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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS DA MOBILIDADE Marco Antonio Esteves de Aguiar CROSSDOCKING E DROPSHIPPING APLICADO AO E-COMMERCE: UM ESTUDO DE CASO Joinville, 2015 Marco Antonio Esteves de Aguiar CROSSDOCKING E DROPSHIPPING APLICADO AO E-COMMERCE: UM ESTUDO DE CASO. Trabalho de Conclusão de Curso submetido à Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos requisitos necessários para a obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Transportes e Logística. Sob a orientação da professora Doutora Elisete Santos da Silva Zagheni. Joinville, 26 de Novembro de 2015. Elisete Santos da Silva Zagheni, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina Professora Orientadora Janaína Renata Garcia, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina Membro da Banca Examinadora Renata Cavion, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina Membro da Banca Examinadora Joinville, 2015 AGRADECIMENTOS Primeiramente aos meus pais Moacyr e Orlandina, por todo o amor, carinho e educação. Agradeço também por nunca medirem esforços para que esta conquista se tornasse possível. Tenho orgulho em me espelhar em vocês a cada instante. Ao meu irmão e amigo Moacyr Júnior, por todo o apoio, companheirismo e ensinamentos passados desde sempre e com os quais espero continuar a ser agraciado. A todos os meus amigos da faculdade por todos os momentos inesquecíveis compartilhados, mas principalmente, pela amizade verdadeira com a qual me presentearam. Esta conquista tem muito de cada um de vocês. A todos os professores do curso de Engenharia de Transportes e Logística da Universidade Federal de Santa Catarina pela dedicação e paixão em compartilhar com nós seus conhecimentos e nos preparar para construir nossos futuros e contribuir na busca por um país cada vez melhor para todos. E em especial à minha orientadora Elisete Zagheni, por toda paciência, competência e enorme conhecimento com o qual tive a felicidade de poder contar para a elaboração deste trabalho e que foram essenciais para a conclusão do mesmo. RESUMO O objetivo deste trabalho é analisar o processo de substituição do sistema de distribuição crossdocking pelo dropshipping em um e-commerce a partir de suas influências nos fatores-chave do gerenciamento da cadeia de suprimentos e verificar o resultado de sua aplicação no que se refere à responsividade e eficiência da cadeia na qual a empresa está inserida. O trabalho se caracteriza como uma pesquisa aplicada do tipo exploratória, abordando o problema de forma qualitativa e quantitativa. Os procedimentos técnicos adotados a fim de atingir os objetivos propostos são a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso aplicado a uma empresa de e-commerce. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram um questionário de questões abertas e de múltipla escolha, entrevistas não padronizadas com uma amostra intencional e consulta ao banco de dados da empresa. Ao final do trabalho foi possível concluir sobre as influências da substituição do crossdocking pelo dropshipping nos fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos bem como verificar o aumento da responsividade e eficiência da cadeia a partir do novo sistema de distribuição utilizado. Palavras-Chave: Cadeia de Suprimentos, Crossdocking, Dropshipping, E-commerce. ABSTRACT The purpose of this research is to analyze the substitution process of the crossdocking for the dropshipping distribution system on an e-commerce company by its influences on the supply chain management key-factors and verify the result of this process at the company‘s supply chain responsiveness and efficiency. This study is classified as an applied and exploratory research, approaching the problem on a qualitative and quantitative way. The used technical procedures are the bibliographic research and the case study applied on an e- commerce company. The researches instruments adopted are the open ended and multiple choices questionnaire, non-standardized interviews with a purposive sample and consults on the company’s database. At the end of this research it was possible to identify the crossdocking to dropshipping substitution process influences at the supply chain management key-factors and verify the company’s supply chain responsiveness and efficiency increase. Key-Words: Supply Chain, Crossdocking, Dropshipping, E-commerce. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Matriz de transportes brasileira. ................................................................. 16 Figura 2: Estado da malha rodoviária brasileira e americana. .................................. 17 Figura 3: Relação entre responsividade e número de instalações. ........................... 18 Figura 4: Variáveis impactadas pelo uso da TI no gerenciamento da cadeia de suprimentos. .............................................................................................................. 28 Figura 5: Crossdocking. ............................................................................................ 30 Figura 6: Estrutura simplificada do dropshipping. ...................................................... 35 Figura 9: Metodologia de Pesquisa. .......................................................................... 42 Figura 7: Evolução do sistema de distribuição utilizado por fornecedores. ............... 48 Figura 8: Cadeia de Suprimentos da Empresa Y. ..................................................... 49 Figura 10: Evolução do tempo médio de fulfillment. .................................................. 51 Figura 11: Evolução do fluxo de entrada de notas fiscais no CD da Empresa Y....... 52 Figura 12: Evolução dos casos de avarias nos transportes. ..................................... 53 Figura 13: Evolução do ticket médio de frete. ........................................................... 58 Figura 14: Evolução do custo médio de fulfillment. ................................................... 64 LISTA DE QUADROS E TABELAS Quadro 1: Evolução da logística. ............................................................................... 13 Quadro 2: Decisões relativas ao estoque. ................................................................. 21 Quadro 3: Influência do uso das tecnologias da informação. .................................... 27 Quadro 4: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking na atividade de transportes. .......................................................................................................... 50 Quadro 5: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking nas instalações. ............................................................................................................... 54 Quadro 6: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking no estoque. .................................................................................................................................. 56 Quadro 7: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking no sourcing. .................................................................................................................................. 57 Quadro 8: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking no pricing. 59 Quadro 9: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking na informação................................................................................................................. 61 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CD - Centro de distribuição CTe - Conhecimento de Transporte Eletrônico B2B – Business to Business B2C – Business to Consumer EDI - Eletronic Data Interchange FTL - Full Truck Load RFID - Radio-Frequency Identification SCM - Supply Chain Management SLA - Service Level Agreement WMS - Warehouse Management SystemSUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8 1.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 10 1.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 10 1.3 Estrutura do trabalho .................................................................................... 11 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 12 2.1 Supply Chain Management .......................................................................... 12 2.1.1 Transporte ............................................................................................ 15 2.1.2 Instalações ........................................................................................... 18 2.1.3 Estoque ................................................................................................ 20 2.1.4 Sourcing ............................................................................................... 22 2.1.5 Pricing .................................................................................................. 24 2.1.6 Informação ........................................................................................... 26 2.2 Sistemas de Distribuição .............................................................................. 28 2.2.1 Crossdocking ....................................................................................... 29 2.2.2 Dropshipping ........................................................................................ 34 2.3 E-commerce ................................................................................................. 37 3. METODOLOGIA ................................................................................................. 41 3.1 Classificação da Pesquisa ............................................................................ 41 3.2 Planejamento da Pesquisa ........................................................................... 43 3.3 O Questionário de Pesquisa ......................................................................... 45 4. INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO NA EMPRESA Y ..................................................... 47 4.1 A Empresa .................................................................................................... 47 4.2 Transporte .................................................................................................... 49 4.3 Instalações ................................................................................................... 51 4.4 Estoque ........................................................................................................ 54 4.5 Sourcing ....................................................................................................... 56 4.6 Pricing ........................................................................................................... 58 4.7 Informação .................................................................................................... 60 4.8 Principais Resultados Obtidos ...................................................................... 62 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 65 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 68 APÊNDICE A – Formulário de Pesquisa Utilizado .................................................... 73 8 1. INTRODUÇÃO Por muito tempo, principalmente nas grandes organizações, estruturas verticalmente integradas prevaleceram, onde maior parte das operações necessárias para disponibilizar um produto ao cliente final era realizada por apenas uma empresa, centralizando as responsabilidades. Nesse cenário, as cadeias de suprimentos tendiam a ser pouco complexas, envolvendo um pequeno número de participantes (GASPARETTO, 2003). Segundo Chopra (2003), uma cadeia de suprimento é composta por todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ou seja, inclui além de fabricante e fornecedores, transportadoras, armazéns, varejistas e o próprio cliente final. Dentro de cada organização, a cadeia de suprimentos engloba todas as funções envolvidas na recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem, entre outras atividades, o desenvolvimento do produto, marketing, operações, distribuição, finanças e serviços de atendimento ao cliente. A partir da década de 80, as empresas passaram a se concentrar suas atividades nas suas competências essenciais e a terceirizar as demais atividades que antes eram executadas internamente, em estruturas verticalizadas, o que aumentou o número de empresas envolvidas na maioria das cadeias de suprimentos e, consequentemente, sua complexidade (HARLAND et al., 1999). O objetivo de cada cadeia de suprimentos deve ser maximizar o valor geral gerado, ou seja, o excedente da cadeia de suprimentos. Este excedente gerado pela cadeia é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e os custos que incorrem à cadeia ao atender à solicitação deste cliente (CHOPRA, 2003). Para que o objetivo da cadeia de suprimentos seja atingido, o planejamento de sua estrutura deve estar de acordo com a estratégia competitiva da empresa e, segundo Chopra (2003), este planejamento deve ser feito de forma a atingir o equilíbrio necessário entre responsividade e eficiência. Este equilíbrio, por sua vez, é atingido a partir da calibração dos 6 fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos citados pelo autor: transportes, instalações, estoque, sourcing, pricing e informação. 9 O sistema de distribuição adotado na cadeia de suprimentos, ou seja, todos os passos tomados para mover e armazenar um produto desde o estágio do fornecedor até o cliente final, interfere diretamente em cada um dos fatores-chave citados por Chopra (2003) e, por consequência, na calibração mais ou menos eficiente e responsiva de cada um destes fatores. Em especial no caso do e-commerce, o sistema de distribuição adotado e o seu planejamento adequado se mostram ainda mais relevantes no desempenho geral da cadeia de suprimentos. Principalmente pelas necessidades específicas do cliente padrão deste comércio, como prazos de entrega cada vez mais curtos, e a forte competição no varejo eletrônico, o que diminui a margem de lucro das empresas e culmina na incessante busca por uma maior eficiência da cadeia. Desta forma, este trabalho busca estudar a relação entre o sistema de distribuição adotado por uma empresa de e-commerce e a calibração de cada um dos fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos, bem como o resultado final da combinação de efeitos gerados na cadeia. No intuito de problematizar o contexto apresentado, destaca-se: Qual o impacto do sistema de distribuição utilizado por uma empresa de e-commerce na cadeia que está inserida? Castro (1977) destaca três condições iniciais para justificar um trabalho de pesquisa: a sua originalidade, importância e viabilidade. Neste contexto, a originalidade do tema se encontra na abordagem da influência dos sistemas de distribuição sob a ótica do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Apesar de o crossdocking ser tema comum de estudos no campo da logística, o dropshipping é pouco explorado na literatura nacional, conforme levantamentos realizados ao longo da pesquisa, contribuindo também para a sua originalidade. A importância do tema, por sua vez, se deve ao impacto da escolha do sistema de distribuição no desempenho da cadeia de suprimentos, como verificado no decorrer da pesquisa. Também se deve à relevância de estudos referentes ao próprio gerenciamentoda cadeia de suprimentos, dada a realidade competitiva da atual economia globalizada e da busca constante por diferenciais estratégicos que auxiliem no desempenho de toda uma cadeia de organizações. Outro fator que contribui para a importância e simultaneamente para a originalidade do tema é a aplicação do estudo em uma empresa de e-commerce. Este modelo de comércio vem crescendo substancialmente, se apresenta como um 10 promissor canal de vendas e possui peculiaridades em sua estrutura de suprimentos que o diferem de canais de vendas tradicionais. Por fim, a viabilidade da pesquisa foi observada pela facilidade de acesso a informações e dados essenciais para o desenvolvimento da pesquisa, bem como pela possibilidade de contato direto com profissionais capacitados e dispostos a contribuir com sua experiência no campo de estudo. Dessa forma, acredita-se que este estudo satisfaz todas as condições iniciais para o desenvolvimento de uma pesquisa citadas por Castro (1977), contribuindo para o enriquecimento da área de estudo e para disseminação da mesma no meio científico. 1.1 Objetivo Geral O presente trabalho visa analisar o processo de substituição do sistema de distribuição crossdocking pelo dropshipping em um e-commerce a partir de suas influências nos fatores-chave do gerenciamento da cadeia de suprimentos e verificar o resultado de sua aplicação no que se refere à responsividade e eficiência da cadeia onde a empresa está inserida. 1.2 Objetivos Específicos Verificar as influências da substituição do crossdocking pelo dropshipping, em uma empresa de e-commerce, nos fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos a partir da experiência de profissionais envolvidos na operação; Explorar dados operacionais históricos de uma empresa de e-commerce a fim de apurar quantitativamente os efeitos da adoção do dropshipping no que diz respeito à responsividade e eficiência da cadeia que está inserida. 11 1.3 Estrutura do trabalho O primeiro capítulo do estudo apresenta a introdução, justificativa e objetivos geral e específicos. A fundamentação teórica é apresentada no capítulo dois e aborda conceitos diversos sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos, sistemas de distribuição e e-commerce. A metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa é apresentada no capítulo três. Neste capítulo é apresentada também a empresa de e-commerce onde o estudo foi aplicado. O capítulo quatro compreende o desenvolvimento do trabalho, análise dos dados coletados no banco de dados da empresa, no questionário de pesquisa e nas reuniões feitas com a amostra de profissionais do e-commerce. Em seguida são feitas as considerações finais e apresentado o referencial teórico da pesquisa. 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Ao longo deste capítulo é apresentado um levantamento de importantes estudos e conceitos que embasam o desenvolvimento deste trabalho. Importantes autores como Ballou (1999), Bowersox (1996) e Chopra (2003) são citados constantemente por serem referência no que diz respeito à logística, operações e gerenciamento da cadeia de suprimentos, além de autores de estudos mais recentes, pelo caráter atual do estudo proposto. A primeira seção da fundamentação teórica do trabalho aborda a importância do gerenciamento da cadeia de suprimentos, principais conceitos, e detalha os fatores-chave de desempenho da área com base nos estudos propostos por Chopra (2003). Em seguida, a segunda seção deste capítulo trata dos sistemas de distribuição, mais especificamente o crossdocking e o dropshipping, alvos do estudo deste trabalho. Por fim, é feita a contextualização do cenário no qual estes sistemas foram aplicados ao longo do desenvolvimento desta pesquisa, o e-commerce (ou comércio eletrônico), a partir da sua ascensão histórica e principais características. 2.1 Supply Chain Management Desde a Segunda Guerra Mundial, período que deflagra uma maior abrangência do conceito logística por conta da necessidade de organizar tropas e suprimentos em campo de batalha, esta área vem se desenvolvendo até chegar ao atual conceito de Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). Para Novaes (2004), no início, a logística era confundida com o transporte a armazenagem de produtos, diferentemente do conceito que possui hoje, sendo considerado ponto nevrálgico da cadeia produtiva integrada. A definição que o Council of Supply Chain Management Professionals (2007) norte-americano, adota para a logística é a seguinte: Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de 13 origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Novaes (2004) propõe uma divisão para o entendimento da evolução da logística, em quatro fases distintas, culminando no conceito atual de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, como mostra o Quadro 1. Quadro 1: Evolução da logística. Evolução da Logística 1ª fase - Atuação segmentada Década de 1940 • Formação de lotes econômicos para transportar os produtos; • Menor importância à formação de estoque, este funcionando como pulmão para as organizações; • Foco em economias geradas a partir de modais de transporte de menor custo e maior capacidade; • Empresas buscam reduzir seus custos, mesmo que em detrimento às outras empresas participantes da cadeia (cada subsistema é otimizado separadamente). 2ª fase - Integração Rígida Década de 1970 • Aumento na variedade de produtos ofertados aos consumidores; • Aumento da flexibilidade das linhas de produção da época possibilitando mais opções de produtos sem aumento significativo em seu custo de produção; • Maior racionalização nas cadeias em busca de menores custos e maior eficiência 3ª fase - Integração Flexível Década de 1980 • Integração entre os diversos setores da empresa; • Integração também nas relações entre as empresas e seus clientes e fornecedores, porém de forma restrita, envolvendo apenas duas instituições de cada vez; • Utilização do EDI ou Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados); • Informações utilizadas apenas para avaliação histórica; • Desenvolvimento da informática. 4ª fase - Integração Estratégica Décadas de 1990/2000 • Representa o verdadeiro gerenciamento da cadeia de suprimentos; • Logística tratada de forma estratégica; • Busca por soluções inovadoras; • Utilização da logística para ganhar competitividade e buscar novos negócios; • Agentes da cadeia de suprimentos se aproximam, trocam informações e formam parcerias; • Globalização e competição cada vez mais acirrada Fonte: Adaptado de Novaes (2004). 14 A partir da evolução histórica levantada pelo autor, percebe-se que nas três primeiras fases da logística a integração dos agentes da cadeia de suprimentos se dava basicamente em termos físicos e operacionais. Havia troca de informações entre as empresas, fluxos de produtos e de dinheiro, acerto de responsabilidades e preços. Apenas na quarta fase que as empresas da cadeia passam a tratar a logística de forma estratégica. As empresas deixam de otimizar pontualmente as operações e passam a tratar a logística como elemento diferenciador, de cunho estratégico, em busca de maiores fatias do mercado, culminando no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O SCM pode também ser definido como uma coordenação estratégica sistêmica das funções tradicionais de negócio e as táticas dessas funções de negócio dentro de uma empresa e através das empresas participantes de uma cadeia de suprimentos, para o propósito de melhorar o desempenho de longo prazo das organizações individuais e da cadeia de suprimentos como um todo (GASPARETO, 2003). De acordo com Lambert e Pohlen (2001), o foco inicial do gerenciamento da cadeia de suprimentos deveser a coordenação dos relacionamentos com os fornecedores ou clientes-chave, por estes possuírem o maior potencial de melhora no desempenho e desenvolvimento de uma vantagem competitiva que se sustente ao longo do tempo. Gunasekaran et al. (2001) ainda complementa que para desenvolver uma cadeia de suprimentos de forma eficiente e efetiva, sua gestão deve ser avaliada pelo seu desempenho, cuja expectativa é de melhora com a implementação e execução de uma estratégia apropriada. Com relação ao desempenho da cadeia de suprimentos, Pires (2004) sugere algumas medidas para a sua mensuração: atendimento ao pedido, satisfação do cliente, qualidade do produto, lead time (tempo de ciclo) do atendimento ao pedido, custo, tempo de fluxo entre os desembolsos e receita, volume de estoque e desempenho dos ativos. É a partir da avaliação destes indicadores que, segundo o autor, é possível mensurar o desempenho de uma cadeia de suprimentos. Chopra (2003) elenca seis fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos, ou seja, seis itens que interferem diretamente no funcionamento do sistema. São eles: transporte, instalações, estoque, sourcing ou escolha de parceiros, pricing ou precificação e informação. Segundo o autor, é a partir da 15 calibração destes fatores que a empresa atinge o equilíbrio necessário entre responsividade (tempo de resposta) e eficiência (custo) de forma a dar melhor suporte à estratégia competitiva da empresa. 2.1.1 Transporte O transporte refere-se aos deslocamentos de matérias primas, componentes e produtos acabados entre as facilidades de uma cadeia de suprimentos. Assim como outros fatores-chave do SCM, o transporte tem grande impacto sobre a responsividade ou eficiência da cadeia como um todo. Transporte mais rápido remete à maior responsividade, mas tende a gerar custos maiores. O tipo de transporte que uma empresa utiliza também afeta o estoque e a localização de instalações (CHOPRA, 2003). De forma semelhante, Ballou (1999) afirma que o fator transporte deve manter um equilíbrio entre qualidade de serviço e seu respectivo custo. Relacionadas a este serviço, o autor cita como características básicas o seu preço, tempo médio em trânsito, variabilidade do tempo em trânsito e avarias ou perdas durante o transporte. Já para Bowersox et al. (1996), o âmago do sistema logístico no que diz respeito ao transporte, é poder minimizar os custos totais do sistema, com a ressalva de que nem sempre o transporte mais barato é o que minimiza tais custos. Segundo o mesmo autor, os custos de transporte podem ser classificados em duas categorias, custos variáveis e fixos. Os custos variáveis estão diretamente associados com cada carregamento efetuado e estas despesas geralmente são mensuradas em custo por quilômetro. Os custos fixos são aqueles que não mudam com relação ao volume transportado ou se a empresa está ou não operando. Considerando a estratégia competitiva de uma empresa, a função dos transportes se destaca de forma proeminente na consideração das necessidades do cliente-alvo. Se a estratégia da empresa visa o cliente que demanda alta responsividade nos serviços, o planejamento de transportes adequado pode ser um elemento-chave para satisfazer o cliente e agregar valor ao produto da firma. Da mesma forma que uma empresa que possui baixos custos como principal necessidade do público-alvo pode utilizar o transporte para reduzir o custo do produto em detrimento à responsividade. Entretanto, a decisão ótima para uma 16 empresa geralmente se encontra no equilíbrio correto entre as duas características (CHOPRA, 2003). O modal rodoviário é o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, abrangendo praticamente todas as localidades do território nacional. Este cenário tem origem na década de 50 com o incentivo da indústria automobilística e a pavimentação das rodovias, onde esse modo se expandiu e hoje é o mais procurado. Segundo Schmidt (2011), O transporte rodoviário tem a participação de 58% nos transportes do país, seguido pelo ferroviário com 25%, aquaviário com 13%, aéreo com 0,3% e dutoviário com 3,7%, como mostra a Figura 1. A malha rodoviária do Brasil tem extensão total de mais de 1,6 milhões de quilômetros, sendo que deste total apenas 13% estão pavimentadas. A CNT (Confederação Nacional do Transporte) apresenta uma pesquisa de 2009 onde consta que 69% das rodovias pavimentadas estão em más condições, fazendo as contas temos por consequência que somente 4,03% do total podem ser consideradas em bom estado de rodagem. Segundo Vianna (2007), ao comparar esses dados com a condição da malha norte americana, que conta com extensão de mais de 6,4 milhões de quilômetros, este mesmo cálculo diz que lá 61,27% estão em bom estado de rodagem (Figura 2). Figura 1: Matriz de transportes brasileira. Fonte: Adaptado de Schmidt (2011). Por conta deste panorama, este tipo de transporte deveria destinar-se principalmente a viagens de curta distância, com aplicação ampla em sistemas do tipo door-to-door (porta-a-porta). Por via de regra, apresenta o custo de frete superior em relação ao modal ferroviário e hidroviário, principalmente pela 58%25% 13% 0,30% 3,70% Rodoviário Ferroviário Aquaviário Aéreo Dutoviário 17 capacidade de carga inferior. A utilização deste modal para o transporte de cargas a granel não é recomendado pelo baixo valor agregado da carga e pelas longas distâncias entre centros produtores e mercados consumidores desta mercadoria. Figura 2: Estado da malha rodoviária brasileira e americana. Fonte: Adaptado de Vianna (2007). Porém, com a falta de investimentos em infraestrutura de transportes para gerar alternativas que facilitem o escoamento de cargas pelo país, bem como o excesso de burocracia em portos e terminais portuários, públicos e privados, que dificultam o transporte de cabotagem, por exemplo, poucas alternativas viáveis restam para o transporte de cargas em território brasileiro. O que se observa é a utilização intensiva do transporte rodoviário para transportar todos os tipos de cargas por distâncias que, muitas vezes, ultrapassam as recomendadas para este modal. Neste contexto, as decisões que envolvem o transporte como fator-chave da cadeia de suprimentos pouco se baseiam na escolha do modal mais apropriado em função do produto transportado e distância percorrida, exatamente pela falta de opções encontradas no país. As decisões a serem tomadas geralmente se referem à escolha ideal de nível de serviço (frequência e horários), propriedade da frota (própria ou de terceiros) e a forma de consolidar as cargas (lotes e localização das operações). A partir dos efeitos destas escolhas verificou-se a importância do transporte para as empresas pela sua capacidade de geração de valor de lugar, ou seja, agregar valor ao produto por sua localização com relação ao cliente, tanto em nível de serviços aos clientes quanto em sua contribuição na formação de custos. Assim, 0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 Brasil EUA Quilômetros Extensão da malha rodoviária em bom estado Extensão total da malha rodoviária 18 uma parcela importante da competitividade empresarial e do desempenho adequado da cadeia de suprimentos se deve à correta elaboração e implementação de estratégias de transporte, estas alinhadas à estratégia corporativa (MARTINS, 2011). 2.1.2 Instalações Se o transporte é a forma como o estoque é movido na cadeia de suprimentos, as instalações são para onde ele é movido. Dentro de uma instalação o estoque é transformado em outro estado (manufatura) ou armazenado (depósito). Na cadeia de suprimentos as instalações também interferem no que diz respeito à responsividade e eficiência do conjunto. Economias de escala podem ser alcançadas quando um produto é manufaturado ou armazenado em um só lugar. A centralização aumenta a eficiência. A redução de custos decorrente da centralizaçãoe consequente diminuição no número de facilidades, porém, pode interferir negativamente na responsividade da cadeia devido à distancia entre cliente e instalação de produção, como observado na Figura 3 (CHOPRA, 2003). Figura 3: Relação entre responsividade e número de instalações. Fonte: Chopra et al. (2003), pág. 75. No que se refere à localização das instalações, Bowersox et al. (2001) afirma que a economia clássica negligenciou a importância destes tipos de decisões, posto 19 que os custos de transporte ou de posicionamento das facilidades em pontos distintos eram descartados ou considerados equivalentes, sendo desconsiderados em análises econômicas. Sobre este tema, Chopra (2003) aborda a importância da localização das instalações no projeto da cadeia de suprimentos e caracteriza o dilema básico como sendo a escolha entre a centralização e consequente economia de escala, ou descentralização para atingir uma maior responsividade. Outros fatores também interferem na decisão, como fatores macroeconômicos, qualidade e custo dos trabalhadores, custo da instalação, disponibilidade de infraestrutura, proximidade dos clientes, entre outros. Álvares et al. (1997) aborda uma mudança no estudo de localização de instalações ao afirmar que cada vez menos este posicionamento está ligado à proximidade de fontes de matéria prima ou mercados consumidores, sendo cada vez mais dependente da facilidade de acesso às redes de transporte e seus terminais. As instalações podem ter diferentes características e componentes que devem ser analisados no projeto da cadeia de suprimentos, além de sua localização. Bowersox et al (2001) afirma que, além de vincular os pedidos de clientes aos locais onde será feita a expedição, a determinação do tipo de estoque e volume que será armazenado em cada instalação é de extrema importância. No caso de empresas globais, o projeto de localização e definição das características das instalações torna-se mais complexo e de difícil execução. Para Chopra (2003), estas características se referem ao papel e capacidade da instalação. Relativo ao papel das instalações, o autor afirma que a empresa deve decidir se a instalação terá foco em um produto ou foco funcional. Instalações focadas em um produto possibilitam a realização de várias funções diferentes referentes a um único produto ou a uma variedade pequena de produtos. Por outro lado, instalações com foco funcional realizam poucas funções que se aplicam a uma variedade grande de produtos. O autor ainda completa que para o caso de depósitos ou centros de distribuição, ou seja, instalações de armazenamento, é necessária a escolha entre configurações próprias para o crossdocking1 ou para o depósito de mercadorias. No primeiro caso, os caminhões chegam na instalação, é efetuado o descarregamento e 1 Crossdocking: Modelo de distribuição detalhado na seção 2.2.1. 20 separação da mercadoria em lotes menores, e um novo carregamento destes lotes em outros caminhões que vão ligar os produtos a um outro componente da cada. No caso dos depósitos, é importante a decisão entre quais serão armazenados em cada instalação. Por último, a capacidade de uma instalação para realizar suas funções pretendidas também deve ser planejada. Chopra (2003) afirma que capacidade em excesso permite que a instalação seja flexível e permite uma grande variação na demanda, porém elevam os custos do projeto e diminui a eficiência da cadeia. Uma instalação com menor capacidade provavelmente será mais eficiente por unidade de produto produzida, porém a capacidade de atender às flutuações de demanda fica prejudicadas. 2.1.3 Estoque A gestão de estoques é considerada por muitos como a base para o pleno gerenciamento da cadeia de suprimentos. O planejamento adequado se baseia na determinação do volume de estoque ao longo do tempo e em quais momentos serão solicitados os materiais para o ressuprimento, e no controle efetivo dos indicadores de planejamento. Em casos de desvios, deve-se constatar suas causas e propor ações para que a anomalia não se repita (JUNIOR et al., 2008). Para Chopra (2003), a necessidade do estoque na cadeia de suprimentos parte do descompasso entre oferta e demanda. Este descompasso pode ser intencional para empresas que manufaturam em grandes lotes e armazenam para vendas futuras devido à economia no processo. O mesmo se vê em uma loja de varejo, por exemplo, onde o estoque antecipa uma demanda futura. Desta forma, o estoque aumenta a quantidade de demanda que pode ser atendida e reduz custos explorando economias de escala durante a produção e distribuição de produtos. Bowersox (2001) cita o gerenciamento de estoque como um fator importante e que deve estar integrado ao processo logístico para que os objetivos de serviços sejam alcançados. Níveis de serviços mais elevados tendem a exigir maiores níveis de estoques. Todavia, o autor complementa que existem outras abordagens para atingir tais níveis de serviços, como uso de modalidades mais rápidas de transporte, melhor gerenciamento de informações e fontes alternativas de suprimento. 21 Ao longo da cadeia de suprimentos o estoque é mantido em forma de matérias-primas, trabalho em processo e produtos acabados e é uma importante fonte de custo, com uma enorme influência sobre a responsividade. Junior et al. (2008) complementa que o estoque se destaca como item alvo para redução de custos, principalmente pelo valor imobilizado na conta do ativo da empresa, e que afeta diretamente o retorno sobre o capital empregado imobilizado e que poderia estar sendo reinvestido, ou simplesmente pelo seu valor monetário. As principais decisões que permeiam o estoque e que gestores devem analisar no projeto da cadeia de suprimentos, segundo Chopra (2003), se referem ao estoque cíclico, estoque de segurança, estoque sazonal e nível de disponibilidade do produto. O Quadro 2 apresenta as definições de cada decisão citada, segundo o autor. Quadro 2: Decisões relativas ao estoque. Decisões Descrição Estoque Cíclico Quantidade média de estoque usada para atender à demanda entre recebimentos de remessas do fornecedor; Estoque de Segurança Materiais mantidos com o intuito de combater as flutuações e incertezas de demanda; Estoque Sazonal Materiais mantidos visando suprir as variações previsíveis de demanda que ocorrem de forma sazonal; Nível de Disponibilidade do Produto Fração de pedidos atendidos prontamente a partir de produtos disponíveis em estoque. Fonte: Adaptado de Chopra (2003). Por fim, Junior et al. (2008) afirma que apesar da importância de estudos aprofundados sobre a gestão de estoques, duas perguntas básicas devem ser respondidas no meio empresarial: quais itens devem ser estocados e quanto de cada item deve ser colocado em estoque. Estas respostas, segundo o autor, devem garantir os menores níveis de estoques possíveis ao longo da cadeia de suprimentos e maiores níveis de serviço. 22 2.1.4 Sourcing O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas no fornecimento e aquisição de produtos e serviços. Este conceito inclui a coordenação e colaboração com os parceiros, que podem ser fornecedores, intermediários e terceiros prestadores de serviços. Na essência, a SCM integra fornecimento e gerenciamento da demanda dentro e através das companhias (CSCMP, 2011), e é a partir da importância destas atividades que surge o conceito de sourcing como fator-chave de desempenho da cadeia de suprimentos. O sourcing é o conjunto de processos de negócios exigidos para a aquisição de bens e serviços, ou seja, para cada tarefa que os gestores da firma optarem por terceirizar, é necessário decidir se ela virá de uma carteira de fornecedores ou de apenas um. No caso de uma carteira de fornecedores, deve ser decidida qual a função de cada um. O próximo passo éentão selecionar quais critérios serão utilizados para selecionar os fornecedores e medir seu desempenho. A partir da definição de fornecedores e contratos é que os processos de aquisição devem ser estruturados para melhorar e eficiência e coordenação da cadeia de suprimentos (CHOPRA, 2003). Para Lysons e Farrington (2006), o sourcing pode ser percebido tanto em nível tático e operacional como em nível estratégico. O sourcing a nível tático e operacional trata de decisões de nível mais baixo relativas a alto valor e baixo risco, e itens não críticos. O sourcing a nível estratégico trata de decisões de mais alto nível e longo prazo, relativas a alto lucro e envoltas por altos riscos de fornecimento de itens estratégicos, e baixo lucro com alto risco de fornecimento de produtos e serviços considerados gargalos operacionais. De acordo com Nunes (2013), a escolha de um fornecedor é em geral realizada sem a devida análise dos custos que esta escolha pode estar gerando para a instituição. Estes geradores de custos seriam as características gerais contidas no produto comprado do fornecedor, como preço, qualidade, atendimento às especificações e facilidade de manuseio. Também é necessária uma análise sobre as características gerais do fornecedor, como a sua responsividade, qualificação e localização adequada. 23 De forma complementar, Carter et al. (2000) cita os processos de avaliação, seleção e medição contínua dos fornecedores como um dos mais importantes dentro de uma organização. Segundo o autor, os passos críticos deste processo são: 1. Reconhecimento da necessidade para seleção do fornecedor; 2. Identificação dos principais requisitos de sourcing; 3. Determinação da estratégia de sourcing; 4. Identificação de potenciais fontes de fornecimento; 5. Limitação da lista de fornecedores; 6. Determinação do método de avaliação e seleção do fornecedor; 7. Seleção do fornecedor e formulação de um acordo. Bezerra e Nascimento (2012) citam a coleta de informações como uma forma de seleção adequada de fornecedores. Os autores afirmam que a partir deste critério obtêm-se informações quanto às impressões sobre determinado fornecedor para os departamentos de compras, qualidade, produção e vendas. Neste caso, cada unidade da organização avalia a o fornecedor com base nos critérios considerados relevantes para a sua área. Porém, este critério de seleção acaba se tornando muito simples e subjetivo, indicado apenas para empresas de pequeno porte, onde a maior parte do valor agregado ao seu produto está sob o domínio dos proprietários, com pouca participação do setor de compras. Outro critério para a seleção de fornecedores citado por Nunes (2013) é a criação e controle de indicadores de performance para os fornecedores. Cada indicador pode ter um peso diferenciado, representando a importância do indicador no processo de sourcing. Ao final se obtém uma média ponderada para cada fornecedor, podendo ser utilizada para a escolha mais adequada da empresa parceira. De maneira geral, decisões relativas ao sourcing são essenciais, pois afetam diretamente o nível de eficiência e responsividade que a cadeia pode alcançar. Em algumas ocasiões, as empresas terceirizam serviços para subcontratados que possuam um maior know-how, ou seja, conhecimento prático, e sejam mais responsivos se for muito caro para elas alcançar o mesmo nível de responsividade por conta própria. A eficiência também é motivo de terceirização, se o terceirizado puder alcançar economias de escala maiores ou uma estrutura de custos básica mais baixa (CHOPRA, 2003). 24 2.1.5 Pricing O pricing, ou precificação, é a decisão de uma empresa relativa a quanto cobrar dos clientes por seus bens e serviços ofertados, afetando diretamente na escolha dos segmentos de clientes e suas expectativas. Existem várias razões para o aumento da importância de estratégias de pricing nas organizações durante os últimos anos: excesso de capacidade produtiva, globalização da competição entre empresas, aumento dos custos de mão-de-obra, entre outros. Todos estes fatores apontam para uma tendência de diminuição da margem de lucro das organizações a partir da busca por preços mais competitivos (HEWITT, 1961). Shakya (2010), de forma semelhante, afirma que a precificação é uma das decisões-chave necessárias para a sobrevivência em um mercado competitivo. Se feita de forma cuidadosa, estas decisões podem ser uma ferramenta valiosa na busca pela maximização dos lucros, gerenciamento da demanda e criação de valor em produtos e serviços ofertados. Tradicionalmente, segundo o autor, a precificação é feita a partir de um dos três critérios relacionados a seguir: 1. Cost-plus2 pricing: baseado no custo de produção, onde a margem de lucro é adicionado ao custo total da concepção do produto ou serviço; 2. Market-based3 pricing: precificação com base no mercado, na tentativa de bater o preço dos competidores; 3. Value-based4 pricing: precificação baseada no valor que os consumidores atribuem ao produto ou serviço oferecido. Cada uma das estratégias adotadas possui falhas, segundo o autor. No caso do Cost-plus pricing, a precificação ignora a competição de mercado e o valor que o consumidor atribui ao produto ou serviço. Da mesma forma o Market-based pricing ignora os custos de produção e o valor dos produtos e serviços sob a ótica dos consumidores, e o Value-based pricing não leva em consideração os custos de produção e a competição de mercado. Uma combinação dos três critérios de precificação é, segundo Shakya (2010), a melhor técnica a ser utilizada. 2 Cost-plus: do inglês, mais custo. 3 Market-based: do inglês, baseado no mercado. 4 Value-based: do inglês, baseado no valor. 25 A precificação também é uma alavanca que pode ser usada para confrontar oferta e demanda. A empresa pode usar descontos a curto prazo para eliminar excessos de estoque ou diminuir flutuações na demanda. Resumidamente, o pricing é um dos fatores que mais afetam o nível e o perfil da demanda que a cadeia de suprimentos enfrentará. Ferrer (2010), sobre a manipulação de demanda a partir do pricing, afirma que pode haver a necessidade de mudar a demanda por um produto ou serviço em épocas de alta procura, onde o fornecimento de recursos para satisfazer o cliente e entregar os produtos ou serviços seja escasso, ou em épocas de baixa demanda, onde os recursos necessários têm uma maior oferta e consequentemente um menor custo. Para conseguir gerenciar a demanda, uma das ferramentas existentes é a estratégia de precificação. Chopra (2003), sobre as técnicas de gerenciamento de demanda a partir da precificação afirma que cobrar preços constantemente baixos ou variar estes valores também interfere na demanda pelos produtos e serviços da empresa. No primeiro caso é desnecessário oferecer descontos aos clientes e resulta numa demanda mais estável. Optando pela segunda estratégia, o resultado são picos de descontos durante certos períodos de tempo e variações maiores na demanda. Em ambos os casos o perfil do cliente é diferente, o qual a cadeia de suprimentos precisa atender. O mesmo se aplica a estratégia de preço fixo versus preço por menu, ou seja, preços que variam conforme algum atributo, como local de entrega ou tempo de resposta. O autor ainda comenta que algumas decisões de precificação se destacam na diferenciação do desempenho da cadeia de suprimentos. Quando este processo se dá a partir economias de escala, por exemplo. Mudanças no volume tornam pequenos lotes de produção mais caros por unidade do que grandes lotes. Os custos de carga e descarga tornam mais barato entregar um caminhão para um local do que para vários. Nestes casos, o provedor de atividade da cadeia deve definir o preço corretamente para refletir estas economias. De qualquer maneira, toda precificação deve ser feita com o objetivo de aumentar os lucros daempresa. Isso requer amplo conhecimento dos custos de execução de uma atividade na cadeia de suprimento, bem como o valor que essas atividades geram. Definir estratégias do pricing pode gerar estabilidade de demanda e maior eficiência de cadeia, ou então defender fatias de mercado e reduzir custos. 26 Da mesma forma, estas estratégias podem ser utilizadas para atrair clientes com necessidades variadas, sempre visando aumentar a receita da empresa (CHOPRA, 2003). 2.1.6 Informação A informação sempre foi um importante elemento no que diz respeito às operações logísticas, sem a qual nenhum fator-chave da cadeia de suprimentos conseguiria atingir um alto nível de desempenho. Porém, com o avanço de tecnologias relacionadas à troca de informações se tornou possível a troca rápida e precisa de dados, permitindo uma oferta maior de informações ao cliente, redução de estoques, minimização de incertezas de demanda e aumento da flexibilidade produtiva (BANDEIRA et al., 2008). A minimização de incertezas de demanda citada pelo autor é fundamentada no desenvolvimento de técnicas de previsão de demanda a partir do uso de informações de mercado. Sobre este tema, Chopra (2003), afirma que quando uma empresa utiliza de previsões, se faz necessário um plano para atuar com base nos dados obtidos. O planejamento agregado de suprimento transforma previsões em planos de atividade para satisfazer a demanda projetada e se torna uma informação crítica a ser compartilhada pela cadeia, pois afeta tanto a demanda de fornecedores quanto a oferta a seus clientes. Sobre os benefícios proporcionados pelo uso da tecnologia da informação no gerenciamento da cadeia de suprimentos, Dias et al. (2003) cita: 1. Compartilhamento instantâneo de dados; 2. Compartilhamento de programas que aumentam a eficiência operacional; 3. Acompanhamento em tempo real da localização da carga pelo consumidor; 4. Desenvolvimento de canais de venda globais; 5. Maior flexibilidade. Chopra (2003), ainda sobre a influência da informação na cadeia de suprimentos, afirma que ela afeta diretamente cada parte da cadeia de suprimentos, inclusive cada um dos outros fatores-chave citados anteriormente, e pode ser utilizada para oferecer maior responsividade e eficiência à cadeia. O expressivo 27 crescimento da indústria de tecnologia da informação é uma prova do impacto que a informação tem sobre o desempenho de uma empresa. O autor comenta que da mesma forma que os outros fatores-chave, existe a necessidade de as empresas decidirem entre priorizar a eficiência ou responsividade no uso da informação, pois além de determinado ponto o custo do tratamento e obtenção da informação aumenta, enquanto o benefício marginal gerado por esta informação adicional diminui. Neste contexto, Feldens (2005), apresenta uma revisão literária e identifica seis variáveis impactadas pelo uso da tecnologia da informação na cadeia de suprimentos, mostradas no Quadro 3. A Figura 4 ilustra estas influências. Quadro 3: Influência do uso das tecnologias da informação. Variáveis Impactadas Influência do Uso das Tecnologias da Informação Integração • É a conexão entre as atividades da organização e seus parceiros; • Simplifica processos decisórios, mantém maior intercâmbio de informação entre parceiros e facilita a integração de atividades de planejamento e controle da produção; Custos de Armazenamento e de Movimentação • Reduz custos a partir do melhor planejamento destas atividades e diminuição de processos administrativos; Velocidade • Maior agilidade de processamentos de informações e elimina atividades desnecessárias, aumentando a velocidade total dos processos envolvidos na cadeia de suprimentos; Coordenação Interorganizacional • Trata-se do planejamento de ações integradas entre as organizações; • Avanço na coordenação entre membros da cadeia, facilita trocas de informação e o planejamento colaborativo Fonte: Adaptado de Feldens (2005). 28 Figura 4: Variáveis impactadas pelo uso da TI no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Fonte: Feldens (2005), pág. 4. No projeto dos processos que fazem parte da cadeia de suprimentos, Chopra (2003) afirma que é necessário decidir se esses processos fazem parte da fase puxada ou empurrada da cadeia. Sistemas do tipo “puxar”, ou seja, que iniciam a produção do produto após a solicitação do cliente, geralmente precisam de elaborados sistemas de planejamento de requisitos de materiais. Sistemas do tipo “empurrar”, que iniciam o processo produtivo sem que haja o pedido do produto pelo cliente, exigem informações precisas sobre demanda, transmitidas de modo extremamente rápido pela cadeia de modo que a produção e distribuição dos produtos e serviços reflitam a demanda real. Ainda para o autor, o dilema geral que permeia o uso da informação é o da complexidade versus valor. O uso da informação ajuda uma empresa a melhorar sua eficiência e responsividade. Porém à medida que mais informações são compartilhadas pela cadeia, maior a complexidade e o custo da infraestrutura exigida, enquanto o valor marginal obtido pela informação diminui à medida que mais informações estão disponíveis. Desta forma, apesar dos notáveis benefícios já apresentados, é importante avaliar a informação mínima exigida para cumprir os objetivos almejados. 2.2 Sistemas de Distribuição A integração do mercado atual, caracterizado por aumento na concorrência entre as instituições, globalização da economia e pela revolução tecnológica, levou 29 as empresas a visarem melhorias nos processos de produção, logística e distribuição, objetivando melhoria nos serviços prestados, aumento na eficiência e consequentemente maior competitividade (OLIVEIRA et al. 2002). Segundo Apte (2000), pelo fato de diversas empresas terem priorizado em primeira instância melhorias na produção e já possuírem níveis avançados de eficiência nesta área, operações logísticas e de distribuição se apresentam como foco na busca por eficiência e competitividade por apresentarem maiores possibilidades de ganho e desenvolvimento. Assim, empresas com maiores volumes de produção buscam cada vez mais níveis mínimos de estoque através da cadeia logística e entregas com menores volumes e maior frequência, diminuindo custos de operação e atividades relativas ao picking5 (separação e preparação de pedidos). Neste contexto surgem os sistemas de distribuição abordados neste trabalho, crossdocking e dropshipping. Empresas que utilizam destes sistemas não realizam as atividades de armazenagem e picking, isto porque a carga recebida não necessita ser armazenada, sendo diretamente transferida para a área de embarque, no caso do crossdocking, ou então sendo despachada do fornecedor diretamente ao cliente direto, no caso do dropshipping. Ambos os sistemas serão detalhados nas seções a seguir. 2.2.1 Crossdocking Oliveira et al. (2002) define o crossdocking como um sistema de distribuição no qual a mercadoria é recebida em um armazém ou centro de distribuição, sendo imediatamente preparada para o carregamento de entrega, sem estoque. Em outras palavras, este sistema de distribuição é a transferência de mercadorias recebidas do fornecedor, do ponto de recebimento até o ponto de entrega, com tempo de estocagem limitado, ou se possível, nulo. As instalações que operam com o crossdocking recebem carretas completas de diversos fornecedores e realizam, dentro das instalações, o processo de separação dos pedidos através da movimentação e combinação das cargas, da área de recebimento para a área de expedição. As carretas partem com a carga completa 5 Picking: Termo em inglês utilizado para designar a separação e preparação de pedidos. 30 formada por diversos fornecedores, como ilustrado na Figura 5. O uso do Full Truck Load (FTL, transporte de carga completa em veículo dedicado), tanto para o recebimento quantopara a expedição, permitem que os custos de transporte sejam reduzidos. Este sistema também é conhecido como distribuição flow through, na tradução literal, fluxo através, pois permite que a administração dos CDs seja focada no fluxo de mercadorias e não na sua armazenagem. Segundo Schaffer (1998), a aplicação deste sistema busca a redução de duas atividades mais caras realizadas num armazém: a estocagem e o picking. No caso do Brasil, especificamente, onde o custo do capital é muito elevado, os tempos totais envolvendo operações logísticas são condicionantes na formação de estoques, gerando custos. Assim, as mercadorias devem ser movimentadas o mais rápido possível ao longo do fluxo de abastecimento (LEITE, 2002). Figura 5: Crossdocking. Fonte: Oliveira et al. (2000). Com a redução do manuseio dos materiais e do nível de estoque da empresa, o crossdocking trata pedidos de clientes em menores quantidades, porém com maior frequência, mantendo o nível de serviço oferecido. Dentre as vantagens identificadas por Oliveira et al. (2000), apresenta-se: Redução de custos: todos os custos associados com o excesso de estoque e com distribuição são reduzidos, já que o transporte é feito em FTL e de forma mais frequente; 31 Redução da área física necessária no CD: com a redução ou eliminação do estoque, a área necessária no centro de distribuição é reduzida; Redução da falta de estoque nas lojas dos varejistas: devido ao ressuprimento contínuo, em quantidades menores e mais frequentes; Redução do número de estoques em toda a cadeia de suprimentos: o produto passa a fluir pela cadeia de suprimentos, não sendo estocado; Redução da complexidade das entregas nas lojas: é realizada uma única entrega formada com toda a variedade de produtos dos seus diversos fornecedores, em um único caminhão; Aumento do turn over 6 no CD: a rotatividade dentro do centro de distribuição aumenta, já que o sistema opera com entregas em menores quantidades e com maior frequência; Aumento da shelf-life 7 do produto; Aumento da disponibilidade do produto: devido ao ressuprimento contínuo ao varejo; Suaviza o fluxo de bens: torna-se constante devido às encomendas frequentes; Redução do nível de estoque: mercadoria não para em estoque; Torna acessíveis os dados sobre o produto: devido ao uso de tecnologias de informação que proporcionam a intercomunicação entre os elos da cadeia, como o EDI que unifica a base de dados. Para Andrade et al. (1998), a aparente simplicidade do crossdocking sugere pouco esforço para sua implementação, no entanto, a ocorrência frequente de falhas neste sistema de distribuição ocorre justamente pelo não atendimento aos requisitos necessários e pela falta de planejamento adequado à sua execução. O autor enumera seis requisitos para a implementação do crossdocking, listados da seguinte forma: 1. Formação de parcerias com os demais membros da cadeia de suprimentos: quando uma organização implementa o crossdocking, frequentemente o faz 6 Turn over: Rotatividade, renovação. 7 Shelf-life: Período pelo qual o produto pode ficar estocado sem se tornar impróprio para o uso, consumo ou comercialização. 32 induzindo aos demais integrantes da cadeia a absorverem os custos adicionais, provocando insatisfação. No ponto de vista do fornecedor, por exemplo, esta operação exigirá entregas em maior frequência, o que implica em custos adicionais com frete e a necessidade de dimensionamento de lotes mínimos de compra, ou alternativamente, no uso de operadores logísticos para manter as funções de abastecimento e consolidar as cargas para a organização. Segundo o autor, nestes casos, a melhor alternativa é buscar soluções que resultem numa relação de ganho mútuo e de menor custo total. Para isso, uma avaliação minuciosa dos processos de variáveis torna-se fundamental. No contexto apresentado, deve-se buscar o ponto ótimo entre maior frequência e menor volume de compras necessário para suprir a demanda sem exceder os custos relativos de transportes e veículos ociosos. 2. Confiabilidade na qualidade e na disponibilidade dos produtos: pelo fato de o crossdocking ser uma operação onde o fluxo da mercadoria ocorre sem interrupções, assume-se que um certo produto estará disponível no momento exato em que ele for requerido, na quantidade e especificações corretas. Para que isso ocorra, antes do início da operação é essencial que todas as especificações do produto sejam acordadas com o fornecedor e que a comunicação seja transparente a todas as partes envolvidas. O fato de o crossdocking ser um processo em tempo real torna necessário que as informações sejam processadas e disponíveis com a mesma velocidade. 3. Comunicação eficaz entre os membros da cadeia: algumas das principais informações necessitadas entre as partes são os pedidos com detalhes de preços, prazo de entrega e especificações dos produtos, listas de distribuição, constando quantidades por item e por destinatários e agendamento de entrega. Para estes casos, tecnologias como o EDI ou a própria web viabilizam o recebimento das mercadorias e agendamento e monitoramento das entregas. 4. Disponibilidade de informações internas: Da mesma forma que existe a necessidade de comunicação eficaz entre os membros da cadeia de suprimentos, o mesmo se aplica à informação dentro da operação crossdocking. Uma vez que o material é entregue ao recebimento, o mesmo deve ser 33 imediatamente conferido e expedido, necessitando que todas as informações do produto e do destino do mesmo estejam disponíveis no sistema, no intuito de não haver qualquer tipo de interrupção no fluxo. A necessidade de conseguir uma performance adequada para as tarefas internas em grandes operações implica na procura por um sistema de gerenciamento de armazém ou WMS (Warehouse Management System) adequado e uma tecnologia de comunicação por radiofrequência (RFID, Radio- Frequency Identification) com leitura de código de barras. 5. Funcionários qualificados e equipamentos eficientes: Para atender à operação do crossdocking é essencial que requisitos necessários para o recebimento e expedição dos produtos sejam atendidos. Para isso, estes requisitos devem ser claramente compreendidos e recursos suficientes sejam alocados para garantir o sucesso do sistema. Dada a irregularidade nos tempos de carregamento e de transporte, veículos vazios devem ser disponibilizados para o carregamento e expedição, consequentemente um pátio de manobra, vagas de estacionamento, equipamentos de movimentação de carretas, quando necessário, e pessoal suficiente para suportar estas atividades. O pré-agendamento com os fornecedores visa reduzir a necessidade de mão-de-obra e equipamentos requisitados e é simplesmente a marcação de horário de entrega feito pelo fornecedor, distribuída por um call-center em um mapa compartilhado, de maneira que os volumes totais não extrapolem a capacidade de recebimento da instalação O fluxo desta operação é dinâmico e sensível à variações de demanda, além de movimentar itens diversificados, exigindo uma sintonia entre planejamento e execução magistral. A eficiência na realização dessas atividades depende de pessoal qualificado e equipes de planejamento e gestão de operações internas e externas. 6. Gestão Operacional: Este tipo de operação requer um alto nível de execução tática para funcionar. Não importando quanto os itens citados anteriormente funcionem de forma adequada, se não houver uma coordenação perfeita no pré- agendamento de veículos ou na alocação e movimentação das carretas para as 34 docas de expedição o sistema será falho. Ou ainda, por falhas simples no recebimento, despaletização, separação dos pedidos, formação de carga e expedição, todo processo pode fracassar no objetivo de dar agilidade ao fluxo de abastecimento sem a geração de estoquesintermediários. Mesmo com todos os elementos físicos requeridos para a implantação do crossdocking, Andrade et al. (1998) afirma ser necessário o desenvolvimento de um planejamento prévio à operação devido à exigência de sincronização entre as diversas funções internas e externas ao processo. Este planejamento deve envolver a formação de times voltados à execução de tarefas internas e externas à organização, levantamento da situação atual e as mudanças necessárias para chegar à situação futura desejada, elaboração de um plano de ação, implementação de métricas para mensurar a evolução da situação atual, implementação do projeto piloto, avaliação e ajustes necessários (PDCA)8, e finalmente a implementação total do crossdocking. Após esta fase, deve-se continuar com revisões periódicas do processo e desenvolvimento de políticas de melhoria contínua, utilizando os indicadores de desempenho implementados. 2.2.2 Dropshipping O dropshipping ainda é uma estratégia em desenvolvimento, com variadas aplicações no e-commerce. Na literatura, o dropshipping é definido como um sistema de distribuição onde a posse física dos bens comercializados não passa por um intermediário, fluindo diretamente do fornecedor, ou comerciante atacadista, ao cliente final, como destacado na Figura 6. Neste sistema, o intermediário, ou varejista, recebe o pedido do cliente final e gera uma ordem de compra ao fornecedor, integrante da cadeia que possui todo o estoque, que por sua vez despacha a mercadoria diretamente ao cliente final (CHEONG et al., 2015). Segundo Netessine et al.(2001) o dropshipping é diferente das outras estruturas de cadeia de suprimentos onde existem acordos tradicionais de consignação, ou seja, o varejista retém, mas não é o dono do estoque, e decide qual 8 PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT) é uma ferramenta de gestão utilizada para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. 35 política de estoque utilizar. No caso do dropshipping, a política de estoque é completamente controlada pelo atacadista ou fornecedor. Segundo o mesmo autor, antes do advento do e-commerce, a prática do dropshipping era restrita a dois casos distintos. No caso de grandes transações de bens industrializados, o atacadista disparava uma ordem de compra do fabricante e enviava diretamente ao varejista (em alguns casos diretamente ao cliente final). O benefício desta prática eram as grandes economias de escala, tornando o atacadista um market-maker, ou provedor de liquidez, responsável por tornar os preços dos bens comercializados mais atrativos. O segundo caso de uso do dropshipping listado por Netessine et al (2001), e mais relevante para o contexto do trabalho, ocorria em empresas especializadas em vendas por catálogo, que despachavam os produtos do atacadista diretamente ao cliente final. Pela ausência de tecnologias que facilitassem a troca de informações entre as empresas participantes do sistema e a falta de integração entre elas, este modelo obteve pouco sucesso, também dificultado pelos custos elevados de transação. Como resultado, empresas envolvidas neste tipo de comércio por catálogo usavam o dropshipping apenas em transações envolvendo produtos volumosos e de alto custo. Consequentemente, muitos autores consideravam o dropshipping um sistema de distribuição com potencial limitado. Entretanto, conclui o autor, com o avanço da internet e do e-commerce, a troca de informações em tempo real está disponível a um custo baixo. A combinação do conceito físico do dropshipping com a troca de informação integrada resolveu os problemas que anteriormente limitavam a aplicação deste sistema. Figura 6: Estrutura simplificada do dropshipping. Fonte: Próprio autor. 36 Uma das maiores diferenças entre o comércio online e físico é a separação entre o fluxo de bens e o fluxo de informação. Nas lojas físicas, o cliente seleciona o produto e paga por ele no mesmo lugar e tempo em que recebe o mesmo. Na internet este não é o caso. O cliente de e-commerce não consegue observar de onde o produto é despachado. Além disto, o cliente não espera a entrega imediata do produto. Estes dois fatores permitem ao varejista e atacadista adotarem um acordo de dropshipping de forma eficiente e a um custo baixo. As vantagens da adoção deste sistema beneficiam os varejistas por eliminarem todos os custos que envolvem a existência de um estoque próprio e o capital necessário para montar e iniciar as operações de comércio (RABINOVICH et al., 2008). Os benefícios para o atacadista ou fornecedor se encontram no aumento da participação da cadeia de suprimentos, agregando valor a seus serviços e podendo aumentar sua margem de lucro. E tanto o fornecedor ou atacadista e o varejista possuem uma vantagem mútua ao escolher trabalhar com base no dropshipping: cada um pode concentrar seus recursos em sua atividade principal. O varejista, nas aquisições de seus clientes e o fornecedor/atacadista em cumprir a entrega dos bens adquiridos (CHEONG et al., 2015). Para Netessine et al. (2001), apesar das claras vantagens da adoção do dropshipping, este modelo introduz algumas ineficiências na cadeia de suprimentos. O fato de as responsabilidades referentes à política de estoque e aquisição dos consumidores estarem designadas a integrantes distintos da cadeia gera conflitos entre funções de marketing e operações, resultando em estoque abaixo do necessário e pouco investimento na captação de consumidores. O mesmo autor afirma em sua pesquisa que a solução para este conflito é a existência de contratos entre as empresas que visem alcançar a coordenação entre ambas as partes, evitando ineficiências no sistema. Nestes casos, o varejista subsidia parte dos custos de manutenção do estoque do atacadista/fornecedor. Caso o atacadista escolha o preço de venda do seu produto, a proporção de subsídio relativo à aquisição de consumidores que ele pagará ao varejista e a compensação de estoque, a divisão mutuamente vantajosa de benefícios também pode ser alcançada. Em ambos os casos, a proporção de benefícios que o atacadista alcança coincide com a proporção de custos de aquisição de consumidores que ele subsidia. Entretanto, quanto maior o subsídio, maior o preço do produto no atacado e maiores os benefícios do atacadista. 37 Rabinovich et al. (2003), cita outra desvantagem da adoção do dropshipping a partir de uma pesquisa sobre a relação entre a responsividade da cadeia de suprimentos e o seu detentor de estoque. Nesta pesquisa foi constatado que quanto mais próximo ao topo da cadeia o estoque estiver alocado (os fornecedores estão localizados na base da cadeia), maior será a responsividade do sistema. Outra dificuldade encontrada na adoção do dropshipping como sistema de distribuição, especialmente para o caso do e-commerce, é citado por Rao et al. (2011). Segundo o autor, a qualidade do produto e o desempenho no atendimento dos pedidos são determinantes na satisfação do cliente. Como a qualidade do produto está fora de controle do varejista, a performance ao atender os pedidos feitos pela internet se torna o elemento diferenciador do e-commerce que deseja fidelizar o cliente. Com a adoção do dropshipping, o varejista depende completamente do desempenho de seu fornecedor no que diz respeito ao atendimento dos pedidos feitos pela internet, bem como de parceiros que transportam a mercadoria. Neste caso, o poder de barganha do varejista na negociação de contratos com fornecedores fica muito limitado, ao mesmo tempo em que o cliente responsabiliza diretamente o mesmo por quaisquer descumprimentos da ordem de compra online. 2.3 E-commerce O desenvolvimento acelerado da internet em escala global possibilitou novas formas de acesso à informação. Segundo Marques (2007), esse fenômeno só foi possível por conta do desenvolvimento de softwares que permitiam a edição de textos em computadoresque estivessem conectados através do protocolo TCP-IP, o que mais tarde veio originar a World Wide Web através do físico e cientista da computação britânico Tim Berners-lee. A partir desta revolução da informação diversas possibilidades de negócios surgiram ao redor do mundo. Neste contexto surge o comércio eletrônico, também conhecido como e-commerce, o qual vem se intensificando ano após ano. De acordo com Kotler (2000), o e-commerce se refere a uma ampla variedade de transferências eletrônicas de dados (EDI) e por trás deste tipo de comércio existem dois fenômenos: a digitalização e a conectividade. O autor ainda distingue 38 dois tipos de comércio eletrônico. Um deles são os canais comerciais e se referem às empresas que estabelecem serviços de informação e marketing através da internet e que podem ser acessados pelo cliente a partir de uma assinatura mensal. Estes canais fornecem informações, entretenimento, serviços de compra, oportunidades, fóruns de bate-papo e serviços de e-mail. O segundo tipo de e-commerce seria a própria internet. A malha global de computadores tornou possível a comunicação instantânea e descentralizada, podendo o usuário mandar e-mails, trocar experiências, comprar produtos, acessar informações, notícias, receitas, entre outros. A internet em si é gratuita, entretanto os usuários individuais precisam de um provedor de internet para estarem conectados. Para Marques (2007), o e-commerce se difere do e-business por conta de o segundo englobar o primeiro e os demais processos produtivos de uma organização, enquanto o e-commerce envolve apenas a interação entre cliente e fornecedor, através de um meio eletrônico de modo a negociarem qualquer tipo de produto ou serviço. Contudo, o e-commerce também vem alterando as diferentes formas de relação entre empresa e cliente. Segundo Earl et al. (2001), o comércio eletrônico deve ser encarado como uma forma de gerar relacionamento com o consumidor, e não apenas mais um canal de venda da empresa. A internet possibilita que empresas tenham alcance global, uma vez que um cliente, nos mais diversos lugares do planeta, pode acessar o site de uma empresa brasileira. Novaes (2004) aborda algumas vantagens e desvantagens do comércio eletrônico. No que diz respeito aos aspectos positivos, o autor cita a inserção instantânea no mercado, onde os produtos ou serviços ficam imediatamente expostos, tanto em nível nacional, como internacionalmente. Esse fator positivo gera, contudo, expectativas não atendidas por parte da clientela, como no caso da indisponibilidade de entrega dos produtos em certas regiões. Outro ponto positivo são as relações mais ágeis entre vendedores e consumidores, redução da burocracia, análises mercadológicas facilitadas e redução da assimetria informacional. Este último, como descreve o autor, se refere ao fato de que no comércio tradicional, o consumidor faz suas decisões de compra apoiado num conjunto restrito de informações sobre preços, qualidade do produto, serviços entre outros. Isso acontece pelo fato de ficar restrito, no tempo e no espaço, a um universo menor de opções. Neste caso, alguns consumidores acabam sendo melhor 39 informados do que outros. A web reduz esta assimetria informacional pela facilidade de acesso às ofertas. Entretanto, outro tipo de assimetria informacional decorre do uso do e-commerce: somente pessoas conectadas à internet possuem acesso a estas informações. Apesar das evidentes vantagens do e-commerce, existem alguns aspectos negativos deste tipo de transação. Ainda, segundo Novaes (2004) os principais problemas são as fraudes, dificuldades de cobrança de impostos e de proteção da propriedade intelectual, falta de confidencialidade e confiança em algumas operações. As informações pessoais inseridas no portal da empresa podem ser utilizadas fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas bancárias, realizar transações pela internet ou mesmo para disseminar vírus pelos computadores do consumidor. Atualmente sistemas de dados criptografados estão reduzindo estas possibilidades de forma significativa. O problema da falta de confiança, também citado pelo autor, decorre do falta de não existir uma base física de referência para dar apoio às transações entre consumidor e vendedor. No comércio tradicional o comprador tem um ponto de referência para onde se dirigir em caso de dúvida ou necessidade. O e-commerce ainda pode ser caracterizado de duas formas diferentes: B2B, ou business-to-business9, e B2C, business-to-consumer10. Cunningham (2001) afirma que no tipo de transação eletrônica B2B as empresas fornecedoras desenvolvem sites na internet, com o qual consegue trocar informações com as empresas clientes ou vender produtos. Ou seja, no e-commerce B2B existem pessoas jurídicas nas duas pontas do processo, a comercialização não é dirigida a pessoas físicas. No caso do comércio eletrônico B2C o comprador é uma pessoa física que através de um computador realiza buscas e adquire produtos e serviços pela internet. Para Novaes (2004), este tipo de comércio é caracterizado por sua alta volatilidade. Ou seja, a disponibilidade de sites que oferecem produtos ou serviços varia bastante, com novas empresas sendo inseridas no mercado e outras sendo excluídas constantemente. A oferta de serviços e produtos também varia, da mesma 9 Business-to-business: denominação de comércio estabelecido entre empresas (do inglês: de empresa para empresa). 10 Business-to-consumer: comércio efetuado entre empresa produtora ou vendedora e consumidor final (do inglês: de empresa para consumidor). 40 forma que ocorre com os níveis de demanda, variações estas acima do que ocorre no mercado tradicional. 41 3. METODOLOGIA Neste capítulo, apresenta-se como foi realizada a pesquisa. O tipo de pesquisa também foi definido, bem como o universo da pesquisa, a amostragem, os instrumentos de coleta de dados e a forma como estes dados foram tabulados e analisados. 3.1 Classificação da Pesquisa Segundo Minayo (1994), a pesquisa é um processo onde o pesquisador tem uma atitude e uma prática teórica de constante busca. Esta atitude define um processo intrinsecamente inacabado e permanente, pois são realizadas sucessivas aproximações da realidade, sendo que esta representa uma carga histórica e também reflete situações frente à realidade. Gil (2002) cita que a pesquisa possui um caráter pragmático, definindo-a como um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. Para o autor, o objetivo fundamental da pesquisa deve ser descobrir respostas para problemas a partir do emprego de procedimentos científicos. Silva e Menezes (2005), de uma forma diferente, define a pesquisa como um conjunto de ações que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos, visando à solução de um problema. Em outras palavras, para o autor, a pesquisa é realizada quando se tem um problema sem informações suficientes para sua solução. Quanto à classificação da pesquisa, ela pode ser feita de várias formas. Neste trabalho a pesquisa foi classificada quanto à sua natureza, forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos, com base nos conceitos de Silva e Menezes (2005), como mostra a Figura 9. 42 Figura 7: Metodologia de Pesquisa. Fonte: Próprio autor. Por sua natureza, esta pesquisa é classificada como uma Pesquisa Aplicada. Para Silva e Menezes (2005) este tipo de pesquisa objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais. Neste caso, o problema desta pesquisa se baseou na definição das interferências da escolha do sistema de distribuição (crossdocking ou dropshipping) de um e-commerce nos fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos na qual esta empresa está inserida. Quanto à forma de abordagem