Aula 3 processo e produções de serviços

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PROCESSO E PRODUÇÃO DE 
SERVIÇOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marlon Gil 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 Caro aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de Processo 
e Produção de Serviços. 
 Nesta sequência de estudos, falaremos sobre a natureza dos serviços 
e sua adequação para a economia e para as empresas. Desta forma, as 
inferências serão muito próximas aos estudos sobre a conceituação de serviços 
e sua melhor aplicabilidade com vistas aos diversos cenários presentes e 
prospectados. 
 Sendo assim, nossa abordagem contemplará não apenas conceitos e 
características, mas também a preparação para os passos lentos e decisivos nos 
cenários apresentados, ou seja, as diversas estratégias que a empresa adotará 
para melhor estabelecimento econômico. Atenção aos seguintes temas: 
1. Revisão do Conceito de Serviços 
2. Natureza dos Serviços 
3. Serviços como Atividades de Apoio 
4. Gestão de Pessoas em Empresas de Serviços 
5. Medição da Qualidade dos Serviços 
 Ao final desta aula, você vai estar apto ao entendimento de que a natureza 
dos serviços apresenta características peculiares quanto à preparação e 
prestação ao cliente cada vez mais exigente. Os clientes devem ser observados 
como externos e internos e os processos internos farão parte da prestação de 
serviços para melhor articulação de departamentos das diversas organizações. 
Por fim, você entenderá a necessidade de medição da qualidade da prestação 
de serviços na perspectiva do cliente interno e externo. 
TEMA 1 – REVISÃO DO CONCEITO DE SERVIÇOS 
 Nas aulas anteriores, estudamos que os cenários de negócios estão 
amplos e favoráveis a quem procura sua atualização e especialização nos 
segmentos aplicados de negócios. Hoffman e Bateson (2008, p.15) afirmam que 
o ambiente global de negócios tem sofrido mudanças relevantes nos últimos 30 
anos. Empresas de serviços avançam em segmentos de mercado cada vez 
maiores em relação a indústrias, de forma que a demanda por profissionais neste 
segmento também deve aumentar. 
 
 
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 Observamos que o mercado busca por melhoria contínua em suas 
atividades cotidianas, com o objetivo de atingir famílias, integrantes do local de 
trabalho, ou, ainda, a comunidade em que está inserida. 
 Neste trajeto, muitos avanços foram conquistados e outros ainda são 
buscados e executados, como melhoria de artigos, oferecimento de facilidades 
por empresas com a procura por agilidade em satisfação de necessidades 
básicas ou desejos imediatos. 
 Assim, é essencial o entendimento de que esta nova realidade exige das 
empresas maior investimento em tecnologia, e, em consequência, a melhoraria 
dos serviços para clientes, sejam estes externos ou internos. Deve-se rever e 
entender o conceito de serviços. 
 Conforme Gianesi e Correia (2007 p.32), “serviços são experiências que 
o cliente vivencia enquanto que os produtos são coisas que podem ser 
possuídas.” 
 No artigo científico “A Intangibilidade dos Serviços” aponta-se que, 
conforme Siqueira (2005, p. 257), “Serviço é um produto intangível, que 
não se vê não se cheira não se pega, e geralmente não se experimenta 
antes da compra, mas que permite satisfações”. 
 Sobre conceito de serviços, afirmam Corrêa e Caon (2012, p. 76) que 
“algumas empresas definem o conceito de seu serviço na forma de uma 
declaração sucinta que carregue consigo a imagem mental pretendida. As 
declarações sucintas são melhores para serem lembradas e 
comunicadas”. 
 Serviço, portanto, é uma atividade que trará benefícios aos clientes. 
Somente podem ser avaliados após serem prestados, em virtude de 
características abstrata. Com isso, podemos afirmar que são intangíveis. 
TEMA 2 – NATUREZA DOS SERVIÇOS 
 Foi dito que os serviços se diferenciam de produtos por diversos aspectos. 
Para Corrêa e Caon (2012, p. 50), essa diferenciação ocorre em virtude de 
alguns pontos. 
 Produção e consumo simultâneo dos serviços, enquanto produtos não 
precisam ser consumidos simultaneamente 
 
 
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 Os serviços precisam que o cliente esteja presente para a sua produção, 
enquanto os produtos não necessitam da presença do cliente 
 Serviços são abstratos, não apresentam forma, ou seja, são intangíveis, 
enquanto produtos são concretos, apresentam forma, e são, portanto, 
tangíveis 
 Dessa forma, a intangibilidade e a impossibilidade de se estocar serviços 
frente à possibilidade de estoque de diversos produtos, além de outros aspectos, 
reforçam a ocorrência de uma análise mais aprofundada sobre os serviços. Essa 
avaliação apurada se faz necessária para a adequação das empresas e seus 
profissionais para o controle e consequente medição, além de estabelecimento 
adequado de escopo com vistas à eficácia de operações. 
 As empresas precisam estar atentas ao que oferecem a seus clientes. A 
determinação de nicho de mercado, público a se atingir, como o público potencial 
e o público alvo, devem ser de constante preocupação para que a organização 
saiba canalizar de forma adequada seus esforços e seu capital. Um público 
específico demanda uma prestação de serviços específica. 
 A intangibilidade dos serviços dificulta a elaboração de pacote de 
prestação de serviços a se oferecer ao cliente. O pacote de serviços pode ser 
classificado conforme Corrêa e Caon (2012, p. 79): 
1. Instalações de apoio – oferecem suporte para a prestação de serviço, 
como infraestrutura, equipamentos, instalações e outros aspectos que 
serão sentidos e avaliados pelo cliente que recebe a prestação do serviço 
e seu resultado. Não basta dispor do serviço que o cliente deseja. É 
preciso apresentar um ambiente em que o cliente sinta-se bem e para o 
qual queira voltar. E não apenas isso, o colaborador da empresa que 
presta o serviço precisa de instalações e ambientes favoráveis para que 
possa oferecer seu serviço da melhor forma. Vale lembrar que o serviço 
não pode ser estocado para que o cliente o contrate, mas será prestado 
durante a contratação e, para isso, os quesitos anteriormente citados, 
como estrutura, instalações, equipamentos e outros devem coadjuvar os 
serviços contratados. Instalações e equipamentos favorecem a prestação 
de serviço. O colaborador terá bom desempenho e o cliente ficará 
satisfeito. Além de retornar, ajuda na divulgação da empresa prestadora 
do serviço. 
 
 
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2. Bens facilitadores – estes procuram estabelecer mensagem da empresa 
prestadora de serviço em virtude do consumo destes bens enquanto o 
serviço é prestado. Podem ser explícitos ou implícitos, conforme 
exemplo. No bem facilitador explícito, é possível exemplificar como um 
restaurante que, ao dispor de diversos pratos, oferece a possibilidade de 
alimentação com local adequado. Desta forma, o cliente se preocupa 
apenas com a escolha da refeição que consumirá. A preparação da 
comida, a limpeza de pratos, talheres e mesas fica por conta do 
restaurante que oferece o serviço. Após o consumo, o cliente terá o 
compromisso de pagar pelo serviço prestado, tendo recebido o benefício 
direto do serviço prestado. No caso do bem facilitador implícito, o 
mesmo exemplo do restaurante pode ser utilizado. Neste caso, soma-se 
ao resultado do produto (que foi apreciar a refeição) o benefício 
psicológico que este recebe não só da alimentação, mas também do 
atendimento. Muitas vezes, o cliente fará escolha por local requintado 
para um almoço, jantar ou semelhante para determinada ocasião que 
considera especial. O benefício cognitivo é o peculiar no bem facilitador 
implícito. No bem facilitador explícito, observa-se o benefício direto da 
prestação do serviço pelo resultado percebido pelo cliente. No facilitador 
implícito, o destaque é o efeito cognitivo, ou psicológico, que a empresa 
oferece. Portanto, no exemplo do restaurante, percebe-se que não só a 
alimentação é o fator de preocupação, mas o pacote de serviços 
oferecidos como um todo. 
TEMA 3 – SERVIÇOSCOMO ATIVIDADES DE APOIO 
 Foi descrito anteriormente que as empresas precisam estar atentas 
quanto à preparação de pacotes de serviço, bem como com os bens facilitadores 
ou bens de apoio que devem acompanhar estes pacotes, a fim de que os clientes 
não somente contratem, mas também tornem a contratar as empresas 
prestadoras de serviço e indiquem a outras pessoas. Estas atividades podem ser 
consideradas atividades-fim das organizações que normalmente são voltadas 
ao resultado percebido pelo público alvo ou público potencial. 
 No entanto, os serviços também têm seu papel no ambiente interno das 
empresas. A modernização de empresas, seja de serviços ou de manufaturas, 
demanda processos que buscam não apenas a produção em larga escala, mas 
 
 
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também a produtividade. Surge o pacote de serviços internos, que terá seu 
resultado voltado ao cliente interno. Em outras palavras, os processos internos 
passam a ser devidamente estudados, calculados, controlados, afim de que a 
empresa tenha crescimento interno em qualidade de suas atividades ao menor 
custo e melhor resultado. 
 Defendem Gianesi e Correia (2007 p. 23) que as áreas de uma empresa, 
por exemplo, área de vendas, área de produção, gestão de pessoas e demais, 
realizam operações de apoio que serão consideradas prestação de serviço 
interno para clientes internos, sejam estas empresas indústrias, prestadoras de 
serviços ou outras. Todas têm seus setores chamados “administrativos” ou, 
ainda, setores de atividades-meio. 
 Os autores citam como exemplo o setor de Gestão de Pessoas, em que 
apenas atividades de recrutamento, seleção e treinamento de novos 
colaboradores corroboram para o enriquecimento das atividades e a integração 
dos diversos setores, por meio de quadros profissionais qualificados. 
 Para que esse enriquecimento ocorra, o setor de Gestão de Pessoas deve 
interagir de forma eficaz com os demais setores solicitantes dos quadros, a fim 
de entender suas necessidades. Descrevem, ainda, que as atividades da Gestão 
de Pessoas incluem: 
 Interpretação de necessidades de cliente interno para a preparação de 
especificações de determinado cargo 
 Identificação adequada de candidatos 
 Desenvolvimento e aplicação de métodos de avaliação 
 Oferecimento de treinamento ao novo colaborador na atividade específica 
 Estas atividades devem ser executadas com entendimento de prazos, 
requisitos específicos de cada setor, além dos custos em se realizar a atividade. 
No caso desse setor de Gestão de Pessoas, sabe-se que suas atividades fazem 
parte de uma lista ampla, que envolve diversos processos e funções. 
 Treinamento e Desenvolvimento, planos de Carreira, Cargos e Encargos, 
Salários e Demais remunerações são as atividades mais conhecidas e que 
demandam um grandioso esforço dos gestores, a fim de que a empresa possa 
atender às diferentes demandas dos diferentes setores. Tudo isso com o 
conhecimento amplo de legislação trabalhista. Identificação e retenção de 
talentos também fazem parte da lista de procedimentos. 
 
 
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 O ponto de entendimento é que “bastidores são tão importantes quanto à 
ribalta”. Os diversos setores devem ser cientes de que seus processos são 
também serviços, para que os demais setores possam desenvolver de forma 
eficaz e eficiente suas atividades. Neste caso, os processos atenderão aos 
clientes internos. 
 Processo pode ser entendido como serviço para um cliente interno. Mas 
qual a definição de processo? Conforme o professor José Ernesto Lima 
Gonçalves em seu artigo científico “As Empresas são Grandes Coleções de 
Processos”, processos são: 
Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou 
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e 
fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os 
recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus 
clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um processo é um 
grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo 
de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo 
específico de clientes (Hammer; Champy, 1994, apud Gonçalves, 
2000). 
 Algumas vezes, as empresas dão valor maior ao produto ou serviço 
prestado sem entender seus custos para oferecê-los. Ainda, existem gestores 
que tratam o trabalhar muito, mas não estão atentos ao trabalhar certo. 
 Adiante, observaremos como se busca e prepara quadros para que o 
atendimento adequado aos processos empresariais seja executado de forma a 
apresentar resultados favoráveis na produtividade das empresas. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS DE SERVIÇOS 
 As empresas de serviços, assim como as demais, buscam a fidelização 
de seus mercados potenciais a fim de atingir bons ganhos financeiros. Um cliente 
satisfeito com a prestação de serviços voltará a contratar serviços com a 
empresa e ainda fará a divulgação de determinado serviço a outras pessoas que 
podem vir a tornar-se clientes. Situação de mercado atraente não somente para 
ganhos financeiros, mas também para estabelecimento de fatias maiores no 
mercado consumidor. 
 Desta forma, a prestação de serviços deve ser realizada por profissionais 
qualificados e prontos a buscar atualizações no segmento de serviços. 
Anteriormente, você viu que apoio aos serviços agrega valor para a organização 
e para o cliente. Também sabe que processos adequados, as atividades-meio, 
ocupam seu espaço na expansão da organização e seu estabelecimento no 
 
 
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mercado consumidor. Mas a busca e a retenção do profissional que presta o 
serviço o serviço com qualidade, que sabe desenvolver 
seus talentos de forma a satisfazer o mercado consumidor 
será o grande diferencial para as empresas prestadoras de 
serviço, seja a atividade profissional externa ou interna. 
 Uma ótima equipe de vendas pode ver seu trabalho 
ser maculado por uma equipe de logística que deixa a desejar em suas 
atividades. Entrega fora do prazo, por exemplo, deixa péssima impressão ao 
cliente. Da mesma forma, informação errada quanto à existência de estoque de 
determinado produto é um serviço ruim para o cliente interno que depende dessa 
informação, seja para realizar venda ou para informar o setor financeiro sobre os 
valores de inventário. 
 Corrêa e Caon (2012, p. 220) citam Heskett et al. (1997), que descreve os 
principais desafios dos executivos de empresas de serviços: 
 “Tornar-se o empregador preferido” 
 Os profissionais são atraídos conforme atividades envolvidas e 
qualificações necessárias. Pontos de destaque: 
 Credibilidade 
 Comunicações acessíveis 
 Coordenação de pessoais e materiais de forma competente 
 Integridade em buscar visão. (Heskett et al.,1997apud Corrêa; Caon, 
2012, p. 220) 
 Respeito 
 Suporte ao desenvolvimento profissional e demonstração de 
reconhecimento 
 Colaboração nas tomadas de decisões relevantes 
 Consideração por colaboradores como indivíduos que têm vida pessoal 
(Heskett et al.,1997 apud Corrêa; Caon, 2012, p. 220) 
 Justiça 
 Tratamento balanceado a todos para recompensa 
 Ausência de favoritismo no recrutamento ou promoção 
 Ausência de discriminação e instância para apelos (Heskett et al.,1997 
apud Corrêa; Caon, 2012, p. 220) 
 
 
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 Orgulho 
 Trabalho individual com contribuições individuais 
 Produção por grupos 
 Produtos da empresa e posição perante sociedade (Heskett et al.,1997 
apud Corrêa; Caon, 2012, p. 220) 
 Camaradagem 
 Habilidade de ser autêntico 
 Clima amigável e aconchegante 
 Sensação de família ou time (Heskett et al.,1997 apud Corrêa; Caon, 
2012, p. 220) 
4.1 Guerra por talentos 
 Ainda conforme Corrêa e Caon (2012, p. 225), “pessoas de grande talento 
são preocupadas com cultura e valores da empresa, além da autonomia e 
diferem sobre o que procuram numa empresa”. Os autores identificam quatro 
grandes grupos: 
I. “junte-se aos vencedores” – profissionais que visam crescimentoe avanço 
numa empresa de sucesso; 
II. “grandes riscos, grandes retornos” – profissionais que valorizam mais o 
avanço na carreira do que o sucesso da empresa; 
III. “salve o mundo” – missões inspiradoras e desafios excitantes, menos 
preocupados com recompensa e o avanço pessoal; 
IV. “estilo de vida” – mais interessados em flexibilidade com respeito às 
escolhas do estilo de vida. 
4.2 Habilidades e atitudes interpessoais 
 Os autores Corrêa e Caon (2012, p. 229) defendem: 
[...] os serviços demandam maior complexidade de habilidades dos 
profissionais, devido o envolvimento peculiar com público-alvo, 
diferente do envolvimento profissional com as atividades que envolvem 
produtos e máquinas nas indústrias. Conforme a intensidade de 
contato do profissional de serviços com as operações, suas habilidades 
deverão mostrar grau adequado. 
 Uma habilidade cada vez menos encontrada nos profissionais é a 
capacidade de saber ouvir o cliente. Saber ouvir ajuda o profissional de serviços 
 
 
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a captar o maior fluxo de informações e, dessa forma, a poder entender e se 
adequar ao mercado. 
 Os autores corroboram que a intensidade em que o fluxo de informações 
ocorre fará com que o nível e a característica de customização de serviços 
possam ser estabelecidos, bem como a variedade de formas de tratamento do 
profissional para com o público-alvo. 
4.3 Aparência 
 Outro aspecto que convém ser abordado é o desenvolvimento da 
sensibilidade da aparência do profissional para com o cliente. Uma das formas 
com que o mercado faz a medição da prestação de serviços é analisando o 
ambiente, as instalações, alguns resultados que os serviços oferecem. Desta 
forma, a aparência do profissional prestador de serviços também será vista como 
aspecto de medição do mercado para com o serviço propriamente dito. Nestes 
quesitos, não será observada apenas o uso da indumentária, mas também a 
postura do profissional na prestação do serviço. 
TEMA 5 – MEDIÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS 
 Hoffman e Bateson (2008, p. 357) afirmam que é “necessário distinguir 
entre medição da satisfação do cliente e a medição da qualidade de serviço”. No 
entendimento dos estudiosos, a medição será diferenciada da seguinte forma: 
 Satisfação do cliente – medida de curto prazo, específica de transação. 
 Qualidade de serviço – decorre da avaliação geral, de desempenho e 
longo prazo. 
 Estas duas formas de conceituação estão intrincadas, sem uma 
explicação clara sobre como se relacionam. Desta forma, as qualidades do 
serviço são atualizadas pela satisfação do cliente. Hoffman e Bateson (2008, 
p.358) corroboram essa afirmação da seguinte forma: 
 O cliente experimenta a qualidade do serviço por expectativas próprias, 
devido à sua não experiência com a empresa prestadora do serviço. 
 Em relacionamentos futuros com a mesma empresa, o cliente mudará 
suas expectativas em virtude das novas percepções da qualidade de 
serviço. 
 
 
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 Em novos encontros com a empresa, as percepções da qualidade do 
serviço prestado serão atualizadas e modificarão as expectativas futuras 
do cliente 
5.1 Perspectivas de qualidade entre bens e serviços 
 Quando muitas empresas oferecem o mesmo tipo de serviço em pequeno 
nicho de mercado, a qualidade de serviço pode ser a única forma de se 
diferenciar. Desta forma, os autores Hoffman e Bateson (2008, p. 359) inferem 
que manter clientes regulares na empresa favorece os benefícios à organização, 
por exemplo, o custo com marketing e propaganda em relação a novos clientes. 
 Os clientes regulares adquirem confiança na empresa prestadora de 
serviços e isso faz com que sua relação comercial seja consolidada, por ter maior 
e melhor conhecimento dos processos do pacote de serviços. 
 Por participar do processo, o cliente percebe não só as vantagens em se 
adquirir os serviços, mas também as dificuldades e até pontos de defeitos 
quando o serviço é executado. Na produção de bens, o sistema de qualidade 
prima por minimizar ou eliminar os pontos defeituosos encontrados, antes que 
se cheguem ao cliente final. A prestação de serviços não tem a opção de 
identificar defeitos antes de chegar ao cliente. 
 Portanto, o entendimento de qualidade de serviços deve ser buscado ao 
máximo na perspectiva do cliente que contrata o serviço e, como explicado 
anteriormente, este espera resultado com percepção cognitiva, por exemplo, um 
momento especial vivido na aquisição do serviço. 
 Defendem Hoffman e Bateson (2008, p. 359) que a qualidade de serviços 
pode ser examinada no entendimento da lacuna de serviço, ou seja, a 
expectativa do cliente e a percepção do serviço prestado. A ideia é que a lacuna 
seja fechada ou diminuída ao máximo. Para isso, outras lacunas devem ser 
examinadas, como as lacunas do conhecimento, de padrões, de execução, e de 
comunicações. 
 Sobre essas lacunas, Hoffman e Bateson (2008, p. 360) descrevem: 
Lacuna de Conhecimento – diferença entre o que os clientes esperam 
do serviço e aquilo que os gestores percebem que os clientes esperam; 
Lacuna de Padrões – diferença entre a percepção da gerência sobre 
o que os clientes desejam e as especificações de qualidade 
estabelecidas; 
Lacuna de Execução - diferença entre a prestação de serviço através 
das especificações de qualidade estabelecidas e sua qualidade real, 
 
 
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como o desempenho de determinado equipamento. Se esse 
desempenho previsto corresponde ao desempenho de fato; 
Lacuna de Comunicações – diferença entre qualidade real do serviço 
prestado e a qualidade divulgada nas comunicações externas da 
prestadora de serviço. (Hoffman; Bateson, 2008, p. 360) 
5.2 Dimensão da confiabilidade 
 “Em geral, é a coerência e a confiança que o desempenho da empresa 
inspira no cliente”. São medições que ocorrem conforme descritas por Hoffman 
e Bateson (2008, p.369): 
 “Nível de serviço igual, sem muitas variações; 
 Cumprimento de promessas pela empresa prestadora de serviços; 
 Registros atualizados para prestação de serviços; 
 Cobrança aos clientes de forma adequada”. (Hoffman; Bateson, 2008, p. 
369) 
 Muitas empresas deixam de realizar estes quesitos e, com isso, perdem 
o compromisso de seus clientes, que passam a buscar a prestação de serviços 
em outras empresas que estão atentas de que a confiabilidade é tão importante 
quanto o resultado satisfatório dos serviços. 
 Trabalhar a confiança na prestação de serviços envolve postura 
comprometida de todos os profissionais envolvidos no processo. O cliente, ao 
fazer a busca pela empresa prestadora de serviços, procura informações sobre 
o resultado alcançado e decide por fazer o pagamento de aquisição do serviço. 
 No entanto, bons resultados podem se tornar insatisfatórios quando o 
horário estipulado não é cumprido pela empresa contratante. O fato de fazer o 
cliente esperar desnecessariamente promove imagem negativa na confiança da 
empresa. As agendas estão cada vez mais “lotadas de compromissos” e o tempo 
é inelástico. Neste entendimento, algo que pode parecer simplório se torna 
quesito de decisão negativa para nova contratação de serviço pelo cliente, que 
teve de esperar além do prazo estipulado pela empresa. 
 Como consequência, mesmo que o resultado seja o esperado, o cliente 
terá a informação de que ocorreu prejuízo em sua agenda em virtude do não 
atendimento no período estipulado, além de interpretar esse fato como 
desrespeito. Dessa forma, ele fará avaliação, questionando a atividade de 
aquisições futuras com a organização. 
 
 
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 Esse fato negativo trará grande prejuízo para a organização, pois todo o 
processo de prestação de serviço é caro, devido ao seu grau de preparação e 
elaboração, e foi maculado por postura inadequada de profissionais, sejam estes 
dos quadros efetivos ou terceirizados da empresa prestadora de serviços. 
 Outros quesitos, como serviços não bem executados na primeira vez; não 
atingir as expectativascriadas devido a propagandas não condizentes com a 
realidade; serviços adicionais necessários, mas “ocultados” pela empresa, são 
alguns exemplos de como a confiabilidade pode ser abalada e de que 
certamente concorrerá para o afastamento do público alvo e mercado potencial. 
 Estes reflexos são observados também pelos clientes internos da 
organização, e quase pelos mesmos motivos. Relatórios fora de prazo ou com 
informações incorretas, maquinários operados por profissionais não qualificados 
para tal, falta de estabelecimento de objetivos claros e bem definidos pela chefia 
e liderança também farão com que o cliente interno procure outras organizações 
em que a confiança seja resultado de postura profissional nos diversos quadros. 
 Pode ser visualizada em um vendedor que usa toda sua competência e 
habilidade para realização de venda expressiva à organização, mas não tem 
confiança sobre os dados que recebeu a respeito do produto ou serviço que está 
por negociar. Ou, ainda, quando o setor de produção não tem certeza de que 
receberá o material solicitado para que a linha de operações não sofra prejuízo 
com falta de material ou manutenção adequada. 
FINALIZANDO 
 Chegamos ao final desta aula e pudemos perceber que os estudos sobre 
a natureza dos serviços têm área vasta de conceitos e aplicações. Você tem 
condições de entender que os serviços no mercado terão impacto direto na 
postura dos profissionais, com os quesitos de conhecimento, confiança, e 
atendimento às informações que os mercados interno e externo oferecem. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2012. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Gestão Estratégica de Serviços: operações 
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GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são Grandes Coleções de Processos. RAE 
– Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jan./mar., 2000. 
HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. Princípios de Marketing de Serviços: 
conceitos, estratégias e casos. 2. ed. São Paulo: Cenage Learning, 2008. 
MACHADO, R.; REIS, D. R. dos.; PILLATI, L. A. A Intangibilidade Dos Serviços. 
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006.