10 - CAPÍTULO

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Capítulo 10
Inteligência 
organizacional e 
aprendizagem
Após o estudo realizado sobre a transformação do conhecimento 
em competências, você deve ter estabelecido uma base para gerir as 
competências e, consequentemente, o conhecimento. Neste capítu-
lo, essa base será mais alargada, com outro importante componente 
prático da gestão do conhecimento: a inteligência organizacional e sua 
associação com a aprendizagem e a própria gestão do conhecimento.
Ao término deste capítulo, você irá compreender o conceito de inteli-
gência e o de aprendizagem enquanto referências da gestão do conheci-
mento, a relação existente entre eles e a própria gestão do conhecimento.
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1 Conceito de inteligência organizacional
Em quase todos os capítulos, o estudo de um tema inicia-se com sua 
conceituação. Isso ocorre porque o conceito permite compreender a es-
sência do que está sendo estudado. Sem ele, a compreensão fica preju-
dicada e pode ocasionar a interpretação incorreta de um fenômeno. No 
caso da inteligência organizacional, a compreensão exata do que ela é e 
do que ela trata é fundamental para que se possa gerir o conhecimento. 
Portanto, vamos ao estudo de seu conceito e de sua aplicação.
Primeiramente nos voltemos ao conceito de inteligência. Dentre vá-
rias concepções, a combinação de duas será utilizada para a constru-
ção do conceito mais amplo de inteligência organizacional. Inteligência, 
no dicionário Michaelis (2017), é o “conjunto de funções mentais (fa-
culdade de entender, pensar, raciocinar e interpretar) que facilitam o 
entendimento das coisas e dos fatos”. Dada essa conceituação, já se 
pode identificar que uma das funções principais da inteligência está na 
compreensão dos fatos, por meio do raciocínio e dos métodos do pen-
samento, a fim de realizar a integração entre elementos, construindo 
um significado para as relações existentes.
NA PRÁTICA 
Um exemplo: se você observa, todos os dias, que determinado meio de 
transporte passa às 6 horas da manhã e demora em torno de 1 hora e 30 
minutos para chegar ao seu trabalho, e que há outro meio de transporte 
para ir ao mesmo local, o qual demora cerca de 1 hora para chegar lá, 
mas que você precisa estar no ponto às 5h50, qual decisão tomar? Se 
não se importa de levantar dez minutos mais cedo, irá optar pelo trans-
porte que passa mais cedo e chega mais rápido; se valoriza ou precisa 
dormir mais, irá tomar o ônibus mais demorado. Nesse breve exercício, 
você trabalhou as funções mentais que definem a inteligência e tomou 
uma decisão, após entender, pensar, raciocinar e interpretar. Para sua 
decisão, foi preciso que você compreendesse o ambiente, avaliasse 
alternativas e escolhesse a que lhe pareceu mais adequada a fim de 
resolver seu problema de locomoção sem abrir mão do que lhe é mais 
importante.
 
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Muito bem. Transporte essa ideia de inteligência para a organização. 
Uma organização inteligente é a que consegue entender, pensar, racio-
cinar e interpretar os dados e as informações que chegam do ambiente 
interno e do externo, a que faz associações entre eles e decide por uma 
opção que lhe pareça a mais favorável. Moresi (2001) acrescenta um 
importante elemento a essas funções da inteligência: a capacidade de 
criar conhecimento. Essa é a definição do autor para inteligência orga-
nizacional: “capacidade de uma corporação como um todo de reunir in-
formações, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no 
conhecimento que ela gerou” (MORESI, 2001, p. 44).
Assim, pode-se identificar dois importantes aspectos nessa defini-
ção: a inteligência organizacional tem uma parte processual, dinâmica 
(captação de informações), e uma parte de produção (criação de algo 
com base nas informações captadas), mais estática, que exige uma 
organização e um trabalho gerados sobre a informação recebida, de 
modo a registrar a transformação dessa informação e direcionar sua 
mudança para o alcance dos objetivos organizacionais.
Recordando o que Nonaka e Takeuchi (2008) defendem sobre a cria-
ção do conhecimento, você pode identificar, aqui, que há um paradoxo 
entre o ser dinâmico e o ser estático, e é justamente esse paradoxo que 
fará que, do choque entre os opostos, ocorra a geração de conhecimen-
to. A inteligência organizacional consegue associar esses paradoxos 
por meio da execução contínua de atividades de recebimento das infor-
mações advindas do meio externo, seu processamento e o registro das 
ações tomadas, criando a memória organizacional. Como relembram 
Almeida e Silva Filho (2008), o controle desse fluxo dinâmico é o que 
permite à organização reduzir as incertezas que são parte do ambiente 
complexo de seu entorno.
A figura 1 apresenta, de maneira esquemática, um resumo desse 
processo paradoxal que cria conhecimento por meio da inteligência 
organizacional:
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Figura 1 – Inteligência organizacional criando conhecimento
Dinâmico
01
Estático
02
• Processamento
• Registro
• Inputs
• Captação de informações
• Troca de ideias
Dinâmico + Estático
Memórias da organização: manuais,
normas, regras internas, etc.
Conhecimento
tático
Conhecimento
explícito
03
Sintetização das ideias
Criação de conhecimento
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008); Moresi (2001); Almeida e Silva Filho (2008).
IMPORTANTE 
A fim de que a inteligência organizacional possa efetivamente contribuir 
para a gestão do conhecimento, é preciso mapear e registrar o conheci-
mento organizacional, de maneira que a base de informações que gera 
esse conhecimento possa funcionar e oferecer insumos no intuito de 
que haja aprendizado (CARVALHO, 2012).
 
2 O que é aprendizagem nas organizações
A aprendizagem é algo peculiar, subjetivo, que varia de indivíduo para 
indivíduo. De igual forma, no âmbito da organização, a aprendizagem 
vai adquirir características próprias, que poderão ser diferentes em cada 
setor. Até a definição de aprendizagem é complexa, por não delimitar 
exatamente o que é o fenômeno e se ater a apresentar sinônimos, os 
quais, para efeito deste estudo, não particularizam a experiência do 
aprendizado.
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Então, visando alcançar a compreensão desse fenômeno no âm-
bito das organizações, apresenta-se uma definição bastante aplicável 
e prática: a aprendizagem é uma capacidade que tanto o ser humano 
quanto a organizaçãotêm de adquirir conhecimento, seja por meio de 
experiências, seja por meio de estudo, e aplicá-lo em novas experiên-
cias, com o objetivo de resolver problemas do cotidiano. A aprendiza-
gem, portanto, é algo que tem uma aplicação e que altera as práticas 
costumeiramente adotadas.
PARA PENSAR 
Você já se perguntou sobre como aprende e como sabe que aprendeu? 
Parecem perguntas simples, no entanto elas trazem uma reflexão so-
bre o ato de aprender que será muito útil não somente para você, mas 
também para a organização. Responda a essas duas questões e analise 
sua resposta. Ao identificar como aprende e como sabe que aprendeu, 
você poderá desenvolver estratégias que facilitem a aquisição de novos 
conhecimentos, tanto no nível individual quanto no organizacional. 
 
Almeida e Silva Filho (2008) trazem algumas definições de aprendi-
zagem organizacional que muito se assemelham ao conceito propos-
to neste capítulo. Citando Robbins (2003), os autores mostram que a 
aprendizagem é conceituada como “qualquer tipo de mudança que se 
dá, de forma relativamente permanente, no comportamento resultante 
de alguma experiência” (ALMEIDA; SILVA FILHO, 2008, p. 19). Maravalhas 
(2009), citando Wenger (2008), destaca a aprendizagem como a habili-
dade que as pessoas têm de realizar a negociação de novos sentidos, em 
uma ação que envolve experiência, engajamento e troca entre indivíduos.
Você pode estar se perguntando: dado que a aprendizagem remete 
à mudança, e visto que, em geral, os seres humanos sentem-se descon-
fortáveis com mudanças, pois elas abalam a zona de conforto deriva-
da da certeza e do domínio do que já fazemos, como ela pode ocorrer, 
de fato, na organização? Haverá diferenças entre a aprendizagem 
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.ocorrida no âmbito individual e a ocorrida no âmbito organizacional? O 
quadro 1procura apresentar as respostas para essas questões:
Quadro 1 – Aprendizagem individual e aprendizagem organizacional
CATEGORIAS
APRENDIZAGEM INDIVIDUAL
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Momento em que ocorre
Quando o ser humano interage com o ambiente e estabelece relações de causa e efeito, gerando uma resposta 
a um problema apresentado, criando seu conhecimento acerca do assunto e construindo seus modelos 
mentais próprios.
Quando os modelos mentais, os conhecimentos e as percepções de cada indivíduo são compartilhados.
Na visão de Argyris e Schon (1978), apud Moresi (2001, p. 39), “ocorre quando os membros de uma organização 
respondem às mudanças nos ambientes interno e externo, detectando erros entre resultados e expectativa”.
Como ocorre
Na interação com o meio ambiente, o qual exige uma resposta (ação) a um problema apresentado.
Idem. A única complexidade maior é que a organização terá distintas interações com o meio ambiente e 
respostas (ações) também diversas a um problema apresentado.
Base de construção
A inteligência humana, que permite a construção de um processo de entender, pensar, raciocinar e interpretar.
A memória organizacional – esta depende de registros, normas, modelos, etc. Pode recorrer à memória 
individual, mas sua base deve estar no conhecimento explícito, por questões estratégicas.
Como gera conhecimento
Por meio da internalização da experiência aprendida.
Por meio da interação que tem de ocorrer entre o indivíduo e outro indivíduo ou entre o indivíduo e o grupo.
O que favorece a sua ocorrência?
Uma postura aberta ao novo, não reativa, que tenha como elementos básicos a curiosidade, a criatividade e a 
humildade para reconhecer o erro e aprender com ele.
Uma postura organizacional que apresente visão sistêmica, gestão estratégica, que tenha como elementos 
básicos a flexibilidade, o espaço para a construção de novos significados, em um processo de troca de 
conhecimentos com o uso de tecnologia e de espaços significantes de construção de conhecimento (Ba).
Fonte: adaptado de Moresi (2001); Nonaka e Takeuchi (2008); Almeida e Silva Filho (2008); Carvalho (2012).
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Você pode observar que a primeira questão – sobre como a apren-
dizagem pode ocorrer na organização – está respondida de modo indi-
reto na combinação de três linhas: o momento em que a aprendizagem 
ocorre, como ocorre e o que favorece a sua ocorrência. Vamos explorar 
um pouco mais um aspecto essencial para que ocorra aprendizagem 
no âmbito individual e depois voltar a discussão para a organização: o 
papel da curiosidade, da criatividade e da humildade para reconhecer 
o erro e aprender com ele.
A fim de que ocorra aprendizagem, é preciso que a pessoa tenha 
curiosidade de compreender e explorar seu entorno. O ambiente é o 
principal input da aprendizagem. Questões não resolvidas se apresen-
tam diariamente em nossas vidas; é preciso encará-las com o espírito 
curioso de tentar resolvê-las. Aqui entra a criatividade, porque muitas 
vezes a resolução de um problema está em fazer algo de forma dife-
rente do já tentado. Lembra-se do capítulo sobre inovação, no qual se 
tratou da inovação incremental, isto é, de modificações em algo exis-
tente, como um importante instrumento na criação de conhecimento? 
Pois bem, essa criatividade é que, somada à curiosidade, propiciará um 
aprendizado acerca do problema abordado. Por fim, mas não menos 
importante, está a postura relacionada à humildade. Humildade de re-
conhecer quando erramos é essencial em aprendizagem. Se a pessoa 
não está disposta a reconhecer suas falhas, dificilmente seguirá adiante 
aprendendo, porque o erro pode bloquear a ação de se expor ao novo, 
de sair da zona de conforto.
Da mesma maneira, a organização que quer aprender tem de ter 
essa visão de compreender que o novo estará sempre às suas portas, 
não como uma ameaça, mas sim como uma oportunidade de melhoria. 
A expressão-chave aqui é troca de conhecimentos, em um processo 
que estimule o momento de construção do conhecimento (Ba) com as 
mesmas características apontadas na postura individual.
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Logo na introdução do livro de Peter Senge, A quinta disciplina, há um 
quadro que demonstra exatamente o que ocorre quando não há essa 
postura de curiosidade, criatividade e humildade. O autor comenta:
Nosso sistema predominante de administração destruiu as pes-
soas. Elas nascem com uma motivação intrínseca, autorrespeito, 
dignidade, curiosidade em aprender, alegria na aprendizagem. As 
forças da destruição começam quando somos crianças [...] notas 
na escola, estrelinhas douradas – e assim por diante até a univer-
sidade. No trabalho, as pessoas, as equipes e as divisões são ran-
queadas, com recompensa para os melhores e punição para os 
piores. (SENGE, 2013, p. 19)
Observe quanto o sistema de recompensa-punição oprime a postura 
criativa e curiosa e a humildade em reconhecer o erro. Uma vez que o 
erro é punido, as pessoas tendem a omiti-lo, a manipular os resultados, 
a esconder suas falhas e a se acomodaremna zona de conforto de 
repetir o que está dando certo. No ambiente organizacional, esse tipo 
de postura leva ao “não aprendizado” e a impedir o contexto capacitante 
(Ba) de florescer.
NA PRÁTICA 
O Banco do Brasil vem sendo foco de diversas pesquisas sobre aprendi-
zagem organizacional. Desde 2001, encontram-se produções que mos-
tram o interesse que essa grande corporação dá ao aprendizado. A tese 
de Salinas (2001) apresenta os benefícios do aprendizado organizacio-
nal na área de auditoria interna do banco. Mais recentemente, o trabalho 
de Ferrazza e Büttenbender (2014) aponta a utilidade da Universidade 
Corporativa do Banco do Brasil (UniBB) como desenvolvimento de com-
petências e de aprendizado para os funcionários da instituição.
 
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3 Associação entre inteligência 
organizacional, aprendizagem e gestão do 
conhecimento
Uma vez que a inteligência organizacional é a capacidade de com-
preensão e interpretação de dados ou informações que chegam, tanto 
de dentro quanto de fora, e a aprendizagem é a capacidade de adquirir 
conhecimento e aplicá-lo em novas situações, já se pode identificar, 
aqui, uma estreita relação entre esses conceitos. A inteligência é o mo-
tor da aprendizagem. Se a organização possui a capacidade de com-
preender os inputs que chegam e trabalha essa compreensão para a 
aquisição de conhecimento que habilita à ação em novas situações, ela 
está aprendendo de forma inteligente.
Contudo, apenas o aprendizado não será suficiente para que a or-
ganização tenha uma vantagem competitiva, porque esse aprendizado 
poderá ser perdido se não houver uma gestão sistemática dele. Aqui 
entra a gestão do conhecimento. Haber-Veja e Más-Basnuevo (2013) 
comentam que a gestão do conhecimento e da informação são ações 
imprescindíveis para que uma organização possa usufruir da inteligên-
cia organizacional e, acrescentamos, da aprendizagem organizacional. 
As autoras associam a inteligência organizacional à gestão do conheci-
mento, estando essa gestão a serviço da inteligência.
O ponto principal da associação entre gestão do conhecimento, 
aprendizagem e inteligência organizacional está na importância de exis-
tir um processo que permita planejar a obtenção de dados e informa-
ções, avaliar esses inputs, registrar essa avaliação, disseminá-la para 
a organização e guardá-la para consulta, tantas vezes quantas forem 
necessárias (HABER-VEJA; MÁS-BASNUEVO, 2013).
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IMPORTANTE 
Um processo estruturado de obtenção de aprendizagem permitirá à 
organização tomar decisões mais eficazes e gerar espaços em que o 
conhecimento flua e seja compartilhado entre os membros da organiza-
ção. Novamente, você encontra aqui o Ba, de Nonaka e Takeuchi (2008), 
bem como compreende que a gestão do conhecimento depende da inte-
ligência organizacional para se desenvolver e criar valor interno.
 
Na mesma linha de pensamento, Almeida e Silva Filho (2008) desta-
cam que, na era da sociedade do conhecimento, o ponto principal para 
uma organização que quer aprender está em desenvolver modelos que 
abranjam a comunicação, o controle e a adaptação aos estímulos exter-
nos que chegam quase que ininterruptamente à organização. É preciso 
compreender, ademais, que esses modelos irão requerer coordenação, 
dado que resultam de modos diferentes de aprender (MORESI, 2001); 
logo, a organização tem de ter flexibilidade e visão sistêmica para in-
corporar, gerir e se aproveitar de todo o conhecimento gerado, respei-
tando as peculiaridades inerentes ao processo de criação de conhe-
cimento. Lembre-se de que as organizações que conseguem captar e 
compartilhar seus conhecimentos podem gerar valor e fortalecer suas 
vantagens competitivas de maneira mais sólida e com mais facilidade 
(CARVALHO, 2012).
Por trás dessa concepção de criação de conhecimento, está a ideia de 
que a organização é um sistema orgânico e contingencial, isto é, como 
um organismo vivo, ela estabelece trocas com o ambiente e sofre a influ-
ência dele. A dinamicidade faz parte desse processo de trocas; em con-
sequência, a organização precisa ter um modelo de administração que 
lhe permita gerenciar essas trocas e transformar o conhecimento em 
aprendizado que possa ser aplicado na organização de modo contínuo.
Vale lembrar, como ressalta Alvarenga Neto (2008), que quanto 
mais dinâmico for o ambiente, mais atenção deve ser dada à gestão do 
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conhecimento, porque maior será o grau de incerteza encontrado. Uma 
gestão do conhecimento sólida permitirá à organização trabalhar com 
informações de forma mais estratégica e eficaz.
PARA SABER MAIS 
A fim de aprofundar seu conhecimento sobre a gestão do conhecimento 
vista dessa perspectiva de interação com o meio ambiente, você pode 
consultar livros de introdução à administração que abordem as teorias 
da administração. Essas teorias nos ajudam a compreender estruturas 
organizacionais e a relação das organizações com o meio. Chiavenato 
(2016), por exemplo, faz um apanhado das teorias sistêmica e contin-
gencial, as quais dão ênfase ao ambiente. 
Interesse em saber mais?
Consulte detalhes em Fundamentos de administração: planejamento, or-
ganização, direção e controle para incrementar competitividade e susten-
tabilidade, de Idalberto Chiavenato, de 2016.
 
Considerações finais
Neste capítulo, houve uma importante correlação entre inteligência 
organizacional, aprendizagem e gestão do conhecimento. A inteligência 
organizacional permite ao conjunto de indivíduos que compõem a orga-
nização interpretar os insumos que chegam tanto de um âmbito interno 
quanto de um externo e os avaliar, estrategicamente, em busca de uma 
combinação de elementos que favoreçam o aprendizado. Este, por sua 
vez, dependerá do registro e da socialização das informações obtidas 
para que haja a aquisição do conhecimento e sua aplicação em novas 
experiências, o que constitui a essência da aprendizagem. 
Vimos que o planejamento da gestão da informação, sua dissemi-
nação e seu uso são pontos necessários para que a organização possa 
gerir o conhecimento criado e permitir que haja o compartilhamento 
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.desse conhecimento. A gestão do conhecimento está envolta, portan-
to, na gestão dos ativos intangíveis, abordados neste capítulo e no 
capítulo 7. A gestão do capital humano e a gestão do capital social são 
essenciais para a organização aprender com o conhecimento gerado e 
com a inteligência organizacional.
Nos próximos capítulos, aprofundaremos o conhecimento no que se 
refere à gestão da informação e como as organizações aprendem. O 
que é importante,neste momento, é a compreensão dessa inter-relação 
entre saber captar dados, correlacioná-los, gerar informações, registrá-
-las, disseminá-las e tratá-las de forma estratégica, a fim de que haja o 
efetivo aprendizado organizacional. A gestão do conhecimento depen-
de efetivamente desse processo.
Referências
ALMEIDA, Paulo Fernando Rodrigues de; SILVA FILHO, Cândido Ferreira da. 
Emprego dos princípios cibernéticos por empresas brasileiras. In: SILVA FILHO, 
Cândido Ferreira da; BENEDICTO, Gideon Carvalho de (Org.). Aprendizagem 
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Campinas: Editora Alínea, 2008.
ALVARENGA NETO, Rivadávia Correa Drummond de. Gestão do conhecimento 
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Saraiva, 2008.
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão do conhecimento. São Paulo: 
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