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CAPITULO 12: QUESTÕES CONTEMPORANEAS SOBRE LIDERANÇA (293)
1. Identificar as cinco dimensões da confiança;
I. Integridade se refere a honestidade e a confiabilidade.
II. Competência engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo. A pessoa saber o que está falando, falando sobre determinado assunto com propriedade e domínio de conteúdo.
III. Consistência está relacionada à segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações. “A inconsistência entre as palavras e as ações reduzem a confiança”
IV. Lealdade é a disposição de proteger e defender uma outra pessoa. A confiança requer que você possa depender de alguém que não agirá de maneira oportunista.
V. Abertura está diretamente relacionado à confiança, ao fato de poder contar com certas pessoas em momentos de crise. Descrever as qualidades do líder carismático;
2. Descrever as qualidades do líder carismático;
a. Líderes carismáticos são indivíduos que inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos;
b. A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. 
c. Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos fora do comum.
1. Visão e articulação. Eles têm uma visão — expressa como uma meta idealizada — que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos compreensíveis para os demais.
2. Risco pessoal. Estão dispostos a correr riscos pessoais, sofrer altos custos e submeter-se ao auto sacrifício para atingir sua visão.
3. Sensibilidade ao ambiente. São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança.
4. Sensibilidade para as necessidades dos liderados. São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
5. Comportamentos não-convencionais. Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas.
3. Explicar o papel do mentor;
a. Um mentor é um funcionário mais antigo que patrocina e apoia um funcionário menos experiente (um protegido). O papel do mentor inclui a instrução, o aconselhamento e o patrocínio. Como instrutores, os mentores ajudam a desenvolver as habilidades de seus protegidos. Como conselheiros, oferecem apoio e ajuda para forjar a autoconfiança deles. E como patrocinadores, os mentores intervém ativamente em prol de seus protegidos, buscando obter para eles atribuições de destaque e usando a política para lhes conseguir promoções e aumentos salariais.
4. Descrever como a liderança on-line difere da liderança face-a-face;
a. Na comunicação face a face, as palavras mais duras podem ser suavizadas por ações não-verbais. Um sorriso e um gesto de conforto, por exemplo, podem minimizar o choque causado por termos como desapontamento, insatisfatório, inadequado ou abaixo das expectativas. Este componente não-verbal não existe nas interações on-line. Uma mensagem escrita só em letras maiúsculas é o equivalente a um discurso em gritos. O executivo que inadvertidamente enviar uma mensagem em frases curtas escritas em letras maiúsculas obterá uma resposta muito diferente do que se a mesma mensagem fosse composta de períodos completos em letras maiúsculas e minúsculas. O tom da mensagem reflete as emoções as quais se pretende expressar.
CAPITULO 13: PODER E POLITICA (318)
1. Comparar liderança e poder;
a. O poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.4 Esta definição implica um potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz e uma relação de dependência.
b. Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Eles atingem os objetivos, e o poder é um meio de facilitar suas conquistas. 
c. A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentadas no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias. 
d. O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder.
e. Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Eles atingem os objetivos, e o poder é um meio de facilitar suas conquistas.
2. Esclarecer o que cria dependência nas relações de poder;
a. Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B.
b. A dependência, portanto, é inversamente proporcional às fontes alternativas de suprimento. O monopólio se dá pelo controle de informações, pelo prestigio, ou de qualquer outra coisa que as pessoas desejam, deste modo, elas tornar-se-ão dependentes.
c. Isso explica por que, por exemplo, muitas empresas trabalham com diversos fornecedores, em vez de concentrar todos os seus negócios em apenas um. Explica também por que a maioria de nós aspira à independência financeira. A independência financeira reduz o poder que os outros podem ter sobre nós.
3. Listar os fatores individuais e organizacionais que estimulam o comportamento político; (310)
a. Fatores Individuais No nível individual, os pesquisadores identificaram certos traços de personalidade, necessidades e outros fatores que parecem estar relacionados com o comportamento político. Em relação aos traços de personalidade, descobriu-se que os funcionários com elevada capacidade de auto monitoramento, com centro interno de controle e com grande necessidade de poder têm maior probabilidade de se engajar em comportamentos políticos. Aqueles com elevada capacidade de auto monitoramento são mais sensíveis às sinalizações sociais, exibem níveis maiores de conformidade social e costumam ser mais habilidosos que os demais no comportamento político. Os indivíduos com centro interno de controle, por acreditarem que podem controlar seu ambiente, têm mais tendência a uma postura proativa e a tentar manipular as situações a seu favor. Não surpreende, portanto, que a personalidade maquiavélica — caracterizada pelo desejo de manipulação e de poder — sinta-se confortável em utilizar a política como meio de atender a seus próprios interesses.
b. Fatores Organizacionais A atividade política é, provavelmente, uma função mais das características organizacionais do que das variáveis das diferenças individuais. Por quê? A maioria das organizações possui um grande número de funcionários com as características individuais que acabamos de listar e, mesmo assim, a extensão do comportamento político varia amplamente. Quando as organizações fazem enxugamento para melhorar a eficiência, é preciso fazer reduções nos recursos. Ameaçadas pela falta de recursos, as pessoas podem se engajar em atividades políticas para tentar salvaguardar aquilo que têm. Quaisquer mudanças, especialmente aquelas que impliquem em significativa realocação de recursos dentro da organização, são capazes de estimular o conflito e aumentar a atividade política.
4. Listar as três questões que ajudam a determinar se uma ação política é ética; 335
a. As ações políticas éticas baseiam-se em três critérios de decisão: utilitarismo, direito e justiça; 
b. A primeira questão a ser respondida diz respeito ao confronto de interesse pessoal versus objetivos organizacionais. As ações éticas têm de ser consistentes com as metas da organização. Espalhar um boato sobre problemas de segurança em um novo produto lançado pela empresa para prejudicar a equipe que o desenvolveu é antiético. Entretanto, não há nada de antiético na situação em que o chefe de um departamento troca favores com o gerente de compras para que um contrato crítico sejaagilizado.
c. A segunda questão se relaciona com os direitos das outras partes. Se o chefe de departamento descrito no parágrafo acima for até a recepção para "xeretar" a correspondência do gerente de compras com o objetivo de encontrar algo que ele possa usar como pressão, estará agindo de maneira antiética. Estará violando o direito à privacidade do gerente de compras. 
d. A questão final que precisa ser examinada refere-se ao fato de as atividades políticas estarem, ou não, em conformidade com os padrões de equidade e justiça. O chefe de departamento que melhora a avaliação de desempenho de um funcionário querido e piora a de quem não gosta — utilizando essas avaliações para justificar um aumento de salário para o primeiro e nada para o segundo — está cometendo uma injustiça com este.
CAPITULO 16: CULTURA ORGANIZACIONAL (390)
1. Definir as características comuns que formam a cultura organizacional;
a. Refere-se a um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das demais. É um conjunto de características-chave que a organização valoriza. Existem sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização: Inovação e assunção de riscos; atenção aos detalhes; orientação para os resultados; orientação para as pessoas; orientação para a equipe; agressividade; estabilidade;
1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a inovar e a assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
b. Essas características-chave se tornam a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de como as coisas são feitas e a forma como elas devem se comportar. 
2. Comparar cultura forte com culturas fracas;
a. As culturas fortes têm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionários e estão mais diretamente relacionadas à redução da rotatividade. Tem se tornando comum a prática de diferenciar culturas fortes de culturas fracas. O argumento aqui é que as culturas fortes têm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionários e estão mais diretamente relacionadas à redução da rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Consistentemente com esta definição, uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental.
b. Cultura fraca: Uma cultura fraca se distingue por permitir mudanças frequentes nos valores ou hábitos. Normalmente é o caso de empresas jovens, que estão construindo sua maneira de ser, e por serem pequenas, se torna possível informar o que muda ao todo de forma fácil e rápida
3. Esclarecer como a cultura é transmitida aos funcionários;
a. A cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras, e as mais poderosas são as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.
b. As histórias geralmente se referem a eventos ocorridos com fundadores de empresas, quebras de regras, sucessos estrondosos, reduções de força de trabalho, recolocações de funcionários, reações a antigos erros, lutas organizacionais.4 1 Essas narrativas vinculam o presente com o passado e oferecem explicação e legitimidade para as práticas vigentes.
c. Os rituais são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização — quais objetivos são os mais importantes, que pessoas são importantes e quais pessoas são dispensáveis. Os rituais são podem ser interpretados como “grito-de-guerra” da empresa. É utilizado como uma forma de motivar e unir a força de trabalho, esse grito, semelhante aos das torcidas esportivas, serve para unir os funcionários e reforçar a crença de que eles são importantes para o sucesso da empresa.
d. Os símbolos materiais podem ser representados, por exemplo, pelo espaço físico da empresa, pelo tipo de carro disponível para os executivos ou pela forma como eles fazem suas viagens aéreas. Outros poderiam incluir o tamanho da sede, a elegância do mobiliário e a aparência e vestuário dos executivos. Esses símbolos materiais sinalizam para os funcionários quem é importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado apropriado (como assunção de riscos, conservadorismo, autoritarismo, participação, individualismo etc.).
e. Muitas organizações e unidades dentro de organizações utilizam a linguagem como forma de identificação dos membros de sua cultura ou subcultura. Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram sua aceitação da cultura e, assim fazendo, ajudam a preservá-la. As organizações costumam desenvolver, com o passar do tempo, termos próprios para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados a seu negócio. No começo, os novos funcionários se perdem no meio de tantas siglas e jargões, mas, depois de seis meses na empresa, aqueles termos se tornam parte integrante de sua própria linguagem. Após ser assimilada, essa terminologia funciona como um denominador comum, que une os membros de uma cultura ou subcultura. 
4. Identificar as características de uma cultura espiritualista;
a. São cinco as características culturais das organizações que adotam a espiritualidade no ambiente de trabalho.
b. Forte Sentido de Propósito As organizações espirituais constroem sua cultura em torno de um propósito significativo. Embora os lucros sejam importantes, não são o valor essencial da empresa. A maximização dos lucros pode ser a meta dos investidores, mas ela não desperta as emoções e a imaginação dos funcionários. As pessoas desejam ser inspiradas por propósitos em que elas acreditam ser importantes e valiosas.
c. Foco no Desenvolvimento Individual As organizações espirituais valorizam o ser humano. Elas não são meras fornecedoras de empregos. Buscam criar culturas em que as pessoas possam aprender e crescer continuamente. Acreditam que o sucesso está em liberar todo o potencial humano de seus funcionários. 
d. Confiança e Respeito As organizações espirituais são caracterizadas pela confiança mútua entre seus membros, pela honestidade e pela transparência. Seus executivos não temem admitir os próprios erros. Eles tratam as pessoas com dignidade e respeito, criando um ambiente livre de medo e de abusos. Os dirigentes dessas organizações costumam ser extremamente sinceros com seus funcionários, clientes e fornecedores.
e. Práticas Humanistas de Trabalho O clima de confiança nas organizações espirituais, quando combinado com o desejo de promoção do aprendizado e de crescimento dos funcionários, leva à implementação de diversas práticas humanistas de trabalho. Isso inclui os esquemas flexíveis de horários, sistemas de recompensas coletivos ou organizacionais, limitação de diferenças salariais e de status, garantia dos direitos trabalhistas, autonomia dos funcionários e estabilidade no emprego. Os executivos dessas empresas costumam delegar autoridade aos funcionários ou equipes. Eles acreditam que seus subordinadossão capazes de tomar decisões conscientes e sensatas.
f. Tolerância com Manifestações de Funcionários A característica final que diferencia a organização espiritual é que ela não impede a expressão das emoções de seus funcionários. Elas permitem que as pessoas sejam autênticas, que expressem seus estados de humor e sentimentos sem culpa nem medo de reprimenda. Os funcionários da são encorajados a expressar o seu senso de humor, a agir espontaneamente e a tornar o trabalho mais divertido.