Episódio - A comunicação na gestão de crise

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COMUNICAÇÃO 
EMPRESARIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Identificar os tipos de conflitos que podem afetar as organizações.
 > Definir estratégias para solução de crises de imagem nas organizações.
 > Reconhecer pontos do planejamento estratégico que podem auxiliar na 
prevenção de crises.
Introdução
O conflito é uma realidade inescapável nas organizações contemporâneas, que se 
manifesta de várias formas e em diferentes níveis, impactando significativamente 
o ambiente de trabalho e as relações entre os indivíduos. A compreensão desse 
fenômeno, portanto, é fundamental para uma gestão eficaz das relações e da 
dinâmica organizacional.
Alguns gestores tendem a evitar conflitos ou a fazer concessões para manter 
a harmonia e escapar de confrontações que os deixem desconfortáveis. Por outro 
lado, há aqueles que preferem estratégias de comprometimento e imposição, 
refletindo uma forte necessidade de alcançar resultados e exercer controle sobre 
o ambiente.
Neste capítulo, você vai ler sobre os diferentes tipos de conflitos e como eles 
se manifestam nas organizações. Você também vai conhecer estratégias para 
solucionar conflitos organizacionais e aprender como prevenir as crises adotando 
princípios do planejamento estratégico na negociação integrativa.
Gestão de crises 
nas organizações
Flávia Monaco Vieira
Conflitos organizacionais
O conflito é um fenômeno intrínseco às dinâmicas de interação humana e 
desempenha, portanto, um papel central na forma como as empresas operam. 
Ele pode se manifestar de diversas maneiras nas organizações, resultando de 
incompatibilidades de objetivos, divergências nas interpretações de fatos, 
expectativas comportamentais discordantes e disputas por recursos, entre 
outros fatores.
Segundo Robbins e Judge (2020), o conflito pode ser definido como um 
processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta ou 
pode vir a afetar negativamente algo considerado importante. É nesse mo-
mento que a interação entre as partes ultrapassa os limites e se transforma 
em discordância. Em uníssono, Newstrom (2008) afirma que o conflito é um 
processo interpessoal decorrente de divergências relacionadas às metas a 
serem alcançadas ou aos métodos empregados para alcançá-las. Além disso, 
os conflitos podem surgir devido a fatores como interdependência de tarefas, 
ambiguidade nos papéis, políticas e normas, diferenças de personalidade, 
comunicação deficiente, competição por recursos limitados, estresse pessoal 
e divergências em relação a atitudes, crenças e experiências.
Em uma organização, o conflito pode ter tanto consequências ne-
gativas quanto positivas. Entre as negativas, estão o uso de tempo 
improdutivo, menos compartilhamento de informações, aumento do estresse e 
da rotatividade, entre outros. No entanto, o conflito também pode ter aspectos 
positivos, como melhorar a tomada de decisões, promover a adaptabilidade 
às mudanças ambientais e fortalecer a coesão da equipe em face de desafios 
externos. Portanto, é importante reconhecer que, quando gerenciado ade-
quadamente, o conflito pode contribuir para o desenvolvimento e o sucesso 
organizacionais (McShane; Glinow, 2014).
Quanto aos níveis de conflitos, eles podem ocorrer no interior de um 
indivíduo, entre pessoas ou grupos, e até mesmo entre organizações con-
correntes. Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (2000) destacam quatro tipos de 
conflitos no ambiente de trabalho: 
Gestão de crises nas organizações2
1. intrapessoal; 
2. interpessoal;
3. intergrupal;
4. interorganizacional. 
Embora a maioria dos conflitos de papéis ocorra quando os supervisores 
ou colegas de um funcionário lhe transmitem expectativas conflitantes, 
é importante reconhecer que também pode haver conflitos associados ao 
papel intrapessoal do indivíduo. O conflito intrapessoal ocorre quando uma 
pessoa se encontra em conflito consigo mesma devido à adoção de papéis 
que entram em contradição. Isso acontece, por exemplo, quando um colabo-
rador com cargo de gestor se vê dividido entre seu papel de líder da equipe, 
responsável por proteger e expandir recursos, e seu papel como membro 
do grupo executivo, que deve reduzir custos operacionais (Newstrom, 2008).
Já os conflitos interpessoais representam uma questão complexa nas 
organizações, com potencial de afetar profundamente as emoções das pessoas 
envolvidas. Esses conflitos ocorrem porque as pessoas têm uma necessidade 
inata de preservar sua autoimagem e autoestima, e qualquer ameaça a esses 
aspectos pode resultar em sérias decepções e deterioração das relações 
interpessoais (Newstrom, 2008).
Os conflitos interpessoais podem ter diversos estopins, incluindo in-
compatibilidades de temperamento, colisão de personalidades e falhas na 
comunicação, bem como diferenças nas percepções entre os envolvidos. 
Considere, por exemplo, um funcionário que entra em conflito com alguém de 
outro departamento devido a mal-entendidos ou diferenças de perspectiva. 
Ele acredita que não há como resolver o conflito, mas um conselheiro conversa 
com ele sobre os diferentes papéis organizacionais dos colaboradores, sob o 
ponto de vista da organização como um todo. Assim, sua percepção modifica 
e o conflito desaparece (Newstrom, 2008).
Outro tipo de conflito organizacional são os conflitos intergrupais, que 
ocorrem entre diferentes grupos dentro da organização, como departamentos 
distintos. Eles são semelhantes a disputas entre gangues, em que cada grupo 
busca ganhar poder e melhorar sua reputação à custa do outro. As causas 
desses conflitos são diversas e incluem diferentes pontos de vista, lealdades 
grupais e competição por recursos escassos. A escassez de recursos é uma 
realidade em todas as organizações, e a competição por esses recursos é 
cada vez mais acirrada à medida que as organizações buscam se manter 
competitivas. Por exemplo, o departamento de produção pode querer investir 
em maquinário novo, enquanto o departamento de vendas deseja contratar 
Gestão de crises nas organizações 3
mais vendedores. Como os recursos são limitados, os grupos competem por 
sua parcela (Newstrom, 2008).
Por fim, o conflito interorganizacional é frequentemente associado à 
concorrência e rivalidade entre empresas que operam nos mesmos mercados. 
No entanto, esse conflito transcende a mera competição de mercado, abran-
gendo questões complexas relacionadas aos interesses e direitos dos tra-
balhadores, bem como às estratégias e aos objetivos das corporações. Um 
exemplo que ilustra essa perspectiva mais abrangente é a resolução criativa 
de conflitos entre empresas e seus sindicatos (Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn, 
2000).
Existem, ainda, outros tipos de conflitos, como o intragrupal, que 
ocorre dentro de um grupo ou equipe. Segundo Robbins e Judge 
(2020), os estudos sobre conflitos de tarefas (quando membros do grupo dis-
cordam sobre a execução de tarefas específicas), conflito de relacionamentos 
(desentendimentos e tensões interpessoais entre membros do grupo) e conflito 
de processos (divergência na forma como o grupo opera) analisam o conflito 
intragrupal, já que grupos normalmente só existem para realizar uma tarefa 
específica.
Os conflitos nas organizações podem se manifestar de várias formas, entre 
indivíduos (conflito interpessoais), dentro de uma equipe (conflito intragru-
pais), entre departamentos diferentes (conflito intergrupais) e até mesmo 
em nível mais amplo, envolvendo questões estratégicas, políticas e culturais 
das organizações (conflito organizacional). Na próxima seção, você verá as 
estratégias utilizadas na gestão de conflitos para lidar com esses problemas.
Estratégias para solução de conflitos
Para abordar eficazmente os conflitos, é essencial compreender os diferentes 
estilos de resolução disponíveis. Esses estilos refletem abordagens distintas 
para lidar com desentendimentos e podem variar desde a colaboração e ne-
gociação até a competição e a evitação. McShane e Glinow (2014) descrevem 
cinco estilos de resolução de conflitos:Gestão de crises nas organizações4
1. resolver;
2. impor;
3. evitar;
4. ceder;
5. negociar.
O estilo resolver busca uma solução de problema que satisfaça as neces-
sidades e preocupações de todas as partes envolvidas. É uma abordagem 
colaborativa, na qual as partes trabalham juntas para encontrar um acordo 
mútuo. Esse estilo é eficaz quando se deseja construir relacionamentos fortes 
e duradouros e quando o conflito envolve questões complexas que requerem 
discussão e comprometimento mútuo (McShane; Glinow, 2014).
Já o estilo de resolução de conflitos impor é caracterizado pela busca de 
uma solução que atenda principalmente aos interesses de uma das partes, 
sem considerar muito as necessidades das outras partes envolvidas. É uma 
abordagem competitiva, em que uma parte procura impor sua vontade sobre 
as demais. Isso pode ser eficaz em emergências ou quando uma decisão rápida 
é necessária, mas pode prejudicar os relacionamentos e gerar ressentimento 
(McShane; Glinow, 2014).
No estilo de resolução de conflitos evitar, as partes simplesmente evitam 
ou ignoram o conflito, em vez de lidar com ele. Elas demonstram uma baixa 
preocupação consigo mesmas e com a outra parte, preferindo não confrontar 
a situação. Essa inação do problema resulta na falta de ação ou no adiamento 
da resolução do conflito (McShane; Glinow, 2014).
Por sua vez, o estilo de resolução de conflitos ceder envolve uma das 
partes cedendo aos desejos ou demandas da outra parte, muitas vezes em 
detrimento dos próprios interesses. É uma abordagem que visa a manter a 
paz e a evitar confrontos, mas pode resultar em concessões excessivas e 
desequilíbrio nas relações (McShane; Glinow, 2014).
Por fim, a negociação é um estilo de resolução de conflitos em que as 
partes buscam um meio-termo ou uma solução de compromisso que atenda 
parcialmente às necessidades de ambas as partes. É uma abordagem em 
que as partes fazem concessões mútuas para alcançar um acordo aceitável 
para ambas. A negociação é frequentemente usada em situações em que é 
importante chegar a um acordo e manter um relacionamento funcional entre 
as partes (McShane; Glinow, 2014). 
Veja, na Figura 1, os estilos de resolução de conflitos interpessoais.
Gestão de crises nas organizações 5
Figura 1. Estilos de resolução de conflitos.
Fonte: McShane e Glinow (2014, p. 205).
Impor
Alta
AltaBaixa
Baixa
Resolver
Negociar
Evitar Ceder
Afirmação
(motivação para
satisfazer os próprios
interesses)
Cooperação
(motivação para satisfazer 
os interesses da outra parte)
Na Figura 1, constam duas dimensões no comportamento de uma pessoa 
em situação de conflito: afirmação e cooperação. A afirmação envolve a 
motivação para satisfazer os próprios interesses, enquanto a cooperação 
envolve a motivação para satisfazer os interesses da outra parte. Essas duas 
dimensões de comportamento podem ser empregadas para definir as cinco 
modalidades específicas para lidar com conflitos: evitar (não satisfaz qual-
quer interesse), impor (satisfaz os próprios interesses em detrimento dos do 
outro), resolver (satisfaz os interesses de todos), ceder (satisfaz os interesses 
do outro em detrimento dos próprios) e negociar (satisfaz parcialmente os 
interesses de todos).
Cada gestor tem um estilo preferido de resolução de conflitos, muitas 
vezes influenciado por suas características pessoais e sua abordagem diante 
de discordâncias. Alguns podem tender a evitar conflitos ou fazer concessões, 
evitando confrontações que os deixam desconfortáveis. Por outro lado, há 
Gestão de crises nas organizações6
aqueles que podem preferir estratégias de comprometimento e imposição, 
refletindo uma forte necessidade de alcançar resultados e exercer controle 
sobre o ambiente (McShane; Glinow, 2014).
Normalmente, as pessoas se inclinam a um ou outro estilo de resolução de 
conflitos de acordo com suas personalidades, valores pessoais, experiências 
e até influências culturais. No entanto, é fundamental compreender que o 
estilo mais eficaz de resolução de conflitos depende da situação específica.
De acordo com Newstrom (2008), os conflitos poderão produzir quatro 
resultados distintos, dependendo das abordagens utilizadas pelas pessoas 
envolvidas. Veja, na Figura 2, a representação das quatro intenções possíveis 
dos participantes.
Figura 2. Resultados possíveis da resolução de conflitos.
Fonte: Newstrom (2008, p. 256).
3
21
4
Ganha-ganha
Perde-perde
Ganha
Ganha
Resultado para o indivíduo B
Re
su
lta
do
 p
ar
a 
o 
in
di
ví
du
o 
A
Perde
Perde
Ganha-perde
Perde-ganha
No cenário perde-perde, ambas as partes sofrem prejuízos e não conse-
guem alcançar uma solução satisfatória para seus interesses. Já no cenário 
perde-ganha, uma das partes cede e sacrifica seus interesses em favor da 
outra parte, que obtém o que deseja. No cenário ganha-perde, uma das 
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partes obtém uma vantagem clara e satisfaz suas necessidades, enquanto 
a outra parte cede e sacrifica parte de seus interesses. Por fim, no cenário 
ganha-ganha, as partes conseguem encontrar uma solução que atenda às 
suas necessidades e preocupações, resultando em um acordo mutuamente 
benéfico (Newstrom, 2008).
Quando uma estratégia de gestão de conflito é implementada, ela im-
pacta substancialmente os resultados alcançados (perdas ou ganhos). Veja, 
no Quadro 1, os possíveis resultados a partir da estratégia adotada.
Quadro 1. Resultados possíveis a partir da estratégia adotada
Estratégia Resultado possível
Evitar Perde-perde
Ceder Perde-ganha
Impor Ganha-perde
Negociar Não há um resultado previsível
Resolver Ganha-ganha
Fonte: Adaptado de Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (2000).
Embora cada uma das estratégias possa ser eficaz, dependendo da in-
tenção (ganhar ou perder), as abordagens de fuga (evitar) e acomodação 
(ceder) são, em essência, úteis para evitar ou diminuir o processo de conflito. 
A adoção de uma estratégia de competição (impor) pode render resultados 
de curto prazo, mas normalmente prejudica as relações pessoais entre as 
partes envolvidas. Optar pela abordagem de negociação pode ser vantajoso 
se o objetivo for resolver o conflito a um baixo custo, mas pode limitar a 
criatividade (Newstrom, 2008).
Apenas a estratégia de colaboração pode ser considerada uma aborda-
gem de resolução de conflitos, pois é a única que lida de forma efetiva com 
as diferenças fundamentais e eventualmente as supera por meio de uma 
resolução criativa de problemas. Essa abordagem oferece benefícios subs-
tanciais em termos de comportamento, como a criação de metas comuns, 
flexibilidade nas posições e a clareza das forças e fraquezas de cada parte 
envolvida (Newstrom, 2008).
Gestão de crises nas organizações8
Várias pesquisas têm se debruçado em descobrir quais tipos de 
comportamentos podem facilitar a resolução de conflitos da maneira 
ganha-ganha. Com frequência, padrões básicos demonstraram eficácia nesse 
contexto. Primeiramente, a escolha de um local neutro para a negociação é 
fundamental, pois isso ajuda a criar um ambiente onde todas as partes se sintam 
à vontade. Dispor os assentos de forma confortável e impedir a presença de 
observadores externos pode ser benéfico. Além disso, estabelecer prazos pode 
contribuir para forçar uma resolução, incentivando as partes a trabalharem de 
forma eficaz e evitando prolongar desnecessariamente o conflito (Newstrom, 
2008).
Os negociadores individuais devem evitar acusações e atribuições de culpa, 
concentrando-se nas questões em discussão em vez de personalidades. Separar 
os fatos dos sentimentos ajuda a manter a objetividade. Além disso, buscar áreas 
nas quais seja possível obter concessões sobre tópicos importantes, ao mesmo 
tempo que se faz concessões em áreas de interesse menor, é uma estratégia 
eficaz para construir acordos mutuamente benéficos (McShane; Glinow, 2014).
A capacidade de gerenciar conflitos de maneira integrativa é uma habilidade 
fundamental nas interações pessoais e profissionais,permitindo relaciona-
mentos mais saudáveis e resultados mais positivos. Os diferentes estilos 
de resolução de conflitos podem variar de competição a colaboração, além 
influenciar os resultados. Na próxima seção, você verá como as organizações 
podem utilizar a negociação integrativa como uma ferramenta estratégica a 
fim de evitar crises e conflitos significativos.
Prevenção de crises por meio da negociação 
integrativa
A negociação integrativa é quando a organização tenta encontrar soluções 
que sejam boas para todos, em vez de fomentar competições, em que alguém 
ganha e alguém perde. Robbins e Judge (2020, p. 535) afirmam que “a negociação 
integrativa opera sob a premissa de que há um ou mais acordos capazes de 
levar a uma solução ganha-ganha”.
Gestão de crises nas organizações 9
De acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014), há quatro principais etapas 
do processo da negociação integrativa: 
1. identificar e definir o problema;
2. entender o problema e trazer os interesses e necessidades das partes 
à tona;
3. gerar soluções alternativas para o problema;
4. avaliar essas alternativas e selecionar as melhores.
A primeira etapa consiste na identificação clara do problema a ser resol-
vido. Normalmente, é a etapa mais desafiadora, sobretudo em negociações 
envolvendo muitas partes. Considere o seguinte exemplo.
Uma empresa de eletrônicos tinha problemas com peças defeituosas 
durante a produção. Isso causava retrabalho e disputas entre os 
departamentos. Eles resolveram a situação combinando que o departamento 
de finalização ajudaria a consertar os defeitos durante períodos mais tranquilos 
e que alguns funcionários seriam transferidos temporariamente para aprender 
sobre os processos e evitar futuros problemas. Isso evitou conflitos e melhorou 
a eficiência (Lewicki; Saunders; Barry, 2014).
De acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014), é necessário observar os 
seguintes aspectos ao definir o problema em uma negociação integrativa.
 � Defina o problema de forma conjunta: é importante que todas as partes 
envolvidas concordem com a definição do problema. As necessidades 
e prioridades de cada parte devem ser levadas em consideração.
 � Defina o problema visando à praticidade e à compreensão: é crucial 
manter o foco no problema central que está sendo resolvido, então 
distrações ou discussões que não contribuam diretamente para a 
solução desse problema devem ser evitadas.
 � Defina o problema como uma meta e identifique os obstáculos para 
realizá-la: em vez de se concentrar em como as soluções serão alcan-
çadas, defina o problema como uma meta específica a ser atingida. 
Em seguida, identifique os obstáculos que precisam ser superados 
para alcançar essa meta. 
Gestão de crises nas organizações10
 � Despersonalize o problema: durante conflitos, é comum que as partes 
envolvidas critiquem as ações e posições umas das outras, o que pode 
prejudicar a clareza de pensamento e a neutralidade. É importante 
evitar que o problema se torne pessoal, desvinculando-o das perso-
nalidades e preferências individuais. Em vez de dizer “você está errado, 
eu estou certo”, é mais eficaz dizer “temos opiniões diferentes sobre 
este problema”.
 � Separe a definição do problema da busca por soluções: é preciso definir 
o problema por completo, sem tirar conclusões precipitadas.
Na segunda etapa, os negociadores se concentram em entender o pro-
blema, com atividades que envolvem identificar os interesses, as necessi-
dades e as preocupações de todas as partes envolvidas. Os interesses são 
os motivos por trás das posições de cada parte e podem ser tangíveis ou 
intangíveis. Esses interesses podem ser classificados nos seguintes tipos 
principais (Lewicki; Saunders; Barry, 2014).
 � Interesses substantivos: são os interesses relacionados ao conteúdo 
específico do problema em questão. Eles se referem a coisas tangíveis, 
como recursos, dinheiro, prazos, produtos ou serviços.
 � Interesses processuais: estão relacionados à forma como o processo 
de negociação é conduzido. Envolve preocupações com procedimentos, 
prazos, comunicação e a maneira como as decisões são tomadas.
 � Interesses de relacionamento: dizem respeito à manutenção ou me-
lhoria das relações entre as partes envolvidas na negociação. Um 
relacionamento de confiança e cooperação pode ser um interesse 
fundamental, pois contribui para futuras interações comerciais.
 � Interesses baseados em princípios: alguns interesses são fundamen-
tados em valores, ética e princípios. Eles podem incluir questões de 
integridade, responsabilidade social, sustentabilidade e conformidade 
com normas éticas. 
Com um entendimento claro dos interesses e necessidades, as partes 
começam a gerar soluções alternativas para o problema. Essa etapa é a fase 
criativa da negociação integrativa, que tem por objetivo criar uma lista de 
opções ou soluções possíveis para o problema, visando atender às necessi-
dades de todas as partes envolvidas.
Gestão de crises nas organizações 11
Lewicki, Saunders e Barry (2014) discutem duas abordagens para a geração 
de ideias alternativas na resolução de problemas de negociação. A primeira 
abordagem envolve a geração de opções para o problema conforme original-
mente apresentado, enquanto a segunda envolve a redefinição do problema 
antes de gerar opções. 
Embora a identificação de opções ocasionalmente resulte em so-
luções, é importante destacar que, em geral, alcançar respostas 
demanda um esforço considerável e depende de uma série de processos in-
terligados. Esses processos envolvem a troca de informações e a ênfase nos 
interesses em vez de nas posições, priorizando-os em detrimento da flexibilidade. 
A troca de informações visa a maximizar o conhecimento disponível, enquanto 
o foco nos interesses expande as possibilidades de ir além das exigências para 
determinar o que de fato as partes desejam. 
A flexibilidade reconhece que os negociadores têm interesses fundamentais, 
mas muitas posições e questões secundárias podem ser discutidas. Portanto, 
os negociadores devem ser capazes de indicar quais posições são inflexíveis e 
quais podem ser ajustadas durante a negociação (Lewicki; Saunders; Barry, 2014).
Como última etapa, as partes devem avaliar as soluções alternativas 
geradas na etapa anterior. Para isso, elas consideram os benefícios, os cus-
tos, a viabilidade e o impacto de cada alternativa. O objetivo é selecionar as 
melhores opções, que maximizem o valor para todas as partes. Isso pode 
envolver negociações adicionais e ajustes nas propostas.
Lewicki, Saunders e Barry (2014) destacam a necessidade de os negocia-
dores ponderarem suas opções com base em critérios claros e em ordem de 
importância. Se as opções parecerem inadequadas ou inaceitáveis, isso pode 
indicar que o problema não foi adequadamente definido ou que os padrões 
estabelecidos anteriormente não são razoáveis, relevantes ou realistas.
Também é necessário tomar decisões considerando as opções prefe-
ridas por cada negociador e chegando a um consenso sobre as melhores 
alternativas. Para facilitar esse processo, o negociador pode seguir algumas 
orientações, como a avaliação das soluções com base na qualidade e na acei-
tabilidade, a concordância prévia com critérios de avaliação, a consideração 
dos fatores intangíveis, a utilização de subgrupos para opções complexas, 
a importância de pausas, a exploração da troca de favores e a manutenção 
da natureza condicional das decisões até a conclusão de todos os aspectos 
Gestão de crises nas organizações12
da proposta. Além disso, recomenda-se minimizar formalidades e registros 
escritos até que um acordo final seja alcançado (Lewicki; Saunders; Barry, 2014).
É importante destacar que as três primeiras etapas do processo de 
negociação integrativa são focadas na criação de valor, em que as 
partes trabalham juntas para encontrar soluções que atendam aos interesses 
de ambas. A última etapa, a avaliação e seleção de alternativas, pode envolver 
a reivindicação devalor, em que as partes negociam sobre como a distribuição 
desse valor será feita (Lewicki; Saunders; Barry, 2014). 
Em resumo, compreender os diferentes níveis e tipos de conflitos, junto 
com a capacidade de aplicar estratégias de resolução adequadas, é essen-
cial para criar um ambiente organizacional saudável e produtivo, onde os 
conflitos são tratados de maneira construtiva. Além disso, a prevenção de 
crises por meio da aplicação de princípios do planejamento estratégico na 
negociação integrativa pode ajudar as organizações a antecipar e evitar 
conflitos prejudiciais.
Referências
LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; BARRY, B. Fundamentos de negociação. 5. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2014.
MCSHANE, S. L.; GLINOW, M. A. Comportamento organizacional: conhecimento emergente, 
realidade global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
NEWSTROM, J. W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no tra-
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ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Comportamento organizacional. 18. ed. São Paulo: Pearson, 
2020. 
SCHERMERHORN JR., J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de comportamento 
organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
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