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Profa. Ma. Leonor Brandão
UNIDADE II
Comportamento 
Humano nas 
Organizações
Os líderes nascem prontos ou podem ser desenvolvidos?
O que torna as pessoas com características tão diferentes ou líderes?
Existe um estilo de liderança apropriado?
O que os líderes tem em comum?
Comportamento meso-organizacional – Liderança
 Bergamini (1982) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a 
liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, 
que fica evidente tratar-se de um processo de influência exercido, de forma intencional, por 
parte dos líderes sobre os seus seguidores.
 Liderar é ter a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto 
que a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de 
interação entre as pessoas, as quais interagem para cumprir as metas e os objetivos. 
Por uma definição de liderança
 Etzioni (apud HERSEY, 1986) diferencia o poder pessoal e o poder de posição, e sustenta 
que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de 
maneira que a melhor situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: 
pessoal e de posição. 
Liderança e poder
Poder de especialização
Poder de referência
Poder legítimo
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder de posição
Poder pessoal
Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente
Fonte: Adaptado de: HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para 
administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 137.
A B
Liderança 
tentada
Bem-sucedida
Malsucedida
Eficaz
Ineficaz
 Autocrático – O líder decide e anuncia a decisão;
 Democrático – O líder decide com a participação das pessoas;
 Liberal – O líder define os limites e deixa com que as pessoas tomem a decisão.
Estilos de liderança
Estilos de liderança
Fonte: Adaptado de: TANNENBAUM, R.; SCHIMIDT, W. H. How to choose a 
leadership pattern. Harvard Business Review, May/Jun. 1973.
Centrado no líder Centrado no grupo
Uso de autoridade 
pelo líder Área de liberdade do 
uso subordinado para 
tomar as decisões
O líder 
decide e 
anuncia 
a decisão
O líder 
vende a 
decisão
O líder 
apresenta 
a ideia e 
solicita as 
perguntas
O líder 
apresenta 
decisões 
provisórias 
sujeitas a 
mudanças
O líder 
apresenta 
o 
problema, 
recebe as 
sugestões 
e toma a 
decisão
O líder 
define os 
limites e 
os
grupos 
tomam a 
decisão
O líder 
permite 
que os 
subordinados
funcionem 
dentro dos 
limites 
gerais
Abordagens comportamentais:
 Estudos de Ohio State University (Universidade Estadual de Ohio) – anos 1940;
 Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para a tarefa);
 Consideração (orientado para as pessoas).
 Estudos de Michigan University (Universidade de Michigan). 
 Orientação para a produção.
 Orientação para o funcionário.
Abordagens sobre a liderança
 Grade gerencial ou grid gerencial.
Abordagem comportamental
Fonte: Adaptado de: WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento 
organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. p. 251.
1.9
Gerência de 
clube de 
campo
9.9
Gerência em 
equipe
5.5
Gerência de 
organização humana
1.1
Gerência empobrecida
9.1
Obediência-autoridade
Alto
Baixo
Baixo AltoPreocupação com a produção
P
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5
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3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
 Modelo de Fiedler.
Abordagem contingencial
Fonte: Adaptado de: ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 
São Paulo: Pearson, 2004.
I II III IV V VI VII VIII
Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa
Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Categoria
Relação líder-liderados
Estrutura da tarefa
Poder da posição
Orientada para a tarefa
Orientada para o relacionamento
Favorável Moderado Desfavorável
D
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p
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F
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 B
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Teoria trajetória-meta ou caminho-objetivo, de House:
 De acordo com Sobral e Peci (2013), o líder deve ajudar os funcionários a obter as 
recompensas individuais, abrindo os caminhos e/ou dando trajetórias para que as metas 
sejam atingidas, ou seja, os funcionários são motivados pelo líder e há a influência do 
comportamento do líder nas expectativas dos funcionários. 
 O líder precisa escolher entre 4 estilos de liderança: liderança diretiva; de apoio; 
participativa ou orientada para a realização.
Para definir o estilo de liderança o líder deve considerar as 
seguintes variáveis contingenciais:
 Fatores ambientais – Exigências da tarefa;
 Características dos seguidores – Conhecimento, experiência.
Abordagem contingencial
 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa 
inter-relação entre: 
 A quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece;
 A quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder;
 O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função 
ou objetivo específico;
 Maturidade: capacidade (conhecimento, experiência) e 
disposição (motivação, segurança) em relação a uma tarefa.
Abordagem contingencial
Modelo de liderança situacional, de Hersey e Blanchard
Fonte: Adaptado de: HERSEY, P.; 
BLANCHARD, K. H. Psicologia para 
administradores. São Paulo: EPU, 1986. p. 200.
O comportamento do líder(Alto)
(Baixo) (Alto)
(Comportamento de apoio)
Comportamentos de 
relacionamentos
Comportamento voltado
para a tarefa (orientação)
Direcionado ao seguidor
Alta Moderada Baixa
M4 M3 M2 M1
Capaz e com
disposição ou 
seguro
Capaz, mas 
sem disposição 
ou inseguro
Incapaz, mas
com disposição 
ou confiante
Incapaz e sem 
disposição ou 
inseguro
Presteza do seguidor
Direcionado ao líder
Compartilha 
ideias e 
facilita a 
tomada de 
decisão
Explica as decisões 
e dá oportunidade 
para esclarecimentos
E3 E2
E4 E1
Dá instruções 
específicas e 
supervisiona o 
desempenho de perto
Transferência de 
responsabilidade 
para as decisões e 
a implementação
Considerando os estudos sobre a liderança analise as afirmações: 
I. Liderança é o processo de exercer a influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos 
esforços para a realização de um objetivo em determinada situação;
II. Liderança democrática é aquela na qual o líder não se envolve com as atividades de áreas 
de seus funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; 
tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários;
III. Liderança situacional baseia-se em o líder ser capaz de escolher o estilo de liderança mais 
adequado à situação.
Tendo como referência as afirmações anteriores está correto o que consta, apenas, em:
a) I.
b) II. 
c) III.
d) I e II. 
e) I e III.
Interatividade
Considerando os estudos sobre a liderança analise as afirmações: 
I. Liderança é o processo de exercer a influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos 
esforços para a realização de um objetivo em determinada situação;
II. Liderança democrática é aquela na qual o líder não se envolve com as atividades de áreas 
de seus funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; 
tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários;
III. Liderança situacional baseia-se em o líder ser capaz de escolher o estilo de liderança mais 
adequado à situação.
Tendo como referência as afirmações anteriores está correto o que consta, apenas, em:
a) I.
b) II. 
c) III.
d) I e II. 
e) I e III.
Resposta
 A palavra “comunicação” vem do latim communicare, que significa tornar comum, “trocar 
experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
 Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo noqual duas ou mais 
partes trocam informações, e compartilham significados.
 “As atividades da linguagem não servem, apenas, para comunicar a informação, mas, 
também, para exprimir aquele que fala.” (GRIZE, 1990, p. 6). 
Comportamento meso-organizacional – Comunicação 
Processo de comunicação
Fonte: Adaptado de: GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Ática, 2006. p. 193.
RuídoRuído Ruído
RuídoRuídoRuído
Ambiente de A Ambiente de B
Ambiente de A Ambiente de B
Canal(is) Canal(is)
Feedback Feedback
Canal(is) Canal(is)
Comporta-se Comporta-se
Responde
Mensagem
Decodifica Feedback
Comunicador Comunicador
Transmite 
e
Recebe
Transmite 
e
Recebe
 Comunicação oral;
 Comunicação escrita;
 Comunicação não verbal.
Comunicação interpessoal
Escrita Oral Não verbal
Cartas, 
memorandos, 
relatórios, 
manuais e 
formulários.
Conversas informais, 
trocas relacionadas à 
tarefa, discussões em 
grupo e discursos 
formais.
Expressão facial, 
gestos, linguagem 
corporal, tom de voz 
etc.
A escolha do canal de comunicação adequado é de essencial, pois os canais diferem em sua 
capacidade de transmitirem a informação. Alguns são ricos na capacidade de:
 Administrar as pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);
 Facilitar o retorno rápido;
 Ser muito pessoais;
 A escolha de um canal, em vez de outro, dependerá do tipo de mensagem a ser emitida 
(rotineira ou não);
 Quanto menos rotineira a mensagem, mais rico deverá ser o canal. 
Comunicação organizacional
Comunicação
Pessoais
Profissionais
Intragrupo
Intergrupo
Em grupo
A dois
Quanto à direção da comunicação na organização, ela pode ser:
 Descendente: (para baixo): quando a comunicação acontece de um nível superior para um 
nível inferior. Informações estratégicas, metas, ordens; estas, na maioria das vezes, 
não questionáveis;
 Ascendente: (para cima): a comunicação é feita de um nível inferior para o nível superior, 
envolvendo as informações sobre a produção, os problemas, os indicadores etc. Em 
organizações menos burocráticas este canal é o mais utilizado;
 Horizontal: é a comunicação que ocorre entre as pessoas que 
estão no mesmo nível organizacional e entre os colegas de 
trabalho. Pode ser formal ou informal;
 Diagonal: é a comunicação entre os departamentos diferentes, 
podendo ser de níveis hierárquicos diferentes.
Comunicação organizacional
 Controle;
 Motivação;
 Expressão emocional;
 Informação.
Funções básicas da comunicação na organização
Quando a comunicação se estabelece mal ou não se realiza entre as pessoas que estão 
juntas, ou entre os grupos, nós dizemos que há:
 Ruído: uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar, de maneira 
imprevisível, a mensagem transmitida. Podemos entender o ruído como alguma perturbação 
interna do sistema, e a interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece 
quando uma mensagem é distorcida ou mal interpretada;
 Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por 
inteiro. Pode ocorrer, também, de o emissor manipular as informações e só comunicar aquilo 
que é visto como mais favorável;
 Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a 
comunicação é interrompida.
Problemas na comunicação
 Barreiras pessoais: decorrem de limitações, emoções e valores humanos de cada um.
 Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo 
de comunicação.
 Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos, por meio dos quais a 
comunicação é feita (palavras, símbolos, gestos). 
Barreiras no processo de comunicação
Para tornar-se, realmente, um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível: 
 Descritivo, em vez de avaliativo;
 Específico, em vez de geral;
 Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor;
 Dirigido para os comportamentos que o receptor possa modificar;
 Solicitado, em vez de imposto;
 Oportuno;
 Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. 
Feedback
Pode-se dizer que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do 
receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. Analise as afirmativas a seguir e 
assinale a definição correta quanto aos possíveis fatores que podem ocorrer, quando a 
comunicação não se estabelece ou se estabelece mal:
a) Ruído: quando a comunicação é recebida em parte.
b) Bloqueio: quando a comunicação é distorcida.
c) Filtragem: quando a comunicação é interrompida.
d) Ruído: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada.
e) Filtragem: quando a comunicação é mal interpretada.
Interatividade
Pode-se dizer que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do 
receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. Analise as afirmativas a seguir e 
assinale a definição correta quanto aos possíveis fatores que podem ocorrer, quando a 
comunicação não se estabelece ou se estabelece mal:
a) Ruído: quando a comunicação é recebida em parte.
b) Bloqueio: quando a comunicação é distorcida.
c) Filtragem: quando a comunicação é interrompida.
d) Ruído: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada.
e) Filtragem: quando a comunicação é mal interpretada.
Resposta
Por que formamos grupos?
 Necessidade social – Maslow;
 Companheirismo;
 Identificação;
 Apoio/proteção.
“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros”.
(SAINT-EXUPÉRY, 1997).
Grupos e desenvolvimento de equipes
Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo 
conjunto de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. Portanto, são 
elaborados quatro pressupostos: 
 A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no 
seu espaço vital;
 O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias;
 Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa 
à sua totalidade;
 O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital 
do indivíduo.
Pressupostos sobre a dinâmica grupal
Grupo:
 É a união de duas ou mais pessoas que interagem entre si, para alcançar uma ou mais 
metas em comum.
Equipe:
 “Tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se uma elevada 
interdependência na execução das atividades”. Wagner III e Hollenbeck
(apud FIORELLI, 2000).
Grupo ou equipe?
 A existência de objetivos comuns e a interdependência para atingi-los (conteúdo);
 Certa divisão de papéis ou de tarefas (estrutura);
 O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Fatores básicos para a existência de uma equipe
Formais:
 Aprovado pela organização;
 Possui um poder legítimo;
 Comunicação e poder respeitam a hierarquia;
 A disciplina é mantida pelo sistema de recompensa/punição.
Informais:
 Surgem de forma espontânea: por proximidade, interesses comuns etc.;
 A comunicação é informal;
 A disciplina é mantida por sanções/aprovações do grupo ou 
pela pressão dos pares.
Tipos de grupos na organização
Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se 
necessário, primeiramente, defini-los”. Os critérios são:
1. Estrutura; 
Tamanho e composição do grupo
Organização do grupo de trabalho
2. Interação;
3. Estruturação – Normas/padrões de conduta.
Critérios para a definição de uma equipe
Estrutura de poder
Estrutura de trabalho – Definição e divisão de tarefas
 Estágio 1 – Formação ou iniciação;
 Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação;
 Estágio 3 – Normas ou integração;
 Estágio 4 – Atuação ou maturidade.
Estágios de desenvolvimento de equipe
 Melhor tratamento das informações;
 Redução da ansiedade nas situações de incerteza;
 Maior geração de ideias;
 Interpretação menos rígidados fatos e das situações;
 Maior probabilidade de evitar os erros de julgamento;
 Fidelidade às decisões tomadas;
 Maior aceitação das diferenças individuais;
 Melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
 Maior chance de sucesso em ações complexas.
Vantagens do trabalho em equipe
 Criação da cultura do “consenso obrigatório;
 Radicalização em torno das decisões tomadas;
 Sentimento de identidade excessivo podendo dificultar a aceitação de novos integrantes;
 Redução da ousadia em tomadas de decisão – as equipes tendem a ser mais conservadoras 
que os indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
 Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;
 Escolha dos participantes sem a preocupação com o perfil, com a tarefa e com a 
disponibilidade de tempo;
 Falta de preocupação em fixar a missão a perseguir e os objetivos a alcançar;
 Falta de cultura para o trabalho em equipe;
 Características comportamentais das pessoas.
 “A equipe certa não garante a produtividade, 
mas a errada a destrói”. Peter Drucker (1996).
Causas do mau funcionamento da equipe
Alguns autores chamam de pensamento grupal, o fenômeno proveniente de alto grau de 
coesão do grupo, o que traz a identidade ao grupo, que adquire uma personalidade própria.
Isso pode ser bom, mas, também, pode trazer algumas desvantagens. 
Assinale a alternativa que apresenta uma dessas desvantagens:
a) Distribuição diferenciada de tarefas, diluindo as competências individuais 
numa ação mais homogênea.
b) Obrigação de consenso, uma vez que se espera que as decisões satisfaçam
a todos no mesmo grau.
c) Opiniões individuais convergentes.
d) Aceitação das diferenças individuais.
e) Absorção fácil de novos membros.
Interatividade
Alguns autores chamam de pensamento grupal, o fenômeno proveniente de alto grau de 
coesão do grupo, o que traz a identidade ao grupo, que adquire uma personalidade própria.
Isso pode ser bom, mas, também, pode trazer algumas desvantagens. 
Assinale a alternativa que apresenta uma dessas desvantagens:
a) Distribuição diferenciada de tarefas, diluindo as competências individuais 
numa ação mais homogênea.
b) Obrigação de consenso, uma vez que se espera que as decisões satisfaçam
a todos no mesmo grau.
c) Opiniões individuais convergentes.
d) Aceitação das diferenças individuais.
e) Absorção fácil de novos membros.
Resposta
O que se ouve sobre os conflitos:
 O conflito cria uma disfunção no ambiente de trabalho;
 O conflito desaparece quando evitado;
 Todos os conflitos podem ser resolvidos.
O que é verdade:
 Conflitos já ocorreram, ocorrem e vão ocorrer na sua empresa;
 O conflito pode ajudar a sua empresa e o relacionamento interpessoal.
Conflitos
Visão tradicional – anos 30 e 40:
 O conflito era prejudicial e devia ser evitado.
Visão de relações humanas:
 O conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações, portanto, inevitável.
Visão interacionista: 
 Encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito suficiente para manter o grupo 
viável, autocrítico e criativo.
Visões sobre o conflito
 Segundo Chiavenato (2002), o conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, 
interesses antagônicos e diferentes, que colidem e que se chocam. 
 Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar 
experiências e renovar os relacionamentos. 
 Conflitos são inerentes à vida em grupo. 
 As necessidades e os desejos individuais, principalmente, de poder e de afetividade 
geram conflitos.
 Conflitos interpessoais estão ligados aos valores pessoais.
 Relacionamento humano gera conflito.
Conflito
O conflito pode ser encarado como:
 Positivo (funcional) – se utilizado a nosso favor, para o enriquecimento pessoal, 
como algo construtivo;
 Negativo (disfuncional) – se percebido como algo destrutivo.
O conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
 Ajusta o relacionamento interpessoal;
 Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback;
 Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções;
 Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades 
e as posições contrárias.
Conflito
 Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que geram a nossa percepção 
de mundo;
 Fatos – cada um percebe diferente e nem sempre há um acordo quanto às explicações 
sobre o fato;
 Objetivos/Métodos – clareza quanto ao objetivo a ser atingido e às estratégias divergentes;
 Valores – diferença nos critérios de apreciação;
 Divergências intelectuais, interesses divergentes.
Causas de conflito
Segundo Robbins (2004), existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. 
São eles:
 Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses. 
Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;
 Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, 
temos uma situação de cooperação. Relação ganha-ganha;
 Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas 
(fuga ou tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde;
 Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus 
interesses e coloca a outra em primeiro lugar. 
Relação perde-ganha;
 Concessão ou transigência: quando as partes em conflito 
abrem mão de alguma coisa.
Comportamentos para lidar com o conflito
 Quando o organismo se submete a estímulos que ameacem a sua homeostase (equilíbrio 
orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma 
síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo.
O estresse pode ser observado em duas dimensões:
 Como processo: é a tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
 Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela 
tensão mobilizada pela pessoa.
 Eustress – tensão que não leva à doença.
 Distress – reações psicofisiológicas que podem desencadear 
as situações de doenças.
Estresse
Os estressores advêm:
 Tanto do meio externo, como do frio, do calor, das condições de instabilidade etc.;
 Quanto do ambiente social, como o trabalho; e
 Do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: a angústia, o medo, a alegria, a
tristeza etc.
Estresse
Limongi-França (2008) acentua que, uma das mais importantes contribuições de Hans Selye é 
a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
 Reação de alarme: fase em que os mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim 
de que a reação não se dissemine;
 Fase de resistência: nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento 
adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir os sintomas somáticos específicos. 
Em muitos casos, essa pode ser a última fase;
 Fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga 
dos canais fisiológicos e por falhas dos mecanismos 
adaptativos. 
Síndrome Geral de Adaptação
 Somatizações: sensações e distúrbios físicos com uma forte carga emocional e afetiva;
 Fadiga: desgaste de energia física ou mental;
 Depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença 
pela vida, e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Síndromes associados ao estresse
Griffin e Moorhead (2006) identificaram três causas ligadas às exigências do trabalho:
 Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho (frio, iluminação etc.);
 Exigências da função: pode advir da indefinição funcional, da pouca orientação, ou do 
treinamento ou dos conflitos de funções;
 Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
Estressores ligados ao trabalho
 A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se 
sociável, segura, de presença agradável, equilibrada,bem-vinda nos grupos que frequenta.
 A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o 
nome de pessoa resiliente.
Estresse
Em relação à administração de conflitos, escolha a alternativa cujo enunciado esteja correto:
a) É necessário manter as pessoas com os seus objetivos pessoais e levá-las a integrarem-se 
em torno de um objetivo comum, para que elas possam processar os seus sentimentos.
b) Deve-se enfatizar as relações estruturais existentes, para aumentar a clareza sobre 
o papel de cada um na organização.
c) Não é recomendável desenvolver grupos, pois estes grupos ou comitês, normalmente, 
são muito polêmicos e as divergências podem ser negativas.
d) Buscar a melhoria da distribuição dos recursos, não evita
ou minimiza a discórdia pela disputa de recursos existentes 
na empresa.
e) O conflito é visto como eminentemente negativo na 
administração moderna, devendo ser evitado, para não 
prejudicar a produtividade organizacional.
Interatividade
Em relação à administração de conflitos, escolha a alternativa cujo enunciado esteja correto:
a) É necessário manter as pessoas com os seus objetivos pessoais e levá-las a integrarem-se 
em torno de um objetivo comum, para que elas possam processar os seus sentimentos.
b) Deve-se enfatizar as relações estruturais existentes, para aumentar a clareza sobre 
o papel de cada um na organização.
c) Não é recomendável desenvolver grupos, pois estes grupos ou comitês, normalmente, 
são muito polêmicos e as divergências podem ser negativas.
d) Buscar a melhoria da distribuição dos recursos, não evita
ou minimiza a discórdia pela disputa de recursos existentes 
na empresa.
e) O conflito é visto como eminentemente negativo na 
administração moderna, devendo ser evitado, para não 
prejudicar a produtividade organizacional.
Resposta
 BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 
1982.
 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
 DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grande mudança. São Paulo: Pioneira, 1996.
 FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2000.
 GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Ática, 2006.
 GRIZE, J. B. Logique et langage. Paris: Ophrys, 1990.
 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.
 LIMONGI-FRANÇA, A. C. Psicologia do trabalho: 
psicossomática, valores e práticas organizacionais. São Paulo: 
Saraiva, 2008.
 ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.
Referências 
 SAINT-EXUPÉRY, A. O pequeno príncipe. 44. ed. Rio de Janeiro: Editora Agir, 1997.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!