Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade

Prévia do material em texto

<p>DESENVOLVIMENTO</p><p>GERENCIAL E</p><p>LIDERANÇA</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>> Definir desenvolvimento humano.</p><p>> Reconhecer desafios das empresas na contemporaneidade.</p><p>> Explicar como ocorre o desenvolvimento de líderes em pipelines.</p><p>Introdução</p><p>Atualmente, o cenário empresarial é marcado por intensa competitividade, a qual</p><p>exige, das empresas, a criação de novas estratégias para suportar mudanças</p><p>constantes e se adequar aos novos tempos e às novas regras de sobrevivência</p><p>no mercado. Nesse cenário, é crescente a preocupação com a força de trabalho,</p><p>uma vez que o fator humano está presente em todos os níveis da organização. De</p><p>fato, sem as pessoas, as empresas não crescem, não se desenvolvem, não existem.</p><p>Os desafios que se apresentam às organizações em um mundo de rápidas</p><p>transformações são muitos, sendo necessário adequar as estratégias de gestão</p><p>e adotar práticas de descentralização, incentivando a criatividade, a inovação</p><p>e a especialização do conhecimento. Além disso, é preciso desenvolver compe-</p><p>tências que permitam, às empresas, alavancar sua competitividade, contando</p><p>com trabalhadores estimulados, comprometidos e envolvidos com a missão da</p><p>organização, que efetivamente apoiem a promoção de mudanças. É nesse contexto</p><p>que o desenvolvimento de líderes se torna cada vez mais necessário.</p><p>Desenvolvimento</p><p>de líderes na</p><p>contemporaneidade</p><p>Ligia Maria Fonseca Affonso</p><p>Neste capítulo, vamos definir desenvolvimento humano, destacando os de-</p><p>safios das empresas na contemporaneidade. De forma complementar, vamos</p><p>explicar como ocorre o desenvolvimento de líderes em pipelines.</p><p>Desenvolvimento humano</p><p>Vivemos, atualmente, em um mundo cada vez mais globalizado e altamente</p><p>competitivo, onde as mudanças acontecem de forma rápida e intensa, so-</p><p>bretudo no campo do conhecimento. Essas transformações afetam, de forma</p><p>significativa, as empresas, seus modelos de gestão, suas formas de atuação</p><p>e seus negócios, exigindo, delas, a capacidade de adaptação às mais varia-</p><p>das situações. Assim, o cenário empresarial contemporâneo é marcado por</p><p>crescente competitividade, tornando a atuação das organizações um desafio</p><p>contínuo.</p><p>A globalização e o avanço da ciência e da tecnologia são aspectos que</p><p>impulsionam essas mudanças. A globalização, ao ampliar mercados e o livre</p><p>comércio de mercadorias, possibilitou o livre fluxo de capital, aumentando a</p><p>concorrência, que leva à maior competitividade. O conhecimento, conforme</p><p>sua evolução, vem contribuindo para o surgimento de novos modelos de</p><p>gestão e de produção, possibilitando, também, o avanço da tecnologia, que fez</p><p>surgir novas formas de trabalho e novos meios de comunicação e aumentou</p><p>o fluxo da informação. O desdobramento de todos esses aspectos gera um</p><p>ambiente dinâmico e incerto, exigindo que as organizações busquem meios</p><p>de se manterem ativas no mercado, melhorando continuamente a qualidade</p><p>de seus processos, produtos e serviços, com maior produtividade e menor</p><p>custo. Ou seja, a regra é produzir mais e melhor, com menor custo e, ainda,</p><p>contar com pessoas satisfeitas e com desempenho superior, para que possam</p><p>alcançar os objetivos estabelecidos.</p><p>Historicamente, as pessoas vêm se tornando importantes nos ambientes</p><p>empresariais, de modo que, hoje, são consideradas fundamentais para a</p><p>obtenção de vantagem competitiva. Ou seja, as organizações vêm percebendo</p><p>que, para manter suas vantagens competitivas, necessitam estimular e apoiar</p><p>o contínuo desenvolvimento das pessoas. Nunca elas foram tão importantes</p><p>para as empresas como são hoje, uma vez que, mesmo com capital suficiente</p><p>para executar suas atividades, dotadas de todos os recursos necessários e</p><p>de tecnologias mais avançadas, elas não funcionam sem as pessoas.</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade2</p><p>Vantagem competitiva se refere ao valor que uma empresa é capaz</p><p>de gerar para seus consumidores e que a concorrência não consegue</p><p>imitar. Ou seja, é estar à frente da concorrência na criação de valor para os</p><p>clientes (PORTER, 2009).</p><p>Assim, as pessoas são consideradas, pelas empresas, um recurso que</p><p>impulsiona seu desempenho e, como os demais recursos, precisa ser admi-</p><p>nistrado, visto que o sucesso das organizações depende cada vez mais de</p><p>seu conjunto de competências essenciais. Isso significa que o conhecimento,</p><p>as competências e as habilidades de uma pessoa são os recursos mais dife-</p><p>renciados e renováveis nos quais uma empresa pode se apoiar para alcançar</p><p>seus objetivos, e por isso eles precisam ser estrategicamente gerenciados.</p><p>Competências se referem ao conjunto de conhecimentos, habilidades</p><p>e atitudes que as pessoas detêm e que lhes permite obter um alto</p><p>desempenho em suas atividades (FLEURY; FLEURY, 2001).</p><p>Como fazer isso? Gerenciando as pessoas na organização e possibilitando</p><p>seu desenvolvimento, pois não basta apenas contar com bons profissionais:</p><p>é necessário torná-los mais eficazes em sua atuação. O próprio ambiente</p><p>dinâmico e volátil em que as organizações atuam requer profissionais prepa-</p><p>rados para lidar com as constantes mudanças, aumentando sua capacidade</p><p>de resposta às mais diferentes necessidades. Assim, partindo da premissa</p><p>de que as pessoas são responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma orga-</p><p>nização, é imprescindível que esta invista no desenvolvimento humano de</p><p>seus colaboradores.</p><p>Desenvolvimento humano é definido, pelo Programa das Nações Unidas</p><p>para o Desenvolvimento, PNUD ([2017], documento on-line), como um “[...]</p><p>processo de ampliação das escolhas das pessoas para que elas tenham capa-</p><p>cidades e oportunidades para serem aquilo que desejam ser.”, considerando</p><p>que ele deve acontecer não só na dimensão econômica, mas também nas</p><p>dimensões sociais, culturais e políticas, uma vez que essas fatores influenciam</p><p>a qualidade de vida das pessoas. Ou seja, apesar de a renda e dos recursos</p><p>financeiros serem fatores relevantes para o desenvolvimento das pessoas, não</p><p>são os únicos. Assim, o desenvolvimento humano tem as pessoas como centro</p><p>do desenvolvimento, de modo que deve possibilitar que elas potencializem</p><p>suas capacidades de modo, ampliando suas oportunidades.</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade 3</p><p>Atualmente, o desenvolvimento humano é avaliado por meio do Índice</p><p>de Desenvolvimento Humano (IDH), que mensura o crescimento de</p><p>uma nação a partir das dimensões renda, saúde e educação. No entanto, apesar</p><p>de incluir os aspectos saúde (vida longa e saudável) e educação (acesso ao</p><p>conhecimento), que ampliam a perspectiva sobre o desenvolvimento humano</p><p>para além da renda, o IDH não contempla todos os aspectos considerados</p><p>essenciais ao desenvolvimento, como, por exemplo, democracia, equidade e</p><p>sustentabilidade (PNUD, [2017]).</p><p>No contexto das organizações, o estudo sobre o desenvolvimento hu-</p><p>mano ganhou maior atenção a partir do entendimento de que as relações</p><p>entre o indivíduo e seu trabalho influenciam diretamente o desempenho e</p><p>os resultados da organização. Atualmente, as organizações vêm sendo cada</p><p>vez mais pressionadas, não só pelo seu ambiente externo, mas também</p><p>por seu ambiente interno, ou seja, pelos talentos em seu quadro de colabo-</p><p>radores, que valorizam o desenvolvimento e o percebem como uma forma</p><p>de reconhecimento e possibilidade de crescimento na organização. Nesse</p><p>sentido, elas vêm adotando práticas de valorização e reconhecimento, pois</p><p>pessoas mais satisfeitas com o trabalho são mais comprometidas com suas</p><p>atividades e mais produtivas, e contribuem mais efetivamente para o alcance</p><p>dos resultados organizacionais.</p><p>Nas organizações, o desenvolvimento humano está relacionado às políticas</p><p>e práticas adotadas pela empresa, cuja finalidade é potencializar as compe-</p><p>tências e habilidades das pessoas, contribuindo tanto para o desenvolvimento</p><p>da organização quanto para o desenvolvimento individual e coletivo. Ou seja,</p><p>trata-se de potencializar capacidades e ampliar oportunidades, visando ao</p><p>melhor desempenho individual, coletivo e da própria organização.</p><p>Cabe ressaltar</p><p>que as políticas e práticas de desenvolvimento humano</p><p>adotadas pelas empresas devem priorizar as pessoas e seu potencial, pos-</p><p>sibilitando seu crescimento e a promoção da qualidade de vida e bem-estar</p><p>social na organização. Nesse contexto, em uma empresa, o processo de</p><p>desenvolvimento humano e organizacional deve iniciar com uma avaliação</p><p>da situação atual da organização no mercado e da análise do ambiente de</p><p>trabalho, servindo de base para o levantamento das necessidades de trei-</p><p>namento e desenvolvimento. A partir de então, deve-se planejar as ações</p><p>necessárias que serão adotadas, executá-las e, após sua conclusão, avaliar</p><p>os resultados, verificando se o treinamento e os programas de desenvol-</p><p>vimento vêm contribuindo para fortalecer as potencialidades e ampliar as</p><p>competências dos colaboradores (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade4</p><p>Com o ambiente em constante transformação, é necessário encontrar</p><p>meios consistentes para sustentar o desenvolvimento das pessoas e da</p><p>organização, pois a tendência é que caminhemos cada vez mais para maior</p><p>complexidade tecnológica e das relações. Assim, as pessoas deverão estar</p><p>preparadas para atuar em ambientes cada vez mais complexos e exigentes, o</p><p>que faz com que o desenvolvimento humano esteja cada vez mais relacionado</p><p>à complexidade. Nesse contexto, é possível definir o desenvolvimento da</p><p>pessoa como a “[...] capacidade para assumir atribuições e responsabilidades</p><p>em níveis crescentes de complexidade.” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 107).</p><p>Assim, vemos que o desenvolvimento das pessoas é fundamental para a</p><p>sustentabilidade e perenidade das organizações e de seus negócios. Pessoas</p><p>valorizadas e felizes são pessoas mais produtivas e comprometidas com a</p><p>missão da organização. Além disso, o ambiente dinâmico e complexo exige</p><p>pessoas preparadas para lidar com as mais diversas situações e ameaças, bem</p><p>como com as oportunidades. Portanto, o desenvolvimento humano deve ser</p><p>uma preocupação contínua das empresas e fazer parte de suas estratégias</p><p>de gestão de recursos humanos.</p><p>Desafios das empresas na</p><p>contemporaneidade</p><p>O avanço tecnológico e o processo de globalização são responsáveis pelas</p><p>grandes transformações pelas quais o mundo vem passando nos últimos</p><p>tempos. Essas transformações influenciam as sociedades como um todo, e não</p><p>é diferente com as organizações, que vêm se esforçando para acompanhá-las,</p><p>buscando, a todo momento, meios de se manterem competitivas e de preservar</p><p>sua sobrevivência em um mercado cada vez mais incerto. Isso significa dizer</p><p>que, com a evolução do conhecimento, a tendência é que as mudanças não</p><p>parem de acontecer e que as empresas tenham que cada vez mais se adequar</p><p>ao movimento do mercado, marcado por crescente complexidade. Ou seja, a</p><p>sustentabilidade das organizações estará condicionada a sua capacidade de</p><p>resposta às mais variadas demandas, que competem entre si. Dessa forma,</p><p>compreender e interpretar o ambiente é fundamental para que elas consigam</p><p>se planejar e traçar estratégias capazes de prepará-las para os desafios da</p><p>contemporaneidade (SILVA, 2013; SMITH; LEWIS, 2011).</p><p>Cabe destacar que os desafios são vários e estão diretamente relacionados</p><p>aos esforços que as empresas necessitam empreender para se adaptar às</p><p>diferentes situações que surgem, determinadas pelas variáveis presentes</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade 5</p><p>no ambiente externo e interno. No ambiente interno, estão as variáveis que</p><p>podem ser controladas pela organização, como, por exemplo, colaboradores,</p><p>disponibilidade de capital, recursos necessários, competências essenciais e</p><p>liderança. No ambiente externo, estão as variáveis sobre as quais as empresas</p><p>não têm controle, como política econômica, política tributária e legislação</p><p>(macroambiente). Há, ainda, variáveis sobre as quais as empresas exercem</p><p>controle parcial, como fornecedores, distribuidores, consumidores (micro-</p><p>ambiente). A seguir, veremos alguns dos principais desafios.</p><p>Manter a competitividade é um dos desafios que se apresenta às empre-</p><p>sas e que está condicionado aos fatores sistêmicos, estruturais e internos</p><p>a ela (COUTINHO; FERRAZ, 2002). Os fatores sistêmicos estão relacionados a</p><p>variáveis econômicas, políticas, sociais, ambientais, etc., como, por exemplo,</p><p>taxa de juros, políticas tributárias, preservação ambiental, mão de obra</p><p>qualificada, legislação trabalhista, etc. Já os fatores estruturais estão rela-</p><p>cionados a características gerais do mercado de atuação da empresa, como</p><p>distribuição geográfica, faixas de renda, qualidade dos insumos utilizados,</p><p>relacionamento com fornecedores, clientes e concorrentes, etc. Por fim os</p><p>fatores internos estão relacionados a competências e recursos que a empresa</p><p>possui e que podem gerar algum tipo de vantagem competitiva em relação</p><p>a seus concorrentes, como domínio de determinada tecnologia, capacidade</p><p>operacional de seus colaboradores, atendimento aos requisitos de qualidade,</p><p>controle da capacidade de produção, atendimento aos desejos dos clientes,</p><p>capacidade dos gestores na articulação dos recursos necessários para gerar</p><p>a diferenciação, etc.</p><p>Esses fatores afetam de forma significativa a capacidade competitiva da</p><p>empresa. Nesse contexto, podemos destacar aspectos diretamente relaciona-</p><p>dos à geração de vantagem competitiva pelas empresas, como uso de novas</p><p>tecnologias, estímulo à criatividade, capacidade de inovação, especialização</p><p>do conhecimento e desenvolvimento de competências e habilidades, ou seja,</p><p>aspectos que fazem a diferença quando o assunto é buscar um diferencial e</p><p>gerar valor para os consumidores.</p><p>Outro desafio está em atender às necessidades e aos desejos dos con-</p><p>sumidores, que mudam rapidamente, fazendo com que ideias se tornem</p><p>ultrapassadas, produtos se tornem obsoletos em pouco tempo e serviços não</p><p>mais atendam as suas necessidades como antes. Além disso, os consumidores</p><p>estão cada vez mais conscientes e exigentes, preocupados não somente com</p><p>a qualidade do produto ou serviço que consomem e com sua procedência,</p><p>mas também em como esses produtos e serviços afetam sua saúde e quali-</p><p>dade de vida e a de outras pessoas, refletindo, ainda, sobre os impactos do</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade6</p><p>consumo e da produção no meio ambiente, o que demostra sua preocupação</p><p>com questões econômicas, sociais e ambientais. Isso significa que questões</p><p>como a relação da empresa com seus stakeholders, diversidade, desigualdade</p><p>social, inclusão, ética, corrupção, mudanças climáticas, emissão de CO2 são</p><p>aspectos importantes, considerados na decisão de compra de uma parcela</p><p>crescente da população.</p><p>Stakeholders são todas as partes interessadas de uma empresa que</p><p>são afetadas de algum modo por seus resultados e decisões, como</p><p>clientes, funcionários, acionistas, proprietários, fornecedores, comunidades,</p><p>governos, etc. (INSTITUTO ETHOS, 2013).</p><p>Inovar de forma estratégica é outro desafio que exige das empresas a</p><p>capacidade de adaptação constante em processos, produtos, serviços, ope-</p><p>rações e pessoas. Ou seja, a inovação acontece não somente em produtos,</p><p>mas também nas formas de comunicar, de capacitar e treinar colaboradores,</p><p>na embalagem do produto, no desenvolvimento de líderes, etc. Como aspecto</p><p>fundamental para a competitividade, a inovação deve fazer parte da cultura</p><p>da empresa, que precisa continuamente monitorar seu ambiente externo</p><p>visando a identificar e interpretar as diferentes demandas, tendências e</p><p>mudanças. Aspectos como tecnologia, criatividade, conhecimento, compe-</p><p>tências e habilidades estão diretamente relacionados à inovação (NAGANO;</p><p>STEFANOVITZ; VICK, 2014).</p><p>Atuar em um mercado global também se constitui como um desafio que</p><p>as empresas vêm enfrentando. Além da concorrência e de consumidores</p><p>mais exigentes, as instituições financeiras, seguradoras e investidores vêm</p><p>exigindo maior comprometimento das empresas não somente com questões</p><p>econômico-financeiras, mas também com questões</p><p>como ética, transparên-</p><p>cia, compliance e socioambientais, em que se incluem a gestão de riscos e a</p><p>governança, colocando-os como condição básica para a concessão de crédito,</p><p>estabelecimento de contratos e captação de investidores. Percebe-se, aqui,</p><p>que apenas apresentar relatórios contábeis já não é suficiente para atuar de</p><p>forma competitiva no mercado.</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade 7</p><p>Compliance é um termo que vem do verbo em inglês “to comply”,</p><p>que significa agir de acordo com normas ou regras. No ambiente</p><p>corporativo, pode ser entendido como um conjunto de regras, padrões, pro-</p><p>cedimentos éticos e legais que, após serem estabelecidos e adotados, devem</p><p>orientar o comportamento da empresa no mercado onde ela atua e a atitude</p><p>de seus colaboradores (CANDELORO; RIZZO; PINHO, 2012).</p><p>A conscientização da sociedade, a alta competitividade entre as empresas</p><p>e as exigências do mercado são fatores que exercem forte pressão sobre as</p><p>empresas. Essas se veem obrigadas a adequar seus processos produtivos</p><p>de modo a reduzir impactos, desperdícios e custos; alterar seus modelos de</p><p>gestão e processos administrativos, ampliando competências, conhecimentos</p><p>e habilidades de seus colaboradores; investir em pesquisa e desenvolvimento</p><p>e em marketing; e adequar continuamente suas estratégias às exigências do</p><p>mercado, de forma geral.</p><p>Outro grande desafio que não podemos deixar de destacar é o de gerir</p><p>pessoas na organização em um ambiente cada vez mais volátil e complexo.</p><p>Nesse contexto, abre-se um leque de outros desafios diários, como, por</p><p>exemplo, alinhar as expectativas e os objetivos individuais às expectativas e</p><p>aos objetivos organizacionais, considerado como um dos desafios estratégicos</p><p>mais importantes em uma empresa. Além deste, destacamos, também, o</p><p>desafio de desenvolver novos líderes na empresa, visto que a demanda por</p><p>liderança é muito maior do que a oferta, de forma que encontrar os líderes</p><p>certos e com as habilidades adequadas é uma tarefa cada vez mais difícil</p><p>(CHARAN; DROTTER; NOEL, 2018).</p><p>A adoção de treinamentos, capacitações e programas de desenvolvimento</p><p>dos colaboradores, visando a ampliar suas competências, habilidades e</p><p>conhecimentos, preparando-os para atuar em qualquer tipo de ambiente ou</p><p>situação, é outro desafio. O desenvolvimento contínuo de colaboradores e</p><p>líderes é fundamental para dotar a empresa de habilidades e capacidades,</p><p>como maior flexibilidade e adaptação, olhar sistêmico, capacidade de reso-</p><p>lução de problemas, eficiência, capacidade de aprender e inovar, lidar com</p><p>novas tecnologias, sistemas e conhecimentos, lidar com as pressões sociais,</p><p>políticas e econômicas que abrangem a atuação das organizações, etc.</p><p>Inúmeros outros desafios que são inerentes à atuação das empresas</p><p>na contemporaneidade poderiam ser listados aqui; porém, vamos voltar</p><p>nossa atenção para a importância do líder nesse contexto. O ambiente em</p><p>constante transformação em que as organizações estão inseridas, marcado</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade8</p><p>por crescentes incerteza e ambiguidade, exige respostas rápidas e efetivas</p><p>às demandas, maior flexibilidade, adequação e consistência, que podem ser</p><p>construídas com uma liderança baseada no respeito aos princípios éticos e</p><p>valores da organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).</p><p>O líder é considerado o profissional cujo papel é facilitar o alcance dos</p><p>objetivos organizacionais ao mesmo tempo que possibilita o desenvolvi-</p><p>mento das pessoas. Ou seja, sua função é ajudar as pessoas a alcançarem</p><p>os resultados esperados, estimulando suas potencialidades e mitigando</p><p>suas deficiências.</p><p>Para ajudar no enfrentamento dos vários desafios que se apresentam às</p><p>empresas, algumas das responsabilidades do líder incluem elaborar estraté-</p><p>gias consistentes, buscar cooperação entre as diferentes áreas da empresa,</p><p>internalizar e disseminar cultura organizacional em toda a empresa, coordenar</p><p>as diversas funções corporativas da empresa, maximizando o desempenho</p><p>dos colaboradores, avaliar riscos e oportunidades relacionados ao negócio,</p><p>analisar cenários, identificar impactos socioambientais negativos causados</p><p>pelas operações da empresa, trabalhando para minimizá-los ou eliminá-los,</p><p>propor metas mensuráveis de curto, médio e longo prazos, envolver e educar</p><p>colaboradores, adotando programas de treinamento e desenvolvimento com</p><p>sistemas sólidos de incentivo, monitorar e mensurar desempenho, ser agente</p><p>de mudanças, etc. (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).</p><p>Há uma busca por nova inteligência capaz de preparar as empresas para as</p><p>mudanças e crises com harmonia e equilíbrio. Assim, torna-se recomendável</p><p>que os gerentes se dediquem ao aprendizado da liderança, que, por consistir,</p><p>essencialmente, em uma interação pessoal, pode ser vista como uma função</p><p>gerencial, embora não seja privativa dela. Portanto, se a liderança facilita a</p><p>interação pessoal e grupal e contribui para o alcance de objetivos comuns,</p><p>deve ser perseguida em todas as esferas da organização.</p><p>A liderança pode ser ensinada e aprendida por meio de ensinamentos</p><p>e de experiências de vida, e qualquer pessoa, independentemente</p><p>da posição que ocupa, pode exercê-la (MAXIMIANO, 2012).</p><p>Vemos, portanto, que manter a competitividade, inovar estrategicamente,</p><p>atuar em um mercado global, atender às necessidades de clientes cada</p><p>vez mais exigentes e conscientes e gerir pessoas são alguns dos desafios</p><p>que as empresas enfrentam em seu dia a dia. Não é fácil vencer todos eles,</p><p>principalmente porque, em cada um, existem outras variáveis envolvidas, o</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade 9</p><p>que evidencia a necessidade crescente de as empresas contarem com uma</p><p>força de trabalho bem-preparada e desenvolvida.</p><p>Desenvolvimento de líderes em pipelines</p><p>É fundamental que as empresas estejam preparadas para acompanhar as</p><p>diversas mudanças que vêm ocorrendo no ambiente empresarial sem, porém,</p><p>permitir que prejudiquem seu desempenho. Afinal, nesse ambiente compe-</p><p>titivo, tem sucesso aquela que sai à frente e que é mais capaz de se adaptar</p><p>e se reinventar. Uma das ações necessárias à adaptação das empresas é</p><p>alterar seus modelos de gestão, deixando as características de uma gestão</p><p>mais tradicional para trás e incorporando modelos mais modernos e flexíveis,</p><p>que lhes permitam manter sua performance e melhorar sua competitividade.</p><p>Isso significa que a forma de liderar também deve evoluir. Para que isso seja</p><p>possível, é necessário que os líderes também passem por um processo de</p><p>desenvolvimento contínuo e que novos líderes sejam desenvolvidos dentro</p><p>das organizações.</p><p>A procura por líderes no mercado tem sido crescente, e encontrá-los é</p><p>uma dificuldade. Ou seja, a escassez de líderes é um problema recorrente,</p><p>que afeta as empresas de modo geral. Empresas oferecem bons salários a um</p><p>pequeno grupo de líderes existentes no mercado e, mesmo quando conseguem</p><p>contratá-los com sucesso, eles mudam de empresa facilmente. Vê-se, então,</p><p>que há uma guerra no mercado entre organizações para a contratação de</p><p>líderes de alta performance, e isso acontece porque as empresas não estão</p><p>desenvolvendo seus líderes da forma correta, sendo necessário buscá-los</p><p>externamente. Isso significa que apenas treinamentos, aconselhamentos</p><p>internos e demais programas de desenvolvimento não estão conseguindo</p><p>formar líderes que possam permanecer na empresa, o que se deve ao fato</p><p>de que exigências para liderança também mudaram, mas os modelos de</p><p>desenvolvimento utilizados não estão adequados a essa realidade (CHARAN;</p><p>DROTTER; NOEL, 2018).</p><p>Em razão da globalização, da revolução da tecnologia da informação e de</p><p>outros fatores, a liderança é requerida em todos os níveis de uma organização,</p><p>não somente nos níveis mais elevados. Para atender à demanda de todos os</p><p>stakeholders, as empresas precisam contar com profissionais de alto desem-</p><p>penho, o que reforça a necessidade de adotarem métodos de desenvolvimento</p><p>capazes de formar gestores que possam assumir a</p><p>liderança em todos os</p><p>níveis da organização, ou seja, um gerente de marketing comum em uma</p><p>empresa pode se tornar o líder de marketing na mesma empresa, no futuro.</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade10</p><p>São as habilidades e experiências adquiridas e a capacidade de aprender</p><p>novas habilidades, aliadas à disposição para assumir novas e mais complexas</p><p>funções, que revelam o potencial das pessoas para assumir novos cargos no</p><p>futuro. É certo que, quanto mais experiência no trabalho se adquire, maior é</p><p>o aprendizado e a capacidade para assumir novos desafios, que aumentam</p><p>conforme vão sendo superados. Isso significa que o potencial das pessoas</p><p>se transforma ao longo do tempo, estimulado pelas mudanças no mundo</p><p>do trabalho. Isso é muito positivo, pois todos podem e devem se reinventar.</p><p>Um modelo de desenvolvimento de líderes dentro das empresas sugerido</p><p>por Charan, Drotter e Noel (2018) é o de pipeline de liderança, que considera</p><p>os diferentes requisitos em cada nível da liderança, levando em conta, ainda,</p><p>o perfil e as potencialidades de cada profissional.</p><p>Pipeline é um termo em inglês que significa tubulação, cano, duto</p><p>(CHARAN; DROTTER; NOEL, 2018).</p><p>Esse modelo propõe que, para se desenvolverem por completo, os líderes</p><p>passem por seis etapas em suas carreiras, as chamadas curvas no pipeline,</p><p>onde cada passagem significa uma mudança de posição dentro da empresa,</p><p>em níveis e complexidade de liderança diferentes (Figura 1). Para cada pas-</p><p>sagem, é necessário realizar uma curva considerável, que nada mais é do</p><p>que passar por mudanças significativas nos requisitos do cargo, em que são</p><p>demandadas novas habilidades, aplicações de tempo e outros valores. Ou</p><p>seja, em cada passagem, os profissionais adquirem novas formas de liderar</p><p>e gerir, abandonando suas práticas antigas. As novas habilidades demanda-</p><p>das se referem a novas capacidades que são requeridas ao profissional, de</p><p>assumir novas e diferentes responsabilidades, enquanto o gerenciamento do</p><p>tempo está relacionado a novas formas de organização do tempo em relação</p><p>à forma como alguém trabalha e os outros valores se referem a tornar, como</p><p>foco dos esforços de trabalho, aquilo em que as pessoas acreditam.</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade 11</p><p>Figura 1. Modelo de pipeline de liderança.</p><p>Fonte: Assessment de liderança (c2020 documento on-line).</p><p>A intenção, nesse modelo, é permitir que as pessoas assumam a liderança</p><p>nos níveis para os quais estão adequadas, sobretudo em relação às habilidades</p><p>que possuem, tendo a capacidade de gerenciar seu tempo e de respeitar os</p><p>valores profissionais das pessoas, no lugar de assumirem responsabilidades</p><p>para as quais não estão preparadas, o que as torna líderes menos eficazes e</p><p>que impactam negativamente as pessoas que gerenciam (CHARAN; DROTTER;</p><p>NOEL, 2018).</p><p>Veja, a seguir, as seis passagens do pipeline da liderança, de acordo com</p><p>Charan, Drotter e Noel (2018):</p><p>1. De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros: na primeira passagem,</p><p>o profissional adquire habilidades como planejar o próprio trabalho,</p><p>preencher cargos, delegar tarefas, aconselhar seus subordinados,</p><p>motivá-los e avaliá-los. Como são gestores iniciantes, necessitam</p><p>aprender a organizar seu tempo de modo que, além de conseguir</p><p>realizar suas atividades, possam apoiar seus subordinados a alcan-</p><p>çarem um desempenho eficaz. Nessa posição, esses líderes deixam</p><p>de realizar o trabalho para que os outros o realizem. Entre os valores</p><p>profissionais a serem desenvolvidos, está a internalização da cultura</p><p>organizacional e dos padrões profissionais exigidos e a valorização do</p><p>trabalho gerencial, compreendendo a importância de disponibilizar seu</p><p>tempo aos outros, ou seja, entender que esse é um trabalho voltado</p><p>aos outros e que seu sucesso depende deles. Cabe destacar que esta</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade12</p><p>é a parte mais difícil da primeira passagem: entender que parte de</p><p>seu sucesso não depende exclusivamente de sua atuação individual,</p><p>mas da atuação das pessoas que gerencia. Ou seja, o gestor é treinado</p><p>para exercer a função de gerente de primeira linha.</p><p>2. De gerenciar os outros a gerenciar gestores: nessa passagem, os ges-</p><p>tores se preparam para selecionar e desenvolver pessoas que um dia</p><p>se tornarão líderes na empresa e, portanto, é uma fase em que o foco</p><p>é exclusivamente a gestão. As tarefas individuais ficam para trás, e as</p><p>habilidades aprendidas são a seleção de pessoas que vão percorrer</p><p>a passagem 1, a atribuição de tarefas gerenciais e de liderança a eles,</p><p>a avaliação de seu progresso como gestores e a atuação como coach.</p><p>Nessa passagem, é importante que os gestores sejam capazes de</p><p>identificar a resistência ao trabalho gerencial baseada em valores</p><p>(muito comum entre gestores iniciantes, que ainda têm certa dificul-</p><p>dade em deixar de trabalhar de forma individual), ou seja, quem ainda</p><p>não está preparado para ascender para a próxima passagem. Aqui, o</p><p>gestor deixa de gerenciar somente sua equipe e passa a gerenciar os</p><p>gerentes de outras equipes.</p><p>3. De gerenciar gestores a gerente funcional: essa passagem pode ser mais</p><p>difícil do que parece, pois o gestor passa a ter de lidar com gerentes de</p><p>nível superior, o que lhe exige novas habilidades de comunicação. Além</p><p>disso, como líderes funcionais, necessitam gerir áreas que desconhe-</p><p>cem, sendo necessário entender o trabalho e valorizá-lo. É necessário</p><p>aprender, também, a lidar com os gerentes gerais multifuncionais, a</p><p>quem estão subordinados. Nesse sentido, precisam adquirir habilidade</p><p>para lidar com outras necessidades e preocupações funcionais. Nessa</p><p>fase, ainda precisam adquirir habilidades como trabalhar em equipe</p><p>com outros gestores funcionais e competir por recursos necessários</p><p>ao negócio. Isso significa que os gestores devem aprender a agir es-</p><p>trategicamente, pensando não somente em sua área, mas também</p><p>na organização como um todo. Essa é uma etapa que exige maior</p><p>maturidade gerencial do profissional, que precisa pensar e agir como</p><p>um líder funcional, em vez de como um membro funcional. É requerida,</p><p>ainda, visão de longo prazo, ou seja, visão de futuro, de modo a buscar</p><p>vantagem competitiva sustentável, no lugar de buscar uma vantagem</p><p>imediata, que é temporária.</p><p>4. De gerente funcional a gerente de negócios: nessa etapa, os gestores já</p><p>têm mais autonomia, o que é considerado, por alguns gerentes, como</p><p>algo libertador. Aqui, é possível verificar o resultado de todo o esforço</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade 13</p><p>empreendido olhando para os resultados do mercado. É uma etapa que</p><p>requer grandes mudanças em relação a habilidades, gerenciamento de</p><p>tempo e valores, mas uma das mais satisfatórias para os profissionais.</p><p>Aqui, eles são mais do que estrategistas e multifuncionais: eles são</p><p>responsáveis por integrar funções. Passam a ser responsáveis pelo</p><p>gerenciamento de diferentes divisões e por resultados com os quais</p><p>ainda não estão muito familiarizados e trabalham com um maior número</p><p>de pessoas. Sua preocupação passa a ser com a obtenção de lucros e,</p><p>portanto, devem ter as habilidades de equilibrar o pensamento de curto</p><p>e longo prazo, metas futuras e necessidades presentes, escolhendo</p><p>entre elas, e de atingir metas de lucro trimestral, de participação de</p><p>mercado, de produtos e de pessoal ao mesmo tempo que planejam</p><p>metas para os próximos três a cinco anos. Essa é uma curva acentuada,</p><p>que requer, dos gestores, significativas mudanças em suas habilidades,</p><p>no gerenciamento de tempo e em seus valores profissionais.</p><p>5. De gerente de negócios a gerente de grupo: esse nível, assim como o</p><p>nível anterior, exige mudanças significativas nas habilidades do gestor.</p><p>É necessário desenvolver a habilidade de avaliação de estratégia para</p><p>a alocação de pessoas e de capital, que envolve o aprendizado sobre</p><p>perguntas adequadas, análise de dados corretos e aplicação de pers-</p><p>pectiva corporativa correta para a escolha de melhores estratégias.</p><p>Outras habilidades</p><p>necessárias são a capacidade de desenvolver novos</p><p>gestores de negócios, de avaliar o portfólio de negócios (visando a</p><p>entender quais negócios devem ser acrescentados, abandonados ou</p><p>modificados para posicionar corretamente a empresa no mercado)</p><p>e de identificar se os novos gestores têm as capacidades corretas</p><p>necessárias. Nessa etapa, o líder precisa ter uma visão mais sistêmica,</p><p>considerando a complexidade que é gerir várias empresas, pensando</p><p>em todos os stakeholders, tomando decisões de maior responsabili-</p><p>dade, assumindo riscos e lidando com a incerteza do mercado.</p><p>6. De gerente de grupo a gestor corporativo: nessa passagem, o foco é</p><p>incorporar a autoimagem de gestor corporativo, de modo que está</p><p>mais voltada para valores do que para habilidades. Aqui, é necessário</p><p>compreender o negócio como um todo, ter visão de longo prazo, de-</p><p>senvolver mecanismos operacionais para conduzir o desempenho do</p><p>negócio, ser sensível às mudanças no mercado e agir proativamente,</p><p>gerir interessados externos, definir prioridades da liderança em relação</p><p>à missão da organização, pensar estrategicamente, em nível global,</p><p>e reunir equipe ambiciosa e de alto desempenho de subordinados</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade14</p><p>diretos, não esquecendo de atuar como exemplo, ou seja, ser fonte de</p><p>inspiração para novos líderes.</p><p>É importante destacar que problemas existem em todas as etapas, pois,</p><p>a cada transição, há a necessidade de incorporar novos conhecimentos e</p><p>habilidades e de desprendimento de práticas de etapas anteriores. Ou seja,</p><p>pode haver alguma resistência por parte dos gestores em avançar para as</p><p>demais etapas, mas que pode ser minimizada ou eliminada com uma comu-</p><p>nicação clara sobre as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores</p><p>profissionais necessários para avançar para a próxima passagem, bem como</p><p>por meio de treinamento adequado.</p><p>Ao longo das passagens, é importante verificar se os treinandos estão com</p><p>dificuldades e quais são os níveis dessas dificuldades. Oferecer feedback e</p><p>coaching regularmente também ajuda os profissionais a passarem por todas as</p><p>etapas de forma satisfatória. O importante é que os líderes sejam desenvolvi-</p><p>dos passando por todas essas etapas, de modo a receber um desenvolvimento</p><p>completo. O que acontece é que, muitas vezes, as empresas pulam algumas</p><p>etapas e acabam contando com líderes que apresentam desempenho abaixo</p><p>do esperado, comprometendo a performance e os resultados da organização.</p><p>Podemos concluir que o desenvolvimento das pessoas e de líderes deve</p><p>ser uma preocupação das empresas na contemporaneidade, pois a tendência</p><p>é que os desafios se intensifiquem em razão das rápidas mudanças às quais</p><p>o ambiente de negócios está sujeito.</p><p>Referências</p><p>ASSESSMENT DE LIDERANÇA. DHO Consulting, c2020. Disponível em: https://dhocon-</p><p>sulting.com.br/assessment-de-lideranca/. Acesso em: 14 abr. 2021.</p><p>CANDELORO, A. P. P.; RIZZO, M. B. M.; PINHO, V. Compliance 360°: riscos, estratégias, con-</p><p>flitos e vaidades no mundo corporativo. São Paulo: Trevisan Editora Universitária, 2012.</p><p>CHARAN, R.; DROTTER, S.; NOEL, J. L. Pipeline de liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.</p><p>COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. (coord.). Estudo da competitividade da indústria brasileira.</p><p>4. ed. Campinas: Papirus, 2002.</p><p>DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios</p><p>futuros. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista De Admi-</p><p>nistração Contemporânea, v. 5, Especial, p. 183-196, 2001. Disponível em: https://doi.</p><p>org/10.1590/S1415-65552001000500010. Acesso em: 14 abr. 2021.</p><p>INSTITUTO ETHOS. Glossário. Instituto Ethos, 2013. Disponível em: https://www3.ethos.</p><p>org.br/wp-content/uploads/2013/09/Gloss%C3%A1rio-Indicadores-Ethos-V2013-09-022.</p><p>pdf. Acesso em: 14 abr. 2021.</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade 15</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução</p><p>digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>NAGANO, M. S.; STEFANOVITZ, J.; VICK, T. E. Processos de gestão da inovação, seus</p><p>elementos organizacionais internos e fatores contextuais: uma investigação no Brasil.</p><p>Journal of Engineering and Technology Management, v. 33, p. 63-92, 2014.</p><p>PROGRAMA DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO. Observatório Internacional</p><p>Sebrae, [2017]. Disponível em: http://ois.sebrae.com.br/comunidades/pnud-programa-</p><p>-das-nacoes-unidas-para-o-desenvolvimento/. Acesso em: Acesso em: 14 abr. 2021.</p><p>PORTER, M. Competição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>SILVA, R. O. Teorias da administração. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2015.</p><p>SMITH, W. K.; LEWIS, M. W. Toward a theory of paradox: a dynamic equilibrium model</p><p>of organizing. Academy of Management Review, v. 36, n. 2, p. 381-403, 2011. Disponível</p><p>em: https://www.researchgate.net/publication/274709284_Toward_A_Theory_of_</p><p>Paradox_A_Dynamic_Equilibrium_Model_of_Organizing. Acesso em: Acesso em: 14</p><p>abr. 2021.</p><p>Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos</p><p>testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da</p><p>publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas</p><p>páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores</p><p>declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou</p><p>integralidade das informações referidas em tais links.</p><p>Desenvolvimento de líderes na contemporaneidade16</p>