FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS LIVRO 2pdf

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1
FERRAMENTAS PARA O 
PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DE OBRA
2
Márcia Elisa Jacondino Pretto
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2021
FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DE OBRA
1ª edição
3
2021
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_________________________________________________________________________________________ 
Pretto, Marcia Elisa Jacondino
P942f Ferramentas para o planejamento e controle de obra / 
Marcia Elisa Jacondino Pretto, – São Paulo:
Platos Soluções Educacionais S.A., 2021.
 44 p.
 ISBN 978-65-89965-40-4
 1. Estrutura Analítica de Projeto (EAP). 2. Planejamento 
 na construção civil. 3. Método PERT e CPM. I. Título.
 
CDD 690
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 Evelyn Moraes – CRB: 8 SP-010289/O
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SUMÁRIO
Planejamento de obra empregando EAP _____________________ 05
Aplicação do método PERT e CPM ___________________________ 18
Curva ABC para construção civil _____________________________ 30
Softwares para o planejamento e controle de obra ___________43
FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE 
OBRA
5
Planejamento de obra 
empregando EAP
Autoria: Márcia Elisa Jacondino Pretto
Leitura crítica: Fabricio Alonso Richmond Navarro
Objetivos
• Entender a importância da identificação das etapas 
no planejamento de obra e sua relação com a 
Estrutura Analítica de projeto (EAP).
• Definir a EAP indicando sua importância para o 
gerenciamento de projetos de obra.
• Explicar o processo de elaboração de uma EAP 
considerando suas entradas, ferramentas, técnicas e 
saídas.
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1. Planejamento de Obra
Planejar uma obra envolve o conhecimento de suas diversas etapas desde 
o projeto até sua execução, incluindo o escopo da obra, os prazos de 
execução e os custos envolvidos a serem desembolsados a cada etapa.
Uma das maneiras de facilitar o planejamento é empregar ferramentas 
e recursos que podem contribuir para o gerenciamento como um todo. 
Uma dessas ferramentas é a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), no caso 
dos empreendimentos, a palavra projeto no meio da sigla EAP não se 
refere aos projetos propriamente, como o arquitetônico, o estrutural ou 
de instalações. O projeto nesse caso é que se quer planejar, no caso, a 
obra como um todo, inclusive podendo ser empregado para gerenciar as 
entregas das etapas dos projetos antes mesmo da execução da obra.
1.1	 Identificação	das	atividades	de	obra
Uma obra pode ser pensada em vários níveis de serviços, desde uma 
visão macro até uma visão mais minuciosa das atividades menores. 
Por exemplo, em uma visão mais macro, pode-se pensar em uma obra 
como sistemas construtivos, tais como: o estrutural, o de vedação, o de 
cobertura, o piso, os sistemas prediais hidrossanitários e os das demais 
instalações não civis (elétricas e mecânicas).
No entanto, dentro de cada um desses sistemas se pode subdividir 
os serviços em etapas, por exemplo, pensemos no sistema estrutural: 
podemos subdividir em elementos estruturais como pilares, vigas e lajes.
Em uma visão mais detalhada das atividades podemos ainda subdividir 
cada elemento estrutural em forma, ferragem e concreto, pois são 
realizadas em momentos distintos e por equipes distintas de mão de obra.
Dessa maneira, é indispensável que se identifique as atividades a serem 
desenvolvidas na obra de acordo com as etapas a serem realizadas 
7
pelas diferentes equipes de mão de obra e cada uma no seu tempo a ser 
previsto no planejamento.
Segundo Mattos (2010), a maneira mais prática de identificar as 
atividades é por meio da elaboração da EAP. Essa é uma estrutura 
hierárquica, em níveis, em que se decompõe a totalidade da obra em 
pacotes de trabalho progressivamente menores. Segundo o autor, 
a EAP tem a vantagem de organizar o processo de desdobramento 
dos serviços, permitindo que as diversas atividades sejam facilmente 
identificadas e alteradas, se necessário (MATTOS, 2010).
Para identificação das atividades, Mattos (2010) sugere a utilização de 
mapas mentais como recurso visual. Dentre os diversos tipos possíveis 
de representação gráfica, o que mais se adequa para a EAP de obra, 
segundo o autor, é o de estrutura em árvore, como a genealógica, em 
que cada ramo (serviço) se subdivide em ramos menores (atividades) 
até que todo o escopo do empreendimento tenha sido identificado 
(MATTOS, 2010).
Com relação às subdivisões, elas devem ser feitas em função do grau 
de controle que se quer impor ao planejamento. De acordo com 
Mattos (2010), muito detalhe pode gerar uma rede muito extensa e, 
consequentemente, um maior custo de controle. Por outro lado, pouco 
detalhe gera uma rede sucinta e de baixo custo, mas o planejamento 
pode ficar superficial e pouco prático de acompanhar.
De acordo com ENAP (2014), geralmente, a EAP é constituída por três 
níveis hierárquicos, mas esse número não é apropriado para todas 
as situações. O detalhamento de uma EAP depende do tamanho e da 
complexidade da obra.
Outra consideração a ser feita é com relação ao tempo médio das 
atividades do planejamento, que devem ter a mesma escala de tempo, 
pois não se deve misturar atividades longas e atividades curtas. Para 
8
um bom planejamento, deve-se considerar um equilíbrio nas durações 
(MATTOS, 2010).
Não se deve esquecer que é necessário gerar subprodutos que 
propiciem o planejamento, controle e encerramento do projeto. Já 
segundo o ENAP (2014), o trabalho de gerenciamento deve ser previsto 
no escopo da obra. A figura a seguir ilustra um exemplo de EAP com o 
trabalho do gerenciamento listado à esquerda.
Figura 1 – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) com 
gerenciamento à esquerda
Fonte: elaborada pela autora.
Para que seja alcançado o sucesso da execução da obra em cada fase, 
deve-se identificar os subprodutos necessários. Para tanto, o ENAP 
(2014) recomenda que:
• Sejam consultados os documentos que guiam o escopo.
• Sejam identificados os subprodutos de cada fase.
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• Sejam identificados subprodutos necessários aos macroprocessos 
de Iniciação, Planejamento, Controle, Execução e Encerramento do 
Projeto.
1.2 Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
Com relação à representação, a EAP pode ser apresentada em três 
diferentes configurações: árvore, analítica (ou sintética) e mapa 
mental (MATTOS, 2010). A Figura 2 ilustra a representação da 
estrutura em árvore e a Figura 3 ilustra a representação da estrutura 
de mapa mental.
Figura 2 – Exemplo de formato em árvore
Fonte: anyaberkut/iStock.com.
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Figura 3 – Exemplo de mapa mental
Fonte: marchmeena29/iStock.com.
• EAP analítica
EAP analítica nada mais é do que uma listagem do escopo, que, 
muitas vezes, advém do próprio orçamento da obra. Por isso é tãoimportante estruturar o escopo do orçamento de acordo com a lógica 
da execução e, consequentemente, com a programação prévia do 
planejamento.
Essa listagem do escopo é subdividida em itens e subitens associadas a 
uma numeração lógica, que pode inclusive ser organizada nos principais 
softwares empregados em orçamento e planejamento de obras.
A essência é simples: cada novo nível da EAP é “indentado” em relação 
ao anterior, isto é, as atividades são alinhadas mais internamente. 
Tarefas de um mesmo nível têm o mesmo alinhamento. Quanto mais 
indentadas as atividades, menor o nível a que pertencem. (MATTOS, 
2010, p. 64)
O Quadro 1 ilustra a listagem do escopo subdividida em itens e 
subitens, com as atividades alinhadas de acordo com a numeração 
lógica.
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Quadro 1 – EAP Analítica
Atividade
0 Torre
1 1 Infraestrutura
2 1.1 estacas
3 1.2 blocos
4 1.3 baldrames
5 2 Supraestrutura
6 2.1 Pavimento térreo 
7 2.1.1 Forma
8 2.1.2 Ferragem
9 2.1.3 Concreto
Fonte: elaborado pela autora.
• EAP como mapa mental
Além do formato tradicional de árvore de blocos, Mattos (2010) 
apresenta a EAP sob a forma de mapa mental, em que a ideia inicial, a 
edificação como um todo, vai se subdividindo no formato de árvore nas 
diferentes etapas que compõem os serviços.
O autor destaca que em relação à EAP por blocos, o mapa mental tem 
a vantagem de mostrar toda a decomposição da obra em uma única 
tela, não sendo necessário rolar a barra do software para visualizar a 
totalidade da EAP.
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Figura 4 – Mapa mental na tela
Fonte: anyaberkut/iStock.com.
Mattos (2010) além de citar a EAP analítica e a EAP como mapa mental, 
detalha, ainda, a EAP de subcontratos.
• EAP de subcontratos
Geralmente, as obras de edificações novas possuem subcontratos, ou 
seja, as construtoras/incorporadoras possuem serviços terceirizados 
por empresas empreiteiras. Nesse sentido, são exemplos de serviços 
subcontratados: cravação de estacas, instalações prediais, como 
instalações elétricas e hidráulicas, serviço de impermeabilização, 
revestimento de gesso etc.
Nesses casos, para que se tenha um maior controle e envolvimento dos 
fornecedores, é imprescindível que os serviços terceirizados também 
sejam incluídos na EAP.
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Mattos (2010), inclusive, salienta que as etapas e prazos sejam 
referencialmente fornecidos pela empresa subcontratada, pois é ela que 
domina o serviço e ela é uma maneira de envolvê-la no esforço global 
de planejamento e garantir que as atividades estarão identificadas 
no cronograma, o que permitirá um melhor monitoramento desses 
subcontratados.
1.3 Propriedades da Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
As propriedades de uma EAP são muitas de acordo com Mattos (2010, p. 
69), a saber:
• Cada nível representa um refinamento do nível imediatamente superior;
• As subtarefas representam 100% do escopo da tarefa do nível 
imediatamente superior (regra dos 100%), ou seja, se um pacote de 
trabalho é desmembrado em três atividades, elas representam a 
totalidade do alcance do pacote de trabalho;
• A soma do custo dos elementos de cada nível é igual a 100% do nível 
imediatamente superior;
• O custo de cada elemento da estrutura equivale à soma dos custos dos 
elementos subordinados;
• Juntas, as atividades de nível mais baixo nos diversos ramos da EAP 
representam o escopo total do projeto;
• Uma mesma atividade não pode estar em mais de um ramo;
• Duas atividades são mutuamente excludentes: não pode haver 
sobreposição de trabalho entre elas (seria uma redundância 
desnecessária);
• Atividades não incluídas na EAP não tomam parte do projeto;
• As atividades são relacionadas em ordem lógica de associação de ideias, 
não em ordem cronológica;
• As atividades de nível mais baixo são mensuráveis e podem ser 
atribuídas a um dos responsáveis (pessoa ou equipe).
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Há vários benefícios da EAP para a obra, de acordo com Mattos (2010, p. 
70), a saber:
• Ordena o pensamento e cria uma matriz de trabalho lógica e 
organizada;
• Individualiza as atividades que serão as unidades de elaboração do 
cronograma;
• Permite o agrupamento das atividades em famílias correlatas;
• Facilita o entendimento das atividades consideradas e do raciocínio 
utilizado na decomposição dos pacotes de trabalho;
• Facilita a verificação final por outras pessoas;
• Facilita a localização de uma atividade dentro de um cronograma 
extenso;
• Facilita a introdução de novas atividades;
• Facilita o trabalho de orçamentarão porque usa atividades mais precisas 
e palpáveis;
• Permite a atribuição de códigos de controle que servem para alocação 
dos custos incorridos no projeto;
• Evita que uma atividade seja criada em duplicidade.
Agora que você já sabe quais são as propriedades e os benefícios EAP 
no planejamento, gerenciamento e controle de obras, o próximo item 
mostrará como criar uma estrutura dessa.
1.4 Como criar uma EAP
Para criar a EAP, de acordo com o PMBOK (PMI, 2017), deve-se 
inicialmente identificar as entradas, as ferramentas, técnicas e, por fim, 
as saídas.
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• Entradas
Inicialmente, o guia lista quatro entradas:
• Plano de gerenciamento do projeto: no caso, do escopo da obra, 
que define como a EAP será criada.
• Documentos do projeto: são as especificações do escopo do 
projeto (descreve o trabalho que será executado e o que será 
excluído) e documentação dos requisitos (descrevem como 
requisitos individuais atendem às necessidades de negócio para o 
projeto).
• Fatores ambientais da empresa: padrões de EAP específicos do 
setor da construção civil.
• Ativos de processos organizacionais: políticas, procedimentos 
e modelos para a EAP, arquivos de projetos anteriores e lições 
aprendidas de obras anteriores.
• Ferramentas e técnicas
Como ferramentas e técnicas são destacadas pelo guia PMBOK (PMI, 2017) 
a opinião especializada e a decomposição. Na opinião especializada entra a 
expertise dos envolvidos na elaboração do EAP, que contribuirão com seus 
conhecimentos e experiências em obras anteriores. Já a decomposição é 
a própria subdivisão das atividades, os pacotes de trabalho, cujo grau de 
detalhamento dependerá da complexidade da obra e do nível de controle 
que se deseja para o custo e o prazo.
Na etapa de decomposição, o guia PMBOK (PMI, 2017, p. 158) lista as 
seguintes atividades envolvidas:
• Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da EAP;
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• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes 
detalhados em menor nível;
• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos 
componentes da EAP;
• Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado.
• Saídas
Como saídas, a linha de base do escopo e as atualizações de 
documentos do projeto, com registro das premissas e documentação 
dos requisitos são os destaques do guia PMBOK (PMI, 2017).
A linha de base inclui:
• A declaração do escopo do projeto, que contempla a descrição do 
escopo do projeto, das principais entregas, premissas e restrições.
• A EAP, com toda sua decomposição hierárquica das atividades.
• Os pacotes de trabalhos, que são os níveis mais baixos da EAP e 
servirão para controle do orçamento e cronograma.
• Os pacotes de planejamento. Um pacote de planejamento é uma 
parte da decomposição, com conteúdo de trabalho conhecido, mas 
sem atividades detalhadas do cronograma (PMI, 2017).
Neste tema, você aprendeu sobre o planejamento de obra empregando 
a Estrutura Analítica de Projeto (EAP). Assim, você pode entender sobre a 
importância da identificação correta das atividades para o planejamento 
e os tipos de estruturas que podem ser empregadas na representação, 
tais como a EAP analítica, mapa mental e de subcontratos. Além disso, 
abordamos ainda sobre o grau de detalhamento para a definição da 
configuração da EAP e também sobre as propriedades e os benefícios 
do emprego da EAP no gerenciamento de obras. Por fim, percebe-se 
que a importância do planejamento empregando EAP para controlaro 
orçamento e o cronograma de obras e as etapas para a criação da EAP.
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Referências
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: PINI, 2010.
PMI. Project Management Institute. Guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos. Guia PMBOK. Pensilvânia: Project Management Institute, 2017. Disponível 
em: https://dicasliderancagp.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Guia-PMBOK-
6%C2%AA-Edi%C3%A7%C3%A3o.pdf. Acesso em: 27 maio 2021.
ENAP. Fundação Escola Nacional de Administração Pública. Gerencia de projetos – 
Teoria e Prática. Módulo 5: Elaboração de uma EAP. Brasília, DF: Fundação Escola 
Nacional de Administração Pública, 2014. Disponível em: https://repositorio.enap.
gov.br/bitstream/1/1107/1/GerenciaDeProjeos_modulo_5_final_.pdf. Acesso em: 26 
maio 2021.
https://dicasliderancagp.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Guia-PMBOK-6%C2%AA-Edi%C3%A7%C3%A3o.pdf
https://dicasliderancagp.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Guia-PMBOK-6%C2%AA-Edi%C3%A7%C3%A3o.pdf
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1107/1/GerenciaDeProjeos_modulo_5_final_.pdf
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1107/1/GerenciaDeProjeos_modulo_5_final_.pdf
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Aplicação	do	método	PERT	e	CPM
Autoria: Márcia Elisa Jacondino Pretto
Leitura crítica: Fabricio Alonso Richmond Navarro
Objetivos
• Entender os conceitos de caminho crítico e diagrama 
de redes no planejamento.
• Conhecer as representações gráficas dos diagramas 
de redes.
• Empregar o método do caminho crítico (CPM) para 
estimar os prazos e as folgas do cronograma.
• Aplicar a metodologia PERT para representar 
graficamente os cronogramas. 
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1. PERT/CPM
PERT/CPM é a união de duas metodologias muito usadas para o 
planejamento e gerenciamento de obras: o método do caminho crítico 
(com, em inglês, Critical Path Method) e o diagrama de redes (PERT, em 
inglês, Program Evaluation and Review Technique).
Segundo Almeida (2009), a técnica PERT foi desenvolvida em 1957, nos 
Estados Unidos, em um projeto que envolveu 250 empreiteiros, cerca 
de 9.000 subempreiteiros e a fabricação de 70.000 componentes, de um 
míssil a ser lançado de um submarino. O prazo inicialmente previsto era 
de cinco anos, mas, por razões políticas, objetivaram reduzir para três 
anos. Como não havia registro de histórico dos prazos de fabricação 
de cada componente, pois esse seria o primeiro desse tipo, foi feita 
consulta aos fabricantes para saber quais seriam os prazos máximo, 
normal e mínimo envolvidos na produção de cada peça.
A técnica CPM também foi desenvolvida no mesmo ano pela empresa de 
produtos químicos Dupont. No entanto, nesse caso, a empresa possuía 
em seus arquivos o registro do prazo e das condições da época em que 
fora construída. Ao expandir seu parque fabril, a empresa resolveu usar 
esses dados no planejamento, considerando um determinado prazo 
para cada atividade (por isso, o CPM é um método determinístico), o que 
possibilitou a elaboração da rede (ALMEIDA, 2009).
O CPM é mais adequado para obras em geral, como as da construção civil, 
em que as durações das atividades podem ser estimadas com base em 
obras anteriores de maneira pontual. Nesse caso é interessante separar 
as obras por tipologia, padrão construtivo, número de pavimentos, entre 
outros, e, então, poder comparar esses prazos e criar parâmetros.
Já para aquelas obras mais inovadoras, em que se empregam sistemas 
construtivos ainda não executados em obras anteriores, deve-se recorrer a 
métodos probabilísticos, cuja recomendação é que se utilize o PERT. Assim:
20
[...] com o tempo as duas técnicas foram se fundindo, passando-se a usar 
a denominação PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades são 
representadas por setas. As duas técnicas são muito semelhantes e às 
vezes se confundem. (ALMEIDA, 2009, p. 110)
Então, o PERT/CPM se aplica a qualquer projeto que compreenda 
um conjunto de atividades interdependentes, como ocorre com as 
obras de construção civil. Com essa técnica, é possível programar 
e controlar prazos, custos, riscos e recursos, físicos ou financeiros. 
No controle de obras pode ser refeito continuamente, segundo um 
sistema de realimentação com os prazos do que está de fato sendo 
executado (ALMEIDA, 2009).
Dessa forma, as técnicas de planejamento PERT/CPM são tanto mais 
úteis quanto maior o número de atividades que compõe o projeto.
1.1	 Representação	gráfica
Uma obra é composta por diversas atividades, como na execução do 
concreto armado que poderíamos pensar em pelo menos três atividades: 
montagem de forma, montagem das armaduras e concretagem. No PERT/
CPM cada uma delas é representada por uma seta, orientada na ordem 
em que ocorre a execução. O tamanho da seta não depende da duração 
da atividade. Na representação gráfica toda atividade será precedida de 
um evento inicial e concluída no evento final, os quais são ligados por uma 
seta que vai do evento inicial ao evento final.
O evento é o que chamamos de marco, ou seja, uma atividade concluída 
que significa etapa vencida na obra. Na representação gráfica, os 
eventos são representados por círculos (ou retângulos) desenhados 
nas extremidades das setas para assinalar o início e término de cada 
atividade. Os eventos devem ser sequenciados, ou numerados, na 
ordem em que ocorrem. A figura a seguir ilustra a atividade iniciada 
após o evento 1 e finalizada no evento 2.
21
Figura	1	–	Representação	de	atividade	e	eventos
Fonte: elaborada pela autora. 
O Método PERT (Figura 2) consiste em uma rede com “setas” e “nós”, 
onde as setas representam as atividades e os nós representam os 
eventos concluídos ou a serem atingidos.
Figura 2 – Rede PERT
Fonte: Almeida (2009, p. 73).
O Método do Caminho Crítico (CPM) (Figura 3) adota o mesmo 
procedimento do gráfico do PERT (setas para atividades e nós para 
eventos), em que as atividades possuem registros de prazos de execução.
Figura 3 – Rede COM
Fonte: Almeida (2009, p. 73).
22
Em planejamento de obra, quando falamos em marcos do cronograma, 
pensamos na conclusão de etapas importantes, como finalização da 
estrutura, finalização da alvenaria, finalização do revestimento etc. 
Isso justifica porque na representação do Método CPM, o evento fim 
aparece após várias atividades, o que difere do sistema PERT. Isso ocorre 
justamente porque o CPM é o método do caminho crítico, então, uma 
das maneiras de destacar os marcos do cronograma é representando 
dessa forma. Assim, em vez de termos os eventos finalização do 
chapisco, finalização do emboço e finalização do reboco, teremos o 
evento final de finalização do revestimento argamassado como um todo.
Na Figura 3 poderíamos ter como evento inicial a alvenaria, que já 
estaria pronta, as atividades A, B e C como as etapas do revestimento 
interno e as atividades D, E e G como as etapas no revestimento externo, 
e todas convergem para o fim que consiste na conclusão do sistema de 
vedação como um todo.
Em suma, segundo Mattos (2010), existem dois métodos de elaboração 
de um diagrama de rede: o método das flechas (ou Arrow Diagramming 
Method — ADM) e o método dos blocos (ou Precedence Diagramming Method 
— PDM). Ambos produzem o mesmo resultado, o que muda são as regras 
para desenhar o diagrama. A diferença está exatamente na representação 
gráfica, no método das flechas, como o próprio nome diz, as atividades são 
representadas por flechas que conectam eventos ou instantes do projeto. 
Já no outro método, as atividades são representadas por blocos. Assim, em 
ambos, as atividades são unidas por setas.
1.2 Método do caminho crítico – MCC ou CPM
Na execução do cronograma de uma obra existem atividades em que 
são toleráveis atrasos em função de não impactarem no prazo final da 
obra como um todo. Por exemplo, a instalação de metais sanitários pode 
ocorrer tão logo a instalação hidrossanitária esteja concluída, porém, 
existe um alargamento no prazo até que a obra seja entregue, ou seja, 
23
temos folga até sua instalação sem que isso impacte no prazo final de 
entrega daobra ao cliente. Geralmente, o que ocorre com esses itens de 
maior valor agregado, a fim de se evitar que ocorram furtos, ou seja, são 
instalados mais próximos do final do prazo. Dessa forma, perceba que é 
uma atividade que possui uma folga no cronograma.
Agora, pense em uma outra atividade, como a execução das ferragens 
dos pilares. Se essa atividade atrasar, atrasa a atividade seguinte, 
que é a concretagem. Com a concretagem atrasando, atrasa toda a 
estrutura dos pavimentos seguintes, e em consequência a alvenaria 
e o revestimento, e assim por diante. Logo, perceba que essas são 
atividades críticas.
Dessa forma, caminho crítico é uma sequência de atividades, as quais 
não possuem folga em seus prazos e cujo atraso de uma impactará 
o prazo de todas as demais. Se esse atraso ocorrer em mais de uma 
atividade crítica, ou seja, que pertencem ao caminho crítico, o atraso se 
acumulará e refletirá no prazo final de conclusão da obra.
Dessa forma, o Método do Caminho Crítico (CPM) é usado para estimar 
a duração mínima da obra e determinar o grau de flexibilidade entre 
as atividades da rede do cronograma. Com essa técnica, calculam-se as 
seguintes datas de todas as atividades (PMI, 2017):
• Início mais cedo (IC).
• Início mais tarde (IT).
• Término mais cedo (IC).
• Término mais tarde (TT).
A fim de exemplificar como a determinação dessas datas ocorrem, na 
Figura 4 é apresentado um exemplo do método do caminho crítico com 
as durações (D), os prazos e as folgas consideradas.
24
Figura 4 – Exemplo do método do caminho crítico
Fonte: https://www.guiadaengenharia.com/wp-content/uploads/2020/05/cronograma-
exemplo.png. Acesso em: 17 jun. 2021.
Sobre o exemplo da Figura 4 analisa-se o seguinte:
• As atividades B e F podem ser realizadas em paralelo às atividades 
C e E, no entanto, levarão 2 dias a mais para serem concluídas.
• Considerando o prazo mais longo das atividades em paralelo, mais as 
atividades de início e fim, a duração total do projeto é de 20 dias.
• Considerando que o caminho crítico é composto pelas atividades que 
levam mais tempo quando em paralelo com outras, as atividades da 
sequência A-B-F-G são as que compõem o caminho crítico.
• A sequência A-C-E-G possui 18 dias de duração, portanto, não é o 
caminho crítico.
• Existe uma folga total igual a 2 dias nas atividades A-C-E-G.
• É possível atrasar nas atividades A-C-E-G em, no máximo, dois dias 
sem que isso afete o cronograma inicialmente definido.
https://www.guiadaengenharia.com/wp-content/uploads/2020/05/cronograma-exemplo.png
https://www.guiadaengenharia.com/wp-content/uploads/2020/05/cronograma-exemplo.png
25
• O caminho mais longo tem a menor folga total, ou seja, geralmente 
zero, logo, a atividade C não possui folga livre.
• Se atividade a C atrasar um dia irá prejudicar a data de início mais 
cedo da atividade E, que deve iniciar no dia 10.
Dessa forma, conclui-se que as datas, resultantes de início e término 
mais cedo e início e término mais tarde, não são necessariamente o 
cronograma do projeto. Essas datas são na verdade uma indicação dos 
períodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia ser executada, 
usando os parâmetros inseridos no modelo do cronograma para 
durações de atividades, relações lógicas, antecipações, esperas e outras 
restrições conhecidas (PMI, 2017).
• Controlar o cronograma
Durante a fase de planejamento da obra, caberá ao profissional 
de planejamento calcular o caminho crítico a partir do cronograma 
executivo acordado da obra (linha de base). Segundo Soler (2017), com o 
andamento da obra deverá gerenciar para que as atividades nela contidas 
não sofram atrasos, tais como a compra de materiais e a contratação e 
mobilização de equipamentos em tempo compatível com a execução, as 
liberações de frentes de trabalho e áreas, e as interferências do trabalho 
dessas atividades com outros serviços ou atividades.
Além disso, a comparação do progresso ao longo do caminho crítico 
pode ajudar a determinar a situação do cronograma, se está atrasado ou 
não. Logo, a variação no caminho crítico terá um impacto direto na data 
de término da obra. Inclusive, a avaliação do progresso das atividades 
nos caminhos quase críticos pode também identificar o risco de atraso 
do cronograma (PMI, 2017).
Por fim, o cronograma CPM facilita a identificação de atividades críticas 
e não críticas. Assim, o cronograma CPM permite ao profissional de 
planejamento a capacidade de determinar se o atraso de uma atividade 
26
é capaz de atrasar toda a obra ou se apenas consome folga existente no 
cronograma. Por essa razão, as avaliações de atraso, utilizando técnicas 
de programação CPM, são preferidas para a identificação e quantificação 
de atrasos no projeto (SOLER, 2017).
1.3 Diagrama de rede–PERT
O diagrama de rede é a representação gráfica das atividades de uma obra, 
levando em conta as dependências entre elas. Essa etapa do roteiro do 
planejamento transforma a sequência e as informações de duração em um 
diagrama, como uma malha de flechas ou blocos (MATTOS, 2010).
De acordo com Mattos (2010), a grande vantagem de representar 
a lógica do projeto como um diagrama de rede é que a leitura e a 
utilização da rede ficam muito mais simples e práticas de entender.
Esse diagrama, geralmente, tem as atividades nos nós sem mostrar uma 
escala de tempo (PMI, 2017), conforme mostrado na Figura 5.
Figura 5 – Diagrama de rede do cronograma do projeto
Fonte: https://universoprojeto.files.wordpress.com/2014/02/diagrama-de-rede-project-
network.png. Acesso em: 17 jun. 2021.
https://universoprojeto.files.wordpress.com/2014/02/diagrama-de-rede-project-network.png
https://universoprojeto.files.wordpress.com/2014/02/diagrama-de-rede-project-network.png
27
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017), ainda, é possível empregar o 
diagrama de redes juntamente com uma escala de tempo, com os prazos 
das atividades, mostrando as datas de início e fim, normalmente, na forma 
de gráfico de barras ou Diagrama de Gantt, conforme a figura a seguir.
Figura 6 – Diagrama de rede do cronograma do projeto
Fonte: https://64d63e83-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/gdeprojetos/
grafico-de-gantt/GANTT.2.png?attachauth=ANoY7crxQsdwJY8SweWVazC4vR
Mdl9jJsEIafgiJffSKrfQ8SUiwT3JN-2GU4GMMdyZyx0XmByz7BxbC45GjsLencj_
P9Xq0movv_pH7kv-Y-EXkJJ9q8g-57HdoA5aQcqrFKQzwUWiKfAr_
AE7wB7lA8f6i9UJ1Fh1rXppG2GQw9n6j3fh24V6a5XcOuQG1a85_
KhagJvhmTz7mAifPnVqnnAfz4oXkZZsUhd2rtK_mUOJoXkqpL_4%3D&attredirects=0. 
Acesso em: 17 jun. 2021.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique)
A sigla PERT (em inglês, Program Evaluation and Review Technique) 
trata da técnica de Avaliação e Revisão de Programas, cuja equipe de 
criadores recorreu à ideia de durações probabilísticas para as atividades, 
atribuindo para cada uma delas uma duração otimista, uma pessimista e 
uma mais provável.
O sistema PERT exige certa experiência do planejador para estimar 
os tempos de atividade e produzir as três estimativas do tempo de 
atividade, são elas (MOORE; WEATHERFORD, 2005):
https://64d63e83-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/gdeprojetos/grafico-de-gantt/GANTT.2.png?attachauth=ANoY7crxQsdwJY8SweWVazC4vRMdl9jJsEIafgiJffSKrfQ8SUiwT3JN-2GU4GMMdyZyx0XmByz7BxbC45GjsLencj_P9Xq0movv_pH7kv-Y-EXkJJ9q8g-57HdoA5aQcqrFKQzwUWiKfAr_AE7wB7lA8f6i9UJ1Fh1rXppG2GQw9n6j3fh24V6a5XcOuQG1a85_KhagJvhmTz7mAifPnVqnnAfz4oXkZZsUhd2rtK_mUOJoXkqpL_4%3D&attredirects=0
https://64d63e83-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/gdeprojetos/grafico-de-gantt/GANTT.2.png?attachauth=ANoY7crxQsdwJY8SweWVazC4vRMdl9jJsEIafgiJffSKrfQ8SUiwT3JN-2GU4GMMdyZyx0XmByz7BxbC45GjsLencj_P9Xq0movv_pH7kv-Y-EXkJJ9q8g-57HdoA5aQcqrFKQzwUWiKfAr_AE7wB7lA8f6i9UJ1Fh1rXppG2GQw9n6j3fh24V6a5XcOuQG1a85_KhagJvhmTz7mAifPnVqnnAfz4oXkZZsUhd2rtK_mUOJoXkqpL_4%3D&attredirects=0
https://64d63e83-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/gdeprojetos/grafico-de-gantt/GANTT.2.png?attachauth=ANoY7crxQsdwJY8SweWVazC4vRMdl9jJsEIafgiJffSKrfQ8SUiwT3JN-2GU4GMMdyZyx0XmByz7BxbC45GjsLencj_P9Xq0movv_pH7kv-Y-EXkJJ9q8g-57HdoA5aQcqrFKQzwUWiKfAr_AE7wB7lA8f6i9UJ1Fh1rXppG2GQw9n6j3fh24V6a5XcOuQG1a85_KhagJvhmTz7mAifPnVqnnAfz4oXkZZsUhd2rtK_mUOJoXkqpL_4%3D&attredirects=0https://64d63e83-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/gdeprojetos/grafico-de-gantt/GANTT.2.png?attachauth=ANoY7crxQsdwJY8SweWVazC4vRMdl9jJsEIafgiJffSKrfQ8SUiwT3JN-2GU4GMMdyZyx0XmByz7BxbC45GjsLencj_P9Xq0movv_pH7kv-Y-EXkJJ9q8g-57HdoA5aQcqrFKQzwUWiKfAr_AE7wB7lA8f6i9UJ1Fh1rXppG2GQw9n6j3fh24V6a5XcOuQG1a85_KhagJvhmTz7mAifPnVqnnAfz4oXkZZsUhd2rtK_mUOJoXkqpL_4%3D&attredirects=0
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https://64d63e83-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/gdeprojetos/grafico-de-gantt/GANTT.2.png?attachauth=ANoY7crxQsdwJY8SweWVazC4vRMdl9jJsEIafgiJffSKrfQ8SUiwT3JN-2GU4GMMdyZyx0XmByz7BxbC45GjsLencj_P9Xq0movv_pH7kv-Y-EXkJJ9q8g-57HdoA5aQcqrFKQzwUWiKfAr_AE7wB7lA8f6i9UJ1Fh1rXppG2GQw9n6j3fh24V6a5XcOuQG1a85_KhagJvhmTz7mAifPnVqnnAfz4oXkZZsUhd2rtK_mUOJoXkqpL_4%3D&attredirects=0
28
• Tempo otimista (a) é o tempo mínimo em que tudo tem de estar 
perfeito para alcançar esse tempo.
• Tempo mais provável (m) é o tempo mais provável, pois é o tempo 
requerido sob circunstâncias normais.
• Tempo pessimista (b) seria o máximo tempo com alguma folga, 
para caso algo der errado.
No desenvolvimento original da abordagem PERT (durante o final da 
década de 1950) o procedimento para estimar os tempos das atividades 
era considerado o tempo como uma variável aleatória com uma 
distribuição de probabilidade particular (MOORE; WEATHERFORD, 2005).
Assim, estatisticamente, essa distribuição (distribuição beta) tem um 
valor mínimo e máximo, diferentemente da distribuição normal que tem 
um intervalo infinito de valores. O valor esperado de uma distribuição 
beta é de aproximadamente (MOORE; WEATHERFORD, 2005):
(a + 4m + b)/6
Então, essa é a fórmula utilizada para estimar o tempo esperado da 
atividade.
Como dado estatístico, estima-se ainda o desvio-padrão do tempo 
de uma atividade supondo que existam seis desvios-padrão entre os 
tempos otimista e pessimista, conforme a equação:
(b – a)/6
Nesse tema, você aprendeu sobre a aplicação dos métodos PERT e 
CPM, entendendo o conceito de caminho crítico e sua importância no 
controle dos cronogramas de obras. Além disso, você aprendeu como 
estimar prazos e folgas das atividades e aplicar a metodologia PERT 
para representar graficamente os cronogramas, facilitando o controle 
dos prazos da obra.
29
Referências
ALMEIDA, J. Técnicas de planejamento e controle. Rio Grande: FURG – CTI, 2009.
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: PINI, 2010.
MOORE, J. H.; WEATHERFORD, L. R. Tomada	de	decisão	em	administração	com	
planilhas eletrônicas. São Paulo: Bookman, 2005.
PMI. Project Management Institute. Guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos. Guia PMBOK. Pensilvânia: Project Management Institute, 2017. Disponível 
em: https://dicasliderancagp.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Guia-PMBOK-
6%C2%AA-Edi%C3%A7%C3%A3o.pdf. Acesso em: 27 maio 2021.
SOLER, A. M. Caminho crítico: fundamentos para entendimento. Buildin, 2017. 
Disponível em: https://www.buildin.com.br/fundamentos-caminho-critico/. Acesso 
em: 15 jun. 2021.
https://dicasliderancagp.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Guia-PMBOK-6%C2%AA-Edi%C3%A7%C3%A3o.pdf
https://dicasliderancagp.com.br/wp-content/uploads/2018/04/Guia-PMBOK-6%C2%AA-Edi%C3%A7%C3%A3o.pdf
https://www.buildin.com.br/fundamentos-caminho-critico/
30
Curva	ABC	para	construção	civil
Autoria: Hudson Goto
Leitura crítica: Fabricio Alonso Richmond Navarro
Objetivos
• Apresentar os conceitos da curva ABC para insumos 
e serviços de obras.
• Estabelecer critérios referenciais para elaboração de 
curvas ABC da construção civil.
• Elaborar e apresentar exemplos de curvas ABC de 
insumos e de serviços de obras.
31
1.	Curva	ABC	na	construção	civil
Um dos primeiros passos do planejamento de uma obra é a elaboração 
do seu orçamento. Durante esse processo podemos identificar que 
alguns insumos são recorrentes em diversas composições, por exemplo, 
a areia que é utilizada como insumo no serviço de execução do emboço, 
reboco, concreto e da alvenaria. No caso da mão de obra, o trabalho do 
pedreiro é frequentemente empregado na maioria dos serviços ao longo 
da construção.
Para os engenheiros orçamentistas e gestores de obra é importante 
saber quais são os principais insumos utilizados e seus totais, podendo 
definir, dessa forma, a sua representatividade em relação ao escopo da 
construção. Essa informação servirá para planejar e priorizar as cotações 
de preços, negociações detalhadas, entre outros. Portanto, a curva ABC 
é uma ferramenta poderosa tanto para a análise de orçamentos como 
para o planejamento e controle de obras, aplicável para insumos e 
serviços, como estudaremos a seguir.
2.	A	curva	ABC	para	insumos	da	construção
Iniciando o planejamento da obra que se pretende executar, após a etapa 
de orçamentação propriamente dita, podemos tabular todos os insumos 
que serão empregados, em ordem decrescente, de acordo com os seus 
custos. Com esse processo obtemos a curva ABC de insumos, em que, 
no topo, estarão os principais insumos da construção (aqueles de maior 
custo). À medida que percorremos a tabela para baixo, os insumos menos 
significativos (os de menor custo) passam a ser identificados.
Para ilustrar melhor esse método, considera-se o exemplo de uma obra 
simples, com paredes em alvenaria de tijolos cerâmicos e acabamentos 
em azulejos e pintura, tendo os quantitativos obtidos a partir dos 
projetos, conforme o quadro a seguir.
32
Quadro	1	–	Planilha	de	quantitativos	de	serviços	da	construção
Serviço Unidade Quantidade
Alvenaria m² 210,00
Chapisco m² 410,00
Emboço m² 330,00
Reboco m² 90,00
Azulejo m² 330,00
Pintura m² 90,00
Fonte: elaborado pelo autor.
Para conhecermos o custo total desta obra, devemos calcular os custos 
de cada serviço indicado no Quadro 1, baseando-se em composições 
de custos unitários. Alguns exemplos dessas composições são 
apresentados no Tabela 1 a seguir. Nesse contexto, ressalta-se que 
os custos unitários apresentados são apenas para fins didáticos, não 
devendo ser utilizados para composições de custos profissionais sem a 
prévia consulta de preços no mercado.
Tabela	1	–	Composição	de	custos	unitários	de	serviços
Alvenaria (m²) Chapisco (m²)
Insumo Unidade Índice Custo 
Unitário 
(R$)
Custo 
Total 
(R$)
Insumo Unidade Índice Custo 
Unitário 
(R$)
Custo 
Total 
(R$)
Pedreiro h 1,08 15,50 16,74 Pedreiro h 0,11 15,50 1,67
Servente h 1,21 10,00 12,10 Servente h 0,16 10,00 1,62
Areia m³ 0,02 48,00 0,76 Areia m³ 0,00659 48,00 0,32
Cal kg 2,35 0,55 1,29 Cimento kg 2,62 0,84 2,20
Cimento kg 2,35 0,84 1,98 Total 5,81
Tijolo 
cerâmico
un 27,00 1,30 35,10
Total 67,97            
33
Emboço (m²) Reboco (m²)
Insumo Unidade Índice Custo 
Unitário 
(R$)
Custo 
Total 
(R$)
Insumo Unidade Índice Custo 
Unitário 
(R$)
Custo 
Total 
(R$)
Pedreiro h 0,65 15,50 10,04 Pedreiro h 0,54 15,50 8,37
Servente h 0,86 10,00 8,64 Servente h 0,70 10,00 7,02
Areia m³ 0,03 48,00 1,26 Areia m³ 0,00659 48,00 0,32
Cal kg 3,93 0,55 2,16 Cal kg 1,98 0,55 1,09
Cimento kg 3,93 0,84 3,30 Total 16,79
Total 25,41            
Azulejo (m²) Pintura (m²)
Insumo Unidade Índice Custo 
Unitário 
(R$)
Custo 
Total 
(R$)
Insumo Unidade Índice Custo 
Unitário 
(R$)
Custo 
Total 
(R$)
Pedreiro h 0,39 15,50 6,03 Pintor h 0,76 16,50 12,47
Servente h 0,22 10,00 2,16 Servente h 0,59 10,00 5,94
Argamassa 
pronta
kg 4,752 3,00 14,26 Lixa un 0,54 2,10 1,13
Azulejo m² 1,19 40,00 47,52 Selador litro 0,13 8,50 1,10
Total 69,96 Massa 
corrida
kg 0,63 12,00 7,52
Tinta 
Látex 
PVA
litro 0,18 18,00 3,30
            Total 31,47
Fonte: elaborada pelo autor.
Com base nos custos calculados para cada serviço, é possível definir o 
custo totalda obra (Tabela 2).
34
Tabela 2 – Levantamento do custo total da obra
Insumo Unidade Qtde Custo Unitário (R$) Custo Total (R$)
Alvenaria m² 210,00 67,97 14.272,75
Chapisco m² 410,00 5,81 2.384,04
Emboço m² 330,00 25,41 8.384,67
Reboco m² 90,00 16,79 1.511,39
Azulejo m² 330,00 69,96 23.087,59
Pintura m² 90,00 31,47 2.832,41
Total 52.472,84
Fonte: elaborada pelo autor.
No entanto, se quisermos conhecer a quantidade total de cada insumo 
na obra, devemos multiplicar a quantidade unitária definida em cada 
serviço pelo quantitativo do serviço e somar ao final. De forma similar, 
se quisermos saber o custo total de cada um desses insumos, temos que 
multiplicar seu custo unitário dentro de cada serviço pelo quantitativo 
do serviço e somar ao final.
Por exemplo, para calcularmos a quantidade e o custo total do insumo 
cimento, devemos fazer os seguintes cálculos:
Na etapa de execução da alvenaria:
• Quantidadecimento: 2,35 kg/m² x 210,00 m² = 494,42 kg
• Custocimento: 494,42 kg x R$ 0,84/kg = R$ 415,32
Na etapa de execução do chapisco:
• Quantidadecimento: 2,62 kg/m² x 410,00 m² = 1.076,00 kg
• Custocimento: 1.076,00 kg x R$ 0,84/kg = R$ 903,84
Na etapa de execução do emboço:
• Quantidadecimento: 3,93 kg/m² x 330,00 m² = 1.297,30 kg
• Custocimento: 1.297,30 kg x R$ 0,84/kg = R$ 1.089,73
35
Logo, para toda a obra, temos:
• Quantidade total de cimento = 494,42 + 1.076,00 + 1.297,30 = 
2.867,72 kg
• Custo total de cimento = R$ 415,32 + R$ 903,84 + R$ 1.089,73 = R$ 
2.408,89
Se analisarmos todos os insumos utilizados nessa obra, veremos que 
o pedreiro, o servente, a cal e a areia são listados em mais de uma 
composição de serviço, precisando fazer um trabalho como o mostrado 
anteriormente.
Depois de calcular os quantitativos totais de cada insumo, bem como 
seus respectivos custos, eles devem ser listados de forma organizada, 
em ordem decrescente de custo total, em uma planilha, conforme 
mostrado no Quadro 2.
Quadro 2 – Planilha da curva ABC de insumos da obra
Insumo Ud
Custo 
Unitário 
(R$/ud)
Qtde Total Custo 
Total (R$)
Percentual 
(%)
Percentual 
Acumulado 
(%)
Faixa
Azulejo m² 40,00 392,04 15.681,60 29,89% 29,89%
APedreiro h 15,50 533,52 8.269,56 15,76% 45,64%
Servente h 10,00 793,48 7.934,76 15,12% 60,77%
Tijolo cerâmico un 1,30 5.670,00 7.371,00 14,05% 74,81%
BArgamassa pronta kg 3,00 1.568,16 4.704,48 8,97% 83,78%
Cimento kg 0,84 2.867,72 2.408,89 4,59% 88,37%
Azulejista h 15,50 128,30 1.988,71 3,79% 92,16%
C
Pintor h 16,50 68,04 1.122,66 2,14% 94,30%
Cal kg 0,55 1.969,60 1.083,28 2,06% 96,36%
Areia m³ 48,00 15,27 732,76 1,40% 97,76%
Massa corrida kg 12,00 56,38 676,51 1,29% 99,05%
Tinta Látex PVA litro 18,00 16,52 297,43 0,57% 99,62%
Lixa un 2,10 48,60 102,06 0,19% 99,81%
Selador litro 8,50 11,66 99,14 0,19% 100,00%
Total (R$) 52.472,84 100,00%  
Fonte: elaborada pelo autor.
36
Para o exemplo dessa obra, a curva ABC é tabulada no Quadro 2. 
Assim, para melhor entendimento, é importante que você tente calcular 
novamente esses valores para fixação do método desenvolvido.
Assim, podemos verificar que a Curva ABC de insumos da construção é 
uma forma de organizar em tabelas os insumos de uma obra, em ordem 
decrescente conforme cada custo total. Em nosso exemplo vimos que 
o azulejo é o item de maior valor (ou mais significativo) em termos de 
custos, correspondendo a 29,89% do custo da obra, enquanto o selador 
é o de menor valor (ou menos significativo), com 0,19%.
Graficamente, a curva ABC de insumos pode ser representada de acordo 
com a Figura 1.
Figura	1	–	Gráfico	da	curva	ABC	de	insumos	da	obra
Fonte: elaborado pelo autor.
Como pudemos verificar na Figura 1, a planilha da curva ABC de 
insumos é composta de algumas colunas, que possuem as seguintes 
características:
37
• Insumo: é a descrição dos insumos que integram as composições 
de custos unitários adotados para o orçamento e, posteriormente, 
planejamento da obra. É importante cuidar para que nenhum 
insumo falte nessa relação, pois isso evitará erros no total da curva 
ABC em relação ao custo orçado da obra.
• Unidade (ud): é a unidade empregada conforme o tipo de insumo.
• Custo unitário (R$/ud): é o custo monetário de cada insumo em 
relação à sua unidade de aquisição.
• Quantidade total: é a soma do insumo em cada serviço, no qual ele 
é empregado. Por isso, é importante que nenhum insumo deixe de 
ser devidamente relacionado.
• Custo total (R$): é o produto da quantidade total pelo custo 
unitário do insumo.
• Percentual (%): é o percentual que o custo total do insumo 
representa em relação ao custo total da obra. Como visto 
anteriormente, nessa etapa do orçamento e planejamento, os 
percentuais devem sempre ser dispostos em ordem decrescente 
na tabela.
• Percentual acumulado (%): é o percentual acumulado obtido 
pela soma do percentual do insumo com o total acumulado dos 
insumos anteriores. Com os resultados dessa coluna, podemos ver 
com maior facilidade que alguns poucos insumos concentram boa 
parte do custo de uma obra.
Segundo Mattos (2019), as faixas dos insumos podem ser agrupadas em 
três faixas – A, B e C, conforme o gráfico a seguir.
38
Figura	2	–	Representação	gráfica	das	faixas	A,	B	e	C
Fonte: adaptado de Mattos (2019).
Assim, na faixa A temos os insumos que compõem cerca de 50% do 
custo total. Em outras palavras, trata-se de todos os insumos situados 
acima do percentual acumulado de 50% – que, no nosso exemplo, são: 
azulejo, pedreiro e servente. A faixa B é composta pelos insumos com 
percentuais acumulados situados entre os valores de 50% e 80% do 
custo total (tijolo cerâmico, argamassa pronta e cimento). E, por fim, a 
faixa C lista os demais insumos não citados anteriormente (MATTOS, 
2019). O enquadramento dos insumos em determinada faixa da 
curva pode variar conforme o tipo de obra ou experiência técnica do 
engenheiro ou gestor de obra.
A curva ABC ainda tem algumas características importantes que 
valem destacar. A coluna “percentual” deve ser disposta em ordem 
decrescente, sendo a sua soma igual a 100%. A coluna “percentual 
acumulado” deve apresentar os insumos listados de forma crescente, 
finalizando sempre em 100%. A faixa “A”, normalmente, tem 
uma quantidade menor de insumos do que a faixa “B”, que, por 
consequência, também terá uma quantidade menor de insumos do que 
a faixa “C”.
39
Com isso, podemos verificar que as faixas “A” e “B” juntas totalizam 
aproximadamente 80% do custo de uma obra, compreendendo, 
geralmente, apenas cerca de 20% dos insumos. Essa é uma 
informação importante, que ilustra o princípio 80/20, do economista 
Vilfredo Pareto, que constatou em 1897 que 80% da renda estava 
concentrada em 20% da população. Esse mesmo princípio ainda pode 
ser constatado em outras áreas, como no setor de vendas, em que 
80% do lucro é gerado por 20% dos clientes, ou no próprio trabalho 
diário, em que 80% das tarefas realizadas por uma pessoa é resultado 
de 20% do tempo gasto na sua realização. Logo, a faixa “C” lista cerca 
de 80% dos insumos, mas correspondendo a apenas 20% do custo da 
obra (MATTOS, 2019).
Com a curva ABC observamos que descontos obtidos nos insumos da 
faixa “A” serão muito mais significativos, economicamente, do que os 
descontos obtidos nas faixas “B” ou “C”. Segundo Mattos (2019), em 
obras de edificação, nota-se que cerca de 40 a 50 insumos compõem 
80% do custo do total de uma obra, considerando a utilização de 
cerca de 500 insumos em média. Portanto, pode-se observar que, 
por exemplo, a energia gasta para conseguir um abatimento de 1% 
no preço do elevador ou aço pode ser o suficiente para igualar o 
desconto obtido para reduzir 20% no preço do arame ou saco de 
estopa. A energia dispendida com negociações pode ser otimizada 
com o uso da curva ABC.
Os principais softwares para orçamento de obras já geram 
automaticamente a curva ABC, a qual o orçamentista não pode deixar 
de analisar e apresentar ao término da orçamentação. Como temos 
visto até aqui, essa ferramenta auxilianão apenas o orçamentista, mas, 
também, o gestor e engenheiro de obras que farão o planejamento, 
controle e execução das obras. Como a curva mostra os insumos mais 
significativos da obra, o residente ou o gerente podem se concentrar 
assertivamente para o melhor resultado final.
40
3.	A	curva	ABC	para	serviços	da	construção
Os mesmos conceitos aplicados para a elaboração da curva ABC de 
insumos também podem ser empregados para gerar outra importante 
ferramenta de controle de obras: a curva ABC de serviços.
Desse modo, pode-se afirmar que é uma variação da própria curva ABC 
de insumos, então, essa curva é a listagem dos serviços da planilha de 
orçamentos ordenada de forma decrescente, com colunas de “percentual” e 
“percentual acumulado”. Nesse caso, os serviços são classificados pelo seu 
custo total, não sendo detalhados ao nível de insumos.
Continuando o mesmo exemplo da obra citada anteriormente, podemos 
obter a curva ABC de serviços (Tabela 3).
Tabela 3 – Planilha da curva ABC de serviços da obra
Insumo Unidade Qtde
Custo 
Unitário 
(R$)
Custo 
Total (R$)
Percentual 
(%)
Percentual 
Acumulado 
(%)
Faixa
Azulejo m² 330,00 69,96 23.087,59 44,00% 44,00% A
Alvenaria m² 210,00 67,97 14.272,75 27,20% 71,20%
B
Emboço m² 330,00 25,41 8.384,67 15,98% 87,18%
Pintura m² 90,00 31,47 2.832,41 5,40% 92,58%
CChapisco m² 410,00 5,81 2.384,04 4,54% 97,12%
Reboco m² 90,00 16,79 1.511,39 2,88% 100,00%
Total (R$) 52.472,84 100,00%  
Fonte: elaborada pelo autor.
Assim, podemos verificar que o serviço mais representativo dessa obra 
(faixa “A”) é o de colocação de azulejos, com 44,00%. Ao analisarmos a faixa 
“B”, verificamos que o assentamento de alvenaria e execução do emboço 
representam 27,20% e 15,98% do custo total da obra, respectivamente. 
Contudo, é importante lembrar que se deve analisar a interdependência 
41
entre atividades, não diminuindo o cuidado no seu gerenciamento 
tomando como critério apenas o fator econômico. A curva ABC de serviços 
deve ser uma ferramenta complementar para o controle da obra.
Para fins de comparação, Pinheiro e Crivelaro (2014) ainda citam que a 
curva ABC de atividades, em geral, é assim distribuída:
• Faixa “A”: 7% das atividades representam 53% do custo total.
• Faixa “B”: 14% das atividades representam 32% do custo total.
• Faixa “C”: 79% das atividades representam 15% do custo total.
A curva ABC de serviços proporciona os mesmos benefícios da curva 
ABC de insumos para os engenheiros orçamentistas e residentes ou 
gerenciadores de obra.
Assim, realizando leitura do topo da tabela, obtém-se rapidamente a 
informação sobre quais são os serviços mais significativos em relação ao 
custo total da obra, proporcionando agilidade na tomada de decisão dos 
responsáveis envolvidos ou, até mesmo, para um processo de auditoria 
sobre o orçamento.
Do ponto de vista de confiabilidade para validação do orçamento, pode-
se afirmar que uma análise dos serviços das faixas “A” e “B”, por parte 
da gerência ou diretoria técnica, pode abranger cerca de 80% do total do 
orçamento.
Para o orçamentista, a curva ABC pode auxiliar na detecção de eventuais 
erros de cálculo, evitando perdas financeiras para a obra e seus 
proprietários. Para o gestor da obra, essa ferramenta pode auxiliar no 
planejamento e programação da obra em relação ao nivelamento da 
mão de obra e equipamentos (MARCHIORI; CARVALHO, 2019).
42
Outra questão interessante se refere à contratação de prestadores de 
serviços. Sabendo em qual faixa da curva o serviço se encontra, pode-
se definir o nível de gerenciamento para aquela atividade, ou seja, se 
é mais ou menos representativa para o andamento da obra. O mesmo 
pode ser aplicado para o controle de desempenho dos serviços, onde 
os serviços listados na faixa “A” serão aqueles que precisarão de maior 
cuidado, pois um ganho de produtividade nesses serviços tem maiores 
resultados do que ganhos na faixa “C”. Os critérios e rigorosidade 
no nível de medição dos serviços dos terceirizados também podem 
considerar a faixa onde estão tais atividades.
Por fim, em eventuais casos de auditoria, o auditor pode utilizar a 
curva ABC para verificar se houve sobrepreço nos itens do orçamento. 
Isso pode ser detectado por meio da curva de insumos que apresente 
uma composição anormal em relação à sua tipologia (MARCHIORI; 
CARVALHO, 2019).
A curva ABC é um instrumento simples e efetivo que pode ser utilizado 
desde a etapa de orçamento, onde já ocorre um planejamento inicial, 
até a fase de controle de obras, auxiliando engenheiros e gestores. No 
entanto, a sua utilidade ainda pode ser estendida para o controle de 
quantidades de mão de obra, materiais, equipamentos, entre outros, 
não se restringindo apenas ao controle financeiro, configurando-se em 
uma ferramenta versátil.
Referências
MATTOS, A. D. Como preparar orçamentos de obras. São Paulo: Oficina de Textos, 
2019.
MARCHIORI, F.; CARVALHO, M. T. M. Conhecendo o orçamento de obras: como 
tornar seu orçamento mais real. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019.
PINHEIRO, A. C. da F. B.; CRIVELARO, M. Planejamento e custos de obras. São 
Paulo: Érica, 2014.
43
Softwares para o planejamento e 
controle de obra
Autoria: Hudson Goto
Leitura crítica: Fabricio Alonso Richmond Navarro
Objetivos
• Apresentar os principais softwares utilizados para o 
planejamento e controle de obras.
• Conhecer as funcionalidades do MS-Project 2016 e a 
forma de elaboração de cronogramas.
• Apresentar os tipos de relatórios de análise que 
podem ser gerados com o MS-Project 2016.
44
1. Softwares e o planejamento e controle de 
obras
Sobre o trabalho de planejamento e controle de obras, pode-se 
dizer que essa atividade deve ser realizada por um profissional com 
habilidades singulares, com um papel de destaque na equipe do 
projeto. Com base nos desenhos, projetos e documentos técnicos, 
esse profissional deve ter a capacidade de construir um plano 
para a execução da obra, sua estrutura analítica do projeto (EAP), a 
interdependência entre as atividades e sua duração, bem como a lista 
dos recursos necessários visando o cumprimento dos prazos acordados.
Portanto, esse profissional é o mais indicado para utilizar os softwares 
disponíveis no mercado, operando-os de forma a maximizar os resultados. 
Então, podemos entender que a habilidade de utilizar bem um software de 
planejamento não é algo incomum de ser encontrado. Porém, encontrar 
alguém que saiba planejar e, ao mesmo tempo, utilizar bem um software 
é algo de grande valor agregado para a obra. Assim, com base nessa 
visão é que apresentaremos alguns softwares disponíveis no mercado 
para efetuar o planejamento e controle de obras, refinando nossos 
conhecimentos no MS-Project 2016, por ser um dos mais populares.
2. Softwares para o planejamento e controle 
de obras
Ainda com a constante evolução da informática e o com o surgimento 
de novos softwares para atender necessidades específicas de grupos 
de profissionais de planejamento, ao longo dos últimos anos, verifica-se 
que alguns softwares têm se mostrado mais populares e mais utilizados 
pela maioria dos profissionais, onde pode-se citar o Primavera, o Volare 
e o MS-Project que veremos a seguir.
45
O Primavera, representado pela Verano, é um sistema composto 
pelos módulos Primavera Enterprise e Primavera Project Planner. 
O primeiro efetua o planejamento, estimativas, monitoramento 
e controle dos projetos. Já o segundo efetua o gerenciamento 
de múltiplos projetos. O Primavera pode ainda ser utilizado em 
conjunto com bancos de dados, como Oracle ou Microsoft SQL 
Server. Ainda, há outras ferramentas, como o Progress Reporter, que 
traz informações sobre as propriedades das atividades e o Portfolio 
Analyst, que efetua um apontamento das horas, sendo que ambos 
desenvolvem a análise e comparação de dados. Segundo Baia (2015), 
o módulo Sure Track é utilizado para planejar e controlar projetos de 
pequeno e médio porte.
Desenvolvido pela PiniWeb, o Volare possui um módulo de planejamentode obras, elaborando automaticamente cronogramas físicos e 
financeiros da construção. Ele calcula os prazos de execução de cada 
atividade, dimensionando as equipes, disponibilizando, em conjunto, 
as informações necessárias para efetuar a compra de insumos. Desse 
modo, o Volare tem como base os dados compilados na TCPO (Tabela de 
Composição de Preços para Orçamentos), incluindo preços dos insumos, 
publicados na revista Construção e Mercado. Logo, ele pode trabalhar de 
forma integrada com o Ms-Project (BAIA, 2015).
O Ms-Project é um software para gerenciamento de projetos 
desenvolvido pela Microsoft Corporation. Ele é utilizado para planejar, 
programar e dispor graficamente as informações dos projetos, 
facilitando a criação e alteração das atividades definidas como objetivos 
a serem atingidos. O Microsoft Project pode recalcular rapidamente os 
cronogramas, permitindo ter a visão que as mudanças efetuadas podem 
causar no resultado final do projeto (BAIA, 2015). É nesse software que 
nos concentraremos nos estudos a seguir.
46
3. O Microsoft Project
Um dos softwares mais utilizados para o planejamento e controle de 
obras, o Microsoft Project pode ser encontrado nas seguintes versões 
(NOCÊRA, 2017):
• Microsoft Project Standard: versão disponível para trabalhos 
individuais, não possuindo conectividade com o Project Server, 
nem o uso de algumas ferramentas avançadas, como o 
Planejador de Equipes.
• Microsoft Project Professional: versão disponível para realizar trabalhos 
em equipe, permitindo a conexão com o Project Server e a integração 
com o Project & Portfolio Management (PPM) da Microsoft.
• Microsoft Project Professional para Office 365: é a mesma versão 
do Project Professional, mas com licença específica, permitindo ao 
usuário a sua utilização em qualquer lugar.
Nesse contexto, todo software possui limitações de utilização e o MS-
Project 2016, também, possui alguns limites que devem ser obedecidos, 
conforme o quadro a seguir (NOCÊRA, 2017).
Quadro	1	–	Limites	de	utilização	do	MS-Project	2016
Atributo Limite Máximo
Tarefa por projeto 400.000
Recursos por projeto 700.000
Predecessoras por tarefa 50.000
Sucessoras por tarefa 50.000
Níveis de estrutura de tópicos 65.535
Unidades de recursos por atribuição 60.000
Projetos consolidados 998
47
Calendários-base Mais de 30.000
Exceção por calendário Mais de 15.000
Valor de trabalho 1.666.666.666 horas
Valor de custo em campo de moeda 999.999.999.999,99
Valor em um campo de número 999.999.999.999,99
Limites de datas 01/01/1984 a 31/12/2049
Fonte: adaptado de Nocêra (2017, p. 67).
Ao abrir o MS-Project, pode-se visualizar imediatamente o Gráfico de Gantt 
como configuração padrão. Nessa tela são encontradas as informações 
de nome e quantidade de recursos, dependência entre tarefas, atividades 
críticas, folgas, nome do arquivo, a guia “Projeto” e a própria área do gráfico 
de Gantt. A ilustração dessa tela de trabalho pode ser vista na Figura 1.
Figura	1	–	Tela	inicial	do	MS-Project	2016
Fonte: Nocêra (2017, p. 69).
48
Ao iniciar um novo projeto, é possível utilizar como base modelos ou 
projetos anteriores, representando uma economia de tempo para o 
planejamento, bem como servindo como um checklist das atividades 
necessárias ao projeto. Quanto aos modelos, o MS-Project 2016 
possui vários deles armazenados no próprio software, além de outros 
que podem ser acessados por meio do Office Online. Caso a empresa 
decida utilizar um planejamento anterior, similar àquele que será 
iniciado, os benefícios podem ser, ainda, a realização de comparativos 
de resultados, principalmente quanto às anotações sobre lições 
aprendidas.
Assim, os planejamentos elaborados podem ser salvos em arquivos 
armazenados na nuvem, possibilitando o acesso de qualquer lugar com 
acesso à internet. Nesse caso, pode-se trabalhar off-line e carregar as 
alterações ao arquivo na nuvem tão logo a conexão de internet seja 
reestabelecida.
3.1	 Elaborando	um	cronograma	no	MS-Project	2016
Nesta sequência apresentaremos um roteiro para elaboração de 
um cronograma físico de um projeto, como forma de conhecimento 
preliminar das funcionalidades do MS-Project. O software possui 
outros recursos, bem como diversas combinações de utilização que 
podem ser exploradas.
Assim, o primeiro passo a ser dado quando se inicia um novo projeto 
é definir se as tarefas e os trabalhos serão agendados pela data de 
início ou data de término do projeto, bem como deve-se definir as 
propriedades específicas do próprio projeto. Logo em seguida, deve-se 
definir as propriedades do arquivo que será utilizado.
Ao abrir um novo projeto em branco no software, deve-se efetuar 
algumas configurações básicas, como: formatação da escala 
de tempo, autossalvamento das alterações, formato de datas, 
49
configuração do calendário do projeto, entre outros necessários, 
conforme o projeto ou forma de trabalho do responsável pelo 
planejamento.
Em seguida, deve-se preencher as informações solicitadas na caixa 
“Projeto” > “Informações do projeto”, conforme ilustrado na Figura 2.
Figura	2	–	Caixa	de	informações	para	inserção	de	dados	sobre	o	
projeto
Fonte: elaborada pelo autor.
As principais informações a serem preenchidas nessa caixa devem 
ser: “data de início”; “agendar a partir de”, selecionando a opção “data 
de início do projeto”; “data atual”; “data de status” e “calendário”, 
definindo-o como “padrão”.
Para definir as propriedades específicas do projeto, personalizando-o 
conforme a necessidade, deve-se acessar a guia “Arquivo”, 
selecionando “Informações”, “Informações do Projeto” e 
“Propriedades avançadas”. Nessa janela será possível registrar dados 
como o título do projeto, bem como autor e gerente do mesmo, 
conforme ilustra a Figura 3.
50
Figura	3	–	Inserção	de	informações	personalizadas	do	projeto
Fonte: adaptada de Nocêra (2017, p. 136).
A próxima etapa é a inserção das atividades do projeto, que pode 
ser feita no modo de exibição do Gráfico de Gantt, facilitando sua 
visualização. Na coluna “nome da tarefa” são inseridas todas as 
atividades definidas no projeto, ou seja, a EAP (Estrutura Analítica de 
Projeto). De acordo com Mattos (2019), atividades listadas no formato de 
EAP, sintética ou analítica, é uma das principais formas utilizadas pelos 
softwares de planejamento, conforme a figura a seguir.
Figura	4	–	Inserção	das	atividades	da	EAP	do	projeto
Fonte: adaptada de Nocêra (2017, p. 137).
Uma vez que as tarefas são definidas, o próximo passo é a inserção 
da duração das atividades. Essa etapa é importante para o sucesso do 
planejamento, pois uma das causas principais da variação de prazos 
51
nos projetos são as estimativas de duração imprecisas. Por isso, 
avalie cuidadosamente as durações previstas para cada atividade. No 
MS-Project 2016, para inserir durações às atividades, basta digitar a 
quantidade de dias na coluna “Duração”, conforme apresentada na 
Figura 4. O software ainda aceita a inserção em dias, horas, semanas, 
meses ou anos. Como configuração padrão, temos: 1 dia = 8h; 1 semana 
= 5 dias = 40h; 1 mês = 20 dias = 160h.
Caso seja necessária alguma atividade ter duração em dias corridos, 
pode-se inserir a sua duração como dias decorridos ou com final “dd”. 
Por exemplo, uma atividade com duração 20dd trabalhará em dias 
corridos, ignorando finais de semana e feriados preestabelecidos, em 
períodos de 24 horas por dia. Segundo Mattos (2019), um exemplo 
bastante comum é a informação, em dias corridos, do prazo de 
entrega de materiais ou de execução de alguns serviços por parte de 
fornecedores e subempreiteiros. O planejador precisa estar atento, pois, 
10 dias úteis são bem diferentes de 10 dias corridos.
Outro ponto importante dentro do planejamento de obras no software 
é o estabelecimento de vínculos entre as atividades. Com base nas siglas 
inglesas, as dependências entre atividades são definidas como: TI = FS 
(finish-start); II = SS (start-start); TT = FF (finish-finish); IT = SF (start-finish)(MATTOS, 2019).
Quadro	2	–	Vínculos	entre	atividades	no	MS-Project	2016
TI – Término a 
início: tarefa 
B inicia após o 
término da tarefa A
II – Início a início: 
Tarefa A e B 
são	iniciadas	ao	
mesmo tempo
TT – Término a 
término: Tarefa A 
e	B	são	concluídas	
ao mesmo tempo
IT – Início a 
Término: Tarefa 
B	não	pode	ser	
concluída até o 
início da tarefa A
Fonte: elaborado pelo autor.
52
Os vínculos entre tarefas, além de ser natural em qualquer projeto, 
é importante no MS-Project 2016, pois permite que o software ajuste 
automaticamente a agenda do projeto quando alguma atividade ou 
duração, por exemplo, forem alteradas.
Uma dica importante é não digitar as datas de início e término das 
tarefas, pois, assim, os ajustes automáticos são anulados, subutilizando 
a capacidade do software. Assim, sempre que alguma parte do projeto 
for alterada, essas atividades deverão ser atualizadas manualmente. 
Por isso é recomendável que as atividades estejam sempre vinculadas. 
Em alguns casos, algumas datas precisam ser fixadas ao longo do 
projeto, mas, para essas situações, sugere-se a inserção de marcos no 
cronograma.
Uma das formas de vinculação entre tarefas no MS-Project 2016 é por 
meio da inserção da informação direto na coluna “Predecessoras”, 
conforme Figura 5.
Figura	5	–	Inserção	dos	vínculos	entre	atividades	na	coluna	
“Predecessoras”
Fonte: adaptada de Nocêra (2017, p. 161).
Uma funcionalidade que pode ser bastante útil para a tomada de 
decisão é o rastreamento de caminhos de tarefas. Essa função permite a 
visualização das predecessoras e sucessoras de uma tarefa no gráfico de 
Gantt, com cores distintas.
No MS-Project 2016 ainda são possíveis a alocação de mão de obra 
(recursos) e definição de custos nas atividades constantes na EAP do 
53
projeto. Isto possibilita uma análise físico-financeira mais precisa com 
eventuais reajustes de valores das taxas destes recursos. Ainda, pode-se 
analisar eventuais superlocação de recursos, buscando otimizá-los com 
correções e ajustes, como ilustrado no gráfico da Figura 6.
Figura	6	–	Visualização	de	recursos	superalocados	em	projetos
Fonte: Nocêra (2017, p. 229).
3.2 Relatórios de acompanhamento e controle
O MS-Project possui uma guia onde podem ser gerados os relatórios 
dos planejamentos, com várias opções e funcionalidades disponíveis. 
As opções disponíveis podem ser visualizadas na guia “Relatório”, 
conforme a Figura 7.
Figura	7	–	Detalhe	da	guia	Relatório	no	MS-Project	2016
Fonte: Nocêra (2017, p. 313).
54
Na opção “Painéis” da guia “Relatório” pode ser gerado o “burndown”, 
que se trata de um relatório comparativo entre o trabalho planejado, o 
trabalho concluído e o trabalho restante do projeto. Ele ainda mostra 
um comparativo entre as quantidades de tarefas planejadas, tarefas 
concluídas e tarefas restantes, conforme ilustra a Figura 8.
Figura 8 – Relatório “burndown” gerado pelo software. À esquerda, 
o “burndown” de trabalho. À direita, o “burndown” de tarefa
Mostra a quantidade de trabalho 
que você concluiu e quanto falta. 
Se a linha de trabalho acumulado 
restante for mais acentuada, o 
projeto poderá ficar atrasado.
Mostra quantas tarefas você concluiu 
e quantas faltam. Se a linha de 
tarefas restantes for mais acentuada, 
o projeto poderá ficar atrasado.
Fonte: adaptada de Nocêra (2017, p. 317).
Outro tipo de relatório que pode ser gerado é o de “Tarefas Futuras”, 
onde são mostradas as tarefas que devem ser concluídas na semana 
de análise e as tarefas que têm início previsto para a semana seguinte, 
conforme a figura a seguir.
55
Figura 9 – Relatório de “Tarefas Futuras”
Fonte: Nocêra (2017, p. 317).
Desse modo, buscando analisar os custos do projeto, pode-se ainda 
gerar o relatório da visão geral do custo, onde são mostrados o custo, 
o custo restante, a porcentagem concluída, um comparativo entre 
porcentagem concluída e custo acumulado e status do custo, conforme 
ilustra a Figura 10.
Figura	10	–	Relatório	de	visão	geral	dos	custos	do	projeto
Fonte: Nocêra (2017, p. 324).
56
O MS-Project 2016, ainda, permite gerar outros tipos de relatórios, 
como “visão geral do projeto”, “visão geral do trabalho”, “recursos 
superalocados”, “visão geral do recurso”, “fluxo de caixa”, “tarefas 
adiadas, atrasadas e críticas do projeto”, entre outros (NOCÊRA, 2017).
Assim, os softwares para o planejamento e controle de obras podem 
ser ferramentas úteis ao profissional responsável pelo gerenciamento, 
proporcionando organização das informações e agilidade nas tomadas 
de decisões.
Referências
BAIA, D. V. S. Uso de ferramentas BIM para o planejamento de obras da 
construção	civil. 2015. 117 f. Dissertação (Mestrado em Estruturas e Construção 
Civil) – Departamento de Engenharia de Civil e Ambiental, Universidade de Brasília, 
Brasília, 2015.
CHATFIELD, C. Microsoft Project 2016: passo a passo. Porto Alegre: Bookman, 
2017.
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2019.
NOCÊRA, R. de J. Planejamento e controle de obras com Microsoft Project 2016. 
2. ed. Santo André: Rosaldo de Jesus Nocêra, 2017.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Planejamento de obra empregando EAP
	Objetivos
	1. Planejamento de Obra
	Referências
	Aplicação do método PERT e CPM
	Objetivos
	1. PERT/CPM
	Referências
	Curva ABC para construção civil
	Objetivos
	1. Curva ABC na construção civil
	2. A curva ABC para insumos da construção
	3. A curva ABC para serviços da construção
	Referências
	Softwares para o planejamento e controle de obra
	Objetivos
	1. Softwares e o planejamento e controle de obras
	2. Softwares para o planejamento e controle de obras
	3. O Microsoft Project
	Referências