
gestão de RH amplia o seu foco e redimensiona as suas práticas, políticas 
e procedimentos nos seus processos estratégicos, como recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e administração 
dos expatriados.
O gestor global de RH enfrentará muitas barreiras e desafios que 
envolvem a compreensão da cultura, estratégias diferenciadas, assumir 
seu papel de parceiro estratégico, regulação das relações de trabalho, 
transferência de conhecimento, grau de comprometimento gerencial e a 
não adaptação dos expatriados que impactam nos resultados da empresa.
Neste capítulo, portanto, você vai entender o que é a gestão global de 
recursos humanos, vai aprender a diferenciar corporações multinacionais 
de corporações globais e, além disso, vai ver as barreiras que podem ser 
aplicadas para uma gestão global de recursos humanos eficiente.
O que é gestão global de recursos humanos?
No século XX, o desenvolvimento das tecnologias de informação e comu-
nicação teve um crescimento exponencial com a internet, que minimizou 
distâncias geográfi cas com a propagação da informação quase em tempo real. 
Computadores ligados em rede, rapidez nos canais de distribuição e maiores 
intercâmbios conectaram a economia mundial a um sistema global. Segundo 
Aguzzoli (2007, documento on-line), “[...] os indicadores que envolvem o 
incremento da economia mundial e dos mercados, a internacionalização, a 
importância dedicada às multinacionais, a relação das economias, as distintas 
maneiras de regionalização e o fortalecimento de blocos econômicos” são 
descritos como globalização. Para Ivancevich (2011), a evidência da globali-
zação se dá por indicadores macroeconômicos variados, como o aumento do 
fl uxo comercial em 17 vezes, ao passo que a produção real cresceu somente 
6 vezes, reaquecimento do investimento estrangeiro e a grande quantidade 
de acordos, como: joint venture, licenciamento, franquias, marketing, manu-
fatura e pesquisa e desenvolvimento, aumento de trabalho para o exterior, o 
surgimento da União Europeia (UE), a abertura do comércio da China, entre 
outros. No contexto empresarial, todas essas mudanças signifi caram profundas 
variações nas estratégias dos negócios, que passaram a se posicionar não mais 
localmente e, sim, na consolidação de mercados globais e locais.
Segundo Aguzzoli (2007), com a globalização, as empresas estabelecem 
a sua produção em regiões que lhes favoreçam e oportunizem uma maior 
produtividade e melhores resultados. Essas regiões potencializam, dessa forma 
(menor custo com a mão de obra e/ou matéria-prima), a internacionalização e 
também influenciam as subsidiárias com a sua cultura local.
Os desafios que as empresas enfrentam na atuação no mercado global 
envolvem necessidades tanto nas estratégias do negócio quanto nas de recursos 
humanos. A realidade da nova economia impulsiona a área de RH a expandir 
cada vez mais o seu foco para uma função estratégica, com políticas e prática 
considerando uma organização orientada internacionalmente. Para Becker, 
Huselid e Ulrich (2001), as estratégias de recursos humanos com este novo 
paradigma — velocidade, inovação, curta duração dos ciclos, qualidade e 
satisfação dos clientes — devem considerar o que passou a ser de suma im-
portância, como os ativos intangíveis, o conhecimento e o capital humano. 
Para esses autores, “As evidências são inquestionáveis. O potencial estratégico 
emergente, de RH, gira em torno do papel cada vez mais central dos recursos 
intangíveis e do capital intelectual na economia da atualidade” (BECKER; 
HUSELID; ULRICH, 2001, p. 21).
Gestão global de recursos humanos2
Ao mesmo tempo, na perspectiva da globalização e com as perspectivas 
de atuação internacional, é preciso, também, uma gestão global de recursos 
humanos que deve contemplar ações como recrutar, selecionar e desenvolver 
e remunerar as pessoas, tomadas de decisões que englobem as perspecti-
vas locais e globais, como também tratar as divergências nas políticas de 
RH que precisam estar incluídas na estratégia global da organização para 
sustentar o planejamento de RH. O grande desafio é administrar o que 
deve ser local e o que deve ser global. Para Nogueira, Barreto e Delgado 
(2013, documento on-line), “O desafio não consiste apenas na questão de 
centralizar e descentralizar ou na estrutura para tomada de decisões, e sim 
em criar um sistema que deverá ser simultaneamente centralizado para a 
integração e coordenação global e descentralizado para as responsabilidades 
locais”. A pesquisa, citada por Ivancevich (2011), realizada com grandes 
executivos de recursos humanos internacionais demonstrou que há vários 
desafios críticos (Quadro 1).
Fonte: Adaptado de Ivancevich (2011).
Desafios envolvendo 
recursos humanos
Percentual apontado 
como de alta prioridade
Identificação de candidatos adequados 73
Entendimento intercultural 55
Gestão da carreira 45
Retenção de funcionários 44
Adaptação ao ambiente 42
Insatisfação do parceiro 41
Relutância na transferência (realocação) 36
Quadro 1. Pesquisa realizada com grandes executivos de recursos humanos internacionais
As empresas que atuam internacionalmente sentem a dificuldade de fazer 
a gestão global porque atuam em ambientes diferentes, com particularidades 
que afetam o desenho dos modelos de gestão. Nogueira, Barreto e Delgado 
(2013) referem quatro tipos de estratégias que podem ser adotadas, veja 
a seguir.
3Gestão global de recursos humanos
  Estratégia global: há a integração de suas atividades no mundo 
todo, o que requer um alto nível de coordenação e interdependência 
entre as subsidiárias estrangeiras e o funcionamento da matriz. Essa 
estratégia visa o ganho de sinergia entre os países e, assim, aumenta 
a competitividade da empresa por meio da eficiência de custos e do 
ganho de escala dos produtos.
  Estratégia multinacional: a matriz atua como holding na gestão das 
subsidiárias com um portfólio de negócios isolados. Possuem grande 
autonomia na tomada de decisões e exigem resultados e o seguimento 
dos princípios e valores da empresa. 
  Estratégia transnacional: há uma grande interação entre as subsidiárias, 
como uma organização em rede. A aprendizagem global é ressaltada, 
com interação e compartilhamento de conhecimentos. 
  Estratégia regional: é uma escolha entre a estratégia global e a 
multinacional, em que as subsidiárias se reportam à matriz regional, 
que possui grande autonomia. 
Um dos grandes desafios para as empresas que atuam no mercado 
internacional é a compreensão da cultura, do comportamento do consumidor, 
do ambiente institucional. Alguns locais serão mais atrativos se apresentarem 
uma similaridade com as práticas de gestão e cultura da empresa, pois as 
regras e os procedimentos organizacionais não podem entrar em conflito 
com os valores das pessoas locais. Athayde (2017) cita um trabalho clássico 
de Hofstede, de 1993, que procurou entender o quanto as dimensões culturais 
intervêm nas organizações. Ele definiu as cinco dimensões básicas que você 
vê a seguir.
  Distância do poder: as culturas com grande distanciamento do poder 
enfatizam
a desigualdade por meio da ostentação de títulos, escritórios 
amplos, etc. 
  Individualismo: grau de individualidade que as pessoas preferem 
trabalhar. Nos EUA e na Austrália, por exemplo, são mais relevantes 
as metas e os trabalhos individuais. 
  Masculinas: apresentam separação de papéis bem definidos entre 
homens e mulheres. 
  Aversão à incerteza: as pessoas preferem situações mais estruturadas, 
com controles mais rígidos. 
  Orientação de longo prazo: orientação voltada para gratificações futuras. 
Gestão global de recursos humanos4
Os processos de recursos humanos também sofrem alterações e, às vezes, 
exigem maiores cuidados ou estratégias diferenciadas para o atendimento 
de todos os públicos. No processo de recrutamento e seleção, não há muitas 
diferenças, apenas alguns cuidados a mais quando há seleção de pessoas 
para trabalhar no exterior, em que características de maior capacidade 
e f lexibilidade são preponderantes, pois essas pessoas irão enfrentar 
situações diferentes das vivenciadas até então. No processo de treinamento 
e desenvolvimento, uma estratégia que supre bem as necessidades variadas 
de todos os públicos é a estruturação de universidades corporativas, 
possibilitando a propagação da cultura e de valores comuns, promoção de 
mudanças, desenvolvimento de competências de liderança, habilidades com 
idiomas, etc. Outro aspecto bem peculiar e desafiador na gestão internacional 
de pessoas é o processo de expatriação, processo que tem um alto custo 
e dificuldades de ambientação. As condições de repatriação devem ser 
bem transparentes, pois, na volta ao país de origem, o profissional pode ter 
uma expectativa de carreira bem diferente da realidade que o aguarda. O 
processo de remuneração também aponta grandes particularidades tendo 
em vista as grandes variações no mundo em função da cultura, do estágio 
de desenvolvimento socioeconômico e das influências culturais e históricas 
de cada país (ATHAYDE, 2017).
Outros aspectos que demandam cuidados especiais na gestão global de RH 
são a conduta ética e legal. Em termos de legislação, a organização internacional 
enfrenta inúmeros acordos de comércio internacional e legislação específica 
de cada país que podem desafiar os padrões normais de conduta ética, pois o 
que é considerado antiético num país pode ser uma conduta normal em outro. 
Um exemplo é a “oferta de presentes” praticada em muitos países, o que, se 
há conflito de interesse, pode ser entendido como suborno e corrupção. As 
práticas discriminatórias no emprego nos EUA são legisladas com muito rigor, 
afetando significativamente as práticas de recrutamento e seleção, treinamento 
e remuneração. Os dilemas éticos alusivos ao conflito entre a lucratividade 
e os direitos humanos são encontrados em países em desenvolvimento, nos 
quais há a exploração desmedida do trabalho infantil ou péssimas condições de 
trabalho do adulto com insalubridade e periculosidade. Em termos de relações 
trabalhistas, há uma grande diferença na estrutura e no relacionamento com 
o sindicato e uma legislação trabalhista específica em cada país. Segundo 
Ivancevich (2011, p. 115), “[...] a resposta para as relações com o trabalhador 
tem sido tentar estabelecer organizações globais para representá-lo”, porém, 
ainda sem muito efeito prático eficaz.
5Gestão global de recursos humanos
Corporação multinacional versus 
corporação global
As corporações multinacionais e globais, apesar de serem estudadas, às vezes, 
como tendo a mesma forma de atuação e estrutura, diferenciam-se em suas 
estratégias desde a implantação. A globalização também transformou a gestão 
dessas corporações, já que as multinacionais são vistas como “agentes da 
globalização”. 
Segundo Bitencourt e Boll (2014, documento on-line), “[...] empresas 
multinacionais tratam da questão de convergência em contraponto à continuidade 
da diversidade, nas formas organizacionais e práticas em diferentes ambientes”. 
Uma empresa pode ter sua expansão internacional marcada por estratégias 
de investimento (abertura de filiais), joint ventures, atualização tecnológica, 
proximidade do cliente, antecipação às ações da concorrência e outras alianças 
estratégicas, como fusões e aquisições entre empresas estrangeiras e locais. 
A necessidade de expandir seus negócios para competir globalmente visa 
a busca de uma vantagem competitiva e sua sobrevivência, o que acarreta 
fazer a gestão em diferentes países com culturas distintas. A padronização, 
centralização e rigidez nas políticas e práticas de gestão caracterizou muito as 
multinacionais na década de 1980 com dois modelos identificados e referidos 
por Bitencourt e Boll (2014, documento on-line) como: 
[...] modelo das nações unidas — as subsidiárias recebiam recursos, 
procedimentos e critérios de avaliação padronizados não sendo consideradas sua 
importância estratégica ou ambiente no qual estavam instaladas — e a síndrome 
da hierarquia da matriz — os gestores das matrizes tomavam as decisões 
chave e viam os gestores das subsidiárias como meros implementadores. 
Esses modelos possuíam claramente limitações acarretando grandes perdas 
em várias empresas.
Para Ivancevich (2011), as corporações multinacionais buscam manter 
negócios em vários países distintos, onde cada operação é vista como um 
negócio parcialmente separado. As subsidiárias em cada país reproduzem o 
modelo da matriz em termos de estrutura, linha de produtos e procedimentos, 
e têm como meta a adequação dos produtos para a cultura local. Porém, os 
principais controles são de responsabilidade da matriz ou de algum expatriado 
que veio representar a organização. Bitencourt e Boll (2014) referem que as 
multinacionais norte-americanas são as que têm mais tendência a manter a 
gestão de RH padronizada e centralizada, principalmente quanto a práticas de 
remuneração atreladas ao desempenho, políticas de promoção da diversidade 
Gestão global de recursos humanos6
e posição contra a regulação das relações de trabalho pelo estado, que são 
transferidas para as subsidiárias. Ao mesmo tempo, inibem e são reacionários 
com novas práticas de RH das subsidiárias, que dificilmente são consideradas 
para implementação na matriz, mesmo que sejam inovadoras e eficazes. Essa 
rejeição é um extremo cuidado contra ações sindicais. 
Essa perspectiva é tratada por Ivancevich (2011) como sendo etnocêntrica, 
com a utilização de políticas de RH do país de origem (matriz) com pequenos 
ajustes locais. A estratégia etnocêntrica também pode ser encontrada nas 
multinacionais japonesas. Por outro lado, em função da cultura singular, no 
Japão, as empresas multinacionais de outros países possuem no seu quadro 
executivo 80% de gestores japoneses.
Já a corporação global estrutura-se com os profissionais melhores qualifi-
cados, não importando as suas nacionalidades, estabelecendo-se em qualquer 
local que lhe conceda uma vantagem competitiva com economia de custo. 
Ivancevich (2011, p. 101) cita como exemplo de corporações globais Coca-Cola, Nestlé e 
McDonald’s, que “[...] acreditam também em um mercado mundial para seus produtos 
[...], onde cada subsidiária não fica restrita apenas a atender a cultura local”. 
O autor considera essa perspectiva das corporações globais como geocên-
trica, com a visão de mundo como sendo seu mercado de trabalho. Além disso, 
busca atrair os profissionais de qualquer parte do mundo, desde que atendam 
aos requisitos das competências necessárias ao negócio. 
Para Nogueira, Barreto e Delgado (2013), essa perspectiva é a mais indicada 
quando a empresa quer desenvolver um quadro de gestor global para atuar em 
atividades estratégicas. Para esse autor, na estratégia global, as atividades das 
empresas são incorporadas no mundo visando alcançar vantagens, isenções 
e/ou incentivos, entre outros, criando esforços simultâneos nos países entre 
si para gerar vantagem competitiva. Para tanto, será necessário um grande 
gerenciamento, organização e reciprocidade entre as subsidiárias
e entre essas 
e a matriz. Dessa forma, busca-se ampliar a produtividade por meio de uma 
forte administração e eficácia dos custos e ganho de escala.
Veja, no Quadro 2, uma comparação entre os focos e filosofias de corpo-
rações multinacionais e globais segundo Ivancevich (2011).
7Gestão global de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Ivancevich (2011).
Decisão
Internacional
Filosofia de 
gestão de RH
Estrutura 
corporativa
Foco crítico de 
gestão de RH
Etnocêntrica Multinacional Adaptação do expatriado: 
seleção; treinamento; 
avaliação e compensação; 
repatriação
Geocêntrica Global Utilização de talento de 
gestão global: métodos de 
recrutamento local; gestão 
da diversidade cultural
Quadro 2. Foco da gestão de RH das corporações multinacionais e globais
Na gestão global de RH, os processos de recrutamento e seleção, treinamento 
e desenvolvimento e remuneração são os de maior complexidade. O processo 
de recrutamento e seleção tem influência da “[...] estratégia do negócio, o 
estágio de desenvolvimento internacional da empresa, experiência específica 
em determinado mercado estrangeiro, incentivos e restrições governamentais, 
restrições socioculturais do país estrangeiro, planos individuais e desenvolvimento 
organizacional” (NOGUEIRA; BARRETO; DELGADO, 2013, documento on-
line). No treinamento e desenvolvimento, há a necessidade de uma concepção 
estratégica global, que deverá considerar um aumento de funcionários em 
ocupações internacionais e o advento do gerenciamento da transferência de 
tecnologia. Além da estratégia das universidades corporativas, são necessárias 
novas formas de desenvolvimento dos líderes globais, como troca de posições, 
desenvolvimento de projetos globais com times multidisciplinares e aumento 
da rede de relacionamentos, práticas de benchmarking e desenvolvimento, por 
exemplo, de comunidades de aprendizagem.
Barreiras para uma gestão global de recursos 
humanos eficientes
A área de recursos humanos, nos últimos anos, vem passando por diversas 
transformações, e os profi ssionais de RH são cada vez mais desafi ados na 
adoção de uma postura mais estratégica quanto ao seu papel na empresa. 
Antigamente, a área tinha o papel convencional de simples administrativos 
Gestão global de recursos humanos8
que gerenciavam benefícios, folha de pagamento, atividades rotineiras de 
contratação e demissão de empregados e outras atribuições rotineiras. Essas 
práticas tradicionais enfatizavam e eram entendidas como sufi cientes para o 
desenvolvimento do desempenho individual e para o desempenho da organi-
zação. Com a globalização e a necessidade de uma atuação para fortalecer a 
competitividade e a sustentabilidade, o RH necessitou evoluir de uma pers-
pectiva de atuação da “base para o topo” (funções de pessoal tradicional) 
para uma atuação do “topo para a base”, com o objetivo de implementação 
da estratégia. Com o novo paradigma econômico (globalização), marcado por 
velocidade, inovação, ciclos de curto prazo, qualidade e satisfação dos clien-
tes, o profi ssional de RH deve tornar-se um parceiro estratégico (BECKER; 
HUSELID; ULRICH, 2001).
No contexto da atuação internacional, o profissional de RH global irá se 
deparar com aspectos fundamentais para o crescimento no exterior. Segundo 
Aguzzoli (2007, documento on-line), “[...] englobam gestão, fluxo e volume 
de informação, os modos de operação, demandas do país anfitrião, a cultura 
nacional e idioma, os mecanismos de controle, a dispersão geográfica, a estrutura 
e o tamanho da organização”. Assim, são várias as barreiras que uma gestão 
global de RH eficiente precisa transpor. Por exemplo, a cultura local, com suas 
diferenças, irá impactar na interação e no andamento das atividades entre matriz 
e subsidiária e a vantagem competitiva almejada será obtida com custos menores 
e na diferenciação de produtos por meio dos processos de inovação. Portanto, 
a gestão de RH deverá adaptar suas políticas e práticas à realidade e à cultura 
de cada país para um desempenho eficaz (AGUZZOLI, 2007).
Nessa atuação internacionalizada das empresas, ocorre uma mobilização de 
trabalhadores para as subsidiárias, os chamados expatriados, que, num período 
de um ou mais anos, são responsáveis pela implementação em outros países das 
operações de suas empresas. Criar um bom ambiente e condições de trabalho 
para o expatriado é um desafio para a gestão de RH, que deverá conduzir a 
integração desses profissionais que irão trabalhar num ambiente novo e com 
novas culturas. É preciso, portanto, motivá-los, acolhê-los e adaptá-los a uma 
nova realidade, conciliando a necessidade de ampliação global e ajustamento 
local. Esses profissionais expatriados também se deparam com formas de trabalho 
diferentes das tradicionais, com trabalho independente, trabalho temporário, 
trabalho em tempo parcial, teletrabalho, entre outros (SILVA, 2012).
Uma das barreiras que a gestão global de RH poderá encontrar é, segundo 
Ramos Filho (2008), o processo de transferência entre unidades organizacionais. 
O relacionamento interorganizacional pode ser conflituoso e pode ser agrupado 
em três categorias:
9Gestão global de recursos humanos
[...] a primeira é o contexto organizacional, incluindo, entre outros fatores, 
o ambiente institucional e organizacional, identidade e cultura. A segunda 
está relacionada ao processo de difusão em si, seus ciclos, conhecimento 
a ser transferido, etc. A terceira, por fim, inclui as barreiras relacionadas 
á gestão, como o grau de comprometimento gerencial e sistemas de 
treinamento e de recompensa apropriados (RAMOS FILHO, 2008, 
documento on-line).
As multinacionais, na medida em que fazem parte de um sistema social, 
necessitam que suas subsidiárias tenham legitimidade no local de atuação, 
pois, além de recursos tecnológicos e informacionais, precisam ser aceitas e ter 
credibilidade. Essa legitimação pode ter barreiras a serem suplantadas, como a 
complexidade do ambiente em função dos aspectos regulatórios e normativos, 
a complexidade organizacional sendo a legitimação mais complexa em 
organizações etnocêntricas (utilização de políticas e práticas da matriz 
com pequenos ajustes locais) e, dependendo do tamanho da multinacional, 
também haverá repercussão no processo de legitimação, pois, quanto maior 
ela for, mais difícil será o processo. As práticas e os conhecimentos gerenciais 
são aspectos críticos desse processo de conhecimento organizacional que 
deve ser difundido e ter uma troca mútua na interação entre a matriz e a 
subsidiária, interferindo significativamente na gestão do negócio (RAMOS 
FILHO, 2008).
Segundo Gallon et al. (2017, documento on-line):
Uma orientação etnocêntrica pode, entretanto, levar à miopia cultural ou a 
uma falha na compreensão das diferenças do país anfitrião. [...] A orientação 
geocêntrica pressupõe que os empregados mais qualificados devem ocupar 
cargos gerenciais importantes, independente de nacionalidade. Essa abordagem 
é atraente em empresas com estrutura organizacional interdependente, 
pois elimina a hierarquia de influência e facilita a criação de uma empresa 
internacional que se identifica com os interesses de ambos os países, 
permitindoo desenvolvimento das melhores pessoas para as melhores posições.
As barreiras são muitas, mas é possível identificar alguns pontos básicos 
para ultrapassá-las. Ter uma gestão de RH tradicional dificultará o processo de 
internacionalização de uma empresa, pois não se atuará de forma estratégica, 
com a compreensão da gestão de pessoas globalmente nos contextos 
culturalmente diferenciados, e não se compreenderá todos os processos que 
envolvem essas iniciativas, como os aspectos legais, econômicos, políticos, 
sociais e culturais que requer uma gestão de RH integrada nas subsidiárias. Se 
as subsidiárias puderem implantar novas práticas para responder ao ambiente 
Gestão global de recursos humanos10
institucional de um país, devem ser amparadas pelas melhores práticas de 
RH. Porém, se as multinacionais
estabelecerem um planejamento único para 
todas as subsidiárias, não estando dispostas a conciliar a pluralidade das 
diversas culturas, não terão uma estratégia global de sucesso, pois as práticas 
serão imperativas, e não construídas globalmente (GALLON et al., 2017). 
Em função de todo esse contexto, algumas subsidiárias podem ter um alto 
turnover de funcionários, conflitos e problemas de comunicação entre os 
funcionários locais e os expatriados, funcionários locais com insatisfação de 
salário e com os processos de promoção, além de aspectos legais impedindo 
a implantação de uma diretriz da matriz. 
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Gestão global de recursos humanos12