Consultoria Organizacional (1)

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PROFESSOR: Me EDUARDO 
RAMOS FERREIRA DA SILVA 
CONSULTORIA 
ORGANIZACIONAL 
 
 
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ESTRUTURA DA DISCIPLINA 
 
Prezado (a) Aluno (a), 
Seja bem-vindo (a) ao estudo da disciplina CONSULTORIA ORGANIZACIONAL, uma 
disciplina fundamental não somente para um melhor desenvolvimento acadêmico, como também para 
a atuação de cada um no contexto de uma sociedade que vive em constantes mudanças. Sou Eduardo 
Ramos, Professor desta disciplina e vou orientá-los nesta jornada. 
 
Nosso assunto é bastante atual e importante, não só nos meios acadêmicos, mas principalmente no 
mundo das organizações. Pode-se dizer que um consultor equipara-se a um médico de organizações. 
Mesmo que não estejam necessariamente “doentes”, elas necessitam de cuidados sob diversas 
perspectivas no campo das gestões financeiras, materiais, humanas, tecnológicas, de processos e das 
demais funções inerentes à Ciência da Administração. Esses cuidados podem ser por meios 
preventivos ou corretivos, clínicos ou cirúrgicos, se compararmos a um tratamento médico. 
 
Portanto, a responsabilidade dessa profissão é muito grande. É isso que estudaremos daqui em diante. 
 
Para ter sucesso nesta disciplina, aproveite todas as orientações de estudo apresentadas neste material. 
Realize as leituras obrigatórias pois as mesmas, além de conterem o conhecimento necessário para o 
curso e para sua carreira, fazem parte das atividades de estudo. Lembre-se, também, de ler os materiais 
complementares, os quais irão te auxiliar no aprofundamento dos nossos assuntos. 
 
Bons estudos a todos! 
 
Prof. Eduardo Ramos Ferreira da Silva. 
 
 
 
 
 
 
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HABILIDADES E COMPETÊNCIAS 
 
O ensino superior é a preparação para a vida profissional e acadêmica, por isso, nessa disciplina você 
deverá trabalhar as seguintes habilidades e competências: 
 
Habilidades: 
o Desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração, pareceres e perícias 
administrativas, gerenciais, organizacionais, estratégicos e operacionais. 
 
o Agregar consciência de ética e de comprometido com as questões sociais, culturais e ambientais. 
 
 
Competências: 
 
o Compreender de forma crítica e reflexiva o fenômeno organizacional em suas dimensões 
históricas, social, econômica, ambiental, política e cultural. 
o Atuar de maneira ética, com base em valores e práticas sustentáveis. 
 
 
 
 
DINÂMICA DE ESTUDOS 
 
Prezado (a) aluno (a), 
 
Neste material de estudos você encontrará todas as orientações e indicações para o desenvolvimento 
da sua formação na disciplina de Consultoria Organizacional. 
 
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Em cada unidade do material você terá que ler as leituras indicadas que, além de ser base para as 
atividades dos fóruns e das avaliações, também serão a base do conhecimento para o curso. Para 
acessar os livros indicados neste Material Didático, você deve acessar o site do Grupo CEUMA e em 
seguida acessar a minha biblioteca. Copie o link e cole na barra de ferramentas. 
 
Além desse material, é fundamental que você participe dos fóruns da disciplina, sendo o Fórum de 
Discussão ferramenta que compõe o sistema de avaliação. 
 
A realização da Avalição Online, Avaliação Regimental e Avaliação Substitutiva serão de acordo 
com as datas previstas em seu Calendário Acadêmico. 
 
Observe que este percurso formativo vai orientar o seu estudo e você precisará de dedicação para 
cumprir com o que está proposto. É importante que você separe algumas horas da sua semana para a 
realização dos estudos e conte sempre com o professor da disciplina para o esclarecimento das suas 
dúvidas pedagógicas e com a equipe acadêmica para as demais informações ou orientações. 
 
Esta disciplina está estruturada em 04 unidades no Material Didático. 
Neste roteiro de estudos você encontrará todas as orientações e indicações para o desenvolvimento 
da sua formação. 
 
INSTRUÇÕES GERAIS DO FÓRUM DE 
DISCUSSÃO 
Caro aluno (a), 
 
 
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Fique atento à realização do FÓRUM DE DISCUSSÃO, pois é nele que o nosso contato será mais 
intenso com o esclarecimento dos prováveis questionamentos a respeito das atividades propostas em 
cada unidade. Anote as suas dúvidas pontuais e participe do debate por meio do FÓRUM DE 
DÚVIDAS para saná-las. Compartilhe suas ideias para ser orientado a construir uma nova relação 
profissional. Não deixe de participar dos fóruns de discussão e faça as atividades avaliativas propostas 
dentro do prazo determinado em calendário acadêmico próprio do EaD. 
 
No fórum de dúvidas serão respondidas as dúvidas acerca do conteúdo programático da disciplina. 
Os fóruns estarão permanentemente abertos durante o módulo. Portanto, fique à vontade para 
questionar quaisquer conceitos ou exercícios que não estejam suficientemente claros a qualquer 
momento. Os professores/tutores estarão sempre à disposição para sanar as possíveis dúvidas e 
facilitar o estudo. 
 
Importante: Não serão consideradas as postagens fora da data estabelecida. Além disso, reafirma-se 
o estímulo ao debate e a apresentação da sua opinião sobre os pontos a serem explorados! Ponderações 
que trazem apenas conceitos, sem qualquer comentário (próprio) a respeito, não é discussão! 
 
Assim, recomenda-se fortemente, que façam suas ponderações acerca dos pontos solicitados. 
Você pode apresentar conceitos, mas faça seus próprios comentários sobre eles. 
Fiquem alerta sobre a importância de dar os devidos créditos aos autores que pesquisarem conforme 
normas da ABNT. Plágios não serão considerados. 
 
Serão utilizados como critérios de avaliação: 
a) a qualidade das postagens do aluno; 
A postagem do aluno deve responder com clareza os questionamentos solicitados no Fórum 
de Discussão. 
b) a capacidade de análise de conteúdo; 
A capacidade do aluno de interpretar de forma crítica o conteúdo e produzir informação de 
valor. 
c) o grau de interação e envolvimento do aluno com as postagens; 
 
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A participação do aluno no Fórum de discussão deve ser efetiva, para demonstrar interação e 
envolvimento. 
d) aspectos relacionados à produção escrita; 
O aluno deve observar a gramática e a ortografia dos textos postados nos Fóruns. 
e) aspectos relacionados às normas da ABNT e: 
O aluno deve observar se o texto postado atende as normas exigidas pela ABNT. 
 
O Fórum é um momento em que juntos compartilharemos dúvidas e faremos esclarecimentos, bem 
como amadureceremos o conteúdo de modo que você se sinta seguro quanto ao conteúdo ministrado. 
É uma ferramenta fundamental para seu crescimento acadêmico e profissional. Esperarei com você 
para compartilhar ideias e ajudar você a construir uma nova relação profissional. Não deixe de 
participar dos Fóruns e atividades avaliativas dentro do prazo determinado em calendário. Para um 
bom aproveitamento do curso que você escolheu é fundamental que: 
• Entenda as informações disponíveis no Manual do aluno, onde há várias orientações importantes 
sobre o curso. 
• Estude o Conteúdo Acadêmico Eletrônico de acordo com as orientações de cada unidade. 
• No decorrer dos estudos aproveite para tirar suas dúvidas no “fórum de dúvidas”. 
Lembre-se: o Fórum de Discussão é avaliativo, por isso, não deixe de participar no prazo, a ser 
divulgado no AVA, contribuindo com ideias e com conteúdos abordados no decorrer da unidade. 
A resposta NÃO PODE ser no formato de pergunta e resposta. Lembre-se: Em hipótese alguma 
serão aceitas cópias da internet. 
 
OBS.: Caso o aluno não participe dos FÓRUNS, não fará jus à pontuação dessas atividades. 
 
 
 
 
 
 
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 OBJETIVOS 
 
o Estudar a Consultoria Organizacional e seus conceitos, como parte integrante da Ciência da 
Administração. 
o Entender como esses conceitos devem fazer parte do contexto organizacional. 
o Compreender os complexos aspectos e técnicas de processos de mudanças 
o Desenvolver habilidades e competênciaspara o sucesso de um Consultor Organizacional. 
 
 FORMAÇÃO TEÓRICA 
 
“Ver o que não é mostrado; enxergar o que está mostrado; 
ler o que não está escrito; ouvir o que não é dito; entender o 
que está escrito ou dito.” (Hori, J., 2021) 
 
CONCEITOS BÁSICOS DE CONSULTORIA 
 
A utilização de serviços de consultoria empresarial vem sendo cada vez mais crescente em todo 
mundo, no sentido de contribuir para o desenvolvimento das organizações. Isso porque a necessidade 
de manutenção e de melhoria dos padrões de qualidade tanto em serviços, como em produtos, é um 
fator decisivo para que as organizações permaneçam em um mercado cada vez mais competitivo e 
imprevisível. Respostas rápidas à esses fenômenos requerem estratégias adequadas. Um dos 
exemplos bastante recente, que o mundo inteiro presenciou e ainda presencia é a ação do 
novocoronavirus e da Covid 19, que obrigou as organizações públicas e privadas a reagirem 
rapidamente. Este é apenas um exemplo totalmente visível de um mundo em constante transformação, 
razão que remete ao consultor um constante estado de alerta. O termo, mudança está sempre 
associado ao propósito de um profissional de consultoria. Entretanto, quando falamos em mudanças, 
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS. HABILIDADES, 
TÉCNICAS E REQUISITOS PESSOAIS DE UM CONSULTOR 
ORGANIZACIONAL 
 
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estamos também falando de resistência à mudanças. Surge aí um fator que envolve uma das 
habilidades de um consultor: lidar com as resistências. Esse é apenas um aspecto da consultoria 
organizacional que, por se tratar de um assunto complexo, possui diversas definições, abordagens e 
elasticidade de ramos de atuação. 
A primeira dessas definições é a do Instituto Brasileiro de Consultores de Organização – IBCO. Para 
esse Instituto, 
entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa a investigação, 
identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao 
funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais; 
Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições 
para sua implantação nas organizações assessoradas. 
É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica 
de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa atividade, 
dedicada à prestação desses serviços especializados para terceiros. (IBCO, 2015) 
 
Uma segunda definição é a do Institute of Management Consultants, da Inglaterra, citada por 
CROCCO, que define Consultoria como, 
o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas para a 
identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, organização, 
procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem 
auxílio na implementação dessas recomendações (CROCCO, 2017, p.7). 
 
Para melhor aprofundamento no que tange à essa definição, sugiro a leitura dos capítulos 1 e 2 do 
referido autor. 
 
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Para acessar clique no link 
https://www.extranet.ceuma.br/pergamum/biblioteca/index.php 
Buscar por título ou autor 
Selecione tipos de obra – clique em E-BOOK e em PESQUISAR 
 
Para mais informações, consulte o tutorial de acesso ao DE ACESSO AO ACERVO DIGITAL 
disponível no ambiente virtual de aprendizagem. 
Abordando uma visão mais ampla sobre o tema, Oliveira (2019, p. 2) entende Consultoria 
Empresarial como “um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual 
assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas 
de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.” 
Na aludida definição, é mencionada a figura de um agente de mudanças externo às organizações, o 
que pode causar a impressão de que apenas profissionais fora da organização são capazes de se 
exercerem essa atividade. Entretanto, veremos que um consultor também pode ser um profissional 
que faz parte do quadro da empresa. Esse autor reconhece a existência da figura do Consultor Interno, 
embora reconheça as dificuldades desse tipo de profissional, que serão explicadas no capítulo 
seguinte deste material didático. Entretanto, fica de antemão a pergunta provocativa: quais são essas 
dificuldades? 
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Uma dica: Além de Crocco, estude também Oliveira (2019), capítulos 1 e 2, a seguir ilustrado, para 
melhor aprofundamento desses conceitos. Ambos fazem parte da bibliografia deste curso. 
 
 
 
Para acessar clique no link 
https://www.extranet.ceuma.br/pergamum/biblioteca/index.php 
Buscar por título ou autor 
Selecione tipos de obra – clique em E-BOOK e em PESQUISAR 
 
Para mais informações, consulte o tutorial de acesso ao DE ACESSO AO ACERVO DIGITAL 
disponível no ambiente virtual de aprendizagem. 
Embora alguns enrustidos e outros nem tanto, nas definições mencionadas pelos dois autores, são 
encontradas expressões e palavras-chave que remetem à conceitos significativos. São elas: agente de 
mudanças, qualificação, independência, , recomendação, políticas, métodos, processo, interação e 
investigação. Essas palavras e expressões já denunciam certas habilidades e competência de um 
consultor. Fica visível que a competência essencial de um consultor é a capacidade de sugerir 
mudanças nas organizações. Essas mudanças poderão ser de ordem cultural, tecnológica, estratégica, 
tática, operacional, processual, entre os inúmeras possiblidades. 
Mas, fica a pergunta: o que é um agente de mudanças? 
Oliveira (2019, p.2) assevera que “ é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes 
e processos que possibilitem à empresa transacionar, proativa e interativamente, com os diversos 
fatores do ambiente empresarial e do sistema no qual se está trabalhando.”. 
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Esta definição, assim como a citada por Crocco , nos leva a pensar nas habilidades específicas de 
visão sistêmica e de alta resiliência que um consultor deve desenvolver uma vez que, se a 
possibilidade de mudanças está presente, as resistências também estarão presentes. 
 
PRINCIPAIS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DE UM CONSULTOR 
 
Ainda como corolário desses conceitos e definições, são sugeridas as seguintes competências, isto é, 
habilidades, técnicas e requisitos de um consultor como premissas (Crocco, 2017, pp 25-26): 
Independência - a possibilidade de ser seu próprio patrão ou chefe, de maneira formal ou intelectual, 
em razão do nível de conhecimento e experiência. 
Administração do seu próprio tempo - uma vez que a atividade de um consultor é remunerada, é 
necessário que ele estabeleça prioridades. 
Automotivação - um consultor desmotivado dificilmente convencerá seus clientes que o seu trabalho 
realmente agrega valor para a organização. Essa auto-motivação se manifesta na antecipação de 
problemas, soluções, métodos e ferramentas de trabalhos, fazendo com que o consultor não espere 
que qualquer outra pessoa o incentive ou o motive a realizar suas tarefas, mas seja ele próprio esse 
iniciador. 
Perícia escrita e verbal - esse assunto faz parte do processo de comunicação e, como tal, o consultor 
deve adotar uma linguagem acessível, porém demonstrando que possui competência técnica para 
atingir os resultados que o cliente espera. É bom lembrar que, na maioria das vezes, esses resultados 
são apresentados por meio de relatórios. 
Capacidade analítica – consiste em enfrentar situações não estruturadas, analisando causas de 
problemas e possíveis soluções, para eliminar essas causas. 
Autenticidade - manter um comportamento de forma visível ao cliente, para que ele possa perceber 
que estão sendo colocadas em palavras as vivências do consultor. Neste sentido é fundamental a 
coerência entre pensamento, palavra e atitudes por parte do profissional de consultoria. A quebra 
dessa tríade implicará na desconfiança do cliente,que poderá pensar: “um belo discurso, mas uma 
ação vazia”. 
 
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 Ética - seguir princípios e valores que demonstrem verdade, honestidade de princípios e ações. A 
confidencialidade de informações é um princípio e uma prática da ética. Imaginem um médico que 
expõe o seu paciente. O mesmo nunca deve acontecer com um consultor. 
 
Finalmente, um outro ponto importante, às vezes até esquecido pelo próprio cliente, é que o papel 
profissional de um consultor NÃO é o de decidir, mas sim, o de recomendar, e de sugerir ações de 
melhoria. As decisões cabem aos CEO’s, gerentes de linha e aos diversos executivos da organização, 
que estão lá para essa função. Já observei consultores que não, ao não se conformarem com uma 
sugestão não é totalmente aceita pelo seu cliente, acabam por criar diversos conflitos. Muitas vezes, 
esses profissionais não entendem todos os aspectos que levam à discordância, geral ou parcial, da 
sugestão consultiva, como particularidades da cultura organizacional, as relações que envolvem 
conflitos internos, conflitos gerenciais velados e, até mesmo, aspectos políticos que levaram à sua 
própria contratação. Esses fatores, associados ao temperamento impositivo de um consultor pode ser 
uma bomba-relógio no decorrer do processo da relação consultor-cliente. Enfim, consultores não 
devem ter poderes deliberativos, mas consultivos, como o próprio nome sugere. 
Lembre-se: uma pessoa pode se tornar um consultor quando é frequentemente procurado 
por outros para dar conselhos. Isso costuma ser um ponto de partida muito interessante para 
o início dessa motivadora profissão! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 OBJETIVOS 
 
o Entender quais são os modelos dos serviços de consultoria. 
o Identificar o que se espera de um consultor organizacional. 
o Mostrar as principais habilidades e competências que um consultor organizacional deve 
possuir. 
 
 FORMAÇÃO TEÓRICA 
 
TIPOS DE CONSULTORIA 
 
Segundo Crocco (2017, p 26, adaptado), as premissas citadas no final da unidade anterior levam a 
dois tipos de consultoria e de consultores. São eles: 
Consultor de recursos - é um tipo de consultoria com o objetivo de promover mudanças baseadas 
em alterações de comportamentos e de atitudes individuais e grupais. Assim, o consultor de recursos 
enfoca o aspecto humano nas organizações, podendo ser citados trabalhos como o desenvolvimento 
gerencial e de supervisores em diversos níveis, a mudança de cultura organizacional e a qualidade no 
atendimento ao cliente, entre outros exemplos de objetivos. O fornecimento de informações, a 
transferência de conhecimentos e a recomendação de planos de ação são fatores imprescindíveis 
nesses processos. Para tanto, esse profissional deve identificar a situação presente (atual) de seu 
cliente e estabelecer uma situação desejada tendo, por base 
 “o modelo sequencial dos três passos: descongelamento - confronto e/ou dissolução dos 
paradigmas ou padrões comportamentais estabelecidos; mudança - introdução e/ou adoção 
de um novo padrão ou paradigma; e recongelamento - desenvolvimento e detalhamento do 
novo padrão ou paradigma. Por exemplo, consultores que trabalham com o denominado fator 
humano ou gestão de pessoas são, fundamentalmente, consultores de recursos (CROCCO, 
2017, p.26) 
UNIDADE 2 – Tipos de consultoria, binômio 
consultor - cliente, perfil de competências 
 
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Consultor de procedimentos – está mais voltado para resolução de problemas específicos, 
geralmente localizados, diagnosticando-os, estabelecendo suas causas, efeitos e propondo soluções, 
por meio de um plano de ações. Nesse contexto, os sintomas organizacionais podem se apresentar 
sob a forma de insatisfações com relação à presença de inversão de valores quanto à remunerações, 
o desconhecimento de vendedores com relação aos produtos com os quais eles lidam, a longa fila que 
o cliente tem que enfrentar para pagar e receber um produto, a alta taxa de turnover de colaboradores, 
entre outros inúmeros problemas. 
Ainda segundo Crocco (2017, p 26, adaptado), “os consultores empresariais podem atuar 
simultaneamente nesses dois papéis fundamentais, uma vez que os problemas organizacionais podem 
ser multifacetados, requerendo várias soluções, técnicas e ferramentas que se completam em vários 
aspectos da solução. ” 
Ainda com relação aos tipos de consultoria, Oliveira (2019, pp 56-71) amplia essa classificação 
quanto à estrutura e quanto à amplitude. 
Quanto à estrutura, as empresas de consultoria podem ser classificadas, de maneira genérica, em 
consultoria de pacote ou em consultoria artesanal. 
A primeira dessas, de pacote, oferece produtos e serviços que de uma certa forma já estão prontos ou 
padronizados. Logo, a observação das características da empresa-cliente pode tornar-se secundária. 
Nos dias atuais, a procura desse tipo de consultoria não trabalha com mudanças planejadas e parece 
estar em queda, salvo em segmentos muito específicos, tais como a aquisição e implantação alguns 
sistemas informatizados. Verifica-se, também, que essa situação se aproxima da abordagem da 
terceirização de serviços, assunto que requer um estudo a parte. 
Já a consultoria artesanal, se assemelha à de recursos, como visto em Crocco (2017) e está voltada 
especificamente para a realidade do cliente. Como pré-requisito, essa realidade precisa ser levantada 
junto aos executivos e ao corpo de colaboradores, por diversos meios que serão abordados 
posteriormente. Esse levantamento vai conduzir ao diagnóstico e, consequentemente à opção do 
consultor pela melhor linha de atuação. Comparando-se com a área médica, esse diagnóstico é como 
um raio-X ou um exame de laboratório para identificar a patologia organizacional. Assim, o paciente 
é tratado adequadamente sendo que, no caso das organizações é impossível parar as atividades durante 
 
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esse processo. Quero com isto dizer que faz-se necessário um esforço adicional devido às operações 
serem concomitantes e paralelas. 
Ainda com relação à consultoria artesanal, esse tipo de consultor não pode ignorar as características 
gerais e algumas específicas de seu cliente, como seus produtos e serviços, contexto em que atua, 
missão, visão, principais processos, estrutura organizacional, número de colaboradores e demais 
aspectos. Deve também procurar avaliar o nível de resistências que ele poderá enfrentar durante o 
processo consultivo e onde estão localizadas. Conversas informais, muitas vezes no cafezinho, são 
boas pistas para tanto. Em seu blog Inteligência Estratégica, Jorge Hori, um dos maiores consultores 
que tive o privilégio de conhecer, falecido em 2021, asseverava: “Ver o que não é mostrado - Enxergar 
o que está mostrado Ler o que não está escrito Ouvir o que não é dito - Entender o que está escrito ou 
dito.” (Hori, J., 2021), disponível em http://iejorgehori.blogspot.com, acesso em 16/06/2022) 
Quanto à amplitude, Oliveira (2019, p.63) entende que as consultorias podem ser classificadas 
como especializada, consultoria total e consultoria globalizada. 
A consultoria especializada, como o próprio nome sugere, é aquela que atua em um ou poucos 
assuntos dentro de uma área de conhecimento. A especialização do consultor em um determinado 
assunto é uma característica a ser observada. Na área de gestão de pessoas, consultores especializados 
em elaboração de planos de cargos, salários e carreiras, em sistemas de avaliação de desempenho, em 
recrutamento e seleção de executivos (head-hunters) e demais profissionais, em diagnóstico de clima 
organizacional, entre outras atividades, são alguns desses exemplos. 
A consultoria total, como o próprio nome sugere, é aquela que atua em, praticamente, todas as áreas 
do cliente, com abordagem genérica, de forma integrada. 
A consultoria globalizada é aquela que está presente em empresas que atual em diferentes países. 
Seus consultores devem entendercom certo grau de profundidade diversos aspectos desses países, 
como cultura, legislação, sistemas e políticas de governo, valores vigentes, oscilações de moedas, 
padrões de qualidade, bem como tendências locais e globais, entre outros. Portanto, mais uma vez, 
estamos lidando com administração sistêmica e também contingencial, habilidades que esse tipo de 
consultor deve possuir, pelo fato de estarmos em um mundo globalizado, onde as joint-ventures e os 
investimentos de empresas multinacionais são uma realidade. Que o digam a Coca-Cola, Nike, 
Samsung, Mac Donald’s, Apple, entre inúmeras outras. 
http://iejorgehori.blogspot.com/
 
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Além dos conceitos ora apresentados, Oliveira (2019, pp 54-55), classifica mais dois tipos de 
consultoria e, consequentemente de consultores: consultor externo e consultor interno, ambos já 
mencionados na unidade anterior. 
Segundo esse autor, um consultor externo é “representado por um consultor autônomo ou por um 
profissional de uma empresa de consultoria”. São seguintes as vantagens de contratação de um 
consultor externo: 
• maior experiência, por ter realizado o mesmo serviço em várias empresas; 
• maior aceitação nos níveis superiores da empresa-cliente, pois, normalmente, sua 
contratação é realizada pela alta administração; 
• pode correr riscos (dizer e fazer coisas); e 
• maior imparcialidade, pois não está envolvido nas questões do dia a dia da empresa-cliente. 
Por outro lado, essa contratação pode apresentar as seguintes desvantagens 
 
• menor conhecimento dos aspectos informais da empresa-cliente; 
• não tem poder formal, pois não pertence à estrutura hierárquica da empresa-cliente; 
• tem menor acesso informal a pessoas e grupos; e 
• geralmente, não tem presença diária. 
O consultor interno, é aquele que pertence ao quadro da empresa e que realiza serviços para as 
suas diversas áreas. 
 
As seguintes vantagens são apontadas por Oliveira (2019): 
 
• maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, pois é funcionário da referida 
empresa; 
• presença diária; 
• maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pois é parte integrante dos mesmos; 
• participação efetiva na avaliação e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado; e 
• tem algum poder formal, pois é parte da estrutura hierárquica da empresa. 
 
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Como contraponto, são mencionadas as seguintes desvantagens: 
 
• menor aceitação nos níveis superiores da empresa; 
• geralmente, tem menos experiência; 
• menor liberdade de dizer e fazer as coisas; e 
• normalmente, tem menor imparcialidade de atuação, pois tem maior relacionamento pessoal 
com os colegas de trabalho. 
Para aprofundamento desse assunto, sugere-se a leitura de Oliveira (2019), um dos nossos livros-
texto. 
 
A RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS 
 
Refletindo sobre a relação consultor-cliente, Crocco (2017, p. 28) pergunta: “Qual deve ser o 
posicionamento do consultor perante situações sensíveis para ambas as partes, consultor e cliente?” 
Segundo o entendimento desse autor, um consultor deve atuar com base nas seguintes competências: 
• ser proativo, de modo a buscar antecipação do futuro, fazendo que os interlocutores 
consigam acompanhar os passos, vislumbrando os resultados e/ou as mudanças que 
deverão ser alcançadas; 
• Competências de racionalidade, definida como a capacidade de usar fatos e dados nas 
análises, garantindo que o cliente tenha base tangível de acompanhamento; 
• Possuir valores consolidados, entendido um conjunto de crenças e convicções que 
proporcionam consistência nas atitudes, demonstrando integridade e coerência nas ações; 
• Comprometimento, isto é, o real interesse em alcançar os objetivos usando a razão e a 
emoção nos trabalhos, buscando os resultados considerados como parte integrante da 
empresa e do indivíduo que os trouxe. 
Oliveira (2019, pp.157-184, adaptado) enriquece essa lista de competências, aqui definidas como 
conhecimentos, habilidades e atitudes - CHA, classificando-as em três grupos de características: 
comportamentais, de habilidades e de conhecimentos. 
Algumas das características comportamentais são: 
 
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• Ter atitude interativa perante as diversas situações que as empresas colocam a sua frente. 
• Ter uma atitude racional. 
• Ter diálogo amplo e otimizado. 
• Ser negociador. 
• Ter valores culturais consolidados. 
• Ter interesse pelo negócio da empresa-cliente. 
• Ter atuação com ênfase nas pessoas. 
• Desenvolver clima de confiança. 
• Saber trabalhar com erros. 
• Ter lealdade à empresa-cliente, à empresa de consultoria e às pessoas. 
Com relação às características de habilidades citam-se, entre algumas: 
• Estar voltado para o processo de inovação. 
• Ter adequado processo de auxílio na tomada de decisões e de estabelecimento de 
prioridades. 
• Ter pensamento estratégico. 
• Ter intuição. 
• Transmitir otimismo e segurança. 
• Saber trabalhar em equipe. 
• Trabalhar com realismo. 
• Saber trabalhar com aspectos quantitativos e qualitativos. 
• Ter capacidade de resolver conflitos. 
• Saber administrar o tempo. 
• Ter visão abrangente. 
• Ser ético e ter percepção de ética. 
• Ter adequados focos de ataque. 
• Saber trabalhar com o elemento surpresa. 
Na sequência, são apresentadas algumas características de conhecimento: 
• Ter elevado nível de conhecimento de sua especialidade em consultoria. 
 
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• Ter conhecimento de administração. 
• Desenvolver situações alternativas interessantes. 
• Ter visão de longo e curto prazos. 
• Saber pensar grande. 
• Ser generalista com forte especialização. 
• Trabalhar em tempo real. 
• Estar direcionado para as necessidades de mercado. 
• Ter raciocínio lógico. 
• Saber buscar e consolidar informações. 
• Ter inteligência empresarial. 
• Possuir conhecimentos de economia e de política internacional. 
• Saber transformar o impossível em possível. 
• Criar condições para que o trabalho seja gratificante, não apenas do ponto de vista 
financeiro. 
Esse autor ainda sugere, como desafio, que cada candidato a consultor faça uma auto-avaliação 
quanto às características comportamentais básicas de um consultor empresarial, com uma pergunta 
provocativa: “ como você se vê em algumas características? Dê uma nota de 0 (zero) a 10 (dez)!” 
(OLIVEIRA, 2019, adaptado). 
Por último, é imperativo ressaltar que todas as competências apresentadas, além de não esgotarem o 
assunto, também são necessárias para qualquer tipo de consultoria e de consultor, independentemente 
de onde e quando ele atue. É útil ressaltar que, na medida em os avanços tecnológico, sociais, políticos 
e culturais avançam, novas competências vão se fazendo necessárias. Fiquem atentos! 
 
 
 
 
 
 
 
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 FÓRUM 
 
PROPOSTA FÓRUM 1 
ESTUDO DE CASO 
 
Texto : O ABATE HALAL 
 
 
 
 
As agroindústrias brasileiras com foco no mercado consumidor estrangeiro estão se 
especializando em realizar o abate religioso, para conquistar povos nos quais a fé rege também 
os hábitos alimentares. Nas duas últimas culturas, explica o Ministério da Agricultura, as 
carnes bovina e de aves são permitidas, desde que o animais tenham sidos mortos sob as 
bênçãos de suas crenças. 
As exigências religiosas variam conforme o povo. Os hindus, por exemplo, não comem carne 
bovina, por considerarem a vaca um animal sagrado, enquanto os budistas também evitam 
carne mas costumam adotar o estilo vegetariano. Judeus e muçulmanos, por sua vez, não 
aceitam a ingestão de carne suína, já que para os padrões dessas religiões, o porco é um animal 
impuro. 
O incremento das exportações para o Oriente Médio, onde a maioria da população (90%) 
segue os preceitos do líder espiritual Maomé, despertou o interesse de frigoríficos e, por outro 
lado, ampliou a possibilidade de compra da população daqueles países e de outros que seguem 
 
2
1
 
as mesmasleis, a exemplo dos asiáticos Malásia e Indonésia. Carnes com abate diferenciado, 
conhecido como halal, ganham espaço nas linhas de produção de grandes empresas. 
Exigências do abate 
Na prática, o termo halal significa permitido para consumo, mas o conceito ultrapassa o 
simples consentimento, tratando de princípios que vão do respeito a todos os seres vivos até 
questões sanitárias. A preocupação com a higiene do alimento estende-se ao bem-estar do 
animal, no caso dessas proteínas. 
Para os islâmicos, o ritual de abate do boi ou do frango deve ser feito apenas pela degola, para 
garantir a morte instantânea do animal. No sistema tradicional de abate bovino, a 
insensibilização por meio de métodos que levam ao atordoamento deve ser feita antes da 
sangria. Todos os procedimentos com o abate devem ser realizados por um muçulmano 
praticante, em geral árabe, treinado especificamente para essa função. 
O oficio do degolador é estritamente ligado às tradições religiosas e o abate, e envolve 
diversos ritos. Um deles estabelece que, cada animal que passa pela mão desse profissional, 
seja oferecido a Alá antes de ser morto. Nesse momento, ele pronuncia, em árabe, a frase “em 
nome de Deus” e sacrifica o animal. 
Omar Chahine, supervisor islâmico do frigorífico Minerva, em Barretos (SP), explica que esse 
oferecimento ocorre na intenção de que o animal não sofra, e que o sacrifício seja apenas para 
o sustento de quem dele se alimenta. “É um agradecimento pelo alimento e mostra que o 
trabalho é voltado exclusivamente à alimentação humana, sem crueldade pela morte de outro 
ser vivo”, afirma. 
Sempre que possível, o animal deve estar posicionado na direção da cidade sagrada de Meca 
(Arábia Saudita), intensificando o caráter ritualístico do ato. 
Disponível em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2011/01/industrias-brasileiras-
fazem-abate-religioso-de-carnes-para-garantir-mercados-estrangeiros, acessado em 11/09/2017 
 
ATIVIDADE PROPOSTA: 
O frigorifico ABC, empresa brasileira que ainda não atua no ramo de exportação do tipo Halal, 
pretende fazer um estudo para decidir se deve entrar nesse negócio com o mundo árabe que, por 
http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2011/01/industrias-brasileiras-fazem-abate-religioso-de-carnes-para-garantir-mercados-estrangeiros
http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2011/01/industrias-brasileiras-fazem-abate-religioso-de-carnes-para-garantir-mercados-estrangeiros
 
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2
 
sua vez, já se mostrou interessado na importação da carne da ABC. Esta Organização conta com 
uma estrutura de linhas de abate e de gestão dos recursos humanos, materiais, financeiros e dos 
demais processos gerenciais, incluindo-se aí, a gestão de pessoas. Dado que o assunto é bastante 
complexo, envolvendo alto investimento, o presidente da ABC decidiu contratar uma 
consultoria para decidir com relação à essa possível parceria. Solicita-se que você assessore o 
presidente dessa empresa na contratação do tipo de consultoria ideal, baseando-se no que foi 
aprendido nesta unidade. Para cada consideração, você deve apresentar todas as justificativas 
que proporcionem a devida sustentação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3
 
UNIDADE 3 - Processos de mudanças, modelos 
de diagnóstico, instrumentos e 
ferramentas de consultoria 
 
 OBJETIVOS 
 
o Compreender o processo de mudança organizacional. 
o Estudar metodologias e ferramentas de diagnóstico consultivo nas organizações. 
o Abordar a importância de um consultor perceber e identificar resistências às mudanças. 
 
 FORMAÇÃO TEÓRICA 
 
PROCESSOS DE MUDANÇA 
 
Conforme amplamente falado na unidades anteriores, todo consultor é um agente de mudanças. 
Entretanto, essas mudanças não devem ocorrer de qualquer maneira, isto é, na base do improviso, 
mas serem planejadas por meio de uma análise de contexto situacional. Neste sentido, Kurt Lewin, 
psicólogo alemão e estudioso do assunto (apud Chiavenato, 2020, pp. 60-69, adaptado), propõe um 
modelo que há muito vem sendo apreciado na Ciência da Administração. Trata-se da Teoria do 
Campo de Forças, cujas fases são apresentadas fases a seguir: 
Fase 1 - Identificação e compreensão da situação atual, ie, do problema; 
Fase 2 - Definição de uma situação desejada, ao longo de um certo tempo; 
Fase 3 - Identificação das forças restritivas ou negativas; 
Fase 4 - Descongelamento das forças restritivas ou negativas; 
Fase 5 - Identificação das forças propulsoras ou positivas (de apoio); 
Fase 6 - Proposição de ações para o aumento das forças propulsoras; e 
Fase 7 - Recongelamento das forças propulsoras ou positivas (de apoio). 
 
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4
 
 
A figura seguinte ilustra essa metodologia: 
 
 
 
Diagrama do campo de forças – Modelo de Lewin 
 
 
Forças restritivas, ou negativas, são aquelas de resistências à mudanças e que restringem o processo 
de mudanças. Nem sempre são visíveis. Chiavenato (2020, p. 65, com adaptações) aponta algumas 
delas: 
• Cultura organizacional conservadora; 
• Mercado sem pressões; 
• Dificuldade de aprender novas tecnologias; 
• Pouco contato com clientes; 
• Velhos hábitos e costumes da organização; 
• Miopia e falta de percepção do ambiente; 
• Velhos paradigmas culturais; 
• Estilos de gestão inadequados; 
• Políticas de gestão de pessoas inadequadas; 
• Estratégias inadequadas; 
S
itu
aç
ão
 
Desejada 
Forças de resistência 
(restritivas) 
Atual 
Descongelamento 
Recongelamento 
Forças de apoio 
(propulsoras) 
M
ud
an
ça
 
Forças de apoio (propulsoras) 
Tempo (t) 
Forças de resistência 
(restritivas) 
MUDANÇA – MODELO DE LEWIN 
Fonte: TEIXEIRA, Sebastião. Gestão Estratégica. Copyright©by Escolar Editora, 2011, reimpressão 2014, p. 299. Lisboa-Pt (adaptado) 
Créditos: Aline Teles Pimentel 
 
 
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5
 
• Falta ou inadequação de planejamento. 
Por outro lado, esse mesmo autos, sugerem as seguintes forças propulsoras, ou positivas (ou ainda 
de apoio): 
• Cultura organizacional adaptativa; 
• Oportunidades do mercado; 
• Novas tecnologias mais sofisticadas; 
• Novas necessidades dos clientes; 
• Novas demandas sociais e culturais; 
• Concorrência feroz; 
• Necessidade de inovação; 
• Predisposição natural à mudanças. 
 
Todas essas fases requerem um processo de trabalho ordenado de levantamento, diagnóstico e 
desenvolvimento , passando por diversas adaptações, conforme cada caso. Portanto, se aplicam mais 
ao tipo de consultoria artesanal, visto na unidade anterior, dado que se trabalham as especificidades 
de cada organização, exigindo do consultor, entre outras competências, capacidade de análise dos 
fatos e dos contextos. 
Para maior aprofundamento, sugere-se a leitura de Chiavenato (2020), ilustrado a seguir: 
 
 
 
2
6
 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597025729/epubcfi/6/36%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter4%5D!/4 
 
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO E DIAGNÓSTICO 
 
No sentido de partir de premissas adequadas para um projeto de mudanças, o consultor deve realizar 
levantamentos, para melhor compreensão da realidade organizacional. Podem ser citados, entre 
outros, os seguintes métodos, com as respectivas vantagens e desvantagens: 
 
Instrumento Vantagem Desvantagem 
Preenchimento de 
Formulários 
O registro fica por escrito Imprecisão no preenchimento 
Grande resistência. “Um saco” 
 
Entrevistas no local de 
trabalho 
Possibilidade de maior 
precisão das informações, 
acesso à equipamentos e 
demais instrumentos de 
trabalho 
 
Inibição ou medo por parte do 
entrevistado, dificultando a 
análise das informações 
 
Realização de 
workshops (oficinas de 
trabalho) com os 
executivos e 
colaboradores 
 
 
Maior número de informações 
e demonstração do nível de 
coesão dos participantes 
Requer uma logística de trabalho 
mais aprimorada 
Afastamento de colaboradores dos 
locais de trabalho podendoprejudicar rotinas, gerando 
posteriormente sobrecarga de 
trabalho para os colaboradores 
 
Análise documental 
Possuir um “retrato” já pronto 
dos regimentos, normas, 
procedimentos e demais 
aspectos organizacionais 
Possiblidade de conteúdo 
desatualizados, dificultando um 
futuro diagnóstico 
Observação local Maior precisão da realidade 
por parte do consultor 
Despende muito tempo e o custo é 
elevado 
 
 
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7
 
No caso especial da entrevista, o consultor deve observar algumas técnicas inerentes, como não se 
envolver em aspectos particulares do entrevistado, além das seguintes sugestões: 
 
• garantir a privacidade da entrevista; 
• utilizar cordialidade e franqueza; 
• facilitar quanto ao entrevistado se sentir a vontade e com disposição para falar; 
• seguir o roteiro, elaborando uma pergunta de cada vez, no caso específico das entrevistas 
com roteiros semi-estruturados; 
• não interferir no modo pelo qual o entrevistado expõe os fatos, ajudando-o a preencher 
eventuais omissões; 
• deixar o entrevistado à vontade quanto ao tempo para as respostas; 
• demonstrar interesse pelas opiniões do entrevistado; 
• não mostrar-se ansioso; 
• observar atentamente as colocações do entrevistado, suas percepções, idéias, pensamentos 
e atitudes, buscando o significado de cada afirmação; 
• registrar os dados na primeira oportunidade; 
• manter-se sobre o assunto e sobre o controle da entrevista; 
• ao final da entrevista, manter-se atento para informações adicionais ou novas pistas nas 
observações casuais do entrevistado”. 
Com relação à reuniões, Chiavenato relata o case, “O dia de portas abertas”, abaixo transcrito: 
Daniel Ventura, o presidente de uma grande empresa multinacional, reservava todas as tardes 
das quartas-feiras para o seu “dia de portas abertas”. Nesses dias, Daniel não agendava 
compromissos e ficava à disposição para conversar com seus 1.200 funcionários a respeito 
do que eles quisessem. As pessoas marcavam horário com sua secretária, vinham até a sua 
sala e Daniel tentava fazer com que cada entrevista não durasse mais do que 15 minutos. 
Ocasionalmente, alguns funcionários falavam mais de uma hora. Muitas entrevistas tinham 
pouco a ver com os negócios da empresa. Nenhuma posição fazia diferença para Daniel, e 
todos os funcionários recebiam o mesmo tratamento. Certo dia, Daniel recebeu um 
memorando dos seus quatro diretores solicitando que descontinuasse o “dia de portas 
abertas” pelas seguintes razões: 
 
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8
 
o O programa tomava muito tempo de Daniel. 
o Muitos funcionários abusavam do tempo falando sobre assuntos pessoais. 
o A prática tendia a reduzir a autoridade dos diretores. 
o Alguns funcionários inventavam os problemas dos quais falavam. 
o Alguns funcionários queixavam-se injustificadamente de seus chefes. 
Daniel sentia que o “dia de portas abertas” era salutar para a companhia, mas também 
percebia os fortes sentimentos dos diretores e gerentes contra essa política. Sua ideia era 
responder com outro memorando aos diretores. (CHIAVENATO, 2020, p, 262) 
 
Independentemente da reação de Daniel, é possível perceber o que pode ocorrer em reuniões. 
Portanto, muito cuidado. Do contrário, seu diagnóstico poderá ser distorcido devido à esses problemas 
de comunicação. 
Em certos casos, sugere-se um confronto entre a análise documental e das entrevistas. Esse confronto 
pode levar o consultor a saber se o que está sendo declarado pela organização é realmente confirmado 
na prática do dia-a-dia pelos seus executivos ou colaboradores. Um exemplo é uma organização que 
declara valores como, “ respeito ao próximo, respeito ao cliente, compromisso com a sociedade”. 
Entretanto, o consultor descobre que, na vida real, não é bem isso que acontece. O discurso é um, 
mas a realidade é outra bem diferente! 
 
RESISTÊNCIA À MUDANÇAS 
 
Já anteriormente antecipado, onde há mudanças, há também resistências à essas mudanças. Para tanto, 
o consultor deve ter habilidades e competências necessárias para trabalhar tanto com o processo de 
mudanças, como com as resistências. 
A gravidade e consequências dessas situações reativas residem no fato de que 
 
As mudanças organizacionais podem provocar uma série de efeitos sobre os executivos e 
demais profissionais da empresa-cliente e, a partir dessas situações, pode-se ter o início de 
um processo de resistência a essas mudanças. 
É muito importante que os consultores saibam trabalhar com os processos de mudanças e, 
principalmente, saibam administrar as resistências a essas mudanças. Devem saber criar 
situações em que as mudanças sejam entendidas e aceitas como coisas necessárias para a 
empresa-cliente e, portanto, para todos que façam parte da mesma. (OLIVEIRA, 2019, p.132) 
 
 
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Chiavenato (2020, p. 70) classifica as causas das mudanças em três aspectos: lógicos, psicológicos e 
sociológicos. 
Entre as causas dos aspectos lógicos estão: 
• Interesses pessoais: desejo de não perder regalias; 
• Tempo requerido para ajustar-se às mudanças; 
• Esforço extra para reaprender as coisas; 
• Custos pessoais da mudança; 
• Dúvida quanto à viabilidade da mudança. 
Com relação às causas dos aspectos psicológicos, esse autor cita: 
• Medo do desconhecido 
• Dificuldade de compreender a mudança 
• Baixa tolerância pessoal à mudança 
• Falta de confiança nas outras pessoas 
• Necessidade de segurança e de status quo 
No tocante às causas sociológicas, Chiavenato identifica: 
• Coalizões políticas 
• Valores sociais opostos 
• Visão estreita e paroquial 
• Interesses ocultos 
• Desejo de manter os colegas atuais 
 
Lembre-se: cada organização é uma organização. Vivem em contextos específicos, com uma 
realidade específica e modelos de gestão específicos. O consultor deve enxergar essa realidade 
para uma abordagem e diagnósticos adequados ao seu cliente! 
 
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0
 
UNIDADE 4 – CULTURA E ÉTICA EM CONSULTORIA 
 
 OBJETIVOS 
 
o Abordar a importância de um consultor perceber e identificar traços da cultura organizacional. 
o Compreender de que maneira a cultura organizacional está relacionada com o processo de 
mudanças. 
o Entender o fenômeno cultural e sua ligação com as habilidades e competências de um 
consultor. 
o Estudar a questão da ética em consultoria e sua relação com cultura. 
 
 FORMAÇÃO TEÓRICA 
 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL E CONSULTORIA 
 
Nos capítulos anteriores falamos de habilidades e competências de um consultor, de algumas técnicas 
de consultoria, de processos de mudanças e suas resistências. Por mais paradoxal de possa parecer, 
deixamos por último dois dos assuntos mais importantes do nosso estudo: o da cultura e o da ética. 
Veremos a seguir como eles se interligam: 
Segundo a UNESCO - Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura, este 
termo foi definido em 1982 como “ toda a coleção de características distintivas, espirituais e materiais, 
intelectuais e afetivas, que caracterizam uma sociedade ou um grupo social” (Paris: UNESCO, 1982). 
No contexto empresarial, Oliveira ( 2019, p.80) entende cultura organizacional como a “composição 
de padrões prevalentes de valores, crenças, sentimentos, atitudes, normas, interações, tecnologias, 
métodos e procedimentos de execução de atividades, bem como de suas influências sobre as pessoas 
da empresa.” 
 
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1
 
A maioria desses valores, crenças e demais componentes que formam uma cultura organizacional são 
inconscientes, não confessos e invisíveis. Sentimentos como raiva, medo, desconfiança, atitudes, 
interações informais, para falar apenas de alguns, sempre estão presentes no cotidiano organizacional. 
É aí que mora o perigo, pois o comportamento e atitudes de seus executivos e colaboradores podem 
também ser formatados por essa invisibilidade! 
Um consultor, por não entender esses sentimentos, normas, valores e crenças, quer por ingenuidade, 
quer por falta de experiência,corre o risco de propor ações já anteriormente experimentadas em uma 
organização e que fracassaram por serem completamente antagônicas aos princípios, valores ou à 
cultura organizacional. 
Especificamente no contexto da consultoria globalizada, o entendimento da cultura é de capital 
importância. Uma empresa multinacional que pretende se implantar ou firmar uma joint-venture em 
um outro país, deve contar com os serviços de um consultor internacional, que pode fazer toda a 
diferença. Isso porque esse consultor, deve entender plenamente as diferenças culturais entre o país 
de origem e o de destino evitando, desse modo, choques culturais, gafes, constrangimentos que 
poderão desaguar em problemas de relacionamentos e até operacionais. Esse consultor deve , entre 
outras competências, entender quais são os hábitos, costumes, valores, processos e sistemas de 
trabalho, leis e demais comportamentos dos dois países. O exemplo do abate Halal, abordado no 
fórum da Unidade 2, ilustra essas diferenças culturais. 
Além de seus valores e crenças, o conhecimento do histórico das organizações ajuda na elaboração 
um diagnóstico mais preciso e, consequentemente, no processo de mudanças. Além do 
conhecimento do negócio, da missão e da visão, algumas perguntas devem ser formuladas aos seus 
executivos e gerentes: 
• Qual é o problema que está acontecendo? 
• Desde quando? 
• Como vocês veem esse problema? 
• Como era essa organização (ou o setor) antes de surgir tal problema? 
• Foram adotadas medidas para corrigir esse problema? 
• Quais e como foram implementadas essas medidas? 
• Quais foram os resultados dessas medidas? 
 
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2
 
• Se os resultados foram insatisfatórios, por que? 
• Que outros fatos podem ser citados com vistas à uma possível solução (total ou parcial) do 
problema? 
Perguntas como essas são reveladoras não só dos problemas, mas de suas causas. Isso porque um 
problema não brota na noite para o dia. Ele foi construído ao longo do tempo e, na maioria da vezes, 
pode estar ligado à uma cultura que precisa ser mudada, com as suas possíveis reações. 
 
Sobre esse assunto, Chiavenato (2020) afirma que, 
 
existem culturas organizacionais adaptativas e outras não adaptativas. As primeiras se 
caracterizam pela sua maleabilidade, flexibilidade e mutabilidade, enquanto as segundas por 
sua rigidez, conservação e conservantismo. 
Algumas organizações caracterizam-se pela adoção e preservação de culturas conservadoras, 
em que predomina a manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem 
arraigados e não mudam ao longo do tempo. O perigo é que o mundo muda, o ambiente 
também, e essas organizações continuam totalmente inalteradas como se nada houvesse 
mudado. Outras organizações caracterizam-se pela constante atualização e revitalização de 
suas culturas adaptativas. O perigo é que essas organizações mudam constantemente suas 
ideias, seus valores e costumes e podem perder suas características próprias que as definem 
como instituições sociais. Isto é, a sua individualidade .”(CHIAVENATO, 2020, p. 85) 
 
Enfatizando ainda mais a importância da relação consultor-cliente, assunto visto no capítulo 2, “um 
consultor empresarial deve ter adequado conhecimento da cultura da empresa-cliente, procurando 
respeitar e interagir em tempo real com essa realidade” (OLIVEIRA, 2019, p. 186). 
 
Pelos conceitos até aqui estudados, fica a observação: 
 
AS ORGANIZAÇÕES NÃO TEM APENAS UMA CULTURA. ELAS SÃO , EM SI MESMAS, 
UMA CULTURA! 
 
 
 
 
 
3
3
 
ÉTICA EM CONSULTORIA 
 
Estamos diante de outro assunto bastante demandado pela sociedade, presente nos noticiários e 
amplamente observado pelos organismos internacionais: a ética. 
Assim como cultura, “o atributo da ética também está relacionado com a moral, valores, intenções, 
sentimentos e moções do ser humano”, conforme observa Crocco (2017, p. 110). 
Esse autor também entende que 
podem existir mudanças nas considerações do que é ético e do que não é, se levar em conta 
um conjunto de atos ou ações consideradas válidas em determinado tempo, lugar, se visto 
pelo lado relativo ou de modo absoluto, sem possibilidade de alteração ou mudança, pois 
essas condutas são o que a humanidade define como moral e correto, sob qualquer 
circunstância (CROCCO, 2017, p.110) 
 
Uma atitude recomendada, é a de que “sempre que consultor se sinta contrariado com relação aos 
seus princípios éticos devido às políticas da empresa-cliente, o mesmo deve negociar cancelamento 
do contrato de consultoria.” (OLIVEIRA, 2019 p. 186). 
No capítulo 6 de sua obra, cuja leitura é sugerida, esse autor sugere um conjunto de itens que devem 
fazer parte de um código de ética do consultor. 
Um dos grandes exemplos de um Código de Ética é o do Instituto Brasileiro dos Consultores de 
Organização , apresentado na íntegra a seguir: 
 
PARTE I: Relação com o Cliente de Consultoria 
 
1. É essencial que o Consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos 
do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, 
bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos; 
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo Consultor de Organização devem ser realizados visando a 
introdução de inovações que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, 
transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do 
funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva 
sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em 
relação ao Consultor; 
 
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4
 
3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre 
si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o Consultor de Organização deve 
deixar clara tal situação tanto para seus clientes atuais como para os potenciais; 
Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o Consultor de Organização deve 
obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado 
aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza 
semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio. 
4. O Consultor de Organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo 
com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos 
e na fidelidade de seus funcionários; 
5. O Consultor de Organização não se deve valer de sua condição de “insider” a fim de se utilizar 
de conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para qualquer 
tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados; 
Quando um Consultor de Organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos 
destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve agir consciente de sua 
dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos 
de “insider” ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes. 
6. O Consultor de Organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, 
obrigando-se a adotar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o 
cliente, independentemente de suas relações de amizade ou de seus interesses pessoais ou 
comerciais com fornecedores indicados; 
O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir em 
decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos. 
Quando o Consultor de Organização atuar de forma consorciada com outros profissionais ou 
fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente. 
7. Na determinação de seus honorários, o Consultor de Organização deve levar em consideração 
prioritariamente as características dos serviços por ele prestados,e nos casos em que eles 
estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é 
essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de 
sua atuação direta; 
8. O Consultor de Organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente 
capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente atualizado 
ou não tenha experiência; 
9. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o Consultor de Organização 
deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o 
contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios 
éticos e sua consciência profissional e pessoal; 
 
3
5
 
10. O Consultor de Organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, 
qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado; 
11. O Consultor de Organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao 
cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da 
cultura organizacional existentes; 
 
PARTE II: Relações com a Comunidade 
12. É conduta óbvia para atuação do Consultor de Organização a observância ao cumprimento 
das leis e regulamentos legais vigentes; 
13. A profissão do Consultor de Organização implica um aporte de conhecimento às empresas, 
criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a 
visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que 
devem ser respeitados e levados em consideração; 
14. A sociedade espera que o Consultor de Organização atue como um agente de mudança e esta 
expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento 
técnico, administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional, 
observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos 
princípios da cidadania; 
15. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições 
ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas 
organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à 
demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil; 
 
 
PARTE III: Relações com a Categoria Profissional 
 
16. O Consultor de Organização não deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos 
públicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua isenção ou distorcer a 
imagem da categoria profissional; 
17. Ao utilizar-se de idéias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o Consultor de 
Organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os 
mesmos foram por ele desenvolvidos; 
 
3
6
 
18. A forma de divulgação de serviços de Consultoria por qualquer Consultor de Organização 
pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de 
oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuação; 
O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria. 
A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e com a 
natureza dos serviços oferecidos. 
19. Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais de um 
Consultor de Organização, é importante evitar o conflito de interesses e as interferências. Para 
isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os Consultores, a fim de 
coordenar a atuação de todos. 
Disponível em: http://ibco.org.br/estatuto-e-codigo-de-etica-ibco/, acesso em 19/06/2022. 
 
Este código, de certa forma, confirma todas as competências que um consultor deve possuir, fechando 
nossos estudos. 
 
 FÓRUM 
PROPOSTA FÓRUM 2 
ESTUDO DE CASO 
 
TEXTO: PETER DRUCKER E DIFERENÇAS CULTURAIS. 
 
Peter Drucker (1909 – 2005), foi escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, 
considerado pai da administração ou gestão moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do 
fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações — 
subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, 
como dizia ele próprio. (https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker, acesso em 19/06/2022) 
O texto que se segue é apresentado no livro Peter Drucker: melhores práticas, por William Cohen, 
aluno de Drucker: 
Talvez pareça estranho, mas Drucker não acreditava em ética de negócios. Ele exortava seus clientes 
a serem éticos, mas deixava claro que os critérios de ética variavam entre culturas, e que não havia o 
que se denominava de “ética de negócios”- somente ética. “Contratar prostitutas para acompanhar 
executivos não é antiético”, afirmou. “Mas, sem dúvida, quem age assim é cafetão”. (1) 
http://ibco.org.br/estatuto-e-codigo-de-etica-ibco/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Escritor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Professor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Globaliza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
 
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Uma vez ele contou a história de uma grande empresa japonesa que queria construir uma fábrica nos 
Estados Unidos. Após análise de muitas localidades, em vários estados da federação, escolheu-se um 
local adequado. Tão importante era essa operação, que planejou-se uma cerimônia especial, para a 
qual se convidara o governador muitas outras autoridades estaduais e o CEO da empresa no Japão. 
O inglês do CEO japonês era bastante razoável; entretanto, para garantir que tido seria bem entendido 
e ficaria bem claro, a empresa contratou uma nissei americana, descendente de japoneses, de segunda 
geração, que traduziria para o inglês o discurso em japonês. 
Com dignidade e em tom comedido, o CEO japonês começou a falar, enfatizando a grande honra que 
foi para a sua empresa abrir uma nova fábrica naquele estado americano, com benefícios mútuos para 
a empresa e para os cidadãos. Ele também falou sobre os benefícios para a economia local e para a 
amizade entre os dois países. Então, acenando em direção ao governador e às demais autoridades 
acrescentou: “Além disso, senhor governador e altos funcionários, por favor, entendam que nós 
conhecemos o nosso dever. Quando chegar a hora de vocês se afastarem de suas eminentes posições, 
minha empresa não se esquecerá de suas contribuições e os recompensará por seu empenho em nos 
oferecer essa oportunidade”. 
A intérprete nipo-americana ficou horrorizada. Na hora, tomou a decisão de omitir essas observações 
de sua tradução para o inglês. O CEO japonês, que entendia inglês o suficiente para perceber a lacuna, 
mas conhecia muito pouco a cultura americana para compreender a situação, continuou o discurso, 
como se nada tivesse acontecido. Mais tarde, quando os dois estavam sozinhos, o executivo perguntou 
à intérprete: “como ousou excluir da tradução minhas garantias éticas ao governador e às outras 
autoridades? Por que você extraiu do discurso logo essa parte tão importante?”. Só então ela pode 
explicar ao CEO, para a grande perplexidade dele, que aquela atitude, tão correta – e até obrigatória – 
no Japão, era considerada antiética e corrupta nos Estados Unidos. 
Drucker (1973, p.367) apud Cohen (2017, pp. 37-38) 
 
ATIVIDADE A SER DESENVOLVIDA: 
O caso relatado por Peter Drucker envolve três atores: o CEO japonês, as autoridades americanas e a 
intérprete nissei-americana. Faça uma análise do mesmo e responda, com poucas palavras, quem 
possivelmente está com a razão, do ponto de vista ético. Justifique!. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS 
 
 
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Celso da Cunha Serra, Celina Pedrina Siqueira Amaral. --1ed. – São Paulo: Autência Business, 
2017 
 
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2021. Disponível em: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786587958200/ 
 
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MADRUGA, Roberto. Employee Experience, Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional. São 
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SOBRAL, Filipe. Administração Teoria e Prática no contexto. Brasileiro / Filipe Sobral, Alketa 
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