eBook Completo - Planejamento e controle de produção avançado_DIGITAL PAGES_SER (Versão Digital)

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PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO AVANÇADO
Planejam
ento e Controle da Produção Avançado
Paulo Henrique Palma Setti 
GRUPO
SER
EDUCACIONAL
gente criando o futuro
Para desempenhar atividades em um ambiente de produção, o estudo dos métodos 
de planejamento e controle de produção torna-se fundamental para a otimização de
processo e atendimento das exigências competitivas impostas pelo mercado. A pres-
são por estoques menores, respostas mais rápidas e custos de transformação mais 
baixos é incessante e, com isso, exige do engenheiro de produção uma postura de 
agente transformador, que buscará o constante melhoramento do relacionamento 
com os clientes e fornecedores, bem como de seus processos internos e controles.
O controle da produção pode ser o grande elo entre as estratégias da empresa e o seu 
sistema produtivo. Assim, os engenheiros de produção em uma companhia devem ter 
como propósito o constante aprimoramento do planejamento e dos controles, garan-
tindo que os processos da produção ocorram de forma e� caz e que produzam produ-
tos e serviços de acordo com os requisitos dos consumidores.
Logo, o controle de todos os aspectos da produção, como gerenciamento de mate-
riais, programação de pessoal e utilidades industriais e desenvolvimento de fornece-
dores e clientes, partem da de� nição dos processos interacionais que ocorrem entre 
todos os setores da empresa. Assim, a implementação de um sistema de controle da 
produção se torna imprescindível para busca de resultados superiores no processo de 
produção, seja em ambientes industriais ou não. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DE PRODUÇÃO AVANÇADO
Paulo Henrique Palma Setti 
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ASSISTA
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações comple-
mentares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
CITANDO
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada pessoa 
relevante para o estudo do conteúdo abordado.
CONTEXTUALIZANDO
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstra-se a situação histórica do assunto.
CURIOSIDADE
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto 
tratado.
DICA
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma 
informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
EXEMPLIFICANDO
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto.
EXPLICANDO
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da 
área de conhecimento trabalhada.
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Unidade 1 - Planejamento agregado da produção, controle e classificação de 
processos produtivos
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 12
Planejamento agregado da produção .............................................................................. 13
Definições iniciais ........................................................................................................... 14
Evolução histórica ........................................................................................................... 17
Planejamento e controle ..................................................................................................... 22
Níveis de planejamento .................................................................................................. 22
Indicadores do processo de planejamento e controle da produção ..................... 26
Efeitos oferta-demanda ....................................................................................................... 29
Tipos de plano .................................................................................................................. 30
Demanda agregada ......................................................................................................... 34
Classificação dos processos produtivos ......................................................................... 36
Tipos de atividades .......................................................................................................... 38
Balanceamento do ambiente produtivo ...................................................................... 39
Sintetizando ........................................................................................................................... 44
Referências bibliográficas ................................................................................................. 46
Sumário
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Sumário
Unidade 2 - Tipos de produção e demanda, métodos de previsão, medida e controle 
do erro
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 48
Programação da produção intermitente .......................................................................... 49
Tipos de produção ........................................................................................................... 50
Produção em lotes ou bateladas .................................................................................. 53
Métodos de previsão e suas características .................................................................. 55
Tipos de demanda .......................................................................................................... 57
Previsão pelo método Delphi ......................................................................................... 60
Classificação dos métodos de previsão .......................................................................... 61
Demandas baseadas em opiniões ............................................................................... 64
Demandas baseadas em séries temporais ................................................................. 67
Demandas baseadas em marketing e vendas ............................................................ 70
Medida e controle do erro nas previsões ........................................................................ 73
Média com suavização exponencial ........................................................................... 74
Erros de previsão ............................................................................................................. 75
Sintetizando ........................................................................................................................... 78
Referências bibliográficas ................................................................................................. 79
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Sumário
Unidade 3 - Planejamento e programação de projetos, planejamento agregado e 
estudos da capacidade
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 81
Planejamento e programação de projetos .....................................................................82
Processos de projeto ...................................................................................................... 85
Etapas do planejamento da produção .............................................................................. 87
Arranjo físico .................................................................................................................... 88
Localização ....................................................................................................................... 91
Planejamento agregado ...................................................................................................... 93
Tipos de plano ................................................................................................................. 95
Variáveis dos processos de produção ......................................................................... 97 
Estudos da capacidade ....................................................................................................... 99
Capacidade instalada .................................................................................................. 101
Capacidade disponível ................................................................................................ 104
Capacidade efetiva ...................................................................................................... 107
Capacidade real ............................................................................................................. 110
Sintetizando ......................................................................................................................... 114
Referências bibliográficas ............................................................................................... 115
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Sumário
Unidade 4 - Balanceamento de linhas, o SALBP, os métodos heurísticos e a gestão 
de demanda
Objetivos da unidade ......................................................................................................... 117
Balanceamento de linhas ................................................................................................. 118
Teoria dos gargalos ....................................................................................................... 118
Estoques .......................................................................................................................... 120
O SALBP ............................................................................................................................... 123
Planejamento de processo auxiliado por computador .......................................... 124
O problema de balanceamento da linha de montagem simples ........................... 125
Os métodos heurísticos ..................................................................................................... 129
O ERP (Enterprise Resources Planning) .................................................................... 133
Gestão da demanda............................................................................................................ 139
Demanda dependente e independente .................................................................... 141
MRP (Material Resources Planning) .......................................................................... 143
Sintetizando ......................................................................................................................... 147
Referências bibliográficas ............................................................................................... 148
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Para desempenhar atividades em um ambiente de produção, o estudo dos 
métodos de planejamento e controle de produção torna-se fundamental para 
a otimização de processo e atendimento das exigências competitivas impos-
tas pelo mercado. A pressão por estoques menores, respostas mais rápidas 
e custos de transformação mais baixos é incessante e, com isso, exige do en-
genheiro de produção uma postura de agente transformador, que buscará o 
constante melhoramento do relacionamento com os clientes e fornecedores, 
bem como de seus processos internos e controles.
O controle da produção pode ser o grande elo entre as estratégias da em-
presa e o seu sistema produtivo. Assim, os engenheiros de produção em uma 
companhia devem ter como propósito o constante aprimoramento do planeja-
mento e dos controles, garantindo que os processos da produção ocorram de 
forma efi caz e que produzam produtos e serviços de acordo com os requisitos 
dos consumidores.
Logo, o controle de todos os aspectos da produção, como gerenciamento de 
materiais, programação de pessoal e utilidades industriais e desenvolvimento 
de fornecedores e clientes, partem da defi nição dos processos interacionais 
que ocorrem entre todos os setores da empresa. Assim, a implementação de 
um sistema de controle da produção se torna imprescindível para busca de 
resultados superiores no processo de produção, seja em ambientes industriais 
ou não. 
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Apresentação
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Dedico esse trabalho a todos que ainda acreditam que a ciência e a 
pesquisa, somadas a uma fi losofi a empreendedora, são os fundamentos de 
uma sociedade que busca o equilíbrio entre a sustentabilidade econômica, 
ambiental e social.
Certifi cado como gestor de projetos 
profi ssional (PMP®) pelo PMI, está pre-
sente há mais de 20 anos na indústria 
de bens de consumo e em variados 
ambientes acadêmicos e de pesquisa. 
Também possui longa atuação como 
consultor e professor em instituições 
de ensino técnico, bacharelados em 
Engenharia e Design, cursos de pós-
-graduação e mentoria em certifi cação 
black belt, ministrando disciplinas que 
envolvem gestão e especifi cações de 
projetos, desenvolvimento de produtos, 
sistemas mecânicos, estruturas mecâ-
nicas, além de gestão de processos e 
qualidade. 
Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/1166719626505876
O professor Paulo Henrique Palma 
Setti é doutor qualifi cado em Engenharia 
de Produção e Sistemas pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná – PUC/
PR (2017). É mestre em Engenharia de 
Produção e Sistemas (2014) e especialista 
em Projeto de Produtos e Design (2003), 
ambos também pela Universidade Cató-
lica do Paraná – PUC/PR. É graduado em 
Engenharia Industrial Mecânica pela Uni-
versidade Tecnológica Federal do Paraná 
– UTFPR (1998) e técnico em Mecânica 
pela mesma instituição (1990). 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO AVANÇADO 10
O autor
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PLANEJAMENTO 
AGREGADO DA 
PRODUÇÃO, CONTROLE 
E CLASSIFICAÇÃO 
DE PROCESSOS 
PRODUTIVOS
1
UNIDADE
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Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Compreender os conceitos iniciais a respeito do processo de planejamento e 
controle da produção (PCP);
 Compreender a importância do PCP no ambiente industrial, suas funções e 
importância no processo de tomada de decisão;
 Conhecer e aplicar as principais técnicas para caracterização do problema de 
planejamento, programação e controle da produção (PPCP). 
 Planejamento agregado da 
produção
 Definições iniciais
 Evolução histórica
 Planejamento e controle
 Níveis de planejamento
 Indicadores do processo de 
planejamento e controle da 
produção
 Efeitos oferta-demanda
 Tipos de plano
 Demanda agregada
 Classificação dos processos 
produtivos
 Tipos de atividades
 Balanceamento do ambiente 
produtivo
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Planejamento agregado da produção
A administração da produção é uma responsabilidade do profi ssional que 
atua no ambiente de produção, responsávelpela gestão dos recursos desti-
nados à fabricação dos componentes 
e montagem dos produtos. Assim, ge-
renciar, planejar, programar e contro-
lar a produção é essencial para qual-
quer empresa se manter ativa no atual 
cenário industrial de alta competitivi-
dade. Para sobreviver nesse ambien-
te, as empresas estão investindo em 
profi ssionais e sistemas de controle 
de produção para auxiliar o processo 
de tomada de decisões estratégicas 
e operacionais, como o que, quanto 
e quando produzir e comprar, bem 
como quais recursos serão utilizados para produzir.
O planejamento da produção trata das atividades necessárias para que uma 
organização atenda às demandas dos clientes a curto, médio e longo prazo. O 
planejamento a longo prazo está intimamente relacionado com o plano estra-
tégico da organização e envolve decisões importantes para os anos seguintes 
(tipicamente entre um a cinco anos): instalações e tecnologias para os proces-
sos de produção e contratos de fornecimento a longo prazo. O planejamento 
a médio prazo ou planejamento agregado, que possui um alcance de 6 a 18 
meses, especifi ca combinações adequadas de produção, nível de mão de obra 
e estoque para atender à demanda prevista. Planejamentos a curto prazo, que 
cobrem períodos de algumas semanas a alguns meses, defi nem os programas 
detalhados de produção.
De modo geral, pode-se defi nir essas atividades como programação e 
ações de controle destinadas ao gerenciamento dos imprevistos, verifi cação 
dos requisitos de qualidade e defi nição da cadência dos processos dentro de 
uma organização produtiva, defi nindo questões como o valor agregado da pro-
dução, o prazo de fabricação e entregas.
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Definições iniciais
O planejamento e controle de produção têm o objetivo de projetar e monitorar 
o desempenho de um sistema produtivo, assim como compará-lo ao que foi pro-
gramado. Assim, seus conceitos são utilizados desde antes do início do processo 
produtivo iniciar, durante sua execução e após a produção. Começando pela progra-
mação de materiais, utilidades industriais, máquinas e mão de obra; passando pelo 
acompanhamento do processo produtivo em si, de forma a ajustar os inevitáveis 
desvios inerentes às variáreis de produção, que afastam o realizado do planejado; 
até a fase de verifi cação dos resultados. Assim, o controle de produção garante a 
busca pela máxima efi ciência possível durante os inúmeros processos de produção 
de uma empresa.
As funções elementares de um engenheiro que atua como controlador de pro-
dução são: lançamento de ordens de produção, emissão das ordens de fabricação, 
estabelecer as quantidades a serem produzidas de cada item, movimentação de 
materiais, controle de estoques e inventário. De modo geral, o controlador de pro-
dução deve trabalhar acompanhando todo o processo produtivo, visando estabe-
lecer o que, quando e quanto deve ser produzido. Para isso, deverá levantar as in-
formações de desempenho de todos os subsetores presentes nos fl uxogramas dos 
mais variados processos que ocorrem na organização da empresa, como detalhes 
da linha produção, abastecimentos, estoques preliminares e fi nais, mão de obra ne-
cessária em cada fase do processo, entre outros.
Segundo Chiavenato (2014), não basta planejar, programar e executar os planos 
de produção. É preciso também monitorar e controlar o desempenho, e os resul-
tados do processo produtivo, para se certifi car de que estão ou não satisfatórios.
Assim, alguns termos envolvidos em um processo produtivo precisam ser 
conceituados:
• Matérias-primas: são insumos adquiridos pela empresa em um formato 
que demanda transformações para integrar o produto. Exemplos: bobinas de 
aço, plásticos granulados, componentes eletrônicos etc.;
• Materiais em processamento: são os materiais de produção que já foram 
processados internamente na empresa, mas ainda não estão em sua forma fi -
nal para uso. Podem ser componentes, subconjuntos consumíveis ou peças de 
reposição;
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• Produtos acabados: são os produtos concluídos produzidos e armazenados 
antes da expedição para os clientes intermediários ou finais. Podem ser embala-
dos, como eletrodomésticos, alimentos, cosméticos; ou não, como veículos, perfis 
extrudados e laminados, entre outros.
Em um ambiente industrial, o termo “produção” remete à transformação de 
matérias-primas de entrada em produtos finais por meio de alocações de recursos 
de um sistema produtivo. Produção, de modo geral, é a junção das atividades que 
transformam os insumos em produtos ou serviços destinados aos clientes finais. 
Mas, para isso, requer competências dos atores envolvidos no planejamento e 
controle da produção para que tal transformação gere bons resultados.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), cada tipo de processo de fabrica-
ção demanda uma forma diferente de organização das atividades em cada passo 
das operações, que se caracterizam por uma vasta variedade de particularidades 
inerentes de cada etapa da produção. O Diagrama 1 aponta que o planejamento e 
controle de produção estão interligados e devem ser entendidos como etapas de 
um ciclo contínuo.
Nota-se, portanto, que a fronteira entre planejamento e controle de produção 
é subjetiva, tanto teórica quanto praticamente. Porém, pode-se buscar conceitual-
mente o termo planejamento como algo que pode acontecer ou não, ou ainda 
algo que pode acabar sendo realizado em partes, enquanto o termo controle seria 
sobre algo que realmente já ocorreu, no caso, a verificação do planejamento. 
DIAGRAMA 1. CICLO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
Planejamento Execução
Retroação ou
feedback
Controle
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Assim, tanto o planejamento quanto o controle de produção devem se preo-
cupar em organizar uma operação, programando os recursos necessários que vi-
sam satisfazer os desejos dos consumidores externos e internos. Porém, algumas 
atividades são formalmente classificadas como atividades de planejamento, como 
previsões das demandas, programação de volumes de produção, planejamento 
de materiais, programação de pedidos aos fornecedores, previsão de área para 
estoques intermediários e finais, definição das taxas de ocupação das máquinas, 
entre outras. Por outro lado, as atividades como levantamento dos volumes pro-
duzidos, indicadores de qualidade, avaliação de métodos e tempos, entre outras, 
são classificadas como atividades de controle de produção.
Como existem muitas variáveis que podem afastar a realização de um plano de 
sua expectativa inicial ideal, como mudanças no público consumidor que alteram 
as demandas iniciais, alterações nos cenários econômicos e de governo, falhas de 
fornecimento, imprevistos em máquinas, equipamentos e utilidades industriais, 
acidentes de trabalho, entre outros, os métodos e modelos de controle de produ-
ção são as ferramentas para ajustar esses imponderáveis eventos.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), o controle faz os ajustes que per-
mitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as 
suposições feitas pelo plano não se confirmem.
CURIOSIDADE
As organizações produtivas atuais são estruturadas em uma (ou várias) 
das seguintes três modalidades de processos: sistema de manufatura 
flexível (FMS – Flexible Manufacturing System), sistema de manufatura 
celular (CMS – Cellular Manufacturing System) ou sistema de manufatura 
integrada por computador (CIM – Computer-Integrated Manufacturing).
Em um ambiente industrial competitivo, a filosofia de pro-
gramação, planejamento e controle de produção deve ser 
uma prática, pois todos que são envolvidos no processo de-
vem ter a consciênciada importância de controlar todas as 
variáveis nos mínimos detalhes, de forma a corrigir des-
vios inesperados e encontrar potenciais melhorias para 
redução de custos por meio de eliminação de desperdí-
cios de tempo, movimentações, materiais e mão de obra.
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Assim, não é sufi ciente programar, planejar e executar o planejamento de pro-
dução, sendo necessário monitorar o desempenho e os indicadores de produção. 
Nesse sentido, os termos efi ciência e efi cácia devem estar sempre presentes nas 
análises dos engenheiros dessa área. Só assim os ajustes e eventuais correções 
no plano de produção poderão ser executados em tempo hábil, de modo que não 
comprometam os resultados esperados. Quanto mais completos os modelos de 
controle de produção, mais fl exível e ágil poderá ser sua linha de montagem, e a 
busca por níveis elevados de qualidade e produtividade pode se tornar viável.
No dia a dia, é comum as pessoas relacionarem o termo controle com proibi-
ções, fi scalizações, punições, impedimentos, ou algo que o valha. Porém, em um 
ambiente corporativo industrial, o termo “controle de produção” deve ser enten-
dido como a administração das atividades e processos 
para atendimento do planejamento da melhor forma 
possível, visto que, como já comentado, nem sempre 
as situações saem exatamente como planejado e, nes-
ses momentos, o engenheiro de produção deve atuar 
como controlador e agente na tomada de decisão. 
Assim, é importante compreender o controle de 
produção como uma função do engenheiro que 
mede, avalia, ajusta os desvios, previne falhas e 
busca potenciais melhorias do processo produtivo 
de uma organização.
Evolução histórica 
O avanço civilizatório garantiu a construção de grandes empreendimentos, 
como o Coliseu romano, as grandes pirâmides do Egito, a fantástica muralha da 
China, aquedutos e estradas, as embarcações que possibilitaram as missões ao 
redor do mundo, as armas de guerra, os medicamentos, os bens de consumo, 
espaçonaves, satélites, entre outros. Estes resultados certamente foram atin-
gidos com o gerenciamento de produção.
Porém, foi no período pós-revolução industrial que a administração da pro-
dução começou a utilizar as técnicas e ferramentas de planejamento e controle 
que a caracteriza até os dias de hoje.
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Os processos de controle dos recursos de produção usados na ocasião da 
montagem do Parthenon na Grécia antiga, ou nas construções das grandes 
pirâmides egípcias, não tinham relação científica com os atuais termos usados 
nos sistemas produtivos modernos, porém ajudaram, de maneira fundamen-
tal, na criação das técnicas que até hoje estudamos e utilizamos em sistemas 
de gestão da produção.
Já no século XVII, os sistemas produtivos eram designados de sistemas ca-
seiros, pelos quais os artesãos ensinavam aprendizes a realizarem, de forma 
manual, suas atividades.
Ainda no século XVIII, na Grã-Bretanha, o surgimento dos sistemas fabris 
foi o grande marco da revolução, agregando máquinas às atividades que, até 
então, dependiam exclusivamente do esforço humano, gerando, assim, a ne-
cessidade de organizar as máquinas, mão de obra e outros insumos, otimi-
zando o processo produtivo e alcançando outro patamar de eficiência. Esse 
movimento ultrapassou as fronteiras da Inglaterra para o restante da Europa e 
América, onde o ideal de peças intercambiáveis tornou-se o lastro dos sistemas 
de produção, permitindo a elaboração de linhas de fabricação flexíveis e geran-
do uma padronização na montagem dos componentes.
Esses acontecimentos geraram um cenário que culminou na explosão da pro-
dução do século XX. Toda a sociedade e a economia se ajustaram a esse novo 
modelo de trabalho e o mundo científico aprofundou seus estudos em pesquisas 
de propostas de modelos e metodologias baseadas na filosofia da administra-
ção científica da produção, cuja grande referência foi Frederic Winslow Taylor, 
respeitado até hoje e enquadrado como o pai da administração científica. Seus 
discípulos se transformaram, na época, em especialistas em eficiência. Hoje, tan-
to em um ambiente industrial como no mundo acadêmico, são conhecidos como 
engenheiros de produção ou administradores de produção.
Ainda no início do século XX, Ford aplicou a teórica da administração cien-
tífica na indústria automotiva, que ainda engatinhava naquela época. Ele teve 
como elementos principais a padronização das especificações de produto, com 
desenhos padronizados, visando à produção em escala. Assim, conseguiu os 
primeiros resultados substanciais em termos de ganhos de custos de manufa-
tura por meio da mecanização das linhas de montagem, treinamento da mão 
de obra e utilização de peças intercambiáveis.
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Então vieram as grandes guerras, época nas quais desenvolveu-se o movi-
mento das relações humanas nos USA, assim como o behaviorismo. Movimen-
tos tais que defendiam a relevância da motivação dos funcionários e a criação 
de um ambiente de trabalho adequado e de um clima organizacional superior. 
Paralelo a isso, o sistema de suprimentos teve uma grande evolução devido às 
necessidades impostas pela guerra onde os sistemas de transporte terrestre, 
naval e aéreo trouxeram um mundo novo de possibilidades aos processos. Cor-
porações militares integraram as técnicas de pesquisa operacional, as quais, 
logo após a Segunda Guerra, foram adotadas por pesquisadores e retornaram 
às universidades, e ao mundo industrial civil ao se verificar as grandes vanta-
gens no processo de tomada de decisões.
Baseados em conceitos fundamentais para o aprimoramento da engenha-
ria de produção em termos de agilidade, otimização de custos e qualidade, 
conceitos como os de produção enxuta e o just in time tiveram viabilidade e 
colaboraram para as atuais formas de inovação nos sistemas produtivos.
Notadamente, a globalização quebrou as fronteiras entre os países. Isso 
fez com que a competitividade empresarial aumentasse consideravelmente. 
A busca por agilidade, redução de cus-
tos, aumento da qualidade percebida 
tornaram-se, assim, quesitos básicos 
de sobrevivência das empresas no 
mercado. Para isso, o uso da tecnolo-
gia nas operações industriais relativas 
ao controle de produção impactou, de 
forma positiva, no resultado dos pro-
dutos e serviços. A melhoria constante 
nos processos internos e análise deta-
lhada dos fluxogramas que compõem 
cada uma das atividades de uma em-
presa são hoje os potenciais de van-
tagens competitivas em um cenário 
onde a satisfação dos clientes é difícil 
de atingir, devido às justas exigências comparativas que fazem entre seus pro-
dutos e os de seus concorrentes.
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A gestão da produção e das operações requer planejamentos e controles, e 
pode ser entendida como um sistema no qual seus gerentes são responsáveis 
por todas as atividades desse sistema produtivo, dentro do qual os insumos 
se transformam em produtos ou serviços. O planejamento e o controle estra-
tégico do processo buscam otimizar os resultados das operações e diminuir 
os riscos inerentes aos eventos de tomadas de decisões tanto em ambientes 
industriais como comerciais. Os efeitos de suas decisões aparecem a longo 
prazo e refletem nos direcionamentos da missão das empresas. Para realizar 
um moderno e estratégico controle da produção, o engenheiro de produção 
que atua como gestor deve compreender os limites de suas operações e de-
senvolver habilidades inter-relacionais, como com os fornecedores internos e 
externos. Só assim pode-se gerar vantagens competitivas em relação aosseus 
concorrentes.
As atividades de planejamento e controle da produção são realizadas den-
tro dos três níveis de decisões de uma companhia: o estratégico, o tático e o 
operacional. No nível estratégico, o gestor é auxiliado com a definição de um 
plano de produção consolidado com o plano de negócios da empresa. No nível 
tático, ocorre o detalhamento e controle do plano de produção para cada eta-
pa do processo produtivo. E no nível operacional, as definições planejadas são 
seguidas, acompanhando e alimentando os indicadores de controle para cada 
tarefa a ser realizada no ambiente de produção.
Os profissionais da área de PCP são os agentes das operações e realizam as 
gestões dos sistemas de produção, onde o objetivo fundamental está no co-
nhecimento detalhado dos processos de transformação ou produção. Segun-
do Slack, Chambers e Johnston (2008), os gerentes de produção são represen-
tantes das organizações que têm a responsabilidade elementar de administrar 
todos os recursos relacionados ao objetivo da produção.
Assim, conforme ilustrado no Diagrama 2, o gerente moderno deve ter em 
seu horizonte dois desdobramentos fundamentais dos processos de 
controle da produção. O primeiro consiste nas atividades 
relacionadas à medição e comparação com o planejado, 
e o segundo desdobramento têm relação com corre-
ção dos erros identificados, assim como os potenciais 
de melhoria do processo.
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DIAGRAMA 2. VISÃO DO PROFISSIONAL DE PCP MODERNO RELACIONADOS 
AO CONTROLE DE PRODUÇÃO
Controle 
Medir o 
desempenho 
Comparar com o 
planejado 
Corrigir o 
desempenho 
Identificar erros 
ou corrigir
A era digital alterou o formato da linguagem e da comunicação na socieda-
de em geral e mais fortemente no ambiente industrial. Administrar a transfe-
rência de conhecimento se transformou em poder. 
Porém, a digitalização não se limitou apenas à comunicação interna nas 
organizações ou à simples substituição dos livros impressos e documentos 
preenchidos à mão por arquivos dentro de um sistema. Nas empresas, cada dia 
mais fortemente, todas as áreas e processos da organização são administrados 
por meio de documentos, assinaturas e aprovações digitais, utilizando-se de 
novas ferramentas que têm sido chamadas de 4.0, fazendo alusão à quarta 
Revolução Industrial.
CURIOSIDADE
Uma sigla muito recorrente relacionada ao controle de produção de uma 
empresa é a ERP. Ela vem da expressão em inglês Enterprise Resource 
Planning, que, em português, significa Planejamento dos Recursos da 
Empresa. Trata-se de sistemas computacionais de gestão integrada, que 
têm a finalidade de planejar e controlar todas as atividades diárias de uma 
empresa, desde a programação de estoque, o faturamento, fluxo de caixa, 
balanço contábil, até o inventário de estoque.
Visando levar uma empresa ao patamar preconizado pela onda 4.0, é ne-
cessário definir uma trajetória de desenvolver sistemas de automação e con-
trole que respondam às necessidades da nova indústria digital, e que tragam, 
de fato, retorno e equilíbrio dos três pilares da sustentabilidade (o pilar econô-
mico, o ambiental e o pilar social).
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A nova indústria 4.0 tem sido pensada em termos de automação, principal-
mente pelas interconexões, em tempo real, de todas as informações presentes 
na cadeia de valor do modelo de negócio em questão.
Pensando em controle de produção, o engenheiro de produção precisa ima-
ginar sistemas inteligentes, baseados em conceitos clássicos, porém, lastreados 
por supervisões digitais que utilizam informações das Big Datas em camadas de 
dados para tomada de decisão que podem estar na chamada “nuvem de dados”. 
Assim, os sistemas tradicionais devem ser integrados e funcionar em um único 
ambiente virtual onde todas as ferramentas estejam interconectadas.
Planejamento e controle
As atividades de planejamento e controle de produção devem contemplar 
o monitoramento das operações de carregamento, sequenciamento e progra-
mação, no sentido de garantir a realização do planejamento de produção, ou, 
ainda, ajustar os inevitáveis desvios gerados pelas variáveis desse processo, 
assim como localizar potenciais de melhoria. 
Nesse sentido, a busca de indicadores se torna a base para qualquer siste-
ma de controle. Indicadores esses que devem contemplar, ao menos, a verifi ca-
ção do estágio que se encontra as atividades programadas, a comparação en-
tre o planejado e o realizado, a análise dos desvios, planos e controle de ações 
corretivas e levantamento de indicadores comparativos, análise de desempe-
nho de cada processo do sistema de produção e relatório das operações para 
os demais departamentos da empresa que dependem desses dados, como as 
áreas de marketing e vendas.
Níveis de planejamento
Os profi ssionais que atuam no PPCP têm realizado uma verdadeira revo-
lução nos tradicionais métodos de planejamento e controle de produção, e os 
resultados estão sendo extremamente positivos. O principal movimento está 
sendo realizado no sentido de desenvolver sistemas de produção que substi-
tuam o chamado controle “empurrado” de produção pelo chamado controle 
“puxado”, em um processo produtivo. 
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Os sistemas de planejamento e controle “empurrado” têm como característica 
a programação das atividades, partindo de um núcleo compactado de informações 
de forma que cada posto de trabalho empurre a sua atividade sem levar em consi-
deração se o posto de trabalho seguinte pode realizar a atividade naquele momen-
to. Isso acaba gerando gargalos, estoques intermediários, filas e tempo perdido. 
Já em um sistema de planejamento e controle “puxado”, é o consumidor que dita 
o ritmo do trabalho. E esse consumidor pode ser entendido como o cliente final ou 
como a estação de trabalho seguinte. Cria-se, então, os conceitos de fornecedores e 
clientes internos em um sistema produtivo, em que o cliente interno é o consumidor 
que gera as demandas e funciona como gatilho para atividade anterior. 
Desenvolvida essa filosofia, o controle de produção monitora se as condições de 
processos, mão de obra, máquinas e ferramentas, além de matérias e consumíveis, 
estão de acordo com as demandas de cada posto de trabalho, isto é, cada fornece-
dor e cliente interno, para que os “gatilhos” de produção possam ser disparados e os 
movimentos produtivos sigam a sincronização planejada. 
Esses controles devem garantir o monitoramento do funcionamento ou a verifi-
cação de eventuais desvios, com base nos indicadores planejados para cada perío-
do em cada posto de trabalho, permitindo, portanto, a classificação de uma ativida-
de como em condições adequadas ou como em condição de falha. Assim, os níveis 
de planejamento e controle da produção de uma organização podem ser, segundo 
o horizonte de planejamento, a curto, médio e longo prazo.
A previsão das demandas futuras é a base para todas as decisões estratégicas 
em uma cadeia produtiva. Essas previsões ajudam os gestores a reduzir, em parte, 
as incertezas durante o planejamento da produção. Assim, as previsões são vitais 
para todas as empresas e são a base para que um sistema de planejamento tenha 
consistência a longo prazo. Um planejamento eficaz baseado nas previsões de ven-
das é importante para análise de capacidade das máquinas e verificações de even-
tuais necessidades de investimentos, assim como para montagem de um plano de 
movimentação de materiais. Porém, são inevitáveis as flutuações das demandas ao 
longo dos processos. Essas variações podem ser de ordem governamental, 
econômica, social ou até por movimentos da concorrência. Assim, 
o controle de produção deve estar preparado com funções de 
ajustese sinalizações que absorvam e corrijam o plano original 
em caso de necessidade.
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Um planejamento a longo prazo, que geralmente cobre um período de, pelo 
menos, um ano, corresponde ao planejamento do processo (instalações, tecnolo-
gias e procedimentos necessários para produção de um produto ou serviço) e ao 
planejamento estratégico da capacidade a longo prazo. 
O planejamento a médio prazo, que, em geral, cobre um período de 6 a 18 
meses, utiliza as projeções de venda e produção para definir o plano agregado 
de produção e o plano agregado de vendas para os produtos ou serviços. O ter-
mo agregado, neste contexto, indica que há um agrupamento de produtos simi-
lares que representam famílias de produtos que são utilizadas como unidade de 
medida no planejamento. Por exemplo, o planejamento a longo prazo de uma 
fábrica de automóveis considera como unidade de planejamento o número total 
de carros, independente do modelo. Um planejamento agregado, a médio prazo, 
considera séries de automóveis, por exemplo. A curto prazo (várias semanas a 
alguns meses), a unidade de medida adequada passa a ser o modelo específico 
de automóvel. 
Após a definição do plano agregado de produção, iniciam-se os planejamen-
tos que geram programações a curto prazo. Elas cobrem um período que pode 
variar de semanas a alguns meses. Na manufatura, essa etapa consiste na ela-
boração da programação mestre de produção (MPS, do inglês, Master Production 
Schedule), que indica as quantidades de itens a serem produzidos em datas es-
pecíficas. Com estas informações, é elaborado o planejamento das necessida-
des de materiais (MRP, do inglês, Material Requirement Planning), que consiste em 
uma lista da quantidade de todas as peças, componentes e itens pré-montados 
necessários para que os produtos sejam feitos conforme o especificado na MPS.
Por fim, são definidas as programações dos pedidos ou ordens de produção 
(diárias ou semanais), com detalhes a respeito das máquinas e equipamentos que 
serão utilizados, da força de trabalho necessária (quantidade de mão de obra e 
horas de trabalho), entre outros fatores. É essencial que o planejamento da capaci-
dade agregada verifique antecipadamente se os recursos necessários para a pro-
dução (máquinas, equipamentos, e mão de obra) estão disponíveis, tanto nas suas 
próprias instalações quanto nas instalações dos fornecedores. A Figura 1 mostra 
uma produção ajustada de acordo com as definições da área de PPCP. Da mesma 
forma, o projeto de um processo pode restringir a liberdade de os projetistas de 
produtos e serviços operarem como desejariam. 
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O ponto principal do projeto de um processo é garantir que seu desempe-
nho seja apropriado para o que ele está tentando alcançar. Assim, alguma lógi-
ca deve ligar isso aos objetivos de desempenho de seus processos individuais. 
Por esse motivo, devem ser usados mais objetivos detalhados de fluxo de de-
sempenho que descrevam o desempenho do fluxo de processo. Por exemplo:
• Taxa de transferência na qual cada produto que passa pelo processo deve 
entrar e sair da fronteira desse processo, ou seja, o número de unidades que 
passam pelo processo por unidade de tempo;
• Tempo de produção médio decorrido para que as entradas se movam pelo 
processo e se tornem saídas;
• O número de unidades no processo (estoque intermediário do processo 
ou inventário em processo), como uma média durante um período;
• A utilização dos recursos do processo em uma proporção de tempo em 
que as máquinas e equipamentos devem estar disponíveis para execução de 
uma determinada etapa;
• Definição do tipo de processo. Os mais usuais são: Jobbing, Batch, Mass e 
Continuous.
Figura 1. Produção industrial de garrafas de vidro. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 10/06/2021.
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Dentro de todas essas possibilidades de ambientes produtivos e 
sistemas detalhados de produção, as previsões de controles devem 
incorporar objetivos muito bem defi nidos e formas de 
retirada de dados para elaboração de indicadores que 
possibilitem análise, planejamento, execução, verifi ca-
ção e tomada de decisões para otimização da atividade 
fabril ou do serviço em questão.
CURIOSIDADE
O Método Delphi tem seu nome em homenagem ao oráculo de Delfos, na 
Grécia. Foi proposto e colocado em prática com grande êxito logo após a 
Segunda Guerra. O fundamento do método está em fazer com que as opi-
niões sobre a previsão de demanda não sejam infl uenciadas pela opinião 
dos que são mais extrovertidos do grupo ou que possuem maior poder hie-
rárquico ou poder de persuasão. Ele procura eliminar essa variável com a 
busca por opiniões de forma sigilosa e livre de pressões. As decisões são 
tomadas única e exclusivamente baseadas em dados estatísticos e fatos.
Indicadores operacionais do processo de controle 
da produção
Em um projeto de um plano para operações de carregamento, sequencia-
mento e programação, seja de uma linha de montagem em massa, seja para 
produtos customizados ou, ainda, serviços, cada etapa deve ser monitorada 
para garantir as especifi cações ou alinhamento com a estratégia da organiza-
ção. Caso algo não esteja de acordo com o planejado, o processo deve passar 
por reestruturação ou ajuste. O monitoramento e o controle do processo bus-
cam atingir os padrões de qualidade em níveis preestabelecidos pelo mercado 
ou defi nidos pelas incorporadoras.
Assim, as principais interfaces entre o planejado e os dados de 
controle serão os indicadores. Alguns exemplos de indicadores são:
• Tempo de atravessamento (lead time): são ge-
rados padrões gráfi cos que comparam a evolução 
dos tempos de atravessamento de uma ordem de 
produção por produto com os previstos na fase de 
planejamento;
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• Tempo de processamento: são contabilizadas as quantidades de mate-
riais consumidos. Pode ser um controle de estoque ou inventário diário que 
servirá de comparativo com as diretrizes iniciais e proporcionará a verificação 
de melhorias potenciais;
• Confiabilidade (PMPE): verificação de eventuais atrasos de entregas. 
Quanto menor o índice de atraso, mais confiável será a empresa. Para a admi-
nistração da produção, ser confiável significa entregar o produto com a quali-
dade e prazo exigidos pelos seus clientes;
• Qualidade: verificação das não conformidades, retrabalhos e termos de 
garantia. Com esses indicadores é possível tomar ações para redução de va-
riabilidades do processo que resultam em perda de tempo, despesas extras e 
falta de aderência do consumidor com a sua marca.
Nota-se, então, que um profissional da área de produção deve utilizar as 
ferramentas adequadas para a busca de indicadores de forma sistemática e 
geradora de resultados positivos contínuos. E essas ferramentas dependem 
das características do modelo de negocia dentro do qual ele está atuando.
Em qualquer ambiente de produção, seja industrial, comercial ou de servi-
ços, é fundamental para o engenheiro responsável pelo controle de produção 
compreender, além dos projetos, a terminologia sobre o assunto e suas princi-
pais características para elaboração e compreensão de gráficos e indicadores, 
que serão as bases para o processo de tomada de decisão. Decisões estas que 
ditarão o ritmo futuro da organização, onde serão definidos, por exemplo, as 
datas de início e final das atividades, as folgas existentes, o caminho crítico, 
entre outros.
Os indicadores operacionais de desempenho e produtividade industrial em 
processos de controle da produção são indispensáveis para medir a qualidade 
dos produtos eprocessos, medir os tempos de preparação e fabricação por 
máquina ou linha, além de proporcionar o controle dos estoques intermediá-
rios e finais. De modo geral, um administrador ou engenheiro de produção 
usará os indicadores para melhorar o desempenho da empresa onde atua, as-
sim como para garantir uma estratégia eficiente de acordo com objetivos do 
modelo de negócio, garantindo a qualidade do que está sendo entregue ao 
cliente, sempre ciente que quanto mais adiante as alterações e decisões forem 
realizadas, mais caro será esse processo.
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Nesse contexto, medir, analisar e melhorar efetivamente as atividades por 
meio dos indicadores são atividades do engenheiro de produção, que devem ter 
em mente que as empresas são constituídas de pessoas e equipamentos, e ambos 
devem ser controlados. Os indicadores mais recorrentes nas organizações são os:
• OEE (Eficiência Global dos Equipamentos): usado para medir a eficiência 
global do equipamento, de forma a qualificar e indicar a maneira como as opera-
ções de fabricação são executadas, auxiliando a definição das ações de melhoria 
dos processos de manutenção e produção da empresa, por meio do controle das 
variáveis de disponibilidade, produtividade e qualidade. Afinal, não adianta uma 
empresa ter equipamentos disponíveis se eles estão produzindo abaixo da qua-
lidade, ou, ainda, de a empresa estar produzindo muito e sem qualidade alguma;
• OLE (Eficácia Geral do Trabalho): usado para analisar o efeito cumulativo de 
três fatores (disponibilidade, desempenho e qualidade), que, juntos, possibilitam a 
verificação de aspectos como inatividade de máquinas, atrasos, absenteísmo etc. 
Assim, são avaliadas questões como a porcentagem de tempo que os funcionários 
gastam fazendo atividades efetivas, quantidade de produto entregue e porcenta-
gem de produto produzido adequados para venda. Medindo, então, a competên-
cia dos funcionários em suas funções;
• OTIF (On Time in Full): usado para melhorar a entrega dos pedidos e serviços. 
É uma ferramenta de acompanhamento, que destaca as deficiências e oportu-
nidades de um determinado processo, desde a criação do pedido até a entrega. 
Também chamado de ““Atendeu/Não atendeu”, devido à verificação de que nada 
faltou na entrega ou se os produtos estavam de acordo com as especificações.
Assim como esse três, existem muitos outros criados 
pelas próprias empresas, mas que, de modo geral, visam 
indicar a eficiência, eficácia, capacidade, produtividade, 
qualidade, lucratividade, rentabilidade, competitividade, 
efetividade, entre outros. Porém, todos os chamados 
KPIs (Key Performance Indicator ou, em português, 
indicadores chave de desempenho) de uma orga-
nização devem estar alinhados com os objetivos 
de desempenho, de forma a trazerem o controle 
de produção mais próximos da estratégia geral da 
companhia.
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Efeitos oferta-demanda
Obter previsões precisas de demandas futuras é vital para o planejamento 
da produção. A curto prazo, essas informações podem ser usadas para o pla-
nejamento das necessidades de materiais e outros recursos necessários para 
a operação. A longo prazo, os valores 
estimados de demanda contribuem 
para questões estratégicas relaciona-
das, por exemplo, as decisões sobre o 
aumento de capacidade, planos de ex-
pansão e novas instalações. É preciso 
reconhecer, no entanto, que há des-
vios inevitáveis entre os valores pre-
vistos e os valores realizados, e que a 
diferença tende a aumentar com o au-
mento do horizonte de planejamento. 
É importante, então, que o profi ssio-
nal que atua no PPCP de uma organi-
zação produtiva conheça os principais 
modelos qualitativos e quantitativos 
utilizados para previsão de demanda. Prever a demanda signifi ca estimar a 
demanda futura de produtos ou serviços e os recursos necessários para que 
sejam produzidos. A provisão é o primeiro passo do planejamento, que tem 
como objetivo criar um plano para atingir uma fi nalidade no futuro.
O princípio básico da previsão de demanda é utilizar dados da demanda 
passada para estimar a demanda futura. Portanto, é essencial que os fatores 
que determinaram a demanda passada sejam caracterizados de forma ade-
quada no horizonte de planejamento considerado para evitar dis-
torções entre os valores previstos e realizados. Alguns 
dos fatores responsáveis por esses desvios são: ações 
da concorrência (promoções de vendas, por exem-
plo); alterações climáticas; cenário econômico da 
região; produtos ou serviços substitutos; sazonali-
dade; entre outros. 
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Vale destacar que a demanda é constituída por dois elementos principais: um 
componente sistemático e um componente aleatório. O primeiro corresponde 
aos padrões de variação da demanda com o tempo, como, por exemplo, as ten-
dências de crescimento ou diminuição, as variações sazonais previsíveis e outros 
tipos de fl utuações. O segundo representa a variabilidade dos dados.
Logo, cabe ao gestor de demanda a habilidade para defi nir prazos e quan-
tidades com vistas ao mercado e às suas próprias ações, de forma a garantir o 
desempenho e os prazos contratados de entregas. E, para isso, ele deve conse-
guir defi nir a priorização cliente a cliente e a alocação de recursos para um per-
feito atendimento. Afi nal, eventualmente, podem ocorrer problemas produtivos, 
como a insufi ciência de produtos para a entrega, o que torna necessário defi nir 
quais clientes são prioritários e qual ordem de prioridade deve ser seguida.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2019), a capacidade de previsão e de defi ni-
ção de ações para infl uenciar a demanda e a alocação da capacidade existente 
para atendimento dos mercados prioritários são alguns dos pontos principais 
para a defi nição da prioridade. Assim, pode-se defi nir a relação oferta-demanda 
como o volume de produção, que deve ser realizado para atender um determina-
do grupo de consumidores, que, por sua vez, necessita e deseja comprar. O que é 
muito comentado como uma “lei da oferta e da procura”, mas, às vezes, defi nem 
sem o menor conhecimento sobre o assunto.
Tipos de plano
Para que as previsões de demanda possam ser efetivamente utilizadas para 
tomadas de decisão, é preciso que o horizonte de planejamento seja considera-
do na análise. Quando pensado a longo prazo, o planejamento deve ponderar 
a capacidade, e os indicadores devem ser expressos em anos. Este é um pla-
nejamento de nível estratégico para empresa e orienta a companhia sobre o 
direcionamento de futuro. As decisões do planejamento da capacidade devem 
considerar as intenções de ampliação ou não das linhas de monta-
gem atuais, a aquisição ou montagem de novas plantas indus-
triais, a atualização e compra de máquinas e equipamentos, 
estudos de demanda a médio e longo prazos e, ainda, as 
percepções de movimentos econômicos. 
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Como exemplo, imagine que você é o engenheiro de produção contratado 
por uma montadora de eletroportáteis. Essa empresa tem uma capacidade de 
produção média de 500 produtos por dia. A área de marketing apresentou um 
estudo de mercado (Tabela 1), que mostra um grande potencial de crescimento 
de vendas nos próximos seis anos.
Ano
Faturamento
anual
[MR$]
Produção
anual
Produção
mensal
Produção
diária
2020 14,26 158.400 13.200 600
2021 17,82 198.000 16.500 750
2022 22,10 245.520 20.460 930
2023 27,18 301.990 25.166 1.144
2024 33,16 368.427 30.702 1.396
2025 40,12 445.797 37.150 1.689
2026 48,15 534.956 44.580 2.026
TABELA 1. EXEMPLO DE PREVISÃO DE CRESCIMENTO DE VENDA
Considere que a empresatrabalha em dois turnos mais algumas horas ex-
tras para produzir as 500 unidades, e mesmo que implante um terceiro turno, 
não conseguirá produzir mais que 800 eletroportáteis por dia, sem alterações 
em suas instalações. Por outro lado, os custos de um eventual terceiro turno 
são 20% maiores que os atuais dois turnos.
Esse cenário indica que, se a companhia tem a intenção de aproveitar o au-
mento de demanda, deverá investir no aumento da planta, adquirindo novas 
máquinas ou construindo uma nova fábrica. E serão os dados que você, como 
profissional da área de produção, deverá levantar visando à geração 
de informações, números, fatos e indicadores, que auxilia-
rão o processo de tomada de decisões. Os indicadores 
devem envolver os estudos de capacidade instalada, 
as definições dos pontos de equilíbrio ano a ano, entre 
outros planos.
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Como as variedades de produtos ofertados pela maioria das empresas au-
mentam a cada dia, fica muito difícil prever a demanda exata de cada um dos 
modelos que serão vendidos. Assim, mesmo uma empresa que atua em uma 
linha específica de produtos, como a 
do exemplo da Tabela 1, que produz 
apenas eletroportáteis, pode produzir 
modelos variados, como liquidificado-
res, torradeiras, processadores, cafe-
teiras, entre outros. E, cada um des-
ses modelos, ainda terão alternativas 
de tensão, acessórios e cores. Desta 
forma, mesmo em um segmento es-
pecífico, a empresa produzirá dezenas de combinações de modelos, ficando 
ainda mais clara a dificuldade de precisão da demanda para cada uma dessas 
variantes. Para isso, a área de PCP (Planejamento e Controle da Produção) de 
uma empresa deve planejar estrategicamente os negócios de uma empresa ba-
seando-se na demanda agregada, isto é, agrupando os modelos em famílias 
básicas de acordo com suas características de produção.
Por exemplo, as variações de tensão e as variações de cores não devem 
influenciar o planejamento estratégico da organização em estudos de capaci-
dade a médio e longo prazos. Assim, para se avaliar a capacidade de produção 
da empresa de eletroportáteis do exemplo, é indiferente produzir 500 liquidifi-
cadores na cor preta ou na cor branca. Entretanto, não é possível produzir 500 
liquidificadores no lugar de 500 torradeiras, visto que os tempos de produção 
não são iguais para cada um dos modelos.
Em termos comerciais, o planejamento agregado é de nível tático, isto é, 
define os níveis de produção mês a mês dos grandes grupos de produtos. Vis-
to que a grande maioria dos produtos apresentam sazonalidade, isto é, não 
tem demandas lineares ao longo dos meses do ano. No Gráfico 1 vemos as 
características de sazonalidade da empresa hipotética de eletroportáteis. No-
ta-se, no gráfico, que a cada mês há demandas diferentes. Todavia, nos planos 
comerciais das empresas, existe a tendência de se produzir baseado em um 
planejamento agregado de média mensal, cujo caráter é linear, para atender 
uma demanda sazonal. 
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GRÁFICO 1. EXEMPLO DE SAZONALIDADE AO LONGO DO ANO
Demanda
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 9.000 11.100 14.500 12.000 14.000 13.200 11.100 11.900 15.500 14.100 15.500 16.500
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
Nesse exemplo, como a empresa pretende vender 158.400 eletroportáteis 
em 2020, ela deverá produzir, em média, 13.200 mensalmente, mesmo que a 
demanda varie devido à sazonalidade. Assim, evidencia-se que as gestões em-
presariais têm proposto uma hierarquia ao longo dos processos de tomada 
de decisões estratégicas. Sugere-se a definição de níveis de planejamentos e 
decisões, o nível corporativo que trata de decisões globais da companhia e que 
não podem ser descentralizadas; o nível da unidade de negócios que atua nas 
unidades ou plantas independentes; e o operacional, que normalmente atua 
em cada célula do sistema produtivo presentes em cada uma das unidades de 
negócio da corporação.
Enquanto o plano estratégico de uma empresa é avaliado em anos, o plano 
de produção é expresso em semanas ou dias. Logo, são planejamentos a curto 
prazo e de nível operacional. Nele, a produção diária é avaliada de forma desa-
gregada, isto é, em seus mínimos detalhes de especificações, como acessórios, 
cores, tensão, idiomas em casos de exportação etc. Para uma respos-
ta industrial, o plano da produção inclui a demanda precisa 
de materiais, com a montagem de planos diários, baseados 
nos lotes mínimos, definidos pelos tempos e característi-
cas de setups a cada mudança de modelo. 
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Assim, o planejamento agregado terá a fi nalidade de defi nir estratégias e 
as ações para atendimento da demanda, envolvendo a tomada de decisões a 
respeito de pontos como:
• Prever estoques para produção em época de baixa demanda para vendê-
-los nas épocas sazonais de alta;
• Defi nir períodos para regime de horas extras;
• Estabelecer períodos de férias coletivas para épocas de demanda baixa;
• Negociar antecipações e atrasos de entrega para clientes estratégicos.
Por outro lado, o plano da produção industrial terá o objetivo de defi nir 
pontos como:
• Distribuição da produção de determinados modelos por linha, semana a 
semana;
• Programação de matérias diariamente junto aos fornecedores;
• Ajustes de pessoal por questões diárias de absenteísmos;
• Reprogramações de ocupação de máquinas e equipamentos devido a ma-
nutenções não previstas.
Demanda agregada
Qualquer cenário organizacional, industrial, comercial ou de serviços tem 
uma dinâmica muito grande no atual ambiente globalizado e competitivo. 
Assim, o estado de atenção das organizações em relação aos seus sistemas 
produtivos e às maneiras como os insumos são planejados para atender as de-
mandas deve ser a tônica nos setores de programação e controle de produção 
das empresas.
Logo, é possível afi rmar que uma companhia organizada não concorre dire-
tamente com os produtos de outra empresa que são parecidos com o seu, mas 
concorre agora com as cadeias de suprimentos de seus concorrentes. Quem 
tiver um sistema de produção mais organizado de forma sistêmica de todos 
os elementos envolvidos nessa cadeia, será a empresa que terá os melhores 
resultados. Para isso, as programações devem contemplar os níveis estratégi-
cos, considerando todas as variáveis do processo em operações, tanto de alto 
quanto de baixo volume de produtos ou serviços, levando sempre em conta o 
grau de agregação.
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Nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos 
de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações precisam de al-
guma direção estratégica e, portanto, podem se beneficiar ao visualizar para 
onde estão indo e como poderiam chegar lá. De acordo com Slack, Chambers 
e Johnston (2008), uma vez que a função de operações compreenda seu papel 
nos negócios, e depois de articular seus objetivos de desempenho, ela preci-
sará formular um conjunto de princípios gerais, que guiarão sua tomada de 
decisão. Essa é a estratégia de operações da empresa. No entanto, o próprio 
conceito de estratégia não é direto, isto é, deve-se considerar quatro perspec-
tivas, cada uma definindo parcialmente as forças que moldam a estratégia de 
operações. O Diagrama 3 ilustra o modelo geral de estratégias de programação 
de operações.
DIAGRAMA 3. ESTRATÉGIAS DE PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES
Gerenciamento
de operações
Estratégia de
operações
Planejamento
e controle
Melhoria
Desempenho
do operador
Projeto
Estratégia de 
operaçõesFonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2010, p. 86. (Adaptado).
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O aumento do grau de agregação reduz a incerteza associada com os lon-
gos horizontes de planejamento, já que, neste caso, apenas a quantidade total 
de produtos, independentemente do tipo, é a variável de importância. Essa 
abordagem é adequada para estimativas de demanda a longo prazo, que en-
volvem decisões que necessitam de maior antecedência, como a defi nição de 
recursos necessários para expansão de capacidade, por exemplo. Decisões a 
curto e médio prazo utilizam menor grau de agregação e consideram detalhes 
específi cos de cada tipo de produto.
Para um completo planejamento, programação e controle da produção cos-
tuma-se propor uma tratativa hierárquica para que a organização produtiva 
possa agregar competitividade. Assim, três níveis estratégicos são defi nidos: 
corporativo, da unidade de negócios e funcional. Em termos corporativos, as 
discussões tratam de questões que não podem ser tiradas de pauta sob o risco 
de subotimizações. Em termos da unidade de negócios, divide-se o nível cor-
porativo em plantas ou linhas independentes, para as quais planejamentos es-
tratégicos específi cos serão feitos de forma subordinada ao plano corporativo, 
adequando-se às oportunidades e buscando oportunidades econômicas ou de 
novas demandas. Em termos de níveis funcionais, se consolidam os requisitos 
defi nidos pela estratégia corporativa e, também, se estabelecem ferramentas 
competitivas, que serão as competências da empresa que a tornará diferencia-
da no mercado.
Classificação dos processos produtivos
Os sistemas de manufatura devem planejar suas variáveis de seus proces-
sos de produção a diferentes panoramas de tempo. Isto é, deve-se pensar o 
que será produzido em longo, médio e curto prazo. Nesse contexto, pode-se 
classifi car o planejamento da capacidade como um planejamento a longo pra-
zo, em que as decisões partem de avaliações da capacidade instalada e de 
pontos de equilíbrios, sob competência da alta administração e tem horizon-
tes de dois a cinco anos. Já um planejamento a médio prazo envolveria as de-
cisões de nível tático e competem à média administração, como os gerentes, 
em que são avaliados os planos agregados de produção, como o volume de 
produção mensal de cada modelo, tem o horizonte de tempo de 5 a 18 meses. 
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Enquanto isso, classifi ca-se como planejamento a curto prazo as que envolvem 
as decisões de nível operacional. Estas são geralmente realizadas pela baixa 
administração, como coordenadores e supervisores, que defi nem detalhes 
não agregados, como produção diária em suas mínimas especifi cações de ten-
são, cores, acessórios, entre outros. Nesse caso, o horizonte de planejamento 
não ultrapassa a escala de semanas.
Assim, em todos os níveis estratégicos, o planejamento e controle devem 
conciliar as características das demandas com relação ao volume, tempo e qua-
lidade. Para interpolar volume e tempo, quatro variáveis devem ser avaliadas 
de forma sobreposta: carregamento, sequenciamento, programação e contro-
le. Podemos entender essa sobreposição observando o Diagrama 4, na qual 
são defi nidos, respectivamente, quanto fazer, em que ordem fazer, quando fa-
zer e se as atividades estão conforme o planejamento.
DIAGRAMA 4. VARIÁVEIS DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO
Quando fazer? Quanto fazer? 
Em que ordem fazer? 
Programação 
Sequenciamento
Carregamento 
Monitoramento 
e controle
As atividades estão 
conforme o plano? 
Fica claro, então, que os engenheiros de produção que atuam 
como controladores, independentemente do nível em que 
estão enquadrados, devem atuar, simultaneamente, 
com diferentes tipos de recursos, como capacidade 
das máquinas, disponibilidade de mão de obra, de-
mandas, entre outros.
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CURIOSIDADE
Depósitos de produtos acabados e almoxarifados, muito importantes 
pós-Revolução Industrial, são setores que tendem a ser cada vez menores 
e, em breve, devem entrar em extinção nas empresas modernas. Afi nal, 
tudo o que permanece parado não produz valor. A partir desse ponto, as 
empresas atravessam as fronteiras em direção aos seus fornecedores 
e distribuidores. Isso signifi ca que eles devem participar ativamente das 
suas atividades de produção, e não mais apenas entregando insumos ou 
recebendo produtos acabados, deixando para a área produtiva a dedica-
ção mais importante, que é produzir valor.
Tipos de atividades
As organizações podem pertencer a três setores principais: primário, secun-
dário e terciário. Este sistema de classifi cação é baseado na atividade econômica 
e considera os tipos de produtos produzidos, os recursos e os estágios distintos 
do ciclo produtivo percorridos por cada setor da economia.
O setor primário está relacionado a atividades de exploração de recursos 
naturais para obtenção de matéria-prima para as indústrias. Fazem parte deste 
segmento a agricultura, a pecuária e o extrativismo, que pode ser animal, vegetal 
ou mineral.
O setor secundário é composto pelas organizações responsáveis pelos pro-
cessos de transformação das matérias-primas para obtenção de bens de con-
sumo. Alguns exemplos de segmentos da indústria de manufatura defi nidos 
pelo sistema de Classifi cação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) são: 
indústria metalúrgica (metalurgia básica), máquinas e equipamentos, fabricação 
e montagem de veículos automotores, fabricação de material eletrônico e de 
aparelhos e equipamentos de comunicações, fabricação de aparelhos e instru-
mentos para usos médico-hospitalares, equipamentos para automação, entre 
outros. A construção civil também é uma atividade que compõe este setor.
O setor terciário é constituído por organizações envolvidas com a prestação 
de serviços para os consumidores e para os setores primário e secundário. Os 
serviços podem ser classifi cados de acordo com os tipos de atividades empresa-
riais (bancos, escritórios de contabilidade, serviços de segurança e limpeza), co-
merciais (lojas de atacado e varejo), de infraestrutura (transporte, comunicação, 
energia elétrica, água e saneamento), sociais (hospitais), pessoais (restaurantes 
e cinema) ou de administração pública (educação e saúde).
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Os produtos fi nais ou subprodutos (saídas) oferecidos por uma organização 
são resultado do processamento de recursos transformadores e recursos a serem 
transformados (entradas), conforme seu modelo de transformação. Exemplos de 
recursos transformadores são as máquinas, os equipamentos, o conhecimento e 
os recursos humanos. Os recursos a serem transformados são os materiais ou as 
matérias-primas, as informações e os consumidores. O processo de transforma-
ção de materiais pode envolver mudança de suas características físicas (tamanho, 
formato e propriedades), mudança de localização (serviços de entrega, por exem-
plo), mudança de propriedade (como na venda de um bem) e estocagem. De forma 
análoga, o processo de transformação de informações envolve suas formas, pos-
se (venda de dados), localização (telecomunicações) e armazenamento (bancos de 
dados e bibliotecas). A transformação de consumidores é qualquer atividade que 
pode mudar o estado físico (salões de beleza), providenciar acomodação (hotéis), 
alterar a localização (serviços de transporte), alterar o estado fi siológico (hospitais 
e restaurantes) e psicológico (serviços de entretenimento).
Balanceamento do ambiente produtivo
Planejar é conceber a aparência, o arranjo e o funcionamento de algo antes de 
ser executado. Nesse sentido, é um exercício conceitual.No entanto, esse planeja-
mento deve oferecer uma solução que funcione na prática e, para isso, deve abor-
dar diferentes níveis de detalhe. Isso certamente é verdade para o planejamento 
de um processo. No início da atividade de planejamento, é importante entender 
os objetivos da operação, especialmente no início, quando a forma geral e a natu-
reza do processo estão sendo decididas. A maneira mais comum de fazer isso é 
posicionando-o de acordo com suas características de volume e variedade. Isso é 
chamado de “balanceamento do sistema produtivo”.
O balanceamento de um sistema de produção é, basicamente, a distribuição 
de atividades de maneira que todos os postos de trabalho gastem o mesmo tem-
po para execução das operações. Assim, para uma linha de produção, deve-se atri-
buir tarefas às estações de trabalho, de forma que todas essas estações atuem de 
maneira balanceada, isto é, realizem suas demandas despendendo o mesmo tem-
po. Com isso, minimiza-se o tempo ocioso das máquinas da mão de obra. Em uma 
linha de produção, o trabalho fl ui de uma estação para outra de modo conforme. 
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A Figura 2 representa esquematicamente uma linha de montagem em que 
cada um dos operadores executa suas atividades com tempos aproximadamen-
te iguais. Caso alguma atividade demande mais tempo, deve-se tomar atitudes 
como incluir mais operadores naquela estação de trabalho específica ou diminuir 
a velocidade da linha e atribuindo mais operações aos funcionários, entre outras 
opções, buscando o balanceamento dessa linha.
Linha de 
montagem Operador B Operador D Operador D 
Operador COperador COperador A
Fluxo das tarefas de montagem Fluxo das tarefas de montagem
Figura 2. Variáveis dos processos de produção. 
O balanceamento de linhas de montagem busca obter um fluxo contínuo de 
trabalho, com um melhor aproveitamento da mão de obra e dos maquinários. 
Porém, a formatação das tarefas e a perfeita distribuição das atividades para cada 
posto de trabalho é a parte mais difícil quando se trata em balancear uma linha de 
produção. Afinal, são comuns as situações onde algumas tarefas longas não po-
dem ser subdivididas, enquanto certas tarefas curtas não têm condições de serem 
agrupadas.
As causas mais frequentes de desbalanceamento 
de uma linha de montagem são relacionadas à sobre-
carga de atividades para o mesmo posto de trabalho 
ou, ainda, tempo ocioso de alguns operadores. 
Ambos os casos acabam elevando os custos da 
operação, uma vez que a velocidade da linha 
de montagem será sempre a velocidade 
da atividade mais lenta. As linhas de mon-
tagem estarão sempre reféns das atividades 
consideradas “gargalo”.
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Os dilemas básicos de produção para muitas empresas estão, justamente, em 
definir com exatidão o volume de materiais necessário para seu sistema produ-
tivo. Muito material é sinônimo de perdas, afinal, excessos de matérias-primas 
não geram valor, mas agregam custos extras na gestão de espaços e controles de 
estoques. Porém, no outro extremo, falta de material pode significar máquinas 
e pessoas paradas e aguardando sua chegada, isto é, também gera custos adi-
cionais devido às perdas de produção. Na busca por esse ponto de equilíbrio, as 
empresas trabalham em seus limites, e é na busca desses limites que aparecem 
os gargalos, que são definidos pelas atividades mais críticas no que se refere ao 
tempo de processamento.
A identificação desses pontos críticos do sistema é essencial para o planeja-
mento e controle da produção, afinal, se 
um engenho de produção não souber 
a localização dos gargalos, por conse-
quência, não conseguirá entender seu 
negócio como um todo e pontos como 
lucratividade e retorno dos investimen-
tos, essenciais para qualquer organiza-
ção, ficariam fora de controle. Assim, a 
identificação dos gargalos é sempre o 
ponto de partida para eventuais análi-
ses de melhoria de seu sistema produti-
vo. E eles deverão ser entendidos como 
qualquer recurso cuja capacidade seja 
igual ou menor que a demanda coloca-
da nele. A máquina, equipamento ou processo que for gargalo de sua produção 
limita o desempenho de todo um sistema. Dessa forma, investi-
mentos nessas restrições terão um grande retorno quando se 
pensa em resultado final. Todo o tempo perdido em 
um recurso gargalo é um tempo perdido em todo 
o processo. Ele limita a produtividade e os esto-
ques. Nesse sentido, a teoria dos gargalos ana-
lisa como identificar e eliminá-los, balanceando o 
fluxo de produção. 
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Uma abordagem tradicional para gerenciar os gargalos é equilibrar capacidade 
com demanda, a cada estação de trabalho. Afinal, ao não investir em capacidade 
desnecessária, os custos de fabricação podem ser reduzidos. Em vez disso, o que 
se deve buscar é equilibrar o fluxo com a demanda. O objetivo deve ser tornar o 
fluxo por meio do gargalo igual à demanda do mercado. Nesse sentido, o primeiro 
ponto a se verificar nessa teoria é se o tempo do gargalo não é desperdiçado, isto 
é, se esse processo está trabalhando em seu limite, usando rodízio de mão de 
obra para não permanecer ocioso durante os intervalos, as trocas de turno, as 
refeições, entre outros. 
A rigor, os processos gargalos devem ser gerenciados como se custasse tanto 
quanto o sistema total. Dessa forma, um engenheiro de produção, responsável 
pelo balanceamento de um sistema produtivo, deve ter como desafio que todas as 
máquinas devem ser mantidas ocupadas o tempo todo. Logo, quando uma ope-
ração “não gargalo” está produzindo uma peça que não é necessária imediata-
mente, não está aumentando a produtividade, está criando excesso de estoque, 
o que é contrário à estratégia ideal. Em vez disso, esse engenheiro deve esperar 
que os gargalos fiquem ligeiramente ociosos parte do tempo, permitindo que seu 
excesso de capacidade seja usado para fechar as lacunas criadas pela flutuação 
estatística. Isso se aplica a todos os recursos, máquinas, equipamentos, mão de 
obra e materiais. Os cinco passos dessa teoria são:
• Passo 1: identifique o gargalo do sistema;
• Passo 2: explore a restrição, vinculando-a às demandas do mercado;
• Passo 3: subordine todas as operações “não gargalos” ao gargalo identificado 
no passo 1;
• Passo 4: aumente a capacidade da operação gargalo;
• Passo 5: se o gargalo for quebrado no passo 4 e ele deixar de ser restrição ao 
processo, volte ao primeiro passo para identificar a nova restrição.
Um processo de produção perfeitamente balanceado seria aquele em que 
uma operação produz apenas o necessário e suficiente para o próximo passo da 
operação do sistema produtivo, satisfazendo totalmente seus requisitos. 
Por exemplo, suponha que as previsões de venda de um fabri-
cante de eletroportáteis aumentem nos próximos cinco anos, 
conforme mostrado no Gráfico 2, chegando a 2.400 produtos 
por semana. 
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GRÁFICO 2. PREVISÃO DE INCREMENTO DE CAPACIDADE DE UMA EMPRESA 
DE ELETROPORTÁTEIS
2400
2000
1600
1200
800
400
Plano de uso de capacidade para 
plantas de 400 unidades
Plano de uso de capacidade para 
plantas de 800 unidades
Demanda
Vo
lu
m
e 
(u
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da
de
s/
se
m
an
a)
Tempo
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2010, p. 156. (Adaptado).
Nesse caso, foram feitas duas simulações de balanceamento. Na primeira si-
mulação, a empresa construiria três novas plantas com capacidade de 800 unida-
des por semana cada uma. Nessas condições, ela teria grande excesso de capaci-
dade durante parte do período em que a demanda ainda estará aumentando e 
esse excesso de capacidade significa baixa utilização,