COACHING E CARREIRA

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COACHING E 
CARREIRA
Bruno de Souza Lessa 
Coaching: preparação, 
implementação e 
acompanhamento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar instrumentos de avaliação para diagnóstico e planejamento 
de intervenção.
  Elencar as diferentes técnicas de coaching.
  Descrever as etapas de preparação, implementação e acompa-
nhamento.
Introdução
Sessões de coaching podem ser difíceis para os envolvidos, porque contêm 
uma certa medida de julgamento e avaliação de todos os participantes. 
Em uma situação ideal, não haveria surpresas nos processos de coaching, 
porque as expectativas e os objetivos teriam sido claramente definidos 
com antecedência entre as partes — por exemplo, os coachees saberiam 
exatamente como seriam avaliados e poderiam, assim, fazer uma autoa-
valiação antes do início do processo.
No entanto, o ideal raramente é o caso; logo, é natural que os coachees 
contratem o serviço de um coach e iniciem o processo de coaching 
com um determinado receio. Ao mesmo tempo, o coach pode ficar 
apreensivo em relação às expectativas dos seus clientes, por receio de 
que o coachee reaja mal à abordagem, desenvolvendo alguma forma de 
negação, frustração, raiva ou defesa. Como consequência, ambas as partes 
temem as reuniões, e pode ser que a experiência não seja tão produtiva 
quanto poderia ser. Portanto, o conhecimento e a seleção de técnicas 
apropriadas, assim como boas noções de planejamento, implementação 
e acompanhamento, são preponderantes para o êxito do coach enquanto 
profissional e para a satisfação do coachee.
Neste capítulo, você vai estudar os aspectos fundamentais de um 
processo eficaz de coaching, especialmente as ferramentas para avaliação 
e planejamento. Além disso, você vai verificar como elencar técnicas de 
coaching distintas. Por fim, você vai aprender mais sobre como fazer a 
preparação, a implementação e o acompanhamento desse processo.
Avaliação para diagnóstico e planejamento de 
intervenção no processo de coaching 
O coaching é um processo que ganhou proeminência e popularidade nos tempos 
contemporâneos. Seja como profi ssão ou ferramenta, é possível dizer que ele 
se consolidou no ambiente dos negócios, na gestão de carreiras individuais 
e no gerenciamento de equipes. Em termos gerais, o objetivo do coaching é 
potencializar habilidades, fornecer amplitude sobre eventuais barreiras externas 
e, assim, maximizar o desempenho daqueles que recorrem a esse processo, 
conforme lecionam Moral e Abbot (2009).
Entretanto, para ser efetivo, é essencial que o coaching siga uma determi-
nada estrutura e um método específico. Isso deve ocorrer não apenas para a 
preparação, a implementação, a seleção de técnicas e o posterior acompanha-
mento de progressos, mas também para a avaliação dos possíveis diagnósticos 
e das necessidades de intervenção. A avaliação do diagnóstico consiste em ter 
uma visão acerca do cenário no qual o coachee se insere. Já o planejamento 
de intervenção diz respeito a como o coach pode, inicialmente, intervir na 
realidade do coachee, da equipe ou da organização que o contratou, conforme 
leciona Starr (2017).
Primeiramente, é importante que, ao fazer uma avalição para o diagnóstico 
ou planejar a intervenção que deve ser feita, o coach tenha em mente que 
seu trabalho não é corrigir erros, encontrar falhas ou avaliar a culpa. O seu 
trabalho é atingir metas de produtividade, tendo como foco a potencialização 
de habilidades orientadas ao alcance do desempenho ótimo. Nesse sentido, 
o coach deve agir como um treinador esportivo e um líder, não como um 
superior hierárquico ou um chefe, no sentido tradicional da palavra, conforme 
aponta Starr (2017). 
Coaching: preparação, implementação e acompanhamento2
A comparação entre um chefe e um coach consiste em uma analogia simples, mas que 
permite compreender como o coach deve avaliar e planejar. Por exemplo, enquanto 
o “chefe” é aquele que fala e comanda, o coach é aquele que escuta. Um chefe tenta 
consertar um problema; um coach deve procurar formas, por meio do diálogo e da 
conscientização, que impeçam que os problemas aconteçam. Um chefe dá ordens; o 
coach apresenta desafios. O chefe tenta se construir em cima dos seus empregados; 
um coach organizacional dentro de uma empresa atua como um líder, trabalhando 
com seus coachees, e os vê como parceiros ou colaboradores. 
O foco deve ser, por exemplo, diagnosticar o quanto o coachee, as equipes 
ou as organizações delegam culpas, pois o objetivo deve ser, na verdade, 
a assunção de responsabilidades. Um bom processo diagnóstico e uma 
intervenção devem ser positivos, solidários e respeitosos. Apesar de ser um 
processo de avaliação e intervenção democrática, é relevante que o coach 
lembre que ele precisa exercer um certo grau de comando. De certa forma, o 
coach deve agir como um líder para seus clientes e, portanto, para liderá-los, 
ele deve atendê-los tentando antecipar suas necessidades, conforme expõe 
Machon (2010).
Nesse sentido, um diagnóstico e uma intervenção solidários significam 
muito mais do que fornecer uma palavra encorajadora. Como coach, o esforço 
deve ser fazer com que o cliente perceba sua capacidade para alcançar seus 
objetivos, otimizar seus desempenhos e viver uma vida pessoal ou profissional 
mais satisfatória. Isso incluirá, como veremos, ferramentas, tempo, instruções 
e respostas a determinadas perguntas, segundo Moral e Abott (2009). 
A seguir, veremos um conjunto de perguntas que podem ajudar o coach 
tanto no processo de avaliação para o diagnóstico quanto no processo de 
intervenção, podendo ser adaptadas para a realidade do coaching individual, 
de equipes ou organizacional, conforme sugere Starr (2017).
1. De quais recursos externos você precisa? — Recursos externos são 
aqueles que estão “fora” do indivíduo — finanças, materiais, equipa-
mentos, instalações e acessórios, assim como pessoas. Nesse sentido, 
estratégias, comandos e perguntas auxiliares para ajudar o coachee 
nesse momento podem ser similares ao exemplificado abaixo:
 ■ Faça uma lista dos recursos de que você precisa (não se esqueça dos 
colegas de trabalho — você precisa, por exemplo, de uma equipe 
3Coaching: preparação, implementação e acompanhamento
para ajudá-lo, cujos talentos individuais se complementam?). Qual(is) 
desses você já tem? Para aqueles que você ainda não tem, onde e 
quando você poderia adquiri-los?
2. Que obstáculos você terá que superar? — Nesse momento, é necessário 
observar claramente o objetivo que se almeja alcançar ao final do processo, 
ou mesmo da sessão. Nessa etapa, táticas, comandos e questionamentos 
acessórios para auxiliar o coachee podem ser similares aos seguintes:
 ■ Quais são os principais obstáculos? Como é possível superá-los?
 ■ Projete soluções para o enfrentamento de barreiras e dificuldades 
emergentes para alcançar seus objetivos. É preciso estar ciente de 
possíveis armadilhas, para que, assim, esteja pronto para lidar com elas.
Na perspectiva apresentada acima, se o objetivo do coachee é começar 
um empreendimento comercial ou mesmo se ele já possui um, por exemplo, o 
coach pode sugerir que o coachee pondere sobre quem seriam seus potenciais 
concorrentes, já que eles são, inicialmente, um dos os principais obstáculos que 
ele enfrentará, conforme sugere Preston (2010). Contudo, é preciso lembrar que 
as eventuais dificuldades e desafios (como os concorrentes do exemplo acima) 
também podem ser um recurso inestimável e devem ser avaliados de maneira 
realista, tanto para o diagnóstico quanto para o planejamento da intervenção 
que o processo de coaching fará, ainda conforme leciona Preston (2010). 
Por exemplo, para o coachee que está querendo empreender e está disposto 
a aprender com os concorrentes, estes poderão ajudar a sinalizar as possíveis 
fraquezas da ideia, do produto ou do serviço que o coachee está planejando 
oferecer. Dessa forma, os concorrentes e desafios nos mostram o que, comoe por que melhorar. O foco principal, claro, deve ser aprimorar os próprios 
esforços do coachee, da equipe ou da organização, que devem estar cientes 
de seus concorrentes, mas também precisam reconhecer que a preocupação 
excessiva quanto a barreiras, desafios ou problemas deve ser modulada com 
ponderação e parcimônia.
Seguindo essa lógica, um conjunto simples de perguntas que podem auxiliar 
tanto a avaliação para diagnóstico quanto o planejamento da intervenção é 
elencado a seguir, com base em Starr (2017).
  Pensando no objetivo que você almeja, quais ações você já fez até agora?
  Essas ações obtiveram os resultados corretos? Se não, por que você 
acha que isso aconteceu?
  O que está impedindo que você alcance suas metas?
  Que barreiras impediram você de ir mais longe?
Coaching: preparação, implementação e acompanhamento4
  Quanto controle você tem sobre esses fatores que o(a) impediram?
  O que você pode fazer para ganhar mais controle?
Existe um conjunto de elementos que formam o processo de coaching, 
devendo ser observados nos momentos que antecedem a sessão, durante ela 
e depois que ela ocorre. Esses elementos não podem ser considerados isola-
damente, mas como um fluxo em interação. São eles:
  treinamento;
  desenvolvimento;
  habilidades;
  objetivos;
  potencial;
  conhecimento;
  educação;
  motivação;
  suporte.
Nesse sentido, a preparação deve ter como foco, por exemplo, os conheci-
mentos e as habilidades específicas que o coachee precisa para alcançar seu 
objetivo. É preciso lembrar que o processo de coaching também está envolvido 
na maximização do potencial do coachee. Portanto, isso deve ser considerado 
junto com o desenvolvimento e as atividades educativas necessárias para 
que o processo de coaching como um todo possa ter real efetividade, seja ele 
individual, em equipes ou organizacional.
Sessões de coaching são, muitas vezes, agendadas de forma que se encaixem aos 
horários de pessoas bastante ocupadas. Normalmente, é difícil para elas encontrar o 
tempo necessário para participar, por exemplo, de um curso de formação em uma sala 
de aula convencional ou de algum programa em um formato semelhante, para que 
possam desenvolver suas habilidades e potencialidades. Sendo assim, o processo de 
coaching deve enfatizar reuniões curtas, mas regulares, tendo como objetivo identificar 
as barreiras que estão impedindo o cliente, a equipe ou a organização de atingir os 
objetivos e maximizar seu potencial no trabalho, procurando, assim, introduzir um 
plano de ação, no sentido de superar dificuldades específicas.
5Coaching: preparação, implementação e acompanhamento
Quais técnicas podem ser utilizadas para
um processo de coaching efetivo?
Em termos gerais, existem várias técnicas para o processo de coaching. É 
possível, inclusive, encontrar uma considerável literatura acerca do tema, com 
alternativas simples ou sofi sticadas sobre como o coach pode operacionalizar 
seu trabalho. Dessa maneira, acaba fi cando ao critério do coach elencar, con-
siderando a realidade e a demanda do coachee, as técnicas mais apropriadas 
para a condução das sessões. 
No entanto, existem determinadas ferramentas razoavelmente difusas que 
podem ajudar os profissionais recém-ingressos, ou mesmo os já experientes 
no coaching, a serem mais efetivos na atividade. Essas técnicas podem ser 
também empregadas por quem deseja utilizar o coaching como forma de 
aprimorar seus resultados, seja na gestão de sua carreira, no espaço de trabalho 
ou até na vida pessoal. Vale ressaltar também que as ferramentas podem ser 
adaptadas para a realidade do coaching para indivíduos, equipes ou orientado 
a demandas de organizações.
Uma dessas técnicas é a definição de objetivos precisos, pois a maioria 
dos processos de coaching começa com a escolha de um resultado claro. Esse 
exercício é um pouco diferente; nele, pode ser usada uma linguagem metafórica, 
para ajudar o coachee a obter um objetivo mais preciso e específico, conforme 
apontam Bianchi e Steele (2014). Nesse exercício, o coach pode fazer uma 
pergunta para incentivar o cliente a definir um resultado. Uma questão possível 
pode ser: “O que você gostaria que acontecesse ao final desse processo (ou 
sessão)?”. Essa pergunta pode ser feita no início de uma sessão de coaching, 
ou ser perguntada em qualquer momento que o cliente descrever um problema 
real. Para ajudar o coachee, o coach pode repetir a descrição do problema 
e encaixar uma pergunta que reoriente o cliente ao seu objetivo, conforme 
sugerem Bianchi e Steele (2014).
Outra técnica possível é a celebração de conquistas. Um coachee, equipe 
ou organização pode não ter o hábito de celebrar suas conquistas ou sentir 
orgulho de si mesmo, podendo até achar tal movimento difícil. Na dinamicidade 
do mundo contemporâneo, acaba se tornando fácil para alguém se acostumar a 
alcançar um objetivo e seguir direto para o próximo, sem fazer uma pausa para 
reflexão, percebendo a complexidade daquilo que foi realizado. Nesse caso, a 
questão central não é tornar esse um momento de autoelogio ou vaidade, mas 
ressaltar a amplitude das próprias capacidades e potencialidades, conforme 
lecionam McMahon e Archer (2010).
Coaching: preparação, implementação e acompanhamento6
Sendo assim, para uma boa experiência de coaching, a ênfase não será apenas 
em alcançar um objetivo, mas também garantir que o processo seja positivo. 
Coach e coachee têm liberdade para deliberar estratégias que tornem o caminho 
para seus objetivos um processo agradável. Dessa forma, celebrações em vários 
estágios ao longo do percurso são importantes. As recompensas também podem 
ser usadas em conjunto com a comemoração, para fortalecer ainda mais o processo. 
Comemorar a realização de um desafio não é apenas uma boa maneira de motivar 
o coachee em relação aos seus objetivos, mas também um método que comprova 
o êxito do processo em si, conforme apontam McMahon e Archer (2010).
Coaching: ferramenta para líderes
O coaching e suas ferramentas podem servir para a gestão de carreiras, o gerencia-
mento de equipes e a resolução de questões na vida pessoal, que são cenários comuns 
da contemporaneidade. Dessa forma, o coaching vem ganhando popularidade, e suas 
ferramentas vêm sendo difundidas nos mais variados âmbitos da vida social. Nesse 
sentido, no vídeo disponível no link a seguir, uma consultora fornece uma breve 
apresentação sobre o coaching, na qual ela detalha sua utilização e explica como seu 
ferramental pode ser aplicado a diferentes realidades.
https://qrgo.page.link/RyXwe
Outras ferramentas que podem ser empregadas no processo de coaching 
são aquelas que ajudam os coachees a melhorarem a sua autoconfiança. 
Exercícios focalizados nessa construção podem ser usados para pessoas, 
equipes e organizações nas quais o coach perceba que há uma falta real de 
autoconfiança. Tal construção pode ser feita não apenas durante as sessões 
de coaching, mas também em sessões subsequentes.
Nesses casos, o cliente pode ser convidado a escrever listas sobre seus 
diferentes aspectos positivos. O objetivo é que o cliente se perceba positiva-
mente, passe a enxergar suas qualidades e acredite, de fato, no seu potencial. 
Exercícios dessa natureza são úteis e efetivos, porque, normalmente, requerem 
um pequeno investimento de tempo e podem ser feitos em conjunto com outras 
atividades diárias; além disso, podem ser divertidos e gerar bons retornos. A 
orientação que o coach pode dar ao seu cliente é similar às seguintes, conforme 
7Coaching: preparação, implementação e acompanhamento
Bianchi e Steele (2014): escreva uma lista de 10 conquistas suas ou pense e 
escreva 10 coisas que você faz bem. 
É importante ressaltar que, nesse momento, o coach precisa ser muito enco-
rajador, motivando assertivamente aqueles que está auxiliando nessa produção, 
pois, para algumas pessoas, equipes ou organizações, pode ser difícil listar 10 
aspectos positivos acerca de si. Isso pode ocorrer porque esses clientespodem 
vir de processos de desgaste contínuos e estar com suas autoestimas abaladas; 
logo, precisarão de um pouco mais de esforço para essa construção. Contudo, 
o coach deve encorajar a listagem do maior número possível de habilidades.
De acordo com Machon (2010), a estrutura da sessão precisa ser planejada pelo co-
ach para que o tempo não seja gasto com questões que não sirvam ao alcance do 
resultado desejado. É claro que podem surgir nas sessões problemas inesperados e 
que precisarão de algum tempo para serem discutidos, mas é importante não perder 
o foco no objetivo da sessão, que deve ter sido definido no início dela. Ter um plano 
claro para a direção de cada sessão otimizará, assim, o uso do tempo disponível. Os 
coaches mais efetivos são aqueles que conseguem compreender que é necessário a 
existência de um equilíbrio entre uma sessão estruturada e dinâmica. Nesse sentido, 
uma boa sessão também é aquela que permite desvios e discussões quando eles 
forem relevantes para os objetivos inicialmente especificados. Isso pode envolver 
a identificação de problemas ou barreiras adicionais, que nem sequer haviam sido 
consideradas durante as primeiras sessões ou mesmo durante o estágio inicial de 
planejamento.
Técnicas vindas da meditação também são adaptáveis e aplicáveis à prática 
do coaching, podendo ter resultados eficazes. Por exemplo, exercícios de respi-
ração podem ser de grande valia para clientes que tenham dificuldades relativas 
para concretizar suas metas, causadas pela ansiedade. De forma subjacente, o 
objetivo desse tipo de exercício pode ser também reduzir emoções indesejáveis 
em situações difíceis, conforme apontam McMahon e Archer (2010). 
Nesse sentido, exercícios respiratórios fornecem aos clientes estratégias que 
os permitem permanecer calmos, contrariando a tendência biológica negativa 
de produzir hormônios desnecessários de estresse, como a adrenalina, em 
determinadas situações estressantes, nas quais o autocontrole precisa ser 
mantido. Esses hormônios estão associados e se tornam problemáticos, pois, 
Coaching: preparação, implementação e acompanhamento8
quando estressados, os indivíduos provavelmente experimentarão emoções 
negativas, como ansiedade ou raiva.
Exercícios respiratórios podem ajudar no gerenciamento e na obtenção do 
autocontrole sobre tais sentimentos. Para isso, o coach deve treinar o cliente 
a respirar de uma forma que habilite a atenção e o controle sobre sentimentos 
negativos, porém, que seja discreta e não perceptível para os outros. Feitos 
de maneira simples e com discrição, tais exercícios podem ser usados mesmo 
quando os clientes estão conversando ou enquanto ouvem o que outrem está 
dizendo, segundo McMahon e Archer (2010).
Por fim, as técnicas podem funcionar em sinergia umas com as outras. Por 
exemplo, um coach pode associar uma técnica de respiração com outra que 
focalize em uma mudança de mentalidade. Nessa perspectiva, um exercício 
pode enfatizar uma estratégia para gerenciar reações emocionais indesejáveis. 
Ao enfrentar situações difíceis, tal tática faz com que o coachee desenvolva 
formas de se desvincular de emoções negativas e comportamentos associados 
a elas, fornecendo o que poderia ser descrito como um “disjuntor”. A intenção 
é que o cliente substitua uma emoção negativa (e, consequentemente, um 
comportamento associado a ela) por outra, porém, de natureza positiva.
Para operacionalizar a mudança de mentalidade, conforme lecionam Bianchi 
e Steele (2014), pede-se ao indivíduo ou grupo que imagine uma situação que 
já ocorreu, na qual uma reação emocional indesejada e negativa foi experimen-
tada. Depois disso, é solicitado que o coachee se volte àquela situação escolhida 
e que relembre o que realmente aconteceu naquele momento. Então, o coach 
pede que o cliente ou grupo se envolva completamente com a experiência e 
descreva o que estava sentindo tanto emocionalmente quanto fisicamente 
naquela situação, conforme sugerem Bianchi e Steele (2014). Nesse momento, 
deve ser sugerido que o coachee inspire de maneira lenta e profunda pelo 
nariz e expire lentamente pela boca, contando mentalmente até cinco durante 
a expiração. Ao mesmo tempo, pede-se que o coachee visualize uma imagem 
ou imagens que inspirem calma, que podem ser da preferência do coachee, 
desde que o conduza a uma condição de calma, conforme orientam Bianchi 
e Steele (2014). Por fim, o coach solicita ao coachee que fale devagar e tente 
reelaborar suas reações àqueles acontecimentos negativos, refletindo sobre 
como teria sido a forma mais apropriada de lidar com a situação. Uma vez 
que o coachee tenha reformulado sua reação e sua estratégia com êxito, deve 
ser pedido que ele(a) realize esse exercício novamente, usando duas situações 
diferentes. Para garantir que essa técnica tenha sido efetivamente incorporada, 
pode ser pedido que esse exercício seja repetido sempre que possível — por 
exemplo, como uma atividade de lição de casa. 
9Coaching: preparação, implementação e acompanhamento
Coaching: preparação, implementação e 
acompanhamento
Existem vários modelos efi cazes para estruturar o processo de coaching. Tais 
modelos ajudam a delinear o processo em sua preparação e implementação e 
a realizar o acompanhamento necessário para avaliar o progresso do coachee 
e a consecução real das suas metas. O estabelecimento de uma estrutura é 
importante, pois ela pode ser preponderante para o sucesso daquilo que se 
tem como objetivo a ser alcançado. 
O coach tem liberdade para escolher um modelo para estruturar suas 
atividades, ou mesmo para não adotar um, caso sinta que a interação com o 
coachee será melhor dessa forma. Todavia, sugere-se aos profissionais recém-
-ingressados no coaching a escolha de um modelo para a estruturação do 
processo, pois ele pode ser útil para guiar o coachee por meio de uma sequência 
lógica, além de fornecer uma estrutura tanto para cada sessão quanto para o 
processo de coaching como um todo.
A utilização de um modelo pode ajudar de diferentes maneiras. Por exem-
plo, o modelo fornece um propósito para a sessão, definindo um resultado no 
início e impedindo que a sessão se torne um bate-papo sem propósito claro. 
Assim, pode servir como uma espécie de aviso para garantir que a sessão 
permaneça “no caminho certo”. A habilidade do coach consistirá em saber o 
que seu cliente precisa em um momento específico, sem permanecer ancorado 
em um único modelo, mas empregando um conjunto de técnicas de modelos 
distintos, caso seja necessário, conforme a situação, segundo Machon (2010).
Contudo, é necessário lembrar que algumas abordagens de coaching não 
usam modelos, argumentando de maneira clara e consistente que os modelos 
são restritivos. Nas abordagens de coaching que não seguem modelos estrutu-
rantes, a ênfase é colocada inteiramente no coachee e nas suas necessidades, 
aumentando a conscientização, aprofundando o aprendizado, gerando res-
ponsabilidade e construindo autoconfiança no coachee, conforme apontam 
Moral e Abbot (2009). Apesar da eficácia comprovada desses processos que 
não seguem estruturações, sugere-se aqui que esses processos sejam adotados 
por coaches mais experientes.
Vejamos a seguir uma estrutura de preparação, implementação e acom-
panhamento eficaz, orientada à geração de resultados, principalmente para 
quem está iniciando no coaching, mas que pode também ser utilizada por 
profissionais mais experientes. O Quadro 1 propõe algumas tarefas para uma 
sessão de coaching.
Coaching: preparação, implementação e acompanhamento10
 Fonte: Adaptado de Starr (2017). 
Tarefas Descrição
Atividades 
apropriadas
As atividades escolhidas devem ser apropriadas 
para a habilidade e a conjuntura do coachee.
Progressividade
As atividades devem ser divididas em elementos que 
progridam de atribuições simples para mais complexas.
Exemplos
Explicações podem ser complementadas com 
exemplos que mostrem o que está sendo explicado.
Variedade
A sessão deve ter uma variedade de atividades,para 
que os clientes permaneçam ativos e entusiasmados.
Forneça feedback 
positivo
Reforce a prática, fornecendo feedback quando 
apropriado. Seja positivo em seu feedback; não tente 
ser muito técnico. Procure usar palavras-chave ou frases 
para reforçar partes importantes de uma habilidade.
Quadro 1. Tarefas para uma sessão de coaching e as suas características
Na preparação para o processo, o coach deve ter em mente a criação de 
um acordo com seu coachee, equipe ou organização, de forma a fomentar a 
compreensão mútua sobre os termos e as condições sob os quais o coaching 
é oferecido e acontecerá. Além disso, é importante que o coach ofereça aos 
clientes, junto com esse acordo, um esboço do processo de coaching, pois 
esse esboço ajuda que as partes tenham consciência sobre como o processo 
está delineado e, assim, possam se preparar para ele, conforme leciona Starr 
(2017). Ademais, esse passo é relevante porque a preparação do coach para o 
processo já ocorre na concepção desse esboço. Por exemplo, o esboço pode 
compreender a importância de um relacionamento colaborativo entre coach e 
coachee, em quais habilidades o processo focalizará ou mesmo quais recursos 
internos e externos serão necessários para que ele ocorra. 
Um passo seguinte, que pode já ser encaixado tanto na preparação quanto 
na implementação, é o coach perguntar aos coachees o que eles almejam 
conseguir com o processo de coaching. Em outras palavras, “por que eles 
vieram te ver?”. Nesse sentido, o coachee, ou a equipe que está passando pelo 
processo, pode apresentar uma lista de objetivos, problemas ou itens que 
requerem mudança, desenvolvimento e ação. Uma vez que a agenda para o 
11Coaching: preparação, implementação e acompanhamento
processo ou sessão tenha sido definida, os próximos passos devem focalizar 
nas formas de avançar. Na sessão seguinte, por exemplo, o coachee pode usar 
o tempo para esclarecer suas reflexões, bem como identificar novas ações a 
serem executadas, conforme leciona Preston (2010).
Partindo para o processo de implementação, essa etapa deve englobar a defini-
ção das atribuições do coach com seus clientes. Em certa medida, esse processo 
tem características revisionais, pois é provável que as tarefas a serem realizadas 
tenham crescido organicamente fora das discussões ocorridas na sessão. Esse 
crescimento pode acontecer como fruto de reflexões que tanto coach quanto 
coachee tiveram e que desejam incorporar ao processo, ou mesmo por conta 
de imprevistos ou do surgimento de uma nova conjuntura. No entanto, como o 
coaching é um processo aberto, é importante que o coachee tente ser claro sobre 
o que ele está tentando alcançar e quais são os passos necessários para alcançar 
o resultado desejado, ressaltando que esse passos sejam construídos de maneira 
democrática e pelo diálogo, conforme sugerem Bianchi e Steele (2014).
Ainda sobre a implementação, é importante que o coach peça feedback 
aos seus coachees sobre sua percepção acerca das sessões e o seu estilo de 
coaching. Para muitos coaches, esse movimento pode ser uma atitude que gera 
certo receio. Todavia, o coaching deve ser um processo proativo e colaborativo; 
como tal, é importante que os envolvidos desenvolvam formas de avaliar seus 
próprios pontos fortes e fracos, além de terem a oportunidade de refletir sobre 
o processo de coaching e suas contribuições. Além disso, se o coachee estiver 
insatisfeito com qualquer coisa na relação de coaching, é melhor que a questão 
seja resolvida o quanto antes, conforme apontam Bianchi e Steele (2014).
Análise SWOT aplicada ao coaching
A análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, conhecida como análise 
SWOT (sigla em inglês), é uma ferramenta difusa no âmbito do planejamento estratégico 
de empresas. Por conta do seu sucesso, ela foi adaptada para a realidade do coaching, 
podendo ser empregada para a avalição do contexto externo e das potencialidades 
internas de indivíduos e equipes. No vídeo disponível no link a seguir, você verá um 
consultor explicando os conceitos básicos que compõem a ferramenta e como ela 
pode ser operacionalizada organizacionalmente.
https://qrgo.page.link/WhmSV
Coaching: preparação, implementação e acompanhamento12
As questões relativas ao acompanhamento dos esforços no processo de 
coaching são também de suma importância. Nesse sentido, após as sessões, 
pode ser criado um acompanhamento da sessão, que resumiria, por exemplo, 
o que coach e coachee concordaram inicialmente e o que, de fato, realizaram. 
Nessa perspectiva, o acompanhamento das sessões permite consolidar o que 
foi realizado em cada uma delas.
Para iniciar a etapa de acompanhamento, podem ser feitos registros dos 
comprometimentos acordados na última sessão, isto é, os itens de ação semanais 
e as estratégias que foram acordadas para que esses itens fossem realizados. 
Nesse momento, coach e coachee também podem anotar ou fazer diretamente 
perguntas, dar ideias ou apontar questões que não tenham sido discutidas, mas 
que gostariam de debater. Esse movimento mantém as sessões focadas nos 
elementos que foram estabelecidos no início do processo, escritos na agenda 
elaborada nos primeiros passos, ainda na etapa de preparação, conforme 
explicam McMahon e Archer (2010). 
Outro movimento possível é tomar nota de quaisquer compromissos que 
tenham sido paulatinamente firmados entre as partes, observando quais das 
técnicas implementadas tiveram mais resultado, ou até mesmo se há algo que o 
coach ou os coachees poderiam fazer de maneira diferente. Nessa perspectiva, 
o acompanhamento da sessão ajuda a dar orientações mais claras e auxilia o 
coach a analisar o progresso e a refletir sobre como o processo pode evoluir, 
conforme apontam McMahon e Archer (2010).
Por fim, entre as sessões, é imperativo que os itens de ação que estão na 
base do processo sejam trabalhados e revistos. Esses itens são essenciais ao 
processo, pois eles estão na agenda do processo que foi construída inicialmente 
e, portanto, são os objetivos com o quais coach e coachees se comprometeram. 
Para isso, uma alternativa é que o coach envie para os seus clientes algum tipo 
de lição de casa, que pode ser a criação de um diário sobre seus progressos, ou 
outra forma de tarefa no final de cada sessão, para ser realizada até o próximo 
encontro. Essas estratégias são fundamentais, pois auxiliam os participantes a 
perceber o que estão construindo no processo e, assim, atingir seus objetivos 
mais rapidamente, de acordo com McMahon e Archer (2010).
13Coaching: preparação, implementação e acompanhamento
Quando um coach aceita um novo cliente, uma das primeiras perguntas que ele nor-
malmente se faz é: “o que posso fazer para me preparar?”. Essa pergunta é fundamental, 
pois demonstra ao coach a importância do seu trabalho e o quanto ele deve levar suas 
sessões a sério. A seguir, são descritos alguns exemplos simples de como preparar um 
bom processo de coaching e ter sucesso nessa atividade ao se preparar para as sessões.
  Sessões de coaching são geralmente agendadas com antecedência. Tente não 
remarcar suas reuniões, a menos que seja uma emergência.
  Para se preparar para as sessões, compre um fichário ou crie um documento on-
-line para manter as suas anotações sempre disponíveis. Dessa forma, será possível 
capturar todos os seus conhecimentos e insights rumo aos seus objetivos e aos 
do coachee.
  Certifique-se de ter algum instrumento que o permita controlar o tempo para cada 
atividade e que esteja acessível durante as sessões.
  Caso não seja a primeira sessão, envie uma espécie de “formulário de planejamento” 
antes da próxima sessão. Esse formulário se destina a demonstrar ao coachee o 
progresso que vocês estão tendo, o que está sendo aprendido, os desafios enfren-
tados atualmente e no que desejam se concentrar na próxima sessão.
BIANCHI, C.; STEELE, M. Coaching for innovation. London: Palgrave Macmillan, 2014.
MACHON, A. The coaching secret: how to be an exceptionalcoach. London: Pearson, 2010.
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Coaching: preparação, implementação e acompanhamento14