15 Crossdocking e Dropshipping Aplicado ao E-Commerce Um Estudo de Caso (Portugués) autor Marco Antonio Esteves de Aguiar

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS DA MOBILIDADE 
 
 
 
 
 
 
Marco Antonio Esteves de Aguiar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CROSSDOCKING E DROPSHIPPING APLICADO AO E-COMMERCE: UM ESTUDO DE 
CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Joinville, 2015 
 
 
Marco Antonio Esteves de Aguiar 
 
 
 
 CROSSDOCKING E DROPSHIPPING APLICADO AO E-COMMERCE: UM ESTUDO DE 
CASO. 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
submetido à Universidade Federal de 
Santa Catarina como parte dos requisitos 
necessários para a obtenção do Grau de 
Bacharel em Engenharia de Transportes e 
Logística. Sob a orientação da professora 
Doutora Elisete Santos da Silva Zagheni. 
 
 Joinville, 26 de Novembro de 2015. 
 
 
Elisete Santos da Silva Zagheni, Dra. 
Universidade Federal de Santa Catarina 
Professora Orientadora 
 
Janaína Renata Garcia, Dra. 
Universidade Federal de Santa Catarina 
Membro da Banca Examinadora 
 
Renata Cavion, Dra. 
Universidade Federal de Santa Catarina 
Membro da Banca Examinadora 
 
 
 
Joinville, 2015 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente aos meus pais Moacyr e Orlandina, por todo o amor, carinho e 
educação. Agradeço também por nunca medirem esforços para que esta conquista 
se tornasse possível. Tenho orgulho em me espelhar em vocês a cada instante. 
Ao meu irmão e amigo Moacyr Júnior, por todo o apoio, companheirismo e 
ensinamentos passados desde sempre e com os quais espero continuar a ser 
agraciado. 
A todos os meus amigos da faculdade por todos os momentos inesquecíveis 
compartilhados, mas principalmente, pela amizade verdadeira com a qual me 
presentearam. Esta conquista tem muito de cada um de vocês. 
A todos os professores do curso de Engenharia de Transportes e Logística da 
Universidade Federal de Santa Catarina pela dedicação e paixão em compartilhar 
com nós seus conhecimentos e nos preparar para construir nossos futuros e 
contribuir na busca por um país cada vez melhor para todos. 
E em especial à minha orientadora Elisete Zagheni, por toda paciência, 
competência e enorme conhecimento com o qual tive a felicidade de poder contar 
para a elaboração deste trabalho e que foram essenciais para a conclusão do 
mesmo. 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O objetivo deste trabalho é analisar o processo de substituição do sistema de 
distribuição crossdocking pelo dropshipping em um e-commerce a partir de suas 
influências nos fatores-chave do gerenciamento da cadeia de suprimentos e verificar 
o resultado de sua aplicação no que se refere à responsividade e eficiência da 
cadeia na qual a empresa está inserida. O trabalho se caracteriza como uma 
pesquisa aplicada do tipo exploratória, abordando o problema de forma qualitativa e 
quantitativa. Os procedimentos técnicos adotados a fim de atingir os objetivos 
propostos são a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso aplicado a uma empresa 
de e-commerce. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram um questionário de 
questões abertas e de múltipla escolha, entrevistas não padronizadas com uma 
amostra intencional e consulta ao banco de dados da empresa. Ao final do trabalho 
foi possível concluir sobre as influências da substituição do crossdocking pelo 
dropshipping nos fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos bem 
como verificar o aumento da responsividade e eficiência da cadeia a partir do novo 
sistema de distribuição utilizado. 
 
Palavras-Chave: Cadeia de Suprimentos, Crossdocking, Dropshipping, E-commerce. 
 
 
ABSTRACT 
 
The purpose of this research is to analyze the substitution process of 
the crossdocking for the dropshipping distribution system on an e-commerce 
company by its influences on the supply chain management key-factors and verify 
the result of this process at the company‘s supply chain responsiveness and 
efficiency. This study is classified as an applied and exploratory research, 
approaching the problem on a qualitative and quantitative way. The used technical 
procedures are the bibliographic research and the case study applied on an e-
commerce company. The researches instruments adopted are the open ended and 
multiple choices questionnaire, non-standardized interviews with a purposive sample 
and consults on the company’s database. At the end of this research it was possible 
to identify the crossdocking to dropshipping substitution process influences at the 
supply chain management key-factors and verify the company’s supply chain 
responsiveness and efficiency increase. 
 
Key-Words: Supply Chain, Crossdocking, Dropshipping, E-commerce. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Matriz de transportes brasileira. ................................................................. 16 
Figura 2: Estado da malha rodoviária brasileira e americana. .................................. 17 
Figura 3: Relação entre responsividade e número de instalações. ........................... 18 
Figura 4: Variáveis impactadas pelo uso da TI no gerenciamento da cadeia de 
suprimentos. .............................................................................................................. 28 
Figura 5: Crossdocking. ............................................................................................ 30 
Figura 6: Estrutura simplificada do dropshipping. ...................................................... 35 
Figura 9: Metodologia de Pesquisa. .......................................................................... 42 
Figura 7: Evolução do sistema de distribuição utilizado por fornecedores. ............... 48 
Figura 8: Cadeia de Suprimentos da Empresa Y. ..................................................... 49 
Figura 10: Evolução do tempo médio de fulfillment. .................................................. 51 
Figura 11: Evolução do fluxo de entrada de notas fiscais no CD da Empresa Y....... 52 
Figura 12: Evolução dos casos de avarias nos transportes. ..................................... 53 
Figura 13: Evolução do ticket médio de frete. ........................................................... 58 
Figura 14: Evolução do custo médio de fulfillment. ................................................... 64 
 
 
 
LISTA DE QUADROS E TABELAS 
 
Quadro 1: Evolução da logística. ............................................................................... 13 
Quadro 2: Decisões relativas ao estoque. ................................................................. 21 
Quadro 3: Influência do uso das tecnologias da informação. .................................... 27 
Quadro 4: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking na atividade 
de transportes. .......................................................................................................... 50 
Quadro 5: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking nas 
instalações. ............................................................................................................... 54 
Quadro 6: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking no estoque.
 .................................................................................................................................. 56 
Quadro 7: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking no sourcing.
 .................................................................................................................................. 57 
Quadro 8: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking no pricing. 59 
Quadro 9: Influência da substituição do dropshipping pelo crossdocking na 
informação................................................................................................................. 61 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
CD - Centro de distribuição 
CTe - Conhecimento de Transporte Eletrônico 
B2B – Business to Business 
B2C – Business to Consumer 
EDI - Eletronic Data Interchange 
FTL - Full Truck Load 
RFID - Radio-Frequency Identification 
SCM - Supply Chain Management 
SLA - Service Level Agreement 
WMS - Warehouse Management SystemSUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8 
1.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 10 
1.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 10 
1.3 Estrutura do trabalho .................................................................................... 11 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 12 
2.1 Supply Chain Management .......................................................................... 12 
2.1.1 Transporte ............................................................................................ 15 
2.1.2 Instalações ........................................................................................... 18 
2.1.3 Estoque ................................................................................................ 20 
2.1.4 Sourcing ............................................................................................... 22 
2.1.5 Pricing .................................................................................................. 24 
2.1.6 Informação ........................................................................................... 26 
2.2 Sistemas de Distribuição .............................................................................. 28 
2.2.1 Crossdocking ....................................................................................... 29 
2.2.2 Dropshipping ........................................................................................ 34 
2.3 E-commerce ................................................................................................. 37 
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 41 
3.1 Classificação da Pesquisa ............................................................................ 41 
3.2 Planejamento da Pesquisa ........................................................................... 43 
3.3 O Questionário de Pesquisa ......................................................................... 45 
4. INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO NA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS: UM ESTUDO NA EMPRESA Y ..................................................... 47 
4.1 A Empresa .................................................................................................... 47 
4.2 Transporte .................................................................................................... 49 
4.3 Instalações ................................................................................................... 51 
4.4 Estoque ........................................................................................................ 54 
 
 
4.5 Sourcing ....................................................................................................... 56 
4.6 Pricing ........................................................................................................... 58 
4.7 Informação .................................................................................................... 60 
4.8 Principais Resultados Obtidos ...................................................................... 62 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 65 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 68 
APÊNDICE A – Formulário de Pesquisa Utilizado .................................................... 73 
 
 
8 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Por muito tempo, principalmente nas grandes organizações, estruturas 
verticalmente integradas prevaleceram, onde maior parte das operações 
necessárias para disponibilizar um produto ao cliente final era realizada por apenas 
uma empresa, centralizando as responsabilidades. Nesse cenário, as cadeias de 
suprimentos tendiam a ser pouco complexas, envolvendo um pequeno número de 
participantes (GASPARETTO, 2003). 
Segundo Chopra (2003), uma cadeia de suprimento é composta por todas as 
partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. 
Ou seja, inclui além de fabricante e fornecedores, transportadoras, armazéns, 
varejistas e o próprio cliente final. Dentro de cada organização, a cadeia de 
suprimentos engloba todas as funções envolvidas na recepção e na realização de 
uma solicitação do cliente. Essas funções incluem, entre outras atividades, o 
desenvolvimento do produto, marketing, operações, distribuição, finanças e serviços 
de atendimento ao cliente. 
A partir da década de 80, as empresas passaram a se concentrar suas 
atividades nas suas competências essenciais e a terceirizar as demais atividades 
que antes eram executadas internamente, em estruturas verticalizadas, o que 
aumentou o número de empresas envolvidas na maioria das cadeias de suprimentos 
e, consequentemente, sua complexidade (HARLAND et al., 1999). 
O objetivo de cada cadeia de suprimentos deve ser maximizar o valor geral 
gerado, ou seja, o excedente da cadeia de suprimentos. Este excedente gerado pela 
cadeia é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e os custos que 
incorrem à cadeia ao atender à solicitação deste cliente (CHOPRA, 2003). 
Para que o objetivo da cadeia de suprimentos seja atingido, o planejamento 
de sua estrutura deve estar de acordo com a estratégia competitiva da empresa e, 
segundo Chopra (2003), este planejamento deve ser feito de forma a atingir o 
equilíbrio necessário entre responsividade e eficiência. Este equilíbrio, por sua vez, é 
atingido a partir da calibração dos 6 fatores-chave de desempenho da cadeia de 
suprimentos citados pelo autor: transportes, instalações, estoque, sourcing, pricing e 
informação. 
9 
 
O sistema de distribuição adotado na cadeia de suprimentos, ou seja, todos 
os passos tomados para mover e armazenar um produto desde o estágio do 
fornecedor até o cliente final, interfere diretamente em cada um dos fatores-chave 
citados por Chopra (2003) e, por consequência, na calibração mais ou menos 
eficiente e responsiva de cada um destes fatores. 
Em especial no caso do e-commerce, o sistema de distribuição adotado e o 
seu planejamento adequado se mostram ainda mais relevantes no desempenho 
geral da cadeia de suprimentos. Principalmente pelas necessidades específicas do 
cliente padrão deste comércio, como prazos de entrega cada vez mais curtos, e a 
forte competição no varejo eletrônico, o que diminui a margem de lucro das 
empresas e culmina na incessante busca por uma maior eficiência da cadeia. 
Desta forma, este trabalho busca estudar a relação entre o sistema de 
distribuição adotado por uma empresa de e-commerce e a calibração de cada um 
dos fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimentos, bem como o resultado 
final da combinação de efeitos gerados na cadeia. No intuito de problematizar o 
contexto apresentado, destaca-se: Qual o impacto do sistema de distribuição 
utilizado por uma empresa de e-commerce na cadeia que está inserida? 
Castro (1977) destaca três condições iniciais para justificar um trabalho de 
pesquisa: a sua originalidade, importância e viabilidade. Neste contexto, a 
originalidade do tema se encontra na abordagem da influência dos sistemas de 
distribuição sob a ótica do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Apesar de o 
crossdocking ser tema comum de estudos no campo da logística, o dropshipping é 
pouco explorado na literatura nacional, conforme levantamentos realizados ao longo 
da pesquisa, contribuindo também para a sua originalidade. 
A importância do tema, por sua vez, se deve ao impacto da escolha do 
sistema de distribuição no desempenho da cadeia de suprimentos, como verificado 
no decorrer da pesquisa. Também se deve à relevância de estudos referentes ao 
próprio gerenciamentoda cadeia de suprimentos, dada a realidade competitiva da 
atual economia globalizada e da busca constante por diferenciais estratégicos que 
auxiliem no desempenho de toda uma cadeia de organizações. 
Outro fator que contribui para a importância e simultaneamente para a 
originalidade do tema é a aplicação do estudo em uma empresa de e-commerce. 
Este modelo de comércio vem crescendo substancialmente, se apresenta como um 
10 
 
promissor canal de vendas e possui peculiaridades em sua estrutura de suprimentos 
que o diferem de canais de vendas tradicionais. 
Por fim, a viabilidade da pesquisa foi observada pela facilidade de acesso a 
informações e dados essenciais para o desenvolvimento da pesquisa, bem como 
pela possibilidade de contato direto com profissionais capacitados e dispostos a 
contribuir com sua experiência no campo de estudo. 
Dessa forma, acredita-se que este estudo satisfaz todas as condições iniciais 
para o desenvolvimento de uma pesquisa citadas por Castro (1977), contribuindo 
para o enriquecimento da área de estudo e para disseminação da mesma no meio 
científico. 
 
1.1 Objetivo Geral 
 
O presente trabalho visa analisar o processo de substituição do sistema de 
distribuição crossdocking pelo dropshipping em um e-commerce a partir de suas 
influências nos fatores-chave do gerenciamento da cadeia de suprimentos e verificar 
o resultado de sua aplicação no que se refere à responsividade e eficiência da 
cadeia onde a empresa está inserida. 
 
1.2 Objetivos Específicos 
 
 Verificar as influências da substituição do crossdocking pelo dropshipping, em 
uma empresa de e-commerce, nos fatores-chave de desempenho da cadeia de 
suprimentos a partir da experiência de profissionais envolvidos na operação; 
 Explorar dados operacionais históricos de uma empresa de e-commerce a fim de 
apurar quantitativamente os efeitos da adoção do dropshipping no que diz 
respeito à responsividade e eficiência da cadeia que está inserida. 
 
 
11 
 
1.3 Estrutura do trabalho 
 
O primeiro capítulo do estudo apresenta a introdução, justificativa e objetivos 
geral e específicos. 
A fundamentação teórica é apresentada no capítulo dois e aborda conceitos 
diversos sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos, sistemas de distribuição e 
e-commerce. 
A metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa é apresentada 
no capítulo três. Neste capítulo é apresentada também a empresa de e-commerce 
onde o estudo foi aplicado. 
O capítulo quatro compreende o desenvolvimento do trabalho, análise dos 
dados coletados no banco de dados da empresa, no questionário de pesquisa e nas 
reuniões feitas com a amostra de profissionais do e-commerce. 
Em seguida são feitas as considerações finais e apresentado o referencial 
teórico da pesquisa. 
 
12 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Ao longo deste capítulo é apresentado um levantamento de importantes 
estudos e conceitos que embasam o desenvolvimento deste trabalho. Importantes 
autores como Ballou (1999), Bowersox (1996) e Chopra (2003) são citados 
constantemente por serem referência no que diz respeito à logística, operações e 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, além de autores de estudos mais 
recentes, pelo caráter atual do estudo proposto. 
A primeira seção da fundamentação teórica do trabalho aborda a importância 
do gerenciamento da cadeia de suprimentos, principais conceitos, e detalha os 
fatores-chave de desempenho da área com base nos estudos propostos por Chopra 
(2003). 
Em seguida, a segunda seção deste capítulo trata dos sistemas de 
distribuição, mais especificamente o crossdocking e o dropshipping, alvos do estudo 
deste trabalho. Por fim, é feita a contextualização do cenário no qual estes sistemas 
foram aplicados ao longo do desenvolvimento desta pesquisa, o e-commerce (ou 
comércio eletrônico), a partir da sua ascensão histórica e principais características. 
 
2.1 Supply Chain Management 
 
Desde a Segunda Guerra Mundial, período que deflagra uma maior abrangência 
do conceito logística por conta da necessidade de organizar tropas e suprimentos 
em campo de batalha, esta área vem se desenvolvendo até chegar ao atual conceito 
de Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). Para 
Novaes (2004), no início, a logística era confundida com o transporte a 
armazenagem de produtos, diferentemente do conceito que possui hoje, sendo 
considerado ponto nevrálgico da cadeia produtiva integrada. 
A definição que o Council of Supply Chain Management Professionals (2007) 
norte-americano, adota para a logística é a seguinte: 
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de 
maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como 
os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de 
13 
 
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos 
requisitos do consumidor. 
 Novaes (2004) propõe uma divisão para o entendimento da evolução da 
logística, em quatro fases distintas, culminando no conceito atual de Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos, como mostra o Quadro 1. 
Quadro 1: Evolução da logística. 
Evolução da Logística 
1ª fase - Atuação segmentada Década de 1940 
• Formação de lotes econômicos para transportar os produtos; 
• Menor importância à formação de estoque, este funcionando como pulmão para as organizações; 
• Foco em economias geradas a partir de modais de transporte de menor custo e maior capacidade; 
• Empresas buscam reduzir seus custos, mesmo que em detrimento às outras empresas participantes da cadeia (cada subsistema é otimizado separadamente). 
2ª fase - Integração Rígida Década de 1970 
• Aumento na variedade de produtos ofertados aos consumidores; 
• Aumento da flexibilidade das linhas de produção da época possibilitando mais opções de produtos sem aumento significativo em seu custo de produção; 
• Maior racionalização nas cadeias em busca de menores custos e maior eficiência 
3ª fase - Integração Flexível Década de 1980 
• Integração entre os diversos setores da empresa; 
• Integração também nas relações entre as empresas e seus clientes e fornecedores, porém de forma restrita, envolvendo apenas duas instituições de cada vez; 
• Utilização do EDI ou Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados); 
• Informações utilizadas apenas para avaliação histórica; 
• Desenvolvimento da informática. 
4ª fase - Integração Estratégica Décadas de 1990/2000 
• Representa o verdadeiro gerenciamento da cadeia de suprimentos; 
• Logística tratada de forma estratégica; 
• Busca por soluções inovadoras; 
• Utilização da logística para ganhar competitividade e buscar novos negócios; 
• Agentes da cadeia de suprimentos se aproximam, trocam informações e formam parcerias; 
• Globalização e competição cada vez mais acirrada 
Fonte: Adaptado de Novaes (2004). 
14 
 
A partir da evolução histórica levantada pelo autor, percebe-se que nas três 
primeiras fases da logística a integração dos agentes da cadeia de suprimentos se 
dava basicamente em termos físicos e operacionais. Havia troca de informações 
entre as empresas, fluxos de produtos e de dinheiro, acerto de responsabilidades e 
preços. Apenas na quarta fase que as empresas da cadeia passam a tratar a 
logística de forma estratégica. 
As empresas deixam de otimizar pontualmente as operações e passam a 
tratar a logística como elemento diferenciador, de cunho estratégico, em busca de 
maiores fatias do mercado, culminando no Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos. 
O SCM pode também ser definido como uma coordenação estratégica 
sistêmica das funções tradicionais de negócio e as táticas dessas funções de 
negócio dentro de uma empresa e através das empresas participantes de uma 
cadeia de suprimentos, para o propósito de melhorar o desempenho de longo prazo 
das organizações individuais e da cadeia de suprimentos como um todo 
(GASPARETO, 2003). 
De acordo com Lambert e Pohlen (2001), o foco inicial do gerenciamento da 
cadeia de suprimentos deveser a coordenação dos relacionamentos com os 
fornecedores ou clientes-chave, por estes possuírem o maior potencial de melhora 
no desempenho e desenvolvimento de uma vantagem competitiva que se sustente 
ao longo do tempo. Gunasekaran et al. (2001) ainda complementa que para 
desenvolver uma cadeia de suprimentos de forma eficiente e efetiva, sua gestão 
deve ser avaliada pelo seu desempenho, cuja expectativa é de melhora com a 
implementação e execução de uma estratégia apropriada. 
Com relação ao desempenho da cadeia de suprimentos, Pires (2004) sugere 
algumas medidas para a sua mensuração: atendimento ao pedido, satisfação do 
cliente, qualidade do produto, lead time (tempo de ciclo) do atendimento ao pedido, 
custo, tempo de fluxo entre os desembolsos e receita, volume de estoque e 
desempenho dos ativos. É a partir da avaliação destes indicadores que, segundo o 
autor, é possível mensurar o desempenho de uma cadeia de suprimentos. 
Chopra (2003) elenca seis fatores-chave de desempenho da cadeia de 
suprimentos, ou seja, seis itens que interferem diretamente no funcionamento do 
sistema. São eles: transporte, instalações, estoque, sourcing ou escolha de 
parceiros, pricing ou precificação e informação. Segundo o autor, é a partir da 
15 
 
calibração destes fatores que a empresa atinge o equilíbrio necessário entre 
responsividade (tempo de resposta) e eficiência (custo) de forma a dar melhor 
suporte à estratégia competitiva da empresa. 
 
2.1.1 Transporte 
 
O transporte refere-se aos deslocamentos de matérias primas, componentes 
e produtos acabados entre as facilidades de uma cadeia de suprimentos. Assim 
como outros fatores-chave do SCM, o transporte tem grande impacto sobre a 
responsividade ou eficiência da cadeia como um todo. Transporte mais rápido 
remete à maior responsividade, mas tende a gerar custos maiores. O tipo de 
transporte que uma empresa utiliza também afeta o estoque e a localização de 
instalações (CHOPRA, 2003). 
De forma semelhante, Ballou (1999) afirma que o fator transporte deve manter 
um equilíbrio entre qualidade de serviço e seu respectivo custo. Relacionadas a este 
serviço, o autor cita como características básicas o seu preço, tempo médio em 
trânsito, variabilidade do tempo em trânsito e avarias ou perdas durante o transporte. 
Já para Bowersox et al. (1996), o âmago do sistema logístico no que diz 
respeito ao transporte, é poder minimizar os custos totais do sistema, com a ressalva 
de que nem sempre o transporte mais barato é o que minimiza tais custos. Segundo 
o mesmo autor, os custos de transporte podem ser classificados em duas 
categorias, custos variáveis e fixos. Os custos variáveis estão diretamente 
associados com cada carregamento efetuado e estas despesas geralmente são 
mensuradas em custo por quilômetro. Os custos fixos são aqueles que não mudam 
com relação ao volume transportado ou se a empresa está ou não operando. 
Considerando a estratégia competitiva de uma empresa, a função dos 
transportes se destaca de forma proeminente na consideração das necessidades do 
cliente-alvo. Se a estratégia da empresa visa o cliente que demanda alta 
responsividade nos serviços, o planejamento de transportes adequado pode ser um 
elemento-chave para satisfazer o cliente e agregar valor ao produto da firma. Da 
mesma forma que uma empresa que possui baixos custos como principal 
necessidade do público-alvo pode utilizar o transporte para reduzir o custo do 
produto em detrimento à responsividade. Entretanto, a decisão ótima para uma 
16 
 
empresa geralmente se encontra no equilíbrio correto entre as duas características 
(CHOPRA, 2003). 
O modal rodoviário é o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, 
abrangendo praticamente todas as localidades do território nacional. Este cenário 
tem origem na década de 50 com o incentivo da indústria automobilística e a 
pavimentação das rodovias, onde esse modo se expandiu e hoje é o mais 
procurado. 
Segundo Schmidt (2011), O transporte rodoviário tem a participação de 58% 
nos transportes do país, seguido pelo ferroviário com 25%, aquaviário com 13%, 
aéreo com 0,3% e dutoviário com 3,7%, como mostra a Figura 1. A malha rodoviária 
do Brasil tem extensão total de mais de 1,6 milhões de quilômetros, sendo que deste 
total apenas 13% estão pavimentadas. A CNT (Confederação Nacional do 
Transporte) apresenta uma pesquisa de 2009 onde consta que 69% das rodovias 
pavimentadas estão em más condições, fazendo as contas temos por consequência 
que somente 4,03% do total podem ser consideradas em bom estado de rodagem. 
Segundo Vianna (2007), ao comparar esses dados com a condição da malha norte 
americana, que conta com extensão de mais de 6,4 milhões de quilômetros, este 
mesmo cálculo diz que lá 61,27% estão em bom estado de rodagem (Figura 2). 
Figura 1: Matriz de transportes brasileira. 
 
Fonte: Adaptado de Schmidt (2011). 
Por conta deste panorama, este tipo de transporte deveria destinar-se 
principalmente a viagens de curta distância, com aplicação ampla em sistemas do 
tipo door-to-door (porta-a-porta). Por via de regra, apresenta o custo de frete 
superior em relação ao modal ferroviário e hidroviário, principalmente pela 
58%25%
13%
0,30% 3,70%
Rodoviário
Ferroviário
Aquaviário
Aéreo
Dutoviário
17 
 
capacidade de carga inferior. A utilização deste modal para o transporte de cargas a 
granel não é recomendado pelo baixo valor agregado da carga e pelas longas 
distâncias entre centros produtores e mercados consumidores desta mercadoria. 
 
Figura 2: Estado da malha rodoviária brasileira e americana. 
 
Fonte: Adaptado de Vianna (2007). 
Porém, com a falta de investimentos em infraestrutura de transportes para 
gerar alternativas que facilitem o escoamento de cargas pelo país, bem como o 
excesso de burocracia em portos e terminais portuários, públicos e privados, que 
dificultam o transporte de cabotagem, por exemplo, poucas alternativas viáveis 
restam para o transporte de cargas em território brasileiro. O que se observa é a 
utilização intensiva do transporte rodoviário para transportar todos os tipos de cargas 
por distâncias que, muitas vezes, ultrapassam as recomendadas para este modal. 
Neste contexto, as decisões que envolvem o transporte como fator-chave da 
cadeia de suprimentos pouco se baseiam na escolha do modal mais apropriado em 
função do produto transportado e distância percorrida, exatamente pela falta de 
opções encontradas no país. As decisões a serem tomadas geralmente se referem à 
escolha ideal de nível de serviço (frequência e horários), propriedade da frota 
(própria ou de terceiros) e a forma de consolidar as cargas (lotes e localização das 
operações). 
A partir dos efeitos destas escolhas verificou-se a importância do transporte 
para as empresas pela sua capacidade de geração de valor de lugar, ou seja, 
agregar valor ao produto por sua localização com relação ao cliente, tanto em nível 
de serviços aos clientes quanto em sua contribuição na formação de custos. Assim, 
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
Brasil EUA
Quilômetros
Extensão da malha rodoviária em bom estado Extensão total da malha rodoviária
18 
 
uma parcela importante da competitividade empresarial e do desempenho adequado 
da cadeia de suprimentos se deve à correta elaboração e implementação de 
estratégias de transporte, estas alinhadas à estratégia corporativa (MARTINS, 
2011). 
 
2.1.2 Instalações 
 
Se o transporte é a forma como o estoque é movido na cadeia de 
suprimentos, as instalações são para onde ele é movido. Dentro de uma instalação o 
estoque é transformado em outro estado (manufatura) ou armazenado (depósito). 
Na cadeia de suprimentos as instalações também interferem no que diz 
respeito à responsividade e eficiência do conjunto. Economias de escala podem ser 
alcançadas quando um produto é manufaturado ou armazenado em um só lugar. A 
centralização aumenta a eficiência. A redução de custos decorrente da centralizaçãoe consequente diminuição no número de facilidades, porém, pode interferir 
negativamente na responsividade da cadeia devido à distancia entre cliente e 
instalação de produção, como observado na Figura 3 (CHOPRA, 2003). 
Figura 3: Relação entre responsividade e número de instalações. 
 
Fonte: Chopra et al. (2003), pág. 75. 
No que se refere à localização das instalações, Bowersox et al. (2001) afirma 
que a economia clássica negligenciou a importância destes tipos de decisões, posto 
19 
 
que os custos de transporte ou de posicionamento das facilidades em pontos 
distintos eram descartados ou considerados equivalentes, sendo desconsiderados 
em análises econômicas. 
Sobre este tema, Chopra (2003) aborda a importância da localização das 
instalações no projeto da cadeia de suprimentos e caracteriza o dilema básico como 
sendo a escolha entre a centralização e consequente economia de escala, ou 
descentralização para atingir uma maior responsividade. Outros fatores também 
interferem na decisão, como fatores macroeconômicos, qualidade e custo dos 
trabalhadores, custo da instalação, disponibilidade de infraestrutura, proximidade 
dos clientes, entre outros. 
Álvares et al. (1997) aborda uma mudança no estudo de localização de 
instalações ao afirmar que cada vez menos este posicionamento está ligado à 
proximidade de fontes de matéria prima ou mercados consumidores, sendo cada vez 
mais dependente da facilidade de acesso às redes de transporte e seus terminais. 
As instalações podem ter diferentes características e componentes que 
devem ser analisados no projeto da cadeia de suprimentos, além de sua localização. 
Bowersox et al (2001) afirma que, além de vincular os pedidos de clientes aos locais 
onde será feita a expedição, a determinação do tipo de estoque e volume que será 
armazenado em cada instalação é de extrema importância. No caso de empresas 
globais, o projeto de localização e definição das características das instalações 
torna-se mais complexo e de difícil execução. 
Para Chopra (2003), estas características se referem ao papel e capacidade 
da instalação. Relativo ao papel das instalações, o autor afirma que a empresa deve 
decidir se a instalação terá foco em um produto ou foco funcional. Instalações 
focadas em um produto possibilitam a realização de várias funções diferentes 
referentes a um único produto ou a uma variedade pequena de produtos. Por outro 
lado, instalações com foco funcional realizam poucas funções que se aplicam a uma 
variedade grande de produtos. 
O autor ainda completa que para o caso de depósitos ou centros de 
distribuição, ou seja, instalações de armazenamento, é necessária a escolha entre 
configurações próprias para o crossdocking1 ou para o depósito de mercadorias. No 
primeiro caso, os caminhões chegam na instalação, é efetuado o descarregamento e 
 
1 Crossdocking: Modelo de distribuição detalhado na seção 2.2.1. 
20 
 
separação da mercadoria em lotes menores, e um novo carregamento destes lotes 
em outros caminhões que vão ligar os produtos a um outro componente da cada. No 
caso dos depósitos, é importante a decisão entre quais serão armazenados em cada 
instalação. 
Por último, a capacidade de uma instalação para realizar suas funções 
pretendidas também deve ser planejada. Chopra (2003) afirma que capacidade em 
excesso permite que a instalação seja flexível e permite uma grande variação na 
demanda, porém elevam os custos do projeto e diminui a eficiência da cadeia. Uma 
instalação com menor capacidade provavelmente será mais eficiente por unidade de 
produto produzida, porém a capacidade de atender às flutuações de demanda fica 
prejudicadas. 
 
2.1.3 Estoque 
 
A gestão de estoques é considerada por muitos como a base para o pleno 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. O planejamento adequado se baseia na 
determinação do volume de estoque ao longo do tempo e em quais momentos serão 
solicitados os materiais para o ressuprimento, e no controle efetivo dos indicadores 
de planejamento. Em casos de desvios, deve-se constatar suas causas e propor 
ações para que a anomalia não se repita (JUNIOR et al., 2008). 
Para Chopra (2003), a necessidade do estoque na cadeia de suprimentos 
parte do descompasso entre oferta e demanda. Este descompasso pode ser 
intencional para empresas que manufaturam em grandes lotes e armazenam para 
vendas futuras devido à economia no processo. O mesmo se vê em uma loja de 
varejo, por exemplo, onde o estoque antecipa uma demanda futura. Desta forma, o 
estoque aumenta a quantidade de demanda que pode ser atendida e reduz custos 
explorando economias de escala durante a produção e distribuição de produtos. 
Bowersox (2001) cita o gerenciamento de estoque como um fator importante 
e que deve estar integrado ao processo logístico para que os objetivos de serviços 
sejam alcançados. Níveis de serviços mais elevados tendem a exigir maiores níveis 
de estoques. Todavia, o autor complementa que existem outras abordagens para 
atingir tais níveis de serviços, como uso de modalidades mais rápidas de transporte, 
melhor gerenciamento de informações e fontes alternativas de suprimento. 
21 
 
Ao longo da cadeia de suprimentos o estoque é mantido em forma de 
matérias-primas, trabalho em processo e produtos acabados e é uma importante 
fonte de custo, com uma enorme influência sobre a responsividade. Junior et al. 
(2008) complementa que o estoque se destaca como item alvo para redução de 
custos, principalmente pelo valor imobilizado na conta do ativo da empresa, e que 
afeta diretamente o retorno sobre o capital empregado imobilizado e que poderia 
estar sendo reinvestido, ou simplesmente pelo seu valor monetário. 
As principais decisões que permeiam o estoque e que gestores devem 
analisar no projeto da cadeia de suprimentos, segundo Chopra (2003), se referem 
ao estoque cíclico, estoque de segurança, estoque sazonal e nível de 
disponibilidade do produto. O Quadro 2 apresenta as definições de cada decisão 
citada, segundo o autor. 
Quadro 2: Decisões relativas ao estoque. 
Decisões Descrição 
Estoque Cíclico Quantidade média de estoque usada para atender à demanda entre recebimentos de remessas do fornecedor; 
Estoque de Segurança Materiais mantidos com o intuito de combater as flutuações e incertezas de demanda; 
Estoque Sazonal Materiais mantidos visando suprir as variações previsíveis de demanda que ocorrem de forma sazonal; 
Nível de Disponibilidade do Produto Fração de pedidos atendidos prontamente a partir de produtos disponíveis em estoque. 
Fonte: Adaptado de Chopra (2003). 
Por fim, Junior et al. (2008) afirma que apesar da importância de estudos 
aprofundados sobre a gestão de estoques, duas perguntas básicas devem ser 
respondidas no meio empresarial: quais itens devem ser estocados e quanto de 
cada item deve ser colocado em estoque. Estas respostas, segundo o autor, devem 
garantir os menores níveis de estoques possíveis ao longo da cadeia de 
suprimentos e maiores níveis de serviço. 
 
 
22 
 
2.1.4 Sourcing 
 
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a 
gestão de todas as atividades envolvidas no fornecimento e aquisição de produtos e 
serviços. Este conceito inclui a coordenação e colaboração com os parceiros, que 
podem ser fornecedores, intermediários e terceiros prestadores de serviços. Na 
essência, a SCM integra fornecimento e gerenciamento da demanda dentro e 
através das companhias (CSCMP, 2011), e é a partir da importância destas 
atividades que surge o conceito de sourcing como fator-chave de desempenho da 
cadeia de suprimentos. 
O sourcing é o conjunto de processos de negócios exigidos para a aquisição 
de bens e serviços, ou seja, para cada tarefa que os gestores da firma optarem por 
terceirizar, é necessário decidir se ela virá de uma carteira de fornecedores ou de 
apenas um. No caso de uma carteira de fornecedores, deve ser decidida qual a 
função de cada um. O próximo passo éentão selecionar quais critérios serão 
utilizados para selecionar os fornecedores e medir seu desempenho. A partir da 
definição de fornecedores e contratos é que os processos de aquisição devem ser 
estruturados para melhorar e eficiência e coordenação da cadeia de suprimentos 
(CHOPRA, 2003). 
Para Lysons e Farrington (2006), o sourcing pode ser percebido tanto em 
nível tático e operacional como em nível estratégico. O sourcing a nível tático e 
operacional trata de decisões de nível mais baixo relativas a alto valor e baixo risco, 
e itens não críticos. O sourcing a nível estratégico trata de decisões de mais alto 
nível e longo prazo, relativas a alto lucro e envoltas por altos riscos de fornecimento 
de itens estratégicos, e baixo lucro com alto risco de fornecimento de produtos e 
serviços considerados gargalos operacionais. 
De acordo com Nunes (2013), a escolha de um fornecedor é em geral 
realizada sem a devida análise dos custos que esta escolha pode estar gerando 
para a instituição. Estes geradores de custos seriam as características gerais 
contidas no produto comprado do fornecedor, como preço, qualidade, atendimento 
às especificações e facilidade de manuseio. Também é necessária uma análise 
sobre as características gerais do fornecedor, como a sua responsividade, 
qualificação e localização adequada. 
23 
 
De forma complementar, Carter et al. (2000) cita os processos de avaliação, 
seleção e medição contínua dos fornecedores como um dos mais importantes dentro 
de uma organização. Segundo o autor, os passos críticos deste processo são: 
1. Reconhecimento da necessidade para seleção do fornecedor; 
2. Identificação dos principais requisitos de sourcing; 
3. Determinação da estratégia de sourcing; 
4. Identificação de potenciais fontes de fornecimento; 
5. Limitação da lista de fornecedores; 
6. Determinação do método de avaliação e seleção do fornecedor; 
7. Seleção do fornecedor e formulação de um acordo. 
Bezerra e Nascimento (2012) citam a coleta de informações como uma forma 
de seleção adequada de fornecedores. Os autores afirmam que a partir deste critério 
obtêm-se informações quanto às impressões sobre determinado fornecedor para os 
departamentos de compras, qualidade, produção e vendas. Neste caso, cada 
unidade da organização avalia a o fornecedor com base nos critérios considerados 
relevantes para a sua área. Porém, este critério de seleção acaba se tornando muito 
simples e subjetivo, indicado apenas para empresas de pequeno porte, onde a maior 
parte do valor agregado ao seu produto está sob o domínio dos proprietários, com 
pouca participação do setor de compras. 
Outro critério para a seleção de fornecedores citado por Nunes (2013) é a 
criação e controle de indicadores de performance para os fornecedores. Cada 
indicador pode ter um peso diferenciado, representando a importância do indicador 
no processo de sourcing. Ao final se obtém uma média ponderada para cada 
fornecedor, podendo ser utilizada para a escolha mais adequada da empresa 
parceira. 
De maneira geral, decisões relativas ao sourcing são essenciais, pois afetam 
diretamente o nível de eficiência e responsividade que a cadeia pode alcançar. Em 
algumas ocasiões, as empresas terceirizam serviços para subcontratados que 
possuam um maior know-how, ou seja, conhecimento prático, e sejam mais 
responsivos se for muito caro para elas alcançar o mesmo nível de responsividade 
por conta própria. A eficiência também é motivo de terceirização, se o terceirizado 
puder alcançar economias de escala maiores ou uma estrutura de custos básica 
mais baixa (CHOPRA, 2003). 
24 
 
2.1.5 Pricing 
 
O pricing, ou precificação, é a decisão de uma empresa relativa a quanto 
cobrar dos clientes por seus bens e serviços ofertados, afetando diretamente na 
escolha dos segmentos de clientes e suas expectativas. Existem várias razões para 
o aumento da importância de estratégias de pricing nas organizações durante os 
últimos anos: excesso de capacidade produtiva, globalização da competição entre 
empresas, aumento dos custos de mão-de-obra, entre outros. Todos estes fatores 
apontam para uma tendência de diminuição da margem de lucro das organizações a 
partir da busca por preços mais competitivos (HEWITT, 1961). 
Shakya (2010), de forma semelhante, afirma que a precificação é uma das 
decisões-chave necessárias para a sobrevivência em um mercado competitivo. Se 
feita de forma cuidadosa, estas decisões podem ser uma ferramenta valiosa na 
busca pela maximização dos lucros, gerenciamento da demanda e criação de valor 
em produtos e serviços ofertados. 
Tradicionalmente, segundo o autor, a precificação é feita a partir de um dos 
três critérios relacionados a seguir: 
1. Cost-plus2 pricing: baseado no custo de produção, onde a margem de lucro é 
adicionado ao custo total da concepção do produto ou serviço; 
2. Market-based3 pricing: precificação com base no mercado, na tentativa de 
bater o preço dos competidores; 
3. Value-based4 pricing: precificação baseada no valor que os consumidores 
atribuem ao produto ou serviço oferecido. 
Cada uma das estratégias adotadas possui falhas, segundo o autor. No caso 
do Cost-plus pricing, a precificação ignora a competição de mercado e o valor que o 
consumidor atribui ao produto ou serviço. Da mesma forma o Market-based pricing 
ignora os custos de produção e o valor dos produtos e serviços sob a ótica dos 
consumidores, e o Value-based pricing não leva em consideração os custos de 
produção e a competição de mercado. Uma combinação dos três critérios de 
precificação é, segundo Shakya (2010), a melhor técnica a ser utilizada. 
 
2 Cost-plus: do inglês, mais custo. 
3 Market-based: do inglês, baseado no mercado. 
4 Value-based: do inglês, baseado no valor. 
25 
 
A precificação também é uma alavanca que pode ser usada para confrontar 
oferta e demanda. A empresa pode usar descontos a curto prazo para eliminar 
excessos de estoque ou diminuir flutuações na demanda. Resumidamente, o pricing 
é um dos fatores que mais afetam o nível e o perfil da demanda que a cadeia de 
suprimentos enfrentará. 
Ferrer (2010), sobre a manipulação de demanda a partir do pricing, afirma 
que pode haver a necessidade de mudar a demanda por um produto ou serviço em 
épocas de alta procura, onde o fornecimento de recursos para satisfazer o cliente e 
entregar os produtos ou serviços seja escasso, ou em épocas de baixa demanda, 
onde os recursos necessários têm uma maior oferta e consequentemente um menor 
custo. Para conseguir gerenciar a demanda, uma das ferramentas existentes é a 
estratégia de precificação. 
Chopra (2003), sobre as técnicas de gerenciamento de demanda a partir da 
precificação afirma que cobrar preços constantemente baixos ou variar estes valores 
também interfere na demanda pelos produtos e serviços da empresa. No primeiro 
caso é desnecessário oferecer descontos aos clientes e resulta numa demanda mais 
estável. Optando pela segunda estratégia, o resultado são picos de descontos 
durante certos períodos de tempo e variações maiores na demanda. Em ambos os 
casos o perfil do cliente é diferente, o qual a cadeia de suprimentos precisa atender. 
O mesmo se aplica a estratégia de preço fixo versus preço por menu, ou seja, 
preços que variam conforme algum atributo, como local de entrega ou tempo de 
resposta. 
O autor ainda comenta que algumas decisões de precificação se destacam na 
diferenciação do desempenho da cadeia de suprimentos. Quando este processo se 
dá a partir economias de escala, por exemplo. Mudanças no volume tornam 
pequenos lotes de produção mais caros por unidade do que grandes lotes. Os 
custos de carga e descarga tornam mais barato entregar um caminhão para um local 
do que para vários. Nestes casos, o provedor de atividade da cadeia deve definir o 
preço corretamente para refletir estas economias. 
De qualquer maneira, toda precificação deve ser feita com o objetivo de 
aumentar os lucros daempresa. Isso requer amplo conhecimento dos custos de 
execução de uma atividade na cadeia de suprimento, bem como o valor que essas 
atividades geram. Definir estratégias do pricing pode gerar estabilidade de demanda 
e maior eficiência de cadeia, ou então defender fatias de mercado e reduzir custos. 
26 
 
Da mesma forma, estas estratégias podem ser utilizadas para atrair clientes com 
necessidades variadas, sempre visando aumentar a receita da empresa (CHOPRA, 
2003). 
 
2.1.6 Informação 
 
A informação sempre foi um importante elemento no que diz respeito às 
operações logísticas, sem a qual nenhum fator-chave da cadeia de suprimentos 
conseguiria atingir um alto nível de desempenho. Porém, com o avanço de 
tecnologias relacionadas à troca de informações se tornou possível a troca rápida e 
precisa de dados, permitindo uma oferta maior de informações ao cliente, redução 
de estoques, minimização de incertezas de demanda e aumento da flexibilidade 
produtiva (BANDEIRA et al., 2008). 
A minimização de incertezas de demanda citada pelo autor é fundamentada 
no desenvolvimento de técnicas de previsão de demanda a partir do uso de 
informações de mercado. Sobre este tema, Chopra (2003), afirma que quando uma 
empresa utiliza de previsões, se faz necessário um plano para atuar com base nos 
dados obtidos. O planejamento agregado de suprimento transforma previsões em 
planos de atividade para satisfazer a demanda projetada e se torna uma informação 
crítica a ser compartilhada pela cadeia, pois afeta tanto a demanda de fornecedores 
quanto a oferta a seus clientes. 
Sobre os benefícios proporcionados pelo uso da tecnologia da informação no 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, Dias et al. (2003) cita: 
1. Compartilhamento instantâneo de dados; 
2. Compartilhamento de programas que aumentam a eficiência operacional; 
3. Acompanhamento em tempo real da localização da carga pelo consumidor; 
4. Desenvolvimento de canais de venda globais; 
5. Maior flexibilidade. 
Chopra (2003), ainda sobre a influência da informação na cadeia de 
suprimentos, afirma que ela afeta diretamente cada parte da cadeia de suprimentos, 
inclusive cada um dos outros fatores-chave citados anteriormente, e pode ser 
utilizada para oferecer maior responsividade e eficiência à cadeia. O expressivo 
27 
 
crescimento da indústria de tecnologia da informação é uma prova do impacto que a 
informação tem sobre o desempenho de uma empresa. O autor comenta que da 
mesma forma que os outros fatores-chave, existe a necessidade de as empresas 
decidirem entre priorizar a eficiência ou responsividade no uso da informação, pois 
além de determinado ponto o custo do tratamento e obtenção da informação 
aumenta, enquanto o benefício marginal gerado por esta informação adicional 
diminui. 
Neste contexto, Feldens (2005), apresenta uma revisão literária e identifica 
seis variáveis impactadas pelo uso da tecnologia da informação na cadeia de 
suprimentos, mostradas no Quadro 3. A Figura 4 ilustra estas influências. 
 
Quadro 3: Influência do uso das tecnologias da informação. 
Variáveis Impactadas Influência do Uso das Tecnologias da Informação 
Integração 
• É a conexão entre as atividades da organização e seus parceiros; 
• Simplifica processos decisórios, mantém maior intercâmbio de informação entre parceiros e facilita a integração de atividades de planejamento e controle da produção; 
Custos de Armazenamento e de Movimentação 
• Reduz custos a partir do melhor planejamento destas atividades e diminuição de processos administrativos; 
Velocidade 
• Maior agilidade de processamentos de informações e elimina atividades desnecessárias, aumentando a velocidade total dos processos envolvidos na cadeia de suprimentos; 
Coordenação Interorganizacional 
• Trata-se do planejamento de ações integradas entre as organizações; 
• Avanço na coordenação entre membros da cadeia, facilita trocas de informação e o planejamento colaborativo 
Fonte: Adaptado de Feldens (2005). 
 
28 
 
Figura 4: Variáveis impactadas pelo uso da TI no gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
 
Fonte: Feldens (2005), pág. 4. 
No projeto dos processos que fazem parte da cadeia de suprimentos, Chopra 
(2003) afirma que é necessário decidir se esses processos fazem parte da fase 
puxada ou empurrada da cadeia. Sistemas do tipo “puxar”, ou seja, que iniciam a 
produção do produto após a solicitação do cliente, geralmente precisam de 
elaborados sistemas de planejamento de requisitos de materiais. Sistemas do tipo 
“empurrar”, que iniciam o processo produtivo sem que haja o pedido do produto pelo 
cliente, exigem informações precisas sobre demanda, transmitidas de modo 
extremamente rápido pela cadeia de modo que a produção e distribuição dos 
produtos e serviços reflitam a demanda real. 
Ainda para o autor, o dilema geral que permeia o uso da informação é o da 
complexidade versus valor. O uso da informação ajuda uma empresa a melhorar sua 
eficiência e responsividade. Porém à medida que mais informações são 
compartilhadas pela cadeia, maior a complexidade e o custo da infraestrutura 
exigida, enquanto o valor marginal obtido pela informação diminui à medida que 
mais informações estão disponíveis. Desta forma, apesar dos notáveis benefícios já 
apresentados, é importante avaliar a informação mínima exigida para cumprir os 
objetivos almejados. 
 
2.2 Sistemas de Distribuição 
 
A integração do mercado atual, caracterizado por aumento na concorrência 
entre as instituições, globalização da economia e pela revolução tecnológica, levou 
29 
 
as empresas a visarem melhorias nos processos de produção, logística e 
distribuição, objetivando melhoria nos serviços prestados, aumento na eficiência e 
consequentemente maior competitividade (OLIVEIRA et al. 2002). 
Segundo Apte (2000), pelo fato de diversas empresas terem priorizado em 
primeira instância melhorias na produção e já possuírem níveis avançados de 
eficiência nesta área, operações logísticas e de distribuição se apresentam como 
foco na busca por eficiência e competitividade por apresentarem maiores 
possibilidades de ganho e desenvolvimento. Assim, empresas com maiores volumes 
de produção buscam cada vez mais níveis mínimos de estoque através da cadeia 
logística e entregas com menores volumes e maior frequência, diminuindo custos de 
operação e atividades relativas ao picking5 (separação e preparação de pedidos). 
Neste contexto surgem os sistemas de distribuição abordados neste trabalho, 
crossdocking e dropshipping. Empresas que utilizam destes sistemas não realizam 
as atividades de armazenagem e picking, isto porque a carga recebida não 
necessita ser armazenada, sendo diretamente transferida para a área de embarque, 
no caso do crossdocking, ou então sendo despachada do fornecedor diretamente ao 
cliente direto, no caso do dropshipping. Ambos os sistemas serão detalhados nas 
seções a seguir. 
 
2.2.1 Crossdocking 
 
Oliveira et al. (2002) define o crossdocking como um sistema de distribuição 
no qual a mercadoria é recebida em um armazém ou centro de distribuição, sendo 
imediatamente preparada para o carregamento de entrega, sem estoque. Em outras 
palavras, este sistema de distribuição é a transferência de mercadorias recebidas do 
fornecedor, do ponto de recebimento até o ponto de entrega, com tempo de 
estocagem limitado, ou se possível, nulo. 
As instalações que operam com o crossdocking recebem carretas completas 
de diversos fornecedores e realizam, dentro das instalações, o processo de 
separação dos pedidos através da movimentação e combinação das cargas, da área 
de recebimento para a área de expedição. As carretas partem com a carga completa 
 
5 Picking: Termo em inglês utilizado para designar a separação e preparação de pedidos. 
30 
 
formada por diversos fornecedores, como ilustrado na Figura 5. O uso do Full Truck 
Load (FTL, transporte de carga completa em veículo dedicado), tanto para o 
recebimento quantopara a expedição, permitem que os custos de transporte sejam 
reduzidos. 
Este sistema também é conhecido como distribuição flow through, na 
tradução literal, fluxo através, pois permite que a administração dos CDs seja focada 
no fluxo de mercadorias e não na sua armazenagem. Segundo Schaffer (1998), a 
aplicação deste sistema busca a redução de duas atividades mais caras realizadas 
num armazém: a estocagem e o picking. 
No caso do Brasil, especificamente, onde o custo do capital é muito elevado, 
os tempos totais envolvendo operações logísticas são condicionantes na formação 
de estoques, gerando custos. Assim, as mercadorias devem ser movimentadas o 
mais rápido possível ao longo do fluxo de abastecimento (LEITE, 2002). 
 
Figura 5: Crossdocking. 
 
Fonte: Oliveira et al. (2000). 
 
Com a redução do manuseio dos materiais e do nível de estoque da empresa, 
o crossdocking trata pedidos de clientes em menores quantidades, porém com maior 
frequência, mantendo o nível de serviço oferecido. Dentre as vantagens identificadas 
por Oliveira et al. (2000), apresenta-se: 
 Redução de custos: todos os custos associados com o excesso de estoque e 
com distribuição são reduzidos, já que o transporte é feito em FTL e de forma 
mais frequente; 
31 
 
 Redução da área física necessária no CD: com a redução ou eliminação do 
estoque, a área necessária no centro de distribuição é reduzida; 
 Redução da falta de estoque nas lojas dos varejistas: devido ao ressuprimento 
contínuo, em quantidades menores e mais frequentes; 
 Redução do número de estoques em toda a cadeia de suprimentos: o produto 
passa a fluir pela cadeia de suprimentos, não sendo estocado; 
 Redução da complexidade das entregas nas lojas: é realizada uma única entrega 
formada com toda a variedade de produtos dos seus diversos fornecedores, em 
um único caminhão; 
 Aumento do turn over 6 no CD: a rotatividade dentro do centro de distribuição 
aumenta, já que o sistema opera com entregas em menores quantidades e com 
maior frequência; 
 Aumento da shelf-life 7 do produto; 
 Aumento da disponibilidade do produto: devido ao ressuprimento contínuo ao 
varejo; 
 Suaviza o fluxo de bens: torna-se constante devido às encomendas frequentes; 
 Redução do nível de estoque: mercadoria não para em estoque; 
 Torna acessíveis os dados sobre o produto: devido ao uso de tecnologias de 
informação que proporcionam a intercomunicação entre os elos da cadeia, como 
o EDI que unifica a base de dados. 
 
Para Andrade et al. (1998), a aparente simplicidade do crossdocking sugere 
pouco esforço para sua implementação, no entanto, a ocorrência frequente de falhas 
neste sistema de distribuição ocorre justamente pelo não atendimento aos requisitos 
necessários e pela falta de planejamento adequado à sua execução. 
O autor enumera seis requisitos para a implementação do crossdocking, 
listados da seguinte forma: 
 
1. Formação de parcerias com os demais membros da cadeia de suprimentos: 
quando uma organização implementa o crossdocking, frequentemente o faz 
 
6 Turn over: Rotatividade, renovação. 
7 Shelf-life: Período pelo qual o produto pode ficar estocado sem se tornar impróprio para o 
uso, consumo ou comercialização. 
 
32 
 
induzindo aos demais integrantes da cadeia a absorverem os custos adicionais, 
provocando insatisfação. No ponto de vista do fornecedor, por exemplo, esta 
operação exigirá entregas em maior frequência, o que implica em custos 
adicionais com frete e a necessidade de dimensionamento de lotes mínimos de 
compra, ou alternativamente, no uso de operadores logísticos para manter as 
funções de abastecimento e consolidar as cargas para a organização. Segundo 
o autor, nestes casos, a melhor alternativa é buscar soluções que resultem numa 
relação de ganho mútuo e de menor custo total. Para isso, uma avaliação 
minuciosa dos processos de variáveis torna-se fundamental. No contexto 
apresentado, deve-se buscar o ponto ótimo entre maior frequência e menor 
volume de compras necessário para suprir a demanda sem exceder os custos 
relativos de transportes e veículos ociosos. 
 
2. Confiabilidade na qualidade e na disponibilidade dos produtos: pelo fato de o 
crossdocking ser uma operação onde o fluxo da mercadoria ocorre sem 
interrupções, assume-se que um certo produto estará disponível no momento 
exato em que ele for requerido, na quantidade e especificações corretas. Para 
que isso ocorra, antes do início da operação é essencial que todas as 
especificações do produto sejam acordadas com o fornecedor e que a 
comunicação seja transparente a todas as partes envolvidas. O fato de o 
crossdocking ser um processo em tempo real torna necessário que as 
informações sejam processadas e disponíveis com a mesma velocidade. 
 
3. Comunicação eficaz entre os membros da cadeia: algumas das principais 
informações necessitadas entre as partes são os pedidos com detalhes de 
preços, prazo de entrega e especificações dos produtos, listas de distribuição, 
constando quantidades por item e por destinatários e agendamento de entrega. 
Para estes casos, tecnologias como o EDI ou a própria web viabilizam o 
recebimento das mercadorias e agendamento e monitoramento das entregas. 
 
4. Disponibilidade de informações internas: Da mesma forma que existe a 
necessidade de comunicação eficaz entre os membros da cadeia de 
suprimentos, o mesmo se aplica à informação dentro da operação crossdocking. 
Uma vez que o material é entregue ao recebimento, o mesmo deve ser 
33 
 
imediatamente conferido e expedido, necessitando que todas as informações do 
produto e do destino do mesmo estejam disponíveis no sistema, no intuito de 
não haver qualquer tipo de interrupção no fluxo. 
A necessidade de conseguir uma performance adequada para as tarefas 
internas em grandes operações implica na procura por um sistema de 
gerenciamento de armazém ou WMS (Warehouse Management System) 
adequado e uma tecnologia de comunicação por radiofrequência (RFID, Radio-
Frequency Identification) com leitura de código de barras. 
 
5. Funcionários qualificados e equipamentos eficientes: Para atender à operação 
do crossdocking é essencial que requisitos necessários para o recebimento e 
expedição dos produtos sejam atendidos. Para isso, estes requisitos devem ser 
claramente compreendidos e recursos suficientes sejam alocados para garantir o 
sucesso do sistema. 
Dada a irregularidade nos tempos de carregamento e de transporte, veículos 
vazios devem ser disponibilizados para o carregamento e expedição, 
consequentemente um pátio de manobra, vagas de estacionamento, 
equipamentos de movimentação de carretas, quando necessário, e pessoal 
suficiente para suportar estas atividades. O pré-agendamento com os 
fornecedores visa reduzir a necessidade de mão-de-obra e equipamentos 
requisitados e é simplesmente a marcação de horário de entrega feito pelo 
fornecedor, distribuída por um call-center em um mapa compartilhado, de 
maneira que os volumes totais não extrapolem a capacidade de recebimento da 
instalação 
O fluxo desta operação é dinâmico e sensível à variações de demanda, além de 
movimentar itens diversificados, exigindo uma sintonia entre planejamento e 
execução magistral. A eficiência na realização dessas atividades depende de 
pessoal qualificado e equipes de planejamento e gestão de operações internas e 
externas. 
 
6. Gestão Operacional: Este tipo de operação requer um alto nível de execução 
tática para funcionar. Não importando quanto os itens citados anteriormente 
funcionem de forma adequada, se não houver uma coordenação perfeita no pré-
agendamento de veículos ou na alocação e movimentação das carretas para as 
34 
 
docas de expedição o sistema será falho. Ou ainda, por falhas simples no 
recebimento, despaletização, separação dos pedidos, formação de carga e 
expedição, todo processo pode fracassar no objetivo de dar agilidade ao fluxo de 
abastecimento sem a geração de estoquesintermediários. 
Mesmo com todos os elementos físicos requeridos para a implantação do 
crossdocking, Andrade et al. (1998) afirma ser necessário o desenvolvimento de um 
planejamento prévio à operação devido à exigência de sincronização entre as 
diversas funções internas e externas ao processo. Este planejamento deve envolver 
a formação de times voltados à execução de tarefas internas e externas à 
organização, levantamento da situação atual e as mudanças necessárias para 
chegar à situação futura desejada, elaboração de um plano de ação, implementação 
de métricas para mensurar a evolução da situação atual, implementação do projeto 
piloto, avaliação e ajustes necessários (PDCA)8, e finalmente a implementação total 
do crossdocking. Após esta fase, deve-se continuar com revisões periódicas do 
processo e desenvolvimento de políticas de melhoria contínua, utilizando os 
indicadores de desempenho implementados. 
 
2.2.2 Dropshipping 
 
O dropshipping ainda é uma estratégia em desenvolvimento, com variadas 
aplicações no e-commerce. Na literatura, o dropshipping é definido como um 
sistema de distribuição onde a posse física dos bens comercializados não passa por 
um intermediário, fluindo diretamente do fornecedor, ou comerciante atacadista, ao 
cliente final, como destacado na Figura 6. Neste sistema, o intermediário, ou 
varejista, recebe o pedido do cliente final e gera uma ordem de compra ao 
fornecedor, integrante da cadeia que possui todo o estoque, que por sua vez 
despacha a mercadoria diretamente ao cliente final (CHEONG et al., 2015). 
 Segundo Netessine et al.(2001) o dropshipping é diferente das outras 
estruturas de cadeia de suprimentos onde existem acordos tradicionais de 
consignação, ou seja, o varejista retém, mas não é o dono do estoque, e decide qual 
 
8 PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT) é uma ferramenta de gestão utilizada para o 
controle e melhoria contínua de processos e produtos. 
35 
 
política de estoque utilizar. No caso do dropshipping, a política de estoque é 
completamente controlada pelo atacadista ou fornecedor. 
Segundo o mesmo autor, antes do advento do e-commerce, a prática do 
dropshipping era restrita a dois casos distintos. No caso de grandes transações de 
bens industrializados, o atacadista disparava uma ordem de compra do fabricante e 
enviava diretamente ao varejista (em alguns casos diretamente ao cliente final). O 
benefício desta prática eram as grandes economias de escala, tornando o atacadista 
um market-maker, ou provedor de liquidez, responsável por tornar os preços dos 
bens comercializados mais atrativos. 
O segundo caso de uso do dropshipping listado por Netessine et al (2001), e 
mais relevante para o contexto do trabalho, ocorria em empresas especializadas em 
vendas por catálogo, que despachavam os produtos do atacadista diretamente ao 
cliente final. Pela ausência de tecnologias que facilitassem a troca de informações 
entre as empresas participantes do sistema e a falta de integração entre elas, este 
modelo obteve pouco sucesso, também dificultado pelos custos elevados de 
transação. Como resultado, empresas envolvidas neste tipo de comércio por 
catálogo usavam o dropshipping apenas em transações envolvendo produtos 
volumosos e de alto custo. Consequentemente, muitos autores consideravam o 
dropshipping um sistema de distribuição com potencial limitado. 
Entretanto, conclui o autor, com o avanço da internet e do e-commerce, a 
troca de informações em tempo real está disponível a um custo baixo. A combinação 
do conceito físico do dropshipping com a troca de informação integrada resolveu os 
problemas que anteriormente limitavam a aplicação deste sistema. 
Figura 6: Estrutura simplificada do dropshipping. 
 
Fonte: Próprio autor. 
36 
 
Uma das maiores diferenças entre o comércio online e físico é a separação 
entre o fluxo de bens e o fluxo de informação. Nas lojas físicas, o cliente seleciona o 
produto e paga por ele no mesmo lugar e tempo em que recebe o mesmo. Na 
internet este não é o caso. O cliente de e-commerce não consegue observar de 
onde o produto é despachado. Além disto, o cliente não espera a entrega imediata 
do produto. Estes dois fatores permitem ao varejista e atacadista adotarem um 
acordo de dropshipping de forma eficiente e a um custo baixo. As vantagens da 
adoção deste sistema beneficiam os varejistas por eliminarem todos os custos que 
envolvem a existência de um estoque próprio e o capital necessário para montar e 
iniciar as operações de comércio (RABINOVICH et al., 2008). 
Os benefícios para o atacadista ou fornecedor se encontram no aumento da 
participação da cadeia de suprimentos, agregando valor a seus serviços e podendo 
aumentar sua margem de lucro. E tanto o fornecedor ou atacadista e o varejista 
possuem uma vantagem mútua ao escolher trabalhar com base no dropshipping: 
cada um pode concentrar seus recursos em sua atividade principal. O varejista, nas 
aquisições de seus clientes e o fornecedor/atacadista em cumprir a entrega dos 
bens adquiridos (CHEONG et al., 2015). 
Para Netessine et al. (2001), apesar das claras vantagens da adoção do 
dropshipping, este modelo introduz algumas ineficiências na cadeia de suprimentos. 
O fato de as responsabilidades referentes à política de estoque e aquisição dos 
consumidores estarem designadas a integrantes distintos da cadeia gera conflitos 
entre funções de marketing e operações, resultando em estoque abaixo do 
necessário e pouco investimento na captação de consumidores. 
O mesmo autor afirma em sua pesquisa que a solução para este conflito é a 
existência de contratos entre as empresas que visem alcançar a coordenação entre 
ambas as partes, evitando ineficiências no sistema. Nestes casos, o varejista 
subsidia parte dos custos de manutenção do estoque do atacadista/fornecedor. 
Caso o atacadista escolha o preço de venda do seu produto, a proporção de 
subsídio relativo à aquisição de consumidores que ele pagará ao varejista e a 
compensação de estoque, a divisão mutuamente vantajosa de benefícios também 
pode ser alcançada. Em ambos os casos, a proporção de benefícios que o 
atacadista alcança coincide com a proporção de custos de aquisição de 
consumidores que ele subsidia. Entretanto, quanto maior o subsídio, maior o preço 
do produto no atacado e maiores os benefícios do atacadista. 
37 
 
Rabinovich et al. (2003), cita outra desvantagem da adoção do dropshipping a 
partir de uma pesquisa sobre a relação entre a responsividade da cadeia de 
suprimentos e o seu detentor de estoque. Nesta pesquisa foi constatado que quanto 
mais próximo ao topo da cadeia o estoque estiver alocado (os fornecedores estão 
localizados na base da cadeia), maior será a responsividade do sistema. 
Outra dificuldade encontrada na adoção do dropshipping como sistema de 
distribuição, especialmente para o caso do e-commerce, é citado por Rao et al. 
(2011). Segundo o autor, a qualidade do produto e o desempenho no atendimento 
dos pedidos são determinantes na satisfação do cliente. Como a qualidade do 
produto está fora de controle do varejista, a performance ao atender os pedidos 
feitos pela internet se torna o elemento diferenciador do e-commerce que deseja 
fidelizar o cliente. Com a adoção do dropshipping, o varejista depende 
completamente do desempenho de seu fornecedor no que diz respeito ao 
atendimento dos pedidos feitos pela internet, bem como de parceiros que 
transportam a mercadoria. Neste caso, o poder de barganha do varejista na 
negociação de contratos com fornecedores fica muito limitado, ao mesmo tempo em 
que o cliente responsabiliza diretamente o mesmo por quaisquer descumprimentos 
da ordem de compra online. 
 
2.3 E-commerce 
 
O desenvolvimento acelerado da internet em escala global possibilitou novas 
formas de acesso à informação. Segundo Marques (2007), esse fenômeno só foi 
possível por conta do desenvolvimento de softwares que permitiam a edição de 
textos em computadoresque estivessem conectados através do protocolo TCP-IP, o 
que mais tarde veio originar a World Wide Web através do físico e cientista da 
computação britânico Tim Berners-lee. 
A partir desta revolução da informação diversas possibilidades de negócios 
surgiram ao redor do mundo. Neste contexto surge o comércio eletrônico, também 
conhecido como e-commerce, o qual vem se intensificando ano após ano. 
De acordo com Kotler (2000), o e-commerce se refere a uma ampla variedade 
de transferências eletrônicas de dados (EDI) e por trás deste tipo de comércio 
existem dois fenômenos: a digitalização e a conectividade. O autor ainda distingue 
38 
 
dois tipos de comércio eletrônico. Um deles são os canais comerciais e se referem 
às empresas que estabelecem serviços de informação e marketing através da 
internet e que podem ser acessados pelo cliente a partir de uma assinatura mensal. 
Estes canais fornecem informações, entretenimento, serviços de compra, 
oportunidades, fóruns de bate-papo e serviços de e-mail. 
O segundo tipo de e-commerce seria a própria internet. A malha global de 
computadores tornou possível a comunicação instantânea e descentralizada, 
podendo o usuário mandar e-mails, trocar experiências, comprar produtos, acessar 
informações, notícias, receitas, entre outros. A internet em si é gratuita, entretanto os 
usuários individuais precisam de um provedor de internet para estarem conectados. 
Para Marques (2007), o e-commerce se difere do e-business por conta de o 
segundo englobar o primeiro e os demais processos produtivos de uma organização, 
enquanto o e-commerce envolve apenas a interação entre cliente e fornecedor, 
através de um meio eletrônico de modo a negociarem qualquer tipo de produto ou 
serviço. 
Contudo, o e-commerce também vem alterando as diferentes formas de 
relação entre empresa e cliente. Segundo Earl et al. (2001), o comércio eletrônico 
deve ser encarado como uma forma de gerar relacionamento com o consumidor, e 
não apenas mais um canal de venda da empresa. A internet possibilita que 
empresas tenham alcance global, uma vez que um cliente, nos mais diversos 
lugares do planeta, pode acessar o site de uma empresa brasileira. 
Novaes (2004) aborda algumas vantagens e desvantagens do comércio 
eletrônico. No que diz respeito aos aspectos positivos, o autor cita a inserção 
instantânea no mercado, onde os produtos ou serviços ficam imediatamente 
expostos, tanto em nível nacional, como internacionalmente. Esse fator positivo 
gera, contudo, expectativas não atendidas por parte da clientela, como no caso da 
indisponibilidade de entrega dos produtos em certas regiões. Outro ponto positivo 
são as relações mais ágeis entre vendedores e consumidores, redução da 
burocracia, análises mercadológicas facilitadas e redução da assimetria 
informacional. Este último, como descreve o autor, se refere ao fato de que no 
comércio tradicional, o consumidor faz suas decisões de compra apoiado num 
conjunto restrito de informações sobre preços, qualidade do produto, serviços entre 
outros. Isso acontece pelo fato de ficar restrito, no tempo e no espaço, a um 
universo menor de opções. Neste caso, alguns consumidores acabam sendo melhor 
39 
 
informados do que outros. A web reduz esta assimetria informacional pela facilidade 
de acesso às ofertas. Entretanto, outro tipo de assimetria informacional decorre do 
uso do e-commerce: somente pessoas conectadas à internet possuem acesso a 
estas informações. 
Apesar das evidentes vantagens do e-commerce, existem alguns aspectos 
negativos deste tipo de transação. Ainda, segundo Novaes (2004) os principais 
problemas são as fraudes, dificuldades de cobrança de impostos e de proteção da 
propriedade intelectual, falta de confidencialidade e confiança em algumas 
operações. 
As informações pessoais inseridas no portal da empresa podem ser utilizadas 
fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas bancárias, realizar 
transações pela internet ou mesmo para disseminar vírus pelos computadores do 
consumidor. Atualmente sistemas de dados criptografados estão reduzindo estas 
possibilidades de forma significativa. 
O problema da falta de confiança, também citado pelo autor, decorre do falta 
de não existir uma base física de referência para dar apoio às transações entre 
consumidor e vendedor. No comércio tradicional o comprador tem um ponto de 
referência para onde se dirigir em caso de dúvida ou necessidade. 
O e-commerce ainda pode ser caracterizado de duas formas diferentes: B2B, 
ou business-to-business9, e B2C, business-to-consumer10. Cunningham (2001) 
afirma que no tipo de transação eletrônica B2B as empresas fornecedoras 
desenvolvem sites na internet, com o qual consegue trocar informações com as 
empresas clientes ou vender produtos. Ou seja, no e-commerce B2B existem 
pessoas jurídicas nas duas pontas do processo, a comercialização não é dirigida a 
pessoas físicas. 
No caso do comércio eletrônico B2C o comprador é uma pessoa física que 
através de um computador realiza buscas e adquire produtos e serviços pela 
internet. Para Novaes (2004), este tipo de comércio é caracterizado por sua alta 
volatilidade. Ou seja, a disponibilidade de sites que oferecem produtos ou serviços 
varia bastante, com novas empresas sendo inseridas no mercado e outras sendo 
excluídas constantemente. A oferta de serviços e produtos também varia, da mesma 
 
9 Business-to-business: denominação de comércio estabelecido entre empresas (do inglês: 
de empresa para empresa). 
10 Business-to-consumer: comércio efetuado entre empresa produtora ou vendedora e 
consumidor final (do inglês: de empresa para consumidor). 
40 
 
forma que ocorre com os níveis de demanda, variações estas acima do que ocorre 
no mercado tradicional. 
41 
 
3. METODOLOGIA 
 
Neste capítulo, apresenta-se como foi realizada a pesquisa. O tipo de 
pesquisa também foi definido, bem como o universo da pesquisa, a amostragem, os 
instrumentos de coleta de dados e a forma como estes dados foram tabulados e 
analisados. 
3.1 Classificação da Pesquisa 
 
Segundo Minayo (1994), a pesquisa é um processo onde o pesquisador tem 
uma atitude e uma prática teórica de constante busca. Esta atitude define um 
processo intrinsecamente inacabado e permanente, pois são realizadas sucessivas 
aproximações da realidade, sendo que esta representa uma carga histórica e 
também reflete situações frente à realidade. 
Gil (2002) cita que a pesquisa possui um caráter pragmático, definindo-a 
como um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. 
Para o autor, o objetivo fundamental da pesquisa deve ser descobrir respostas para 
problemas a partir do emprego de procedimentos científicos. 
Silva e Menezes (2005), de uma forma diferente, define a pesquisa como um 
conjunto de ações que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos, 
visando à solução de um problema. Em outras palavras, para o autor, a pesquisa é 
realizada quando se tem um problema sem informações suficientes para sua 
solução. 
Quanto à classificação da pesquisa, ela pode ser feita de várias formas. Neste 
trabalho a pesquisa foi classificada quanto à sua natureza, forma de abordagem do 
problema, objetivos e procedimentos técnicos, com base nos conceitos de Silva e 
Menezes (2005), como mostra a Figura 9. 
42 
 
Figura 7: Metodologia de Pesquisa. 
 
Fonte: Próprio autor. 
Por sua natureza, esta pesquisa é classificada como uma Pesquisa Aplicada. 
Para Silva e Menezes (2005) este tipo de pesquisa objetiva gerar conhecimentos 
para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo 
verdades e interesses locais. Neste caso, o problema desta pesquisa se baseou na 
definição das interferências da escolha do sistema de distribuição (crossdocking ou 
dropshipping) de um e-commerce nos fatores-chave de desempenho da cadeia de 
suprimentos na qual esta empresa está inserida. 
Quanto à forma de abordagem