Coaching e Liderança

Prévia do material em texto

<p>1</p><p>2</p><p>APRESENTAÇÃO 7</p><p>EMENTAS 8</p><p>AULA 1: LIDERANÇA 8</p><p>AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 8</p><p>AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 8</p><p>AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 8</p><p>AULA 5: LÍDER-COACH 9</p><p>AULA 6: MOTIVAÇÃO 9</p><p>AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 9</p><p>AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 9</p><p>AULA 1: LIDERANÇA 10</p><p>INTRODUÇÃO 10</p><p>CONTEÚDO 11</p><p>CONCEITOS DE LIDERANÇA 11</p><p>LIDERANÇA E PODER 12</p><p>LÍDER IDEAL 12</p><p>FASES DO AMADURECIMENTO DO GRUPO 13</p><p>CINCO PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA PARTICIPATIVA 15</p><p>LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 16</p><p>LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 19</p><p>O LÍDER E A DELEGAÇÃO 21</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 22</p><p>APRENDA MAIS 23</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24</p><p>REFERÊNCIAS 31</p><p>AULA 2: ESTILOS DE LIDERANÇA 32</p><p>INTRODUÇÃO 32</p><p>CONTEÚDO 33</p><p>ESTILOS GERENCIAIS 33</p><p>3</p><p>ALGUMAS DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 36</p><p>O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 36</p><p>FUNÇÕES DA LIDERANÇA 37</p><p>OS SETE HÁBITOS – UMA FERRAMENTA PARA A LIDERANÇA EFICIENTE 38</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 40</p><p>APRENDA MAIS 40</p><p>REFERÊNCIAS 48</p><p>AULA 3: LIDERANÇA SITUACIONAL 49</p><p>INTRODUÇÃO 49</p><p>CONTEÚDO 50</p><p>LIDERANÇA SITUACIONAL 50</p><p>LIDERANÇA SERVIDORA 54</p><p>O PAPEL DO LÍDER SERVIDOR ENQUANTO GERENTE NO PROCESSO DE MUDANÇA NA</p><p>ORGANIZAÇÃO 56</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 57</p><p>APRENDA MAIS 57</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 58</p><p>REFERÊNCIAS 67</p><p>AULA 04: TRABALHO EM EQUIPE 68</p><p>INTRODUÇÃO 68</p><p>CONTEÚDO 69</p><p>AS RELAÇÕES PESSOAIS 69</p><p>COMO SE DÃO AS RELAÇÕES PESSOAIS? 70</p><p>EQUIPE E GRUPO: CONCEITUAÇÃO 71</p><p>COMO UMA EQUIPE EVOLUI PARA UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE 72</p><p>QUAIS SÃO AS VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE? 73</p><p>VALE A PENA TRABALHAR EM EQUIPE? 74</p><p>PILARES PARA UM TRABALHO EM EQUIPE 74</p><p>CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 76</p><p>AÇÕES DO GESTOR NA EQUIPE 77</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 81</p><p>APRENDA MAIS 81</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 82</p><p>4</p><p>REFERÊNCIAS 88</p><p>AULA 5: LÍDER - COACH 89</p><p>INTRODUÇÃO 89</p><p>CONTEÚDO 90</p><p>LÍDER-COACH 90</p><p>TIPOS DE COACHING 94</p><p>O QUE É MENTORING? 94</p><p>O LÍDER-COACH 95</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 99</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 99</p><p>REFERÊNCIAS 106</p><p>AULA 6: MOTIVAÇÃO 107</p><p>INTRODUÇÃO 107</p><p>CONTEÚDO 110</p><p>O STRESS ORGANIZACIONAL 110</p><p>LIDERANÇA E TEORIAS MOTIVACIONAIS 111</p><p>OUTRAS CONTRIBUIÇÕES 115</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 117</p><p>APRENDA MAIS 117</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 118</p><p>REFERÊNCIAS 125</p><p>AULA 7: PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 127</p><p>INTRODUÇÃO 127</p><p>CONTEÚDO 128</p><p>MODELOS E PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 128</p><p>A COMUNICAÇÃO E A CULTURA ORGANIZACIONAL 130</p><p>A COMUNICAÇÃO E O CLIMA ORGANIZACIONAL 132</p><p>PESQUISA DE CULTURA E CLIMA 134</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 135</p><p>APRENDA MAIS 136</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 136</p><p>REFERÊNCIAS 143</p><p>5</p><p>AULA 8: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA NEGOCIAÇÃO 144</p><p>INTRODUÇÃO 144</p><p>CONTEÚDO 145</p><p>VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 145</p><p>CAUSAS POSSÍVEIS DOS CONFLITOS 146</p><p>OS NÍVEIS DOS CONFLITOS 146</p><p>TIPOS DE CONFLITOS 147</p><p>ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 148</p><p>CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 149</p><p>HABILIDADES REQUERIDAS PARA O NEGOCIAR 152</p><p>NEGOCIAÇÃO E DIFICULDADES 154</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 156</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 158</p><p>REFERÊNCIAS 165</p><p>CHAVES DE RESPOSTA 166</p><p>AULA 1 166</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 166</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 166</p><p>AULA 2 168</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 168</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 168</p><p>AULA 3 170</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 170</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 171171171170</p><p>AULA 4 173</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 173</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 173</p><p>AULA 5 176176176175</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 176176176175</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 176</p><p>AULA 6 178</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 178</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 178</p><p>AULA 7 181181181180</p><p>6</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 181181181180</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 181</p><p>AULA 8 183</p><p>ATIVIDADE PROPOSTA 183</p><p>EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 183</p><p>BIBLIOGRAFIA 186</p><p>BIBLIOGRAFIA BÁSICA 186</p><p>BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 186</p><p>APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 187</p><p>7</p><p>A possibilidade de desenvolvimento profissional tem se transformado em</p><p>grande estratégia de retenção de talentos nas empresas contemporâneas.</p><p>Dentre as diversas formas para esse desenvolvimento o coaching praticado</p><p>pelo respectivo gestor tem se destacado por oferecer feedbacks imediatos e</p><p>acompanhamento constante da performance do subordinado. Para tal é</p><p>necessário que o gestor moderno domine as abordagens de liderança, saiba</p><p>incentivar para motivar, e se comunique com efetividade. Com isso assumirá</p><p>o papel de protagonista na condução do seu pessoal em direção à uma</p><p>equipe de alta performance.</p><p>Objetivos da Disciplina:</p><p>Ao final desta disciplina, você será capaz de:</p><p>1. Utilizar os estilos de liderança adequadamente;</p><p>2. Dominar as ferramentas do líder-coach;</p><p>3. Incentivar o subordinado para atingir a motivação;</p><p>4. Identificar estratégias para se comunicar nas empresas;</p><p>5. Gerenciar equipes de alta performance.</p><p>8</p><p>Ementas</p><p>Aula 1: Liderança</p><p>Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de</p><p>liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado</p><p>ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança</p><p>formal e informal, suas diferenças e utilização prática.</p><p>Aula 2: Estilos de liderança</p><p>Nesta aula abordaremos os estilos de liderança focando a primeira</p><p>classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal eo</p><p>seu desdobramento para os dez estilos gerenciais. Vamos aprofundar cada</p><p>um desses estilos mostrando seus pontos fortes e fracos, assim como, o</p><p>momento adequado de utilizá-los. Também trabalharemos as diferenças entre</p><p>os conceitos de chefia e liderança.</p><p>Aula 3: Liderança Situacional</p><p>Trabalharemos a abordagem da Liderança Situacional e seus estilos</p><p>gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e Delegação. Características de eficácia</p><p>e ineficácia de cada estilo. Também discutiremos a Liderança Servidora.</p><p>Aula 4: Trabalho em equipe</p><p>Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar</p><p>o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua</p><p>integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo,</p><p>equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta</p><p>performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à</p><p>qualidade do aspecto emocional do grupo.</p><p>9</p><p>Aula 5: Líder-coach</p><p>Nesta aula trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach.</p><p>Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring,</p><p>demonstrando as suas práticas. Trabalharemos as competências necessárias</p><p>para o líder-coach e a sequência desse estilo na relação com seus liderados.</p><p>Aula 6: Motivação</p><p>Nesta aula vamos discutir a motivação humana dentro do ambiente</p><p>organizacional e como o gestor deve se utilizar dos estímulos adequados para</p><p>conseguir atingi-la com sua equipe. Veremos as principais teorias sobre</p><p>motivação e o impacto que ela tem no desempenho da equipe. Também</p><p>vamos conversar sobre o stress organizacional e como preveni-lo.</p><p>Aula 7: Processos de comunicação</p><p>Nesta aula trataremos da cultura organizacional e de como ela influencia a</p><p>rotina empresarial. Abordaremos seus elementos e a sua produção (subjetiva</p><p>e objetiva). Dentro da cultura também veremos o clima organizacional e a</p><p>sua importância para fidelizar talentos e promover a qualidade de vida no</p><p>trabalho. Vamos discutir a importância da pesquisa para identificar as</p><p>caraterísticas da cultura e do clima. Finalizaremos com a apresentação dos</p><p>modelos e processos de comunicação destacando a comunicação vertical e</p><p>horizontal.</p><p>Aula 8: Inteligência emocional na negociação</p><p>Nesta aula, veremos como a negociação compõe a rotina dentro de uma</p><p>organização e como podemos utilizá-la para potencializar o atingimento de</p><p>metas. Focaremos as estratégias de negociação para minimizar possíveis</p><p>desavenças para atingir a integração das partes. Aprenderemos a gerenciar</p><p>conflitos entendendo seus tipos e especificidades.</p><p>10</p><p>Introdução</p><p>Sabemos que a função liderança é</p><p>em muitas</p><p>empresas. Isto não quer dizer, necessariamente, que haja a liderança</p><p>servidora nestas organizações.</p><p>60</p><p>Questão 3</p><p>Um gestor que analisa a sua equipe e as tarefas a serem realizadas pode se</p><p>definir por um estilo que mais se adeque à situação diagnosticada. Quando</p><p>um gestor opta por focar pouco nas orientações da tarefa e pouco nos</p><p>aspectos relacionais da equipe ele está diante de uma equipe que:</p><p>a) É autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há</p><p>comprometimento real com os resultados nem com o</p><p>funcionamento da dinâmica da equipe.</p><p>b) Precisa de uma maior preocupação com o relacionamento do que</p><p>com a rotina dos processos.</p><p>c) Necessita de foco no gerenciamento por objetivos e,</p><p>simultaneamente, precisa de ferramentas de orientação, cobrança e</p><p>comunicação eficiente com o funcionário.</p><p>d) É focada, principalmente, na tarefa a ser realizada. A integração e o</p><p>relacionamento com o funcionário é pequena é apenas cordial.</p><p>e) É identificada como frágil e despreparada tanto para o trabalho</p><p>quanto para se relacionar de forma autônoma.</p><p>Questão 4</p><p>O gestor contemporâneo deve focar na tarefa a ser realizada por sua equipe</p><p>equilibrando-a com a busca constante de em excelente clima organizacional</p><p>que favoreça o relacionamento amigável. Caso esse equilíbrio não se efetive é</p><p>possível que ele passe a ser visto como interessado no bem do grupo em</p><p>detrimento às metas do setor. Nesse caso estaria focando:</p><p>a) Pouco a tarefa e muito o relacionamento</p><p>b) A tarefa e o relacionamento estariam equilibrados</p><p>c) Pouco a tarefa e pouco o relacionamento</p><p>d) Muito a tarefa e muito o relacionamento</p><p>e) Muito a tarefa e pouco o relacionamento</p><p>61</p><p>Questão 5</p><p>Atentar par a entrega de resultados ao mesmo tempo em que estimula um</p><p>excelente clima organizacional deve ser a grande preocupação dos gestores</p><p>modernos. Quando um gestor dedica-se mais à tarefa a ser realizada, mas</p><p>sendo apenas cordial com seus subordinados está focando:</p><p>a) Muito o trabalho e pouco o relacionamento</p><p>b) Muito o trabalho e muito o relacionamento</p><p>c) Muito o relacionamento e pouco o trabalho</p><p>d) Pouco o trabalho e pouco o relacionamento</p><p>e) Tanto o trabalho quanto o relacionamento na dosagem adequada</p><p>Questão 6</p><p>Segundo Hersey e Blanchard, os gestores têm disponíveis quatro estilos de</p><p>liderança que devem ser aplicados dependendo da situação vivenciada pelo</p><p>profissional e pela tarefa a ser realizada. Quando um liderado está muito</p><p>motivado para realizá-la, mas nada conhece sobre ela é indicado que o gestor</p><p>utilize o estilo __________.</p><p>Qual das opções abaixo completa a lacuna?</p><p>a) Direção</p><p>b) Delegação</p><p>c) Apoio</p><p>d) Aprendizagem</p><p>e) Orientação</p><p>62</p><p>Questão 7</p><p>A liderança situacional, modelo desenvolvido por Hersey e Blanchard,</p><p>considera que o gestor possui quatro opções de estilos de liderança para</p><p>utilizar conforme sua análise da tarefa e do funcionário. Quando um liderado</p><p>está dominando plenamente a tarefa e se motivado para fazê-la o gestor</p><p>deve utilizar o estilo __________.</p><p>Qual das opções abaixo completa a lacuna?</p><p>a) Delegação</p><p>b) Apoio</p><p>c) Aprendizagem</p><p>d) Orientação</p><p>e) Parceria</p><p>Questão 8</p><p>Carlos, recém-contratado na empresa está muito motivado para realizar seu</p><p>trabalho, mas, como foi selecionado sem experiência, não domina suas</p><p>tarefas e está se sentindo perdido.</p><p>Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por Hersey e</p><p>Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de Carlos?</p><p>a) Direção</p><p>b) Nenhum, pois Carlos deve ser reciclado pelo RH</p><p>c) Apoio</p><p>d) Delegação</p><p>e) Orientação</p><p>63</p><p>Questão 9</p><p>Fernanda, funcionária com cinco anos de experiência em sua função sente-se</p><p>desmotivada por não enxergar mais desafios no seu trabalho. Como domina</p><p>todas as tarefas consegue se antecipar aos problemas e resolve tudo</p><p>rapidamente. Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por</p><p>Hersey e Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de</p><p>Fernanda?</p><p>a) Apoio</p><p>b) Delegação</p><p>c) Rodízio de cargos</p><p>d) Direção</p><p>e) Democrático</p><p>Questão 10</p><p>Mateus, engenheiro mais antigo da empresa, realiza seus projetos com</p><p>perfeição. Tanto assim, que vive sendo elogiado e já ganhou vários prêmios</p><p>por qualidade e cumprimento dos prazos. Esse reconhecimento por parte da</p><p>empresa o deixa com a motivação sempre alta.</p><p>Considerando o modelo da Liderança Situacional, proposto por Hersey e</p><p>Blanchard, qual deve ser o estilo a ser utilizado pelo gestor de Mateus?</p><p>a) Delegação</p><p>b) Apoio</p><p>c) Direção</p><p>d) Orientação</p><p>e) Liberal</p><p>64</p><p>Questão 11</p><p>Tradicionalmente, as organizações são desenhadas por uma pirâmide onde</p><p>aqueles que estão nos níveis mais baixos devem se preocupar em atender ao</p><p>que está definido pelos profissionais acima na hierarquia. No entanto, um</p><p>modelo de liderança onde essa pirâmide se “inverte” e o gestor passa a se</p><p>preocupar em como colaborar com o trabalho de seus liderados é</p><p>denominada de liderança:</p><p>a) Servidora</p><p>b) Situacional</p><p>c) Democrática</p><p>d) Moderna</p><p>e) Invertida</p><p>Questão 12</p><p>O modelo de liderança servidora vem crescendo dentro do universo</p><p>corporativo, pois se mostrou eficiente e eficaz. Nesse modelo, o líder é</p><p>reconhecido pela equipe como um grande parceiro no desenvolvimento de</p><p>competências e se diferencia, na prática, pela:</p><p>a) Capacidade de manter os processos organizacionais em</p><p>funcionamento pleno, deixando constantemente ao alcance de</p><p>todos um canal de comunicação e aprendizado.</p><p>b) Forma como mantém o foco no estado emocional de sua equipe,</p><p>fazendo com que todos se sintam felizes.</p><p>c) Expectativa que cria na equipe nas oportunidades de promoção que</p><p>surgem nesse modelo, pois o desenvolvimento é garantido.</p><p>d) Redução de erros e acidentes de trabalho pela união estabelecida</p><p>dentro da equipe.</p><p>e) Inércia que se forma no crescimento do trabalho já que a prontidão</p><p>de decisão é comprometida drasticamente.</p><p>65</p><p>Questão 13</p><p>Daniel, gestor do departamento de marketing de uma empresa de varejo,</p><p>sempre refletiu sobre sua prática como líder. Com o passar dos anos</p><p>percebeu que deveria aperfeiçoar seu estilo de liderança e, ao acordar,</p><p>passou a fazer o seguinte questionamento: “O que eu posso fazer hoje para</p><p>facilitar as tarefas dos meus subordinados?”</p><p>Ao se questionar dessa forma, Daniel está utilizando os princípios da</p><p>liderança:</p><p>a) Servidora</p><p>b) Burocrática</p><p>c) Situacional</p><p>d) Cooperativa</p><p>e) Democrática</p><p>66</p><p>Questão 14</p><p>A liderança servidora é fundamentada nos princípios da solidariedade,</p><p>conhecimento das necessidades das equipes e desenvolvimento da motivação</p><p>para resultados mais produtivos pelas equipes. Sobre isto é correto afirmar</p><p>que:</p><p>a) Não importa o número de funcionários, liderar servindo é uma</p><p>habilidade que pode ser aplicada a quantas pessoas forem necessárias.</p><p>b) A liderança servidora funciona melhor em organizações com grande</p><p>número de funcionários.</p><p>c) Determinados tipos de organizações, como as que envolvem atividades</p><p>de risco para as equipes, não respondem adequadamente aos</p><p>princípios da liderança servidora.</p><p>d) Liderança servidora e liderança situacional são antagônicas e não</p><p>devem conviver juntas na mesma organização.</p><p>e) A mediação, como uma das características da liderança situacional,</p><p>deve ser entendida como a capacidade de gerenciar interesses</p><p>opostos.</p><p>Questão 15</p><p>O gestor contemporâneo deve focar na tarefa a ser realizada por sua equipe</p><p>equilibrando-a com a busca constante de um excelente clima organizacional</p><p>que favoreça o relacionamento amigável. Caso esse equilíbrio não se efetive é</p><p>possível que ele passe a ser visto como alguém que impõe métodos aos</p><p>outros ou como desagradável e</p><p>interessado apenas em resultados de curto</p><p>prazo. Nesse caso estaria focando:</p><p>a) Muito a tarefa e pouco o relacionamento</p><p>b) Pouco a tarefa e muito o relacionamento</p><p>c) A tarefa e o relacionamento estariam equilibrados</p><p>d) Pouco a tarefa e pouco o relacionamento</p><p>e) Muito a tarefa e muito o relacionamento</p><p>67</p><p>Referências</p><p>CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2007.</p><p>68</p><p>Introdução</p><p>Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar</p><p>o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua</p><p>integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo,</p><p>equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta</p><p>performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à</p><p>qualidade do aspecto emocional do grupo.</p><p>Sendo assim, são objetivos desta aula:</p><p>1. Entender os aspectos do relacionamento humano nas empresas;</p><p>2. Compreender as características dos grupos e equipes;</p><p>3. Entender como funciona uma equipe de alta performance;</p><p>69</p><p>Conteúdo</p><p>As Relações Pessoais</p><p>A constante competição nas organizações pode gerar por muitas vezes,</p><p>disputas desnecessárias que tornam seu clima pesado, individualista ao</p><p>extremo e favorável para o desenvolvimento de comunicações equivocadas,</p><p>mal elaboradas e fora de contexto.</p><p>As pessoas podem ser classificadas erroneamente como incompetentes, uma</p><p>vez que por falta de treinamentos e informações, podem não corresponder às</p><p>metas almejadas pela organização. Ao mesmo tempo, outras, podem ser</p><p>ditas competentes, ainda que não o sejam tanto assim, mas por suas “boas</p><p>relações” e/ou indicações, possam assim parecer. Esta ambiguidade gera um</p><p>péssimo clima organizacional e disputas entre as equipes, tornando o trabalho</p><p>desagradável e, até mesmo, insuportável.</p><p>Empresas são formadas por pessoas que se relacionam de uma forma ou</p><p>outra, participantes de grupos distintos e gerenciadas por chefes em cada um</p><p>de seus setores. O estilo da gerência vai determinar, neste cargo, o tipo de</p><p>liderança em exercício naqueles grupos.</p><p>A palavra em questão é o comprometimento, mas não podemos falar de</p><p>comprometimento sem falar de consciência. Não existe comprometimento</p><p>certo ou errado, o que existe é consciência.</p><p>Podemos classificar em dois grupos os indivíduos que formam os times das</p><p>empresas:</p><p> Grupo I. Foco na qualidade de vida e sonhos de futuro.</p><p> Grupo II. Foco maior na ambição materialista e pressa de “vencer na</p><p>vida”.</p><p>70</p><p>Não há certo ou errado nesta classificação. Importante frisarmos a maneira</p><p>como cada um deles busca seus objetivos. Pode ser através do esforço</p><p>desmedido, da ética, do comprometimento, de caminhos tortuosos, do</p><p>egoísmo ou da solidariedade.</p><p>Não nos cabe aqui fazer uma análise detalhada sobre cada um destes grupos,</p><p>mas sim, inseri-los num contexto maior, as Relações Pessoais no Trabalho.</p><p>Como se Dão as Relações Pessoais?</p><p>A raiz para o estudo das relações pessoais são os próprios participantes</p><p>destas relações, em última instância, o indivíduo. Indivíduo este que carrega</p><p>sua história, seus sonhos, necessidades, forças e fraquezas.</p><p>Dessa forma, quais seriam os pontos importantes de estudo para</p><p>compreendermos o desenvolvimento das equipes?</p><p>Podemos citar três pilares como a base para esta compreensão:</p><p> Valores: São que o que acreditamos na vida. A partir de nossa formação de</p><p>valores escolhemos nossa carreira, nossas companhias, moldamos nossos</p><p>sonhos, definimos nossos preconceitos e “liberalidades”, elegemos tal</p><p>indivíduo como importante para nosso trabalho, religião, filosofia de vida e</p><p>muito mais.</p><p> Modelos Mentais: São os formadores de nossas crenças. Enraízam-se em</p><p>nós desde a mais tenra infância e reforçam-se muitas vezes na adolescência.</p><p>Com eles criamos nossos modelos de liderança, de relacionamentos, trabalho,</p><p>diversão, entendimento político e cultural, etc.</p><p> Necessidades: São nossa “mola impulsionadora” visceral. Vão desde as</p><p>necessidades fisiológicas até as de autorealização, como desenvolvidas por</p><p>Maslow (1943) em sua “Pirâmide das Necessidades Humanas”.</p><p>71</p><p>Equipe e Grupo: conceituação</p><p> Grupo: pode ser considerado um conjunto de pessoas objetivando um</p><p>mesmo fim, porém, sem interdependência evidente de seus participantes. Por</p><p>exemplo, um grupo de pessoas esperando atendimento na fila do banco.</p><p>Vários teóricos, Rivière, Kurt Lewin, Bion, Shutz, dentre outros, conceituaram</p><p>“grupo” à sua maneira, embora com similaridades entre suas conceituações.</p><p>Para Shutz (1994), por exemplo, todos os grupos passam por quatro fases a</p><p>saber:</p><p>o inclusão,</p><p>o controle,</p><p>o abertura,</p><p>o separação.</p><p>Estes estágios não são rígidos e muitas vezes se permeiam em circunstâncias</p><p>específicas. Jones (1959) nos sugere também quatro fases grupais:</p><p>o formação do grupo,</p><p>o conflito,</p><p>o coesão,</p><p>o interdependência.</p><p> Equipe: Ao contrário do grupo, a equipe, além de ter um mesmo objetivo,</p><p>possui interdependência de seus membros e, muitas vezes, conta com uma</p><p>liderança outorgada ou imposta.</p><p>Segundo Sylvia Vergara (2005), "para que um conjunto de pessoas se torne</p><p>uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de</p><p>natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas,</p><p>ou não".</p><p>72</p><p>De acordo com esta assertiva, uma equipe é mais que uma junção de</p><p>pessoas meramente no aspecto físico. Existe uma identidade grupal</p><p>emocional, simbólica ou outra, que os faz agirem em “harmonia” em direção</p><p>ao objetivo proposto.</p><p>Assim, podemos resumir as diferenças entre grupo e equipe traçando um</p><p>paralelo:</p><p>Grupo Equipe</p><p>Foco na ação individual Foco na ação coletiva</p><p>Satisfação própria em 1º lugar</p><p>Satisfação com a realização dos</p><p>colegas da equipe</p><p>Valorizam problemas Valorizam os desafios</p><p>Duram por apenas um “compromisso” Desejos de continuidade</p><p>Preferem o conforto</p><p>Trabalham para superar desafios e</p><p>conflitos</p><p>Informações e comunicações</p><p>fundamentadas em dados, fatos e</p><p>análises muitas vezes não conectadas</p><p>Comunicação na equipe também</p><p>utiliza do afeto como ferramenta</p><p>Como Uma Equipe Evolui Para Uma Equipe de Alta Performance</p><p>Dois fatores são importantes para o bom funcionamento das equipes:</p><p> Empatia: Capacidade de observar os fatos com o olhar do outro e, assim,</p><p>entender como este outro percebe o mundo. Este “mundo” pode ser o</p><p>momentâneo de uma situação ou, ainda, uma visão de futuro ou</p><p>interpretação do passado.</p><p> Simpatia: A capacidade de respeitar e aceitar o outro, mesmo com diferenças</p><p>evidentes. Para que isto aconteça, a palavra “respeito” deve ser a tônica das</p><p>relações.</p><p>73</p><p>Seja numa organização empresarial ou organização informal, a constituição</p><p>das equipes passa necessariamente pelo recrutamento e seleção,</p><p>especialmente seleção. Tendo em mãos os objetivos, os desafios e as metas</p><p>a serem alcançadas devemos analisar o perfil de virtuais candidatos a</p><p>comporem a equipe. Observamos o perfil intelectual, emocional, social e, em</p><p>alguns casos, a disposição física.</p><p>Equipes sem liderança são fadadas ao fracasso. São como um grupo de</p><p>pessoas desorientadas tentando alcançar um objetivo sem as ferramentas e</p><p>regras necessárias.</p><p>Quais São as Vantagens Das Equipes de Alta Performance?</p><p>Equipes convivem com tarefas e desafios, o que torna menos pesado para</p><p>cada um, individualmente, arcar com todos os desafios propostos. Há muitas</p><p>vezes um senso de parceria e divisão das responsabilidades, diminuindo</p><p>assim a competição interna. Ao mesmo tempo, uma otimização do tempo é</p><p>observada, o que torna a empresa mais competitiva “lá fora”, no mercado.</p><p>Dessa forma, equipes produtivas</p><p>são identificadas por algumas</p><p>características:</p><p> São proativas;</p><p> São criativas e ousadas nas tomadas de decisões;</p><p> Aceitam as diferenças individuais como fontes de conhecimento e</p><p>aprendizado para o desenvolvimento de atividades e processos;</p><p> São regidas por disciplina, mas ao mesmo tempo, são flexíveis e estão</p><p>constantemente reavaliando seus métodos de trabalho.</p><p>74</p><p>Vale a Pena Trabalhar Em Equipe?</p><p>Equipes de alto desempenho certamente responderão a esta pergunta com</p><p>um sonoro “SIM!”. Fundamentam sua resposta nos seguintes argumentos:</p><p> A equipe agrega valores aos meus próprios valores;</p><p> As decisões são mais ricas de resultados pelo pensamento e ação em</p><p>conjunto;</p><p> A competitividade é maior frente aos concorrentes com práticas</p><p>cristalizadas de gestão;</p><p> Equipes conseguem tornar o ambiente de trabalho prazeroso, leve e</p><p>motivador para o trabalho.</p><p>Pilares Para Um Trabalho Em Equipe</p><p> Compromisso: Deve haver um senso de responsabilidade e foco na</p><p>interdependência entre os membros realizadores dos trabalhos.</p><p> Confiança: Estímulo ao desenvolvimento de cada um, sentimento de</p><p>reciprocidade, abandono do medo ao se cometer erros.</p><p> Comunicação: Deve ser aberta e clara, sem duplo sentido,</p><p>documentada, sempre que possível compreensível para quem recebe e</p><p>objetiva.</p><p> Envolvimento: Uma “roda” de conhecimentos deve ser acionada,</p><p>assim como seu compartilhamento, respeito mútuo, análises em</p><p>conjunto e comemorações quando pertinente.</p><p>Todas as equipes têm seu próprio ciclo e podem durar mais ou menos tempo</p><p>em função dos objetivos propostos. Podemos dividir o ciclo de vida de uma</p><p>equipe em três fases, a saber:</p><p>75</p><p> Anomia: É o início de quase todas as equipes. Caracteriza-se por uma falta</p><p>de identidade como equipe, sem os pilares antes citados que a tornam “uma</p><p>equipe”. Papéis ainda não definidos, metas não tão claras, afetos recolhidos e</p><p>sentimento de dúvida quanto à sua estruturação.</p><p> Heteronomia: Começam as diferenciações e a necessidade da formação de</p><p>uma liderança para a solidificação da identidade da equipe. Afloram as</p><p>simpatias pessoais e desenvolve-se o “perigo” da formação de panelinhas</p><p>com filosofias diferentes de trabalho e compreensão dos fatos.</p><p> Autonomia: Há a maturidade comum às equipes eficientes. Os papéis não</p><p>são tão rígidos e o conhecimento transita abertamente por entre todos os</p><p>membros. A falha de uma ação ou processo não é culpa exclusiva de um</p><p>indivíduo, em muitos casos pode ser compartilhada e colocada no rol dos</p><p>aprendizados para o futuro.</p><p>No entanto, mesmo em equipes de alto desempenho acontecem problemas.</p><p>Cada autor classifica os problemas encontrados pelas equipes à sua própria</p><p>maneira, ainda assim, podemos apontar três principais problemas redutores</p><p>de sucesso. São eles:</p><p>1. Excesso de individualismo</p><p>Resultados “ótimos” costumam nascer de esforços conjuntos no mundo do</p><p>trabalho. Indivíduos com um “ego muito grande” tem a tendência a não</p><p>ouvir. Este comportamento, altamente prejudicial, é baseado na falta de</p><p>experiência com trabalhos em grupos e deve ser desestimulado. Resistência</p><p>às decisões da equipe, por parte de alguns membros, também prejudicam</p><p>seu bom funcionamento.</p><p>2. Antipatia</p><p>A “cara amarrada”, o ar de superioridade e desdém, favorecem o</p><p>afastamento de quem assim se comporta. Nenhuma equipe tem seu</p><p>76</p><p>funcionamento eficaz com interrupções na cadeia dos relacionamentos do</p><p>grupo. Devem ser estimulados os comportamentos de ajuda, solidariedade,</p><p>paciência, amizade, respeito e bom humor.</p><p>3. Morar numa caverna</p><p>A palavra de ordem no mundo do trabalho atualmente é network,</p><p>relacionamentos. Deve-se incentivar o diálogo, as conversas informais quando</p><p>possível e o conhecimento inter-membros das equipes. Aquele que fica</p><p>sozinho, com pouco ou nenhuma comunicação, pode estar deixando de</p><p>contribuir para a otimização do trabalho, inclusive em seu próprio benefício.</p><p>Conflitos e Relacionamentos Pessoais na Organização</p><p>Os conflitos mais comuns que podemos identificar e transportar para as</p><p>organizações são os seguintes:</p><p> Intrapessoais: conflitos internos, desafios emocionais de cada um.</p><p> Interpessoais: conflitos com outras pessoas.</p><p> Intragrupais: conflitos dentro de um mesmo grupo de trabalho ou</p><p>outros grupos.</p><p> Intergrupais: conflitos entre grupos de trabalho ou outros grupos.</p><p>As causas dos conflitos podem ser as mais variadas possíveis. No caso do</p><p>conflito intrapessoal, a causa pode ser a família, o próprio trabalho, decisões</p><p>existenciais, relacionamentos afetivos e outras. No conflito interpessoal</p><p>predominam as diferenças de opinião entre duas ou mais pessoas. O conflito</p><p>intragrupal tem como origem as diferenças de pensamento entre membros da</p><p>equipe, sentimentos negativos com a liderança, não aceitação de normas e</p><p>outras. O conflito intergrupal caracteriza-se por posturas antagônicas entre</p><p>suas filosofias de trabalho, metas, valores estabelecidos e tantas outras.</p><p>77</p><p>Ações do Gestor na Equipe</p><p>A comunicação é a principal ferramenta para o gestor atuar diante dos</p><p>possíveis conflitos. É através dela que cada membro pode se expressar e o</p><p>gestor pode equalizar informações de modo eficaz. As palavras, gestos,</p><p>ideias, posturas etc., são sinais que expressam sentimentos e percepções que</p><p>podem ser de grande riqueza quando traduzidas adequadamente. Portanto, a</p><p>comunicação permite a criação de redes formais e informais pelas quais as</p><p>informações e conhecimentos são passados e as decisões tomadas.</p><p>A comunicação influencia diretamente a qualidade do relacionamento</p><p>interpessoal, contribuindo para um maior ou menor grau de interação entre</p><p>os membros da equipe e de troca com o ambiente externo. Refere-se</p><p>também à maneira como os membros lidam com os conflitos que surgem no</p><p>seu cotidiano.</p><p>O conhecimento dos membros da equipe é, também, uma das principais</p><p>ferramentas ao alcance do gestor para administrar seus desafios, rotinas e</p><p>resultados. Esse conhecimento tem proporcionado que o gestor consiga</p><p>atingir a motivação do seu pessoal através dos incentivos certos. Sendo a</p><p>motivação intrínseca, cabe ao gestor saber incentivar cada profissional da sua</p><p>equipe da maneira que o estimule corretamente.</p><p>Dizer que acredita, acenar com perspectiva de bons resultados no trabalho do</p><p>funcionário, elogios e, em alguns casos, prêmios específicos, são exemplos de</p><p>incentivos que provocam motivação. Dessa forma, para que o incentivo seja</p><p>eficaz é importante que o gestor conheça individualmente cada um de sua</p><p>equipe: traços de personalidade, vontades, gostos etc.</p><p>Importante não só incentivar os que “acertam” com mais frequência, como</p><p>também, fazer aos demais, acreditar em seus potenciais, vivê-los no dia a dia</p><p>e, contemplarem com satisfação os resultados alcançados.</p><p>78</p><p>Não é muito fácil manter a motivação nas equipes, principalmente com a</p><p>pressão e as cobranças, muitas vezes exageradas, que vivemos no trabalho</p><p>cotidianamente.</p><p>Pessoas com perfis adequados às funções, remuneração justa e com normas</p><p>estabelecidas, reconhecimento profissional, perspectiva de crescimento</p><p>profissional e canais de comunicação abertos e eficientes, também são</p><p>agentes motivadores de qualquer equipe.</p><p>Mesmo sem existir uma fórmula perfeita, alguns pontos são consenso quando</p><p>o assunto e motivação de equipes:</p><p> Incentivar o compartilhamento do trabalho e acompanhá-lo em todas</p><p>as suas etapas;</p><p> Avaliar se a satisfação ao fim de um trabalho se deve ao “se livrar”</p><p>deste trabalho, ou, ao alcance da meta proposta;</p><p> Reconhecer, elogiar, dizer palavras que fortaleçam a crença no próprio</p><p>potencial;</p><p> Ouvir com atenção sem interromper, mesmo que você “ache” que sabe</p><p>onde a conversa vai chegar;</p><p> Delegar, como forma de mostrar confiança na capacidade da equipe;</p><p> Comemorar sempre que possível, os resultados alcançados.</p><p>Portanto, os funcionários esperam que os líderes sejam capazes de promover</p><p>a confiança entre os membros da equipe, que seja orientador, ouvinte,</p><p>motivador, disciplinado e flexível, adaptável às mudanças e, em especial, que</p><p>79</p><p>mostre com exemplos, o caminho para a realização dos objetivos. Podemos</p><p>visualizar algumas dicas para que isto ocorra, abaixo:</p><p> Valorizar a inovação em detrimento da rotina;</p><p> Investir na confiança e determinação, não valorizando o medo;</p><p> Fazer do tempo um aliado produtivo no trabalho;</p><p> Investir também em seu próprio potencial, para que melhore</p><p>continuamente e sirva de exemplo para a equipe;</p><p> Usar a comunicação de forma eficaz, clara, objetiva e esclarecedora;</p><p> Ser verdadeiro nas proposições, respeitando os limites individuais,</p><p>Assim, o líder motivador consegue fazer com que a equipe enxergue</p><p>potenciais adormecidos. Consegue despertar o gosto por atividades não tão</p><p>atraentes para muitos. Suas alegria, olhar de certeza e determinação cativam,</p><p>contagiam e servem de exemplo incentivador para a equipe.</p><p>O líder motivador desenvolve talentos sabendo que, enquanto faz isto,</p><p>desenvolve o seu mais e mais ao mesmo tempo. Terá uma equipe de alto</p><p>nível onde os papéis, em boa parte das vezes, serão apenas “burocráticos”.</p><p>Outra ferramenta de gestão é a avaliação de desempenho. Ela é uma</p><p>ferramenta que “mede” a relação entre potencial pré-avaliado e a realização</p><p>concreta e os resultados no trabalho. Pode ser feita também através da</p><p>utilização de outros métodos, como a observação direta, avaliação 360º,</p><p>dinâmicas, etc.</p><p>80</p><p>Ela serve, dentre outras coisas, para auxiliar no autoconhecimento,</p><p>incrementar as relações pessoais no trabalho, subsidiar planos de</p><p>treinamentos, avaliar processos de remuneração, promoções e transferências,</p><p>e fornecer dados para programação e realização de benchmarking. Em última</p><p>instância podemos dizer que o rendimento de uma organização está</p><p>diretamente vinculado ao desempenho das suas equipes. A competência</p><p>organizacional é resultado das competências das equipes que a compõem.</p><p>Outra ferramenta utilizada para auxiliar as equipes de alta performance é a</p><p>administração do tempo. Administrar tempo é dirigir o comportamento para a</p><p>execução de prioridades. Na instituição, além da organização das rotinas</p><p>individuais, temos ferramentas que auxiliam a otimização do tempo. Uma</p><p>delas é o fluxograma, ferramenta essencial para a resolução de problemas</p><p>encontrados em processos industriais, gerenciais e outros.</p><p>Outra ferramenta utilizada para a administração do tempo é a Matriz G.U.T,</p><p>que significa: Gravidade, Urgência, Tendência.</p><p>Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administração do</p><p>tempo é não saber diferenciar estes três elementos, que são totalmente</p><p>diferentes entre si.</p><p> Gravidade - vai definir o grau de importância para a solução dos problemas</p><p>que se apresentam Na escala comumente utilizada, usamos uma medida que</p><p>vai de 0 a 5. Quanto maior a avaliação, maior a urgência em reparar a falha</p><p>ocorrida.</p><p> Urgência - determina o tempo para a solução do problema apresentado.</p><p>Urgência 5, significa que o problema deve ser corrigido imediatamente, caso</p><p>contrário, pode gerar resultados catastróficos. Urgência 1 significa</p><p>importância pequena sem maiores consequências.</p><p>81</p><p> Tendência – determina a consequência da solução ou não, a tempo, do</p><p>problema apresentado. Um problema com urgência 2, não tem a gravidade</p><p>tão evidente, o que faz com que sua solução possa ser adiada.</p><p>Portanto, ao líder cabe conhecer as ferramentas de administração do tempo e</p><p>gerenciá-las da melhor forma possível. Importante também que toda a equipe</p><p>conheça as gravidades de situações que podem acontecer em seus próprios</p><p>setores. Desta forma poderão, de forma autônoma, avaliar as necessidades</p><p>de intervenção, promovendo o fluxo de trabalho eficaz e com menos</p><p>atropelos que em setores administrados de forma amadora.</p><p>Atividade Proposta</p><p>Assista ao filme (http://www.youtube.com/watch?v=N5O-xW3XtQM) e</p><p>analise a combinação de técnica com prazer em trabalhar como fatores para</p><p>uma equipe de alta performance. Será que eles trabalham só pelo pagamento</p><p>no final do mês?</p><p>Aprenda mais</p><p>Leia o artigo: Equipe de alto desempenho tem paixão no</p><p>trabalho – disponível em nossa biblioteca virtual.</p><p>82</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1</p><p>Quais seriam os pontos importantes para a compreensão do funcionamento</p><p>de uma equipe de trabalho?</p><p>a) Análise de seus valores, crenças e necessidades</p><p>b) Análise histórico-política das organizações.</p><p>c) Estilo de liderança, tipo de remuneração e comunicação interpessoal.</p><p>d) Posição na hierarquia da empresa.</p><p>e) Verificação do histórico da produtividade anual.</p><p>Questão 2</p><p>Anomia, heteronomia e autonomia são conceitos que descrevem:</p><p>a) Os ciclos pelos quais passam as equipes.</p><p>b) Os tipos de comportamentos assumidos por um líder.</p><p>c) Tipos de conflitos comuns a grupos.</p><p>d) Ciclos de autoridade das lideranças.</p><p>e) Falhas comuns das lideranças.</p><p>Questão 3</p><p>As relações interpessoais são, cada vez mais, fatores que influenciam o</p><p>desempenho organizacional e comprometem todo o clima organizacional. A</p><p>utilização das relações interpessoais para conseguir vantagens quando suas</p><p>competências são avaliadas pode provocar diversos problemas dentro da empresa.</p><p>Assinale a opção que exemplifica esses problemas:</p><p>a) Péssimo clima organizacional e disputas entre as equipes.</p><p>b) Seleção mal como candidatos sendo aprovados sem experiência.</p><p>c) Promoções escalonadas dentro do previsto.</p><p>d) Erro de tendência central na Avaliação de Desempenho.</p><p>e) Necessidade de programa motivacional.</p><p>83</p><p>Questão 4</p><p>Podemos encontrar diversas classificações para os tipos de pessoas que estão nas</p><p>organizações. Uma delas divide essas pessoas nas que focam a sua qualidade de</p><p>vida e seus sonhos de futuro (Grupo I), e o segundo grupo (Grupo II) que possui</p><p>mais pressa para “vencer na vida” e desejos materialistas.</p><p>Quando um empregado diz que o seu motivador está em conseguir juntar</p><p>dinheiro para comprar um carro e, para isso, deseja ser promovido em breve,</p><p>está representando:</p><p>a) O Grupo II</p><p>b) O Grupo I</p><p>c) Nenhum dos dois grupos</p><p>d) Os dois grupos</p><p>e) Uma parcela do Grupo II</p><p>Questão 5</p><p>Ao gerenciar uma equipe devemos ter consciência de como o comportamento das</p><p>pessoas é influenciado por três fatores: valores, modelos mentais e necessidades.</p><p>Quando estamos lidando com a forma dos nossos subordinados entenderem os</p><p>conceitos de relacionamento, liderança, política, cultura, trabalho e diversão,</p><p>estamos observando o fator:</p><p>a) Modelo mental</p><p>b) Necessidade</p><p>c) Valores</p><p>d) Crenças</p><p>e) Raízes sociais</p><p>84</p><p>Questão 6</p><p>Uma equipe deve ser considerada como uma célula vital para o sucesso de uma</p><p>organização. Para que o seu sucesso seja possível quatro pilares devem fornecer a</p><p>sustentação necessária. Quando falamos que deve haver um senso de</p><p>responsabilidade e foco na interdependência entre os membros realizadores dos</p><p>trabalhos, estamos falando do pilar:</p><p>a) Compromisso</p><p>b) Confiança</p><p>c) Envolvimento</p><p>d) Comunicação</p><p>e) Relacionamento</p><p>Questão 7</p><p>Uma equipe deve ser entendida e analisada segundo três pontos que nos dão a</p><p>sustentação do seu desenvolvimento. Um desses pontos analisa os formadores de</p><p>crenças e os padrões de liderança, de relacionamentos, trabalho, diversão,</p><p>entendimento político e cultural, etc. Nesse caso, estamos nos referindo ao pondo</p><p>denominado de:</p><p>a) Modelos mentais</p><p>b) Valores</p><p>c) Necessidades</p><p>d) Intelecto</p><p>e) Emoções</p><p>85</p><p>Questão 8</p><p>As definições que são apresentadas para grupos e equipes podem ser idênticas</p><p>em muitas áreas.</p><p>No entanto, quando falamos de organização as diferenças são</p><p>ressaltadas. Dessa forma, quando dizemos que um grupo de pessoas possui</p><p>interdependência de seus membros, além de ter um mesmo objetivo, estamos</p><p>falando de:</p><p>a) Equipe</p><p>b) Grupo.</p><p>c) Dos dois.</p><p>d) De nenhum.</p><p>e) Às vezes de um e às vezes de outro.</p><p>Questão 9</p><p>Para Sylvia Vergara “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é</p><p>preciso que haja um elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,</p><p>estando elas fisicamente próximas, ou não". Esse diferencial que une as pessoas</p><p>pode ser entendido como:</p><p>a) Identidade emocional grupal</p><p>b) Trabalho dividido em tarefas</p><p>c) O relacionamento amigável entre as pessoas</p><p>d) Todos os traços da cultura organizacional</p><p>e) A clientela única para todos</p><p>86</p><p>Questão 10</p><p>Uma equipe de alta performance, denominada de time em algumas organizações,</p><p>se caracteriza por conjugar fatores racionais com os emocionais. Para que assim</p><p>seja considerado um grupo de pessoas deve apresentar:</p><p>a) Alta performance técnica com relacionamento colaborativo</p><p>b) Alta performance técnica com relacionamento competitivo</p><p>c) Bom relacionamento com média performance técnica</p><p>d) Médio relacionamento com média performance técnica</p><p>e) Baixa performance técnica, mas excelente relacionamento</p><p>Questão 11</p><p>Mesmo em equipes de alta performance podemos encontrar situações que</p><p>resultam em problemas. Classificados em três tipos, esses problemas devem ser</p><p>detectados imediatamente pelo gestor a fim de evitar efeitos maiores dentro da</p><p>equipe. Numa situação onde se encontre profissionais tratando os colegas com</p><p>superioridade ou desdém que provoquem problemas de relacionamento dentro do</p><p>grupo, podemos dizer que se trata de um problema de:</p><p>a) Antipatia</p><p>b) Excesso de individualismo</p><p>c) “Morar numa caverna”</p><p>d) Falta de hierarquia</p><p>e) Comportamento predatório</p><p>87</p><p>Questão 12</p><p>O tema motivação de pessoas permeia a preocupação de vários gestores que se</p><p>perguntam como manter o nível de interesse do seu pessoal. A motivação deve</p><p>ser baseada em princípios de comportamentos que o gestor pode e deve assumir</p><p>como uma de suas principais funções. Analisando as opções abaixo, assinale</p><p>aquela que NÃO é uma ação que estimule a motivação:</p><p>a) Pagar o salário corretamente</p><p>b) Reconhecer e elogiar</p><p>c) Ouvir com atenção</p><p>d) Delegar</p><p>e) Comemorar as conquistas</p><p>Questão 13</p><p>O papel de um líder deve ser extrair o máximo do potencial de sua equipe de</p><p>modo a fazer com que cada funcionário se sinta motivado e disposto a fazer o seu</p><p>trabalho de forma melhor. Para isso, diversos comportamentos podem ser</p><p>utilizados. Assinale, nas opções abaixo, qual o comportamento NÃO estimula essa</p><p>melhora:</p><p>a) Estabelecer uma rotina de trabalho baseada nas regras</p><p>burocráticas.</p><p>b) Valorizar a inovação em detrimento da rotina.</p><p>c) Fazer do tempo um aliado produtivo no trabalho.</p><p>d) Usar a comunicação de forma eficaz, clara, objetiva e</p><p>esclarecedora.</p><p>e) Ser verdadeiro nas proposições, respeitando os limites individuais.</p><p>88</p><p>Questão 14</p><p>Os conflitos intragrupais, tão comuns nas organizações, são fruto de diversas</p><p>diferenças. Às vezes encontramos diferenças de crenças, filosofia de vida, valores,</p><p>formas de trabalhar, dentre outros. Considerando um grupo que esteja</p><p>vivenciando esse tipo de conflito atualmente, como seus participantes devem agir?</p><p>a) Tentar negociar as diferenças dentro do mesmo grupo.</p><p>b) Procurar os gerentes de outros grupos e relatar sua situação.</p><p>c) Solicitar a intervenção do RH em todos os grupos para promover o</p><p>esvaziamento dos conflitos.</p><p>d) Evitar discutir sobre o problema, pois ele se resolve com o tempo.</p><p>e) Focar no trabalho, pois é para isso que todos foram contratados.</p><p>Questão 15</p><p>Quando várias pessoas estão juntas existe uma possibilidade real de haver</p><p>conflitos. Numa equipe isso não é diferente. Uma grande chance desses conflitos</p><p>acontecerem se dá quando não há preocupação com a forma do outro entender</p><p>as mensagens ou ausência do hábito de se documentar o que foi acordado. Esses</p><p>problemas são definidos como problemas de:</p><p>a) Comunicação</p><p>b) Gerenciamento</p><p>c) Hierarquia</p><p>d) Autoridade</p><p>e) Bom senso</p><p>Referências</p><p>CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2007.</p><p>89</p><p>Introdução</p><p>Nesta aula, trataremos do estilo de liderança mais atual: líder-coach.</p><p>Apresentaremos as diferenças do modelo coaching para o modelo mentoring,</p><p>demonstrando as suas ações em situações específicas e gerais dentro do</p><p>ambiente organizacional. Trabalharemos as competências necessárias para o</p><p>líder-coach desenvolver seu trabalho de gestor e coordenador de pessoas, e a</p><p>sequência prática de como esse estilo é aplicado na relação com seus</p><p>liderados visando o desenvolvimento de potencial e aumento da autonomia.</p><p>Sendo assim, são objetivos desta aula:</p><p>1. Compreender o estilo de liderança denominado de líder-coach;</p><p>2. Compreender os modelos de coaching e mentoring;</p><p>3. Entender as competências do líder-coach.</p><p>90</p><p>Conteúdo</p><p>Líder-Coach</p><p>Liderança é um conceito muito debatido e, possivelmente, pouco</p><p>compreendido ainda nos dias de hoje. Líderes são feitos, ou nascem? Por que</p><p>as pessoas escolhem seguir certos líderes, mesmo quando ele pode ser muito</p><p>prejudicial? Competências de gestão e liderança são sinônimos? São todos os</p><p>gerentes, líderes e vice-versa? E por que esses líderes têm estilos tão</p><p>radicalmente diferentes? Ghandi (líder na Índia) e Patton (general americano)</p><p>foram grandes líderes, mas seus estilos não poderiam ter sido mais</p><p>diferentes. Ghandi utilizava o conceito da não-violência, enquanto Patton</p><p>liderou um exército empenhado na destruição física do inimigo.</p><p>Uma assertiva que todos concordam é a que diz: líderes precisam de</p><p>seguidores.</p><p>Assim sendo, o Coaching e o Mentoring aparecem como instrumentos que</p><p>transitam pelas práticas organizadas na área de Recursos Humanos para</p><p>desenvolver líderes de equipes. Consideradas como ferramentas inovadoras</p><p>de gestão, muitas vezes “mexem” com os modelos de gestão dos líderes mais</p><p>tradicionais. Portanto, podemos dizer que o Coaching e o Mentoring são</p><p>aliados importantes quando os gestores necessitam oferecer suporte às</p><p>melhorias de performance de suas equipes.</p><p>O Que é o Coaching?</p><p>Coaching é um processo de colaboração e relacionamento que ajuda as</p><p>pessoas a fazer mudanças positivas e desejadas em suas vidas, ao longo de</p><p>um período relativamente curto de tempo, por meio de acompanhamento</p><p>pessoal, conversas poderosas e significativas. É uma parceria que incentiva os</p><p>indivíduos a produzir resultados, em suas vidas pessoais e profissionais. No</p><p>Brasil começou a se destacar como técnica de mudanças nos anos 2000. Hoje</p><p>91</p><p>muitos cursos livres e cursos de especialização adotam o coaching como</p><p>disciplina de destaque em suas grades de ensino.</p><p>O coaching possui fundamentação teórica baseada em quatro pilares. São</p><p>eles, a Psicologia Positiva, a Metodologia Socrática, a Teoria Sistêmica e a</p><p>Psicologia Sociocultural. A psicologia positiva tem como foco o olhar para a</p><p>saúde visando, prioritariamente, a resolução do problema em direção ao</p><p>futur. A metodologia socrática (maiêutica – parto em grego), tinha como base</p><p>o estímulo da produção de resposta pelo interlocutor, ou seja, fazer com que</p><p>o outro construa sua resposta em vez de recebê-la pronta. Da teoria</p><p>sistêmica se retira a premissa da interligação dos elementos. Isso faz com</p><p>que o processo de coaching seja visto pela interação com todos os aspectos</p><p>da vida de quem passa por ele. Finalmente, a psicologia sociocultural que,</p><p>dentre seus postulados, considera que a plenitude do potencial de uma</p><p>pessoa só atingida pela interação com outra</p><p>pessoas, no caso o gestor, que</p><p>tem um papel de estimulador e “provocador”.</p><p>Em sua essência, o coaching é uma técnica para ajudar as pessoas a</p><p>descobrir como podem atingir suas metas, sejam metas organizacionais ou</p><p>pessoais. Ajuda, também, na descoberta do que realmente querem na vida e</p><p>como podem percorrer o caminho para alcançá-lo da forma mais autêntica e</p><p>pessoal.</p><p>Podemos dizer que coaching é um processo de descoberta pessoal e/ou</p><p>profissional, que para acontecer, é necessária a presença de dois</p><p>personagens, o coach e o coachee. Coachee é a pessoa que se submete ao</p><p>processo de coaching.</p><p>Via de regra, o coachee tem uma ou mais questões a tratar e juntamente</p><p>com o coach, promove estratégias e prazos para atingir as metas no tempo</p><p>determinado. Ao contrário da psicoterapia, por exemplo, ao coach não foca</p><p>nos problemas ou obstáculos que se apresentam no caminho do coachee,</p><p>92</p><p>mas como ele fará para superá-los. Importante ressaltar que a solução</p><p>sempre vem do coachee e não cabe ao coach emitir opinião ou sugerir</p><p>alternativas.</p><p>O coaching se utiliza mais da experiência do diálogo socrático, da maiêutica,</p><p>do que outros métodos de investigação. Isto significa que seu foco, ou</p><p>melhor, o foco do coach, é provocar no coachee a investigação do seu mundo</p><p>interno para buscar as referências ou para a criação de estratégias para as</p><p>mudanças desejadas.</p><p>Cabe ao coachee formular suas próprias respostas a partir dos horizontes que</p><p>vislumbra nas sessões. Sua construção é constantemente adicionada de</p><p>informações, vivências e soluções que incorpora nos encontros, nas tarefas e</p><p>nas reflexões que faz. Ele deve tentar “arrancar” de dentro de si estas</p><p>respostas, como propõe a maiêutica socrática. Seu novo cabedal de</p><p>referências vai se descortinando à medida que mergulha na experiência do</p><p>coaching.</p><p>O coach por sua vez deve ter muito cuidado para não se investir de um papel</p><p>de terapeuta, especialmente se tiver formações e prática na área. Ele deve</p><p>esquecer as ferramentas de sua formação original ao máximo e, só utilizá-las,</p><p>caso sejam de valor e adequadas para o processo. Importante também ao</p><p>coach que fique atento aos próprios sentimentos durante os encontros. Não é</p><p>difícil se sensibilizar com situações dolorosas e deixar a técnica em segundo</p><p>plano, em detrimento da criação de um companheirismo, ou amizade</p><p>desnecessárias e improdutivas para o coachee. A confusão de papéis e</p><p>sentimentos descaracteriza todo o processo e pode destruir o trabalho</p><p>começado com capricho e disciplina.</p><p>Cabe ao coach pesquisar e valorizar com o coachee os recursos que este</p><p>dispõe para as mudanças que pretende. O coach usa as ferramentas e</p><p>referenciais teóricos que julga necessários e satisfatórios para seu trabalho,</p><p>93</p><p>desde que não descaracterize o processo de coaching e se torne qualquer</p><p>outra coisa. Ele não ensina ou dá explicações como nos treinamentos</p><p>tradicionais; tampouco dá uma resposta caso haja dificuldades por parte do</p><p>coachee. Cabe ao coachee por sua vez aprender a desenvolver seu potencial</p><p>para atingir suas metas. Podemos dizer que ao passar pelo processo de</p><p>coaching, o indivíduo terá ferramentas para fazer um “autocoaching” sempre</p><p>que necessário. Sua capacidade de perceber e pensar os próprios recursos</p><p>ficou mais aguçada após a experiência. Quando se vir numa situação em que</p><p>seja necessário atravessar sozinha uma ponte desconhecida, saberá fazê-lo</p><p>sem grandes dificuldades.</p><p>A prática nos mostra que o processo de coaching ultrapassa o período</p><p>contratado e se insere na vida do indivíduo como uma poderosa ferramenta</p><p>para reflexão e pesquisa de soluções. Ele pode inclusive adaptar e ensinar o</p><p>método aos filhos, parentes e amigos em geral, como nos contam</p><p>informalmente depois do processo terminado. A ferramenta num contexto</p><p>não “oficial” pode ser utilizada de maneira superficial, porém funcional, para a</p><p>exploração e busca de resposta para situações familiares, afetivas e de</p><p>qualquer outra natureza. Esta talvez seja uma das benesses que o coachee</p><p>leva de “brinde” do processo.</p><p>Por se tratar de uma prática recente de relação profissional o coachee deve</p><p>buscar previamente informações sobre este tipo de trabalho. Deve também</p><p>buscar informações sobre o profissional que pretende contratar para o</p><p>processo. Para tanto pode solicitar uma entrevista inicial para que se</p><p>conheçam e investiguem mutuamente o conteúdo a ser explorado.</p><p>Em resumo podemos dizer que os treinamentos se utilizam de técnicas e</p><p>ferramentas que têm a função de instruir o treinando em alguma habilidade</p><p>específica. O coaching por sua vez se utiliza de técnicas e ferramentas que</p><p>tem a função de induzir o indivíduo a pensar de forma mais ampla, conhecer</p><p>94</p><p>e utilizar mais seu arsenal de recursos e obter a resposta para o que deseja</p><p>por si próprio.</p><p>Tipos de Coaching</p><p>Os bons resultados produzidos pelo processo de coaching fizeram emergir</p><p>uma série de publicações e cursos voltados para o assunto. De maneira geral</p><p>temos duas áreas onde o processo de coaching atua com mais intensidade:</p><p> Coaching Pessoal: lida com questões pessoais como relacionamentos,</p><p>carreira, projetos e sonhos, vida financeira, etc.</p><p> Coaching Organizacional: promove o potencial da organização com o</p><p>objetivo de aumentar o desempenho das equipes, otimização de processos e</p><p>autonomia dos indivíduos.</p><p>Para que possamos realizar o trabalho de coach é necessária a formação</p><p>prévia e, para que este trabalho seja ainda mais eficiente, que passemos pelo</p><p>processo como coachee, aquele que se submete ao processo de coach.</p><p>O Que é Mentoring?</p><p>Todos nós temos a necessidade de uma visão ampliada, que está fora da</p><p>nossa vida normal e experiência profissional. O poder do mentoring é criar</p><p>uma oportunidade de colaboração entre duas pessoas, para a realização de</p><p>metas e resolução de problemas, em outras palavras, proporcionar a visão</p><p>ampliada da realidade.</p><p>Em português, mentor pode ser definido como um conselheiro de alguém</p><p>inexperiente, e mentoring como supervisão ou monitoria, ou seja, um</p><p>orientador que aconselha e aponta direções.</p><p>95</p><p>Importante frisar que o coach não aconselha nem orienta; este sim é papel</p><p>do mentor, que age como alguém inspirador para as mudanças pretendidas.</p><p>Muita confusão ainda se faz com práticas que visam desenvolver pessoas. As</p><p>ações de coaching e mentoring são confundidas com programas de terapia e</p><p>consultoria. Veja, abaixo, essas diferenças.</p><p>Coaching Mentoring Terapia Consultoria</p><p>Foco no futuro e no</p><p>desenvolvimento do</p><p>potencial</p><p>Profissional com</p><p>muita vivência</p><p>organizacional</p><p>Foco nas disfunções</p><p>do cliente</p><p>(conscientes ou não)</p><p>Alta formação</p><p>técnica em sua área</p><p>profissional</p><p>Provoca a evolução</p><p>do estado atual para</p><p>o estado futuro</p><p>(melhoria)</p><p>Atua na mesma área</p><p>de mentorado</p><p>Sua base de ação</p><p>está no passado ou</p><p>no presente</p><p>Foco no</p><p>desenvolvimento</p><p>organizacional</p><p>Construção do Plano</p><p>de Ação</p><p>Orienta e aconselha</p><p>sobre carreira e</p><p>evolução profissional</p><p>Identifica sintomas</p><p>para chegar às</p><p>causas</p><p>Fornece ferramentas</p><p>para a organização</p><p>Curto prazo (três</p><p>meses)</p><p>Indica caminhos</p><p>para se desenvolver</p><p>Prazo mais longo</p><p>Faz intervenções</p><p>quando necessário</p><p>O Líder-coach</p><p>Cada vez mais o coaching vem sendo utilizado para subsidiar as ações de</p><p>líderes que desejam estimular o potencial de suas equipes. Esse estímulo</p><p>requer que o líder possua habilidades específicas e que as utilize nos</p><p>momentos corretos. Ou seja, devem ser aplicadas nos momentos onde o líder</p><p>deseja provocar a autonomia e o empowerment (empoderamento) de seus</p><p>subordinados e os mesmos já dominem as informações básicas para elaborar</p><p>respostas e construir algumas estratégias. Caso contrário, o indicado seria</p><p>utilizar o mentoring de forma a garantir que alguns caminhos fossem</p><p>96</p><p>apresentados</p><p>pelo líder e servissem de início para que os liderados</p><p>construíssem um plano de ação.</p><p>Vamos ver algumas habilidades necessárias ao líder-coach:</p><p>1 - Criar um clima aberto e de apoio para a conversa</p><p> Procurar desenvolver a confiança, incentivando comunicações abertas</p><p>e de duas vias;</p><p> Respeitar a individualidade do coachee. Ele pode ou não ter um estilo</p><p>similar;</p><p> Ser paciente se o coachee parece desfocado. Importante auxiliá-lo a se</p><p>concentrar apresentando e discutindo opções.</p><p>2 - Demonstrar Boa Capacidade De Ouvir</p><p> A maioria de nós precisa melhorar nossa habilidade de escuta, já que</p><p>temos a tendência a falar mais do que ouvir e interromper as pessoas</p><p>mais do que deveríamos.</p><p> Fazer perguntas abertas para obter do coachee respostas descritivas e</p><p>explicativas;</p><p> Confirmar o entendimento do que foi falado pelo coachee e continuar o</p><p>diálogo</p><p>3 - fornecer feedback construtivo</p><p> Fazer elogios e críticas construtivas sobre como melhorar.</p><p> Sempre se concentrar em comportamentos que podem ser alterados</p><p>(não traços de personalidade!), e comportamentos que são</p><p>apropriados dentro da organização / área / ambiente.</p><p>97</p><p> Deixar o coachee definir as metas iniciais e, em seguida, dar feedback.</p><p> Ajudar o coachee a fazer metas específicas e realistas com prazos;</p><p>acompanhar as pequenas vitórias e fornecer incentivos constantes.</p><p> Aceitar a possibilidade de eventualmente não superar barreiras com o</p><p>coachee e pensar em novas estratégias.</p><p> Considerar e discutir formas adicionais para o coachee para obter</p><p>conselhos e informações que ele ou ela precisa. Sugerir</p><p>mentores/colegas quando for o caso e tentar ajudá-lo a aumentar sua</p><p>rede de contatos.</p><p>Como consequência do estímulo provocado pelo processo, alguns resultados</p><p>são verificados nos subordinados. Dentre eles, podemos destacar:</p><p> Autoconhecimento.</p><p> Desenvolvimento de técnicas para o auxílio na superação de</p><p>dificuldades, melhorias de competências profissionais e qualidade de</p><p>vida.</p><p> Possibilidade de melhorar a qualidade das parcerias.</p><p> Desenvolver competência para melhor performance.</p><p> Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas.</p><p> Motivar com mais foco nos resultados.</p><p> Planejar com maior nitidez.</p><p>98</p><p>Vamos ver um caso prático do líder-coach: Adaptado de:</p><p>http://www.blogsgradual.com.br/espacodela/2010/03/17/coaching-</p><p>%E2%80%93-estudo-de-caso-1/</p><p>Este caso é de uma jovem executiva que tinha um objetivo bem definido:</p><p>melhorar sua postura profissional na questão comunicação para gerar</p><p>melhores resultados. Ela será identificada por Senhora A.</p><p>Esse objetivo foi levantado durante as primeiras conversas com seu gestor</p><p>que utilizou o modelo líder-coach. Aplicando técnicas e ferramentas, como por</p><p>exemplo, a metodologia socrática, a Senhora A chegou à conclusão que</p><p>melhorar sua comunicação traria muitos benefícios em sua carreira e, por</p><p>consequência, para sua vida de forma geral. Falta definir o prazo para se</p><p>estabelecer uma meta completa. Ela definiu que queria atingir seu objetivo</p><p>em seis meses. A meta estava completa.</p><p>Depois disso, A passou a pensar em como atingir essa meta. Criou muitas</p><p>oportunidades para se expor a situações que a fizessem experimentar,</p><p>aprender e evoluir em sua habilidade de comunicação. Como tarefa, ela</p><p>passou a fazer apresentações para a sua equipe, trazendo para as conversas</p><p>com o líder-coach o seu aprendizado em cada tarefa. Melhorava em alguns</p><p>pontos e fazia algumas simulações com seu gestor de forma a estar cada vez</p><p>mais preparada para os momentos cruciais.</p><p>A técnica de ensaiar com alguém orientando é muito poderosa e antecipa o</p><p>momento onde será colocada à prova. Ao final de seis encontros, a Senhora A</p><p>se sentia segura em fazer apresentações e deu por concluído o processo.</p><p>Cabe ressaltar que a Senhora A foi uma excelente coachee, pois assumiu que</p><p>a responsabilidade de buscar um melhor desempenho também era tarefa</p><p>dela. Isso é uma condição fundamental para o êxito do processo.</p><p>99</p><p>Atividade Proposta</p><p>Considerando o filme ‘O Papel do Coach’, identifique os seguintes pontos:</p><p>a) o foco na solução e não no problema (parte do filme onde o coach faz</p><p>o cliente mostrar onde deseja chegar após contar seu problema);</p><p>b) provocar a autonomia do liderado (oferece a ferramenta – lápis – para</p><p>que o cliente trabalhe e construa sua trajetória).</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1</p><p>O que é coaching?</p><p>a) Processo de mudança através do planejamento estratégico pessoal</p><p>para o atingimento de metas.</p><p>b) Processo de liderança que incentiva comportamentos adequados nas</p><p>organizações.</p><p>c) Ferramenta gerencial que motiva a autodescoberta.</p><p>d) Reunião motivacional entre líder e funcionário.</p><p>e) Processo de mudança utilizando a relação interpessoal com um</p><p>mentoring.</p><p>Questão 2</p><p>100</p><p>O trabalho do líder-coach é:</p><p>a) Planejar em conjunto as metas pretendidas e acompanhar o trabalho</p><p>para sua realização.</p><p>b) Ensinar caminhos para as mudanças pretendidas.</p><p>c) Ouvir com atenção os relatos do coachee.</p><p>d) Diagnosticar as necessidades do coachee e apontar soluções.</p><p>e) Acompanhar o coachee em suas realizações profissionais.</p><p>Questão 3</p><p>Um líder-coach deve apresentar diversas habilidades. Considerando as</p><p>alternativas abaixo, assinale aquela que NÃO seja uma habilidade desse</p><p>gestor.</p><p>a) Fazer com que o coachee aprenda com seus erros.</p><p>b) Criar um clima aberto e de apoio para a conversa.</p><p>c) Demonstrar boa capacidade de ouvir.</p><p>d) Fornecer feedback construtivo.</p><p>e) Estabelecer uma relação de confiança desde o começo do trabalho.</p><p>Questão 4</p><p>101</p><p>A ferramenta do coaching vem sendo muito utilizada pelas organizações. No</p><p>entanto, para que o trabalho seja de qualidade é necessário que esteja bem</p><p>fundamentado teoricamente. Considerando as teorias que fundamentam o</p><p>trabalho de coaching assinale a opção abaixo que NÃO seja assim</p><p>considerada:</p><p>a) Matriz SWOT</p><p>b) Psicologia Positiva</p><p>c) Metodologia Socrática</p><p>d) Teoria Sistêmica</p><p>e) Psicologia Sociocultural</p><p>Questão 5</p><p>Sendo o processo de coaching fundamentado em teorias, quando o coach</p><p>estimula o coachee a olhar para o futuro e a focar na solução do problema</p><p>está utilizando a teoria:</p><p>a) Psicologia Positiva</p><p>b) Teoria Sistêmica</p><p>c) Psicologia do Desenvolvimento</p><p>d) Teoria Holística</p><p>e) Psicologia Transcendental</p><p>Questão 6</p><p>102</p><p>Quando o coach leva o coachee a questionar suas certezas e o faz produzir</p><p>suas próprias ideias e opiniões ele está utilizando a:</p><p>a) Maiêutica socrática</p><p>b) Associação livre</p><p>c) Reflexão crítica</p><p>d) Identificação de valores</p><p>e) Metáfora da carruagem</p><p>Questão 7</p><p>Com o aumento da procura pelo trabalho de coaching, muitas ofertas e</p><p>variações desse processo surgiram no mercado. Quando estamos</p><p>promovendo o potencial de um profissional da organização com o objetivo de</p><p>aumentar o seu desempenho ou o desempenho de uma equipe, estamos</p><p>realizando o coaching:</p><p>a) Corporativo</p><p>b) Pessoal</p><p>c) Financeiro</p><p>d) de Vida</p><p>e) Positivo</p><p>Questão 8</p><p>103</p><p>Um profissional que apresente as características de muita vivência</p><p>empresarial, que atue na mesma área do “cliente”, que oriente e aconselhe, e</p><p>indique caminhos para o desenvolvimento profissional, estaria atuando como:</p><p>a) Mentor</p><p>b) Consultor</p><p>c) Terapeuta</p><p>d) Coach</p><p>e) Professor</p><p>Questão 9</p><p>O mundo corporativo vem se utilizando de diversos modelos para subsidiar o</p><p>desenvolvimento de suas lideranças e, dessa forma, garantir o incremento</p><p>dos resultados. Quando o líder percebe que seus subordinados já dominam as</p><p>informações básicas para elaborar respostas e construir algumas estratégias e</p><p>deseja estimular a autonomia e o empowerment</p><p>(empoderamento) entre os</p><p>mesmos, pode se utilizar a ferramenta:</p><p>a) Coaching</p><p>b) Mentoring</p><p>c) Balanced Scorecard</p><p>d) Matriz SWOT</p><p>e) Oceano Azul</p><p>Questão 10</p><p>104</p><p>Um gestor que se ocupe do desenvolvimento da carreira de seus</p><p>subordinados oferecendo-lhes sugestões de leitura, de cursos e orientando</p><p>sobre o que fazer em determinadas situações na trajetória profissional está</p><p>no papel de:</p><p>a) Mentor</p><p>b) Consultor</p><p>c) Conselheiro</p><p>d) Analista de RH</p><p>e) Apoiador</p><p>Questão 11</p><p>O líder-coach vem se destacando como estilo focado na resolução se</p><p>situações e promovedor de profissionais mais seguros e independentes. Ao</p><p>analisar as opções abaixo, assinale aquela que NÃO seja uma das habilidades</p><p>necessárias para esse estilo de liderança:</p><p>a) Apresentar respostas consistentes</p><p>b) Criar um clima aberto para a conversa</p><p>c) Capacidade para ouvir</p><p>d) Oferecer feedback construtivo</p><p>e) Estimular a autonomia do funcionário</p><p>Questão 12</p><p>105</p><p>Ao ser liderado pelo estilo líder-coach o subordinado apresenta uma séria de</p><p>características desenvolvidas através dos estímulos que o seu gestor emprega</p><p>na sua prática diária.</p><p>Analise as opções abaixo e assinale aquela que NÃO seja uma dessas</p><p>características:</p><p>a) Agir sob constante supervisão</p><p>b) Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas</p><p>c) Autoconhecimento</p><p>d) Desenvolver competência para melhor performance</p><p>e) Planejar com maior nitidez</p><p>Questão 13</p><p>Coaching ainda hoje é confundido com treinamento, mentoring, consultoria e</p><p>até terapia. Considerando coaching e terapia, podemos assinalar que sua</p><p>principal diferença está:</p><p>a) No foco, pois a terapia foco nas disfunções do cliente (conscientes ou</p><p>não).</p><p>b) No prazo, pois no coaching o prazo é maior.</p><p>c) Na postura do profissional, pois na terapia se dá conselhos ao cliente.</p><p>d) Na formação do terapeuta, que deve ser a mesma do cliente.</p><p>e) Na experiência, pois para ser coaching deve-se ter idade avançada.</p><p>Questão 14</p><p>106</p><p>O líder-coach se diferencia dos demais por focar o futuro e a solução dos</p><p>problemas. Para isso, deve possuir algumas habilidades. Fazer o subordinado</p><p>(coachee) responder através de perguntas abertas está incluída na habilidade</p><p>de:</p><p>a) Demonstrar boa capacidade de ouvir</p><p>b) Fornecer feedback construtivo</p><p>c) Saber fazer rapport</p><p>d) Solicitar um resumo ao final da conversa</p><p>e) Criar um clima aberto de apoio para a conversa</p><p>Questão 15</p><p>Ser gerenciado por um gestor que utilize o modelo líder-coach faz com que o</p><p>subordinado desenvolva diversas competências. Considerando as opções</p><p>abaixo, assinale aquela que represente uma dessas competências:</p><p>a) Ter mais habilidade para usar tipos diferentes alternativas</p><p>b) Focado mais nos processos do que nos resultados</p><p>c) Muito interesse em analisar as causas dos problemas</p><p>d) Atento aos pontos fracos das pessoas</p><p>e) Antes de tomar uma decisão sempre procura perguntar ao gestor</p><p>Referências</p><p>BEHNKEN, S. P. Coaching e educação corporativa. In: Starec, C.(Org.).</p><p>Gestão da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro,</p><p>Ed. Saraiva, 2012.</p><p>107</p><p>Introdução</p><p>As organizações, a cada dia, valorizam a categoria motivação como determinante</p><p>do bom funcionamento das complexas teias de relacionamento intra e</p><p>interempresarial. Trata-se, a motivação, de um diferencial capaz de sobrepujar as</p><p>vitrines de atrativos oferecidas pelas organizações, de maneira geral. Salário,</p><p>benefícios e bônus são “lugares comuns” oferecidos pela maioria das instituições</p><p>e, nem desta maneira, muitas delas conseguem a competitividade necessária</p><p>para sua solidificação no mercado.</p><p>Podemos perceber através de leituras diversas, especializadas ou não, que o</p><p>desejo de realizar, de antever um futuro satisfatório e, do reconhecimento</p><p>profissional, são, dentre outros, agentes motivacionais muitas vezes mais eficazes</p><p>que as tradicionais vantagens burocráticas oferecidas aos empregados.</p><p>A motivação é intrínseca às pessoas. Ela se põe em ação quando encontra um</p><p>ambiente propício para tal, e este, é o diferencial de instituições que percebem o</p><p>empregado como agente e sujeito de seu crescimento, a própria instituição.</p><p>As definições e teorias da motivação são muitas.</p><p>A seguir podemos observar algumas definições de estudiosos clássicos do tema:</p><p>Um motivo é uma necessidade ou desejo acoplado com a intenção de atingir</p><p>um objetivo apropriado. (Krench & Crutchfield, 1959, p. 272).</p><p>Uma busca dos determinantes (todos os determinantes) da atividade humana</p><p>e animal. (Young, 1961, p. 24). O energizador do comportamento (Lewis,</p><p>1963, p. 560).</p><p>Um exame cuidadoso da palavra (motivo) e de seu uso revela que, em sua</p><p>definição, deverá haver referência a três componentes: o comportamento de</p><p>108</p><p>um sujeito; a condição biológica interna relacionada; e a circunstância</p><p>externa relacionada. (Ray, 1964, p. 101).</p><p>Motivação: o termo geral que descreve o comportamento regulado por</p><p>necessidade e instinto com respeito a objetivos. (Deese, 1964, p. 404).</p><p>O estudo da motivação é a investigação das influências sobre a ativação,</p><p>força e direção do comportamento. (Arkes & Garske, 1977, p. 3).</p><p>Mudanças na significância de estímulos são a preocupação básica do estudo</p><p>da motivação. (Catania, 1979, p. 61).</p><p>Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos em um</p><p>estado de motivação. Motivação é um sentimento interno é um impulso que</p><p>alguém tem de fazer alguma coisa. (Rogers, Ludington & Graham, 1997, p. 2)</p><p>Os motivos são concebidos... como forças que são moldadas pela experiência.</p><p>(Dweck, 1999, p. 134).</p><p>Para Stoner e Freeman, Motivação é: “Estudo dos fatores que provocam,</p><p>canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo.”</p><p>Para a Profª Syilvia Vergara, “A motivação possui caráter intrínseco, tendo em</p><p>vista nascer de necessidades interiores. Assim, o que os líderes podem fazer é</p><p>estimular, incentivar, provocar a motivação de seus funcionários. Dito de</p><p>outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está</p><p>dentro de nós e o segundo, fora.”</p><p>Sendo assim, são objetivos desta aula:</p><p>1. Apresentar as principais teorias motivacionais que fundamentam o</p><p>comportamento “liderança”.</p><p>2. Categorizar os comportamentos e sentimentos envolvidos nas teorias</p><p>motivacionais e desenvolvimento organizacional, tais como: integração,</p><p>109</p><p>comunicação, flow, estima e afeto, reconhecimento profissional e</p><p>outros.</p><p>3. Apresentar as falhas decorrentes de uma liderança ineficaz e seus</p><p>resultados; em especial, o stress organizacional.</p><p>110</p><p>Conteúdo</p><p>O Stress Organizacional</p><p>Os problemas de lesão física nos empregados dentro de organizações há</p><p>tempos são estudados. Para combater suas incidência e repetição,</p><p>especialistas de diversas áreas criaram a ciência da ergonomia, estudo do</p><p>conforto e qualidade da saúde no trabalho.</p><p>Não basta, entretanto, o foco exclusivo nos acidentes de natureza física ser</p><p>valorizado num ambiente tão exigente e competitivo como o das organizações</p><p>do século XXI. A melhoria das condições físicas de trabalho pode</p><p>proporcionar o aumento da produtividade, uma vez que a categoria</p><p>“segurança” vem sendo imensamente valorizadas nas boas empresas.</p><p>As pressões, contudo, pelas quais passam os trabalhadores, não se resumem</p><p>a pressões unicamente físicas, mas principalmente, à pressões de natureza</p><p>emocional, de valores e de relacionamentos. Esta pressão traduzida para uma</p><p>única palavra pode ser definida como stress.</p><p>A “correria”, o trânsito nas grandes cidades, as exigências familiares, os</p><p>compromissos financeiros, a expectativa do “futuro melhor”, as cobranças no</p><p>trabalho, a necessidade de</p><p>perfeição exigida pelas organizações, enfim, são</p><p>fatores que desencadeiam processos de angústia nos indivíduos, tornando-os</p><p>muitas vezes robôs que se multiplicam em uma cadeia sem fim.</p><p>Cresce o número de licenças médicas por problemas cardíacos e respiratórios,</p><p>a falta de diálogo nas empresas e a dependência de medicamentos e bebida.</p><p>Cresce a falta de sentido na vida e o sentido do trabalho, além do foco</p><p>financeiro...</p><p>A liderança e a filosofia de trabalho da organização podem acentuar ou</p><p>atenuar esta “doença do século”. Uma gestão fundamentada em parâmetros</p><p>111</p><p>de qualidade de vida e, não apenas em segurança no trabalho, pode ser um</p><p>fator determinante para um ambiente organizacional saudável e produtivo,</p><p>aliados à possibilidade do trabalhador manter sua vida pessoal equilibrada, o</p><p>que por refração torna a equação vida X trabalho, fácil de resolver.</p><p>Liderança e Teorias Motivacionais</p><p>O comportamento liderança vem há tempos sendo pesquisado nas</p><p>universidades e instituições empresariais. Por quê o interesse no tema?</p><p>A necessidade de organizar equipes, montar engrenagens humanas que</p><p>propiciem produtividade, formar indivíduos influentes e gerar resultados são</p><p>comuns, não somente à estas duas categorias de instituição, mas também, à</p><p>igrejas, escolas, postos variados de trabalho, forças policiais e militares. A</p><p>disciplina liderança estendeu-se para a educação, psicologia, direito,</p><p>economia, administração e muitas outras que fundamentam os estudos</p><p>sociais.</p><p>A característica principal da liderança, sem dúvida, é a capacidade de</p><p>motivação e suas implicações, foco de nossa aula.</p><p>Podemos classificar as teorias motivacionais em:</p><p>I. Teorias de Conteúdo – (Aquelas com foco nas necessidades dos</p><p>indivíduos). São as seguintes:</p><p> Hierarquia de Necessidades de Maslow</p><p> Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland</p><p> Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg</p><p>Hierarquia de Necessidades de Maslow</p><p>Também conhecida como pirâmide de Maslow (1943), é uma hierarquia de</p><p>necessidades existenciais. Nela, as necessidades mais básicas situam-se na</p><p>base da pirâmide, e as mais altas, no topo. Maslow utilizou a figura da</p><p>112</p><p>pirâmide para facilitar o entendimento de sua teoria. As cinco necessidades</p><p>descritas por Maslow, e seus significados, são:</p><p> Necessidades fisiológicas (necessidades básicas): satisfação da fome,</p><p>sede, sono, sexualidade, abrigo, excreção;</p><p> Necessidades de segurança: necessidade de possuir, um emprego,</p><p>seguro, saúde equilibrada, seguros de vida e de bens;</p><p> Necessidades sociais: aquelas relativas ao sentimento de pertencer a</p><p>grupos, ideologias, ambientes específicos;</p><p> Necessidades de estima: necessidade de reconhecimento, de afeto,</p><p>amor, companheirismo e amizade;</p><p> Necessidades de autorealização: Maslow descreve esta necessidade</p><p>como a última a ser atingida; significa o exercício do potencial</p><p>completo percebido por cada indivíduo. É a entrega completa à um</p><p>objetivo, um projeto de vida, por exemplo: mudar-se para um sítio no</p><p>interior, dedicar-se a leitura em tempo integral, retomar um projeto da</p><p>juventude e realizá-lo plenamente. Em geral ocorre na maturidade.</p><p>Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland</p><p>Também difundida como Teoria de R.A.P. (realização, associação e poder) foi</p><p>criada por David McClelland (1987). Segundo ele, a motivação dos indivíduos</p><p>é resultante de três necessidades à saber: realização, associação e poder.</p><p>Para Clelland, cada indivíduo tem uma vocação, uma tendência dominante</p><p>que a impulsiona para a satisfação de uma necessidade específica.</p><p> Realização: pessoas com forte dominância de “realização” dão ênfase</p><p>ao trabalho com equipes de alta eficiência, cobram e cumprem ordens</p><p>113</p><p>rapidamente, buscam desafios e o mínimo de falhas em seus</p><p>trabalhos.</p><p> Associação: valorizam o trabalho em equipes, prezam o</p><p>reconhecimento profissional e os elogios e não são naturalmente</p><p>“desenhadas” para atividades solitárias.</p><p> Poder: a busca de mudanças que impressionam e o gosto pelo correr</p><p>riscos em nome de resultados são características das pessoas com a</p><p>característica “poder” evidente.</p><p>Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg</p><p>Para o psicólogo americano Frederick Herzberg (1987), os fatores importantes</p><p>para a satisfação dos empregados são:</p><p> Higiene</p><p> Motivação</p><p>Herzberg sustenta que a higiene embora não seja um fator motivador, pode</p><p>ser desmotivador caso não exista no ambiente de trabalho. A motivação, por</p><p>sua vez, é determinante para o bom clima organizacional. Também se</p><p>incluem na motivação, fator intrínseco, os seguintes tópicos:</p><p> Reconhecimento profissional</p><p> Tarefas e responsabilidades</p><p> Realizações pessoais a partir do trabalho</p><p> Progressão na carreira</p><p>A Higiene, fator extrínseco, aponta para aspectos do trabalho que impedem a</p><p>insatisfação, mas não influenciam o crescimento e desenvolvimento. Não</p><p>estão diretamente envolvidos com a realização do trabalho e dentre eles</p><p>estão:</p><p> Política da empresa</p><p> Supervisão</p><p>114</p><p> Condições de trabalho</p><p> Salário</p><p> Segurança.</p><p>II. Teorias de Processo – Aquelas que valorizam os processos cognitivos</p><p>que influenciam decisões quanto ao comportamento no trabalho</p><p> Teoria do Estabelecimento de Metas</p><p> Teoria das Expectativas</p><p> Teoria da Equidade</p><p>Teoria do Estabelecimento de Metas</p><p>Desenvolvida por Locke e Lathan (1976), tem como fundamento a regra de</p><p>que as metas não são fixas em conteúdo e intensidade, isto é, as metas</p><p>variam. Os conteúdos das metas podem ser classificados como específicos e</p><p>gerais, difíceis ou fáceis, complexas ou simples. A intensidade das metas,</p><p>outra característica, relaciona-se ao grau de comprometimento dos</p><p>indivíduos, de acordo com a percepção de importância que atribuem às metas</p><p>em questão.</p><p>As metas nesta teoria coordenam as ações da seguinte maneira:</p><p> Dirigem o foco e a atenção</p><p> Motivam esforços para as ações</p><p> Desenvolvem a persistência e as estratégias para a realização da ação.</p><p>Nesta teoria, as metas específicas são fatores de motivação no trabalho. As</p><p>metas também devem ser quantificáveis e desafiadoras, além de sugerirem</p><p>um significado pessoal para os indivíduos em sua realização.</p><p>Teoria das Expectativas</p><p>A Teoria da Expectativa de Vroom (1997) sugere a motivação como derivada</p><p>de uma força emocional que ocorre no momento de escolhas conscientes</p><p>para o desenvolvimento de um plano de ação. Esta escolha se baseia na</p><p>expectativa individual com o trabalho e, os possíveis resultados advindos de</p><p>115</p><p>sua materialização. As decisões são tomadas na tentativa de equilibrar a</p><p>equação prazer recebido com o trabalho, menos o dispêndio de tempo,</p><p>perdas e desprazer. De maneira geral sua aplicação se dá entre:</p><p> Relação esforço-desempenho – É a relação entre os esforços realizados</p><p>e o alcance dos resultados previamente planejados</p><p> Relação desempenho-recompensa - Pode ser vivenciada pelo indivíduo</p><p>na execução de tarefas ou ser recebida como “bônus”, “promoção”,</p><p>“elogios”, enfim, pode vir de um fator externo também.</p><p> Valência - É a percepção de valor dos resultados alcançados com os</p><p>esforços de trabalho desenvolvidos.</p><p>III. Teoria da Equidade</p><p>Em 1963, John Stacy Adams propõe a Teoria da Equidade. Nesta visão o</p><p>esforço utilizado no trabalho tem por característica, a comparação com os</p><p>esforços dos colegas e outros profissionais da mesma atividade. A motivação,</p><p>nesta teoria, está relacionada intrinsecamente ao fator social, ou seja, o</p><p>quanto o indivíduo se percebe ou não comparando-se com os outros. Ele</p><p>também compara suas recompensas com as recompensas dos demais</p><p>profissionais de mesma atividade.</p><p>Outras Contribuições</p><p> Gestão do Sentido (Burns, 1976)</p><p>Nessa teoria da liderança e motivação, a liderança baseia-se nas transações</p><p>e transformações.</p><p>Na transação ou negociação, interesses em troca de</p><p>favores são trocados entre líderes e liderados. A finalidade é a realização dos</p><p>objetivos organizacionais.</p><p>No aspecto transacional as recompensas são estudadas individualmente e,</p><p>viabilizadas, de acordo com as necessidades individuais. O papel do líder é</p><p>muito importante, pois valoriza em muito as melhoras de cada um e seus</p><p>resultados alcançados. Com este comportamento consegue desenvolver um</p><p>116</p><p>clima organizacional de confiança e competição saudável, o que gera</p><p>melhores comunicação, visão empresarial, desempenho e atividades mais</p><p>valorizadas.</p><p> Envolvimento com a Tarefa (Maximiano, 2000)</p><p>São os comportamentos observáveis e o nível de interesse na realização das</p><p>tarefas. Estes podem ser traduzidos como motivação, atenção e empenho</p><p>motivação e empenho, além de perseverança, crença na própria capacidade</p><p>de execução das atividades.</p><p> Profecia auto-realizadora (Rosenthal e Jacobson, 1968)</p><p>Quanto mais os indivíduos acreditam em algo, mais tendência apresentam de</p><p>comportamento para que este algo se realize.</p><p>Funcionários que preveem um ano ruim de trabalho, executam suas</p><p>atividades sem motivação, sem vibração. Seu foco maior é a manutenção do</p><p>emprego, o que acaba “contaminando” boa parte ou, toda a equipe. Neste</p><p>caso o efeito dominó da desmotivação traz resultados desastrosos para as</p><p>instituições.</p><p> Diversidade e subjetividade (Cliford & Geertz, 2008)</p><p>A proposta da teoria da Diversidade e Subjetividade é compreender os</p><p>indivíduos como únicos em suas personalidades. Isto significa relacionar-se</p><p>com cada um, no ambiente de trabalho, com seus comportamentos aparentes</p><p>e seus sinais de subjetividade, tais como, linguagem corporal, gestos, tons de</p><p>voz. Estas diversidades entre as pessoas deve ser observada como fator de</p><p>riqueza de comportamentos e trabalhada para o desenvolvimento dos</p><p>relacionamentos e das organizações. Uma vez conhecidas as diferenças,</p><p>podemos adequar os cargos aos perfis, entendendo que, cada um, tem sua</p><p>própria maneira de gerenciar situações das mais simples às mais complexas.</p><p>117</p><p> Experiência de fluxo (Csikszentmihalyi, 1998)</p><p>A teoria do fluxo, ou flow, foi desenvolvida pelo psicólogo italiano Mihaly</p><p>Csikszentmihalyi. Ela estuda o envolvimento dos indivíduos com suas</p><p>atividades pessoais e profissionais. Um sentimento de atenção e imersão total</p><p>em determinada atividade, como escrever, por exemplo, significa uma</p><p>entrega total ao ato de escrever, uma concentração inabalável. Os gestores</p><p>devem estar em “flow”, isto é, estarem sempre atentos aos movimentos de</p><p>suas equipes, ao andamento de seu trabalho. Esta imersão aponta para um</p><p>estado emocional de comunhão com as atividades, onde desaparece o</p><p>sentido das horas e outras preocupações. O flow dá clareza às metas e</p><p>valoriza o trabalho em si.</p><p> Empowerment (Mills, 1996)</p><p>No empowerment o poder das chefias é compartilhado com a equipe através</p><p>da delegação, desta forma, liberando-a para ações estratégicas de mercado e</p><p>competitividade. As iniciativas individuais são valorizadas, o que gera</p><p>reconhecimento profissional, satisfação e mais produtividade, uma vez que os</p><p>resultados organizacionais são fruto destas iniciativas de cada um.</p><p>Atividade Proposta</p><p>Assista ao vídeo Discurso de Steve Jobs e reflita sobre o que motivava as</p><p>ações dele. Está disponível em nossa galeria de vídeos.</p><p>Aprenda mais</p><p>http://www.escolapsicologia.com/como-potenciar-a-</p><p>motivacao-na-vida-e-no-trabalho/</p><p>118</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1</p><p>Direito à pensão, planos de saúde, segurança no trabalho e indenização por</p><p>demissão podem ser associadas a qual das necessidades postuladas por</p><p>Maslow?</p><p>a) Necessidades de segurança</p><p>b) Necessidades sociais</p><p>c) Necessidades de estima</p><p>d) Necessidade de fisiológicas</p><p>e) Necessidade de poder</p><p>Questão 2</p><p>A tradicional teoria da motivação de Maslow utiliza uma pirâmide para</p><p>explicar como a motivação humana funciona. Por ser focada num</p><p>escalonamento consegue mostrar que devemos satisfazer a mais elementar</p><p>para alcançarmos a mais elevada. Essa teoria é denominada de:</p><p>a) Hierarquia das Necessidades</p><p>b) Necessidades Socialmente Adquiridas</p><p>c) Motivação-Higiene</p><p>d) Estabelecimento de Metas</p><p>e) Teoria da Equidade</p><p>119</p><p>Questão 3</p><p>Um dos teóricos mais conhecidos sobre estudos da motivação é David</p><p>McClelland. Segundo ele, a motivação dos indivíduos é resultante de três</p><p>necessidades, a saber: realização, associação e poder. Dessa forma, cada</p><p>indivíduo tem uma tendência dominante que a impulsiona-o para a satisfação</p><p>de uma necessidade específica. Essa teoria recebeu o nome de:</p><p>a) Necessidades Socialmente Adquiridas</p><p>b) Teoria das Expectativas</p><p>c) Estabelecimento de Metas</p><p>d) Teoria da Equidade</p><p>e) Hierarquia das Necessidades</p><p>Questão 4</p><p>A palavra motivação pode ser entendida como a contração de “motivo” com</p><p>“ação”. Ou seja, o aquilo que me faz agir de determinada forma. Quando</p><p>encontramos a motivação sendo analisada pela equação: “Prazer recebido</p><p>com o trabalho” menos o “dispêndio de tempo, perdas e desprazer”, podemos</p><p>afirmar que está fundamentada na teoria:</p><p>a) Teoria das Expectativas</p><p>b) Estabelecimento de Metas</p><p>c) Teoria da Equidade</p><p>d) Hierarquia das Necessidades</p><p>e) Necessidades Socialmente Adquiridas</p><p>120</p><p>Questão 5</p><p>John Stacy Adams, ao estudar a motivação, identificou que o esforço de</p><p>trabalho realizado pelo profissional era comparado com o realizado por outros</p><p>profissionais, assim como, também se comparavam as recompensas</p><p>recebidas. Isso fazia com que houvesse mais ou menos motivação. Esse</p><p>estudo fundamentou a teoria denominada:</p><p>a) Equidade</p><p>b) Necessidades Socialmente Adquiridas</p><p>c) Comparação</p><p>d) Esforço – Recompensa</p><p>e) Estabelecimento de Metas</p><p>Questão 6</p><p>O incremento do poder de decisão também ocorre através do empowerment,</p><p>que deve ter os seguintes requisitos para seu funcionamento:</p><p>a) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de</p><p>informações, recompensas de acordo com os perfis e cargos,</p><p>familiaridade com a missão organizacional.</p><p>b) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de</p><p>informações, recompensas de acordo com os perfis e cargos,</p><p>supervisão e delegação.</p><p>c) Competência para delegação e supervisão, comunicação eficaz de</p><p>informações, recompensas de acordo com os perfis e cargos,</p><p>familiaridade com a missão organizacional.</p><p>d) Experiência e competência dos participantes, comunicação eficaz de</p><p>informações, capacidade de delegação e supervisão, conhecimento da</p><p>missão organizacional.</p><p>e) Sensibilidade pessoal para identificar o que deve ser feito para agregar</p><p>valor à carreira e à empresa.</p><p>121</p><p>Questão 7</p><p>Vários são os fatores que propiciam a insatisfação no trabalho. Considerando</p><p>as opções abaixo, assinale aquela onde TODOS os fatores provocam essa</p><p>insatisfação.</p><p>a) Falhas na comunicação, ambiente monótono, liderança ineficaz e</p><p>dúvidas quanto a promoções.</p><p>b) Baixo salário, muitos benefícios, reconhecimento profissional e</p><p>ambiente com pouca iluminação.</p><p>c) Liderança ineficaz, planejamento de carreira, férias mal planejadas</p><p>pela organização e atrasos nos salários.</p><p>d) Treinamentos constantes, viagens a trabalho, liderança eficaz e baixos</p><p>salários.</p><p>e) Promoções sem prévio aviso, relacionamento inadequado, foco no</p><p>lucro e valorização dos antigos.</p><p>Questão 8</p><p>A questão da motivação humana sempre despertou interesse nos</p><p>profissionais da área psicológica e fez com que diversas teorias surgissem.</p><p>Em alguns casos essas teorias focam as necessidades dos indivíduos</p><p>trabalhadores e, em outros, focam as reflexões que influenciam os</p><p>comportamentos no trabalho. Quando estamos nos referindo</p><p>um dos principais determinantes de uma</p><p>equipe eficaz, produtiva e de alto score relacional no ambiente de trabalho.</p><p>Nesta aula abordaremos o estabelecimento da liderança. Conceitos de</p><p>liderança e seus tipos. Liderança e Poder. Definiremos um perfil considerado</p><p>ideal e as qualidades para a liderança participativa. Trataremos da liderança</p><p>formal e informal, suas diferenças e utilização prática. Falar de liderança é</p><p>enveredar por caminhos prazerosos e, ao mesmo tempo, tortuosos. Todos</p><p>nós já fomos liderados por gestores que nos marcaram positivamente e</p><p>negativamente e fizeram toda a diferença por isso. Um líder com competência</p><p>para desenvolver seus subordinados e que consiga estimulá-los o suficiente</p><p>para que desejem a mesma meta passa a ser considerado como perfeito no</p><p>imaginário social e ganha status diferenciado dentro das organizações.</p><p>Sendo assim, são objetivos desta aula:</p><p>1. Reconhecer as formação da liderança e sua diferença do poder;</p><p>2. Entender o perfil do líder e como utilizá-lo na gestão de pessoas;</p><p>3. Entender a liderança formal e informal na prática organizacional.</p><p>11</p><p>Conteúdo</p><p>Conceitos De Liderança</p><p>Os conceitos de liderança são inúmeros desde longa data, assim como os</p><p>autores que escrevem sobre o tema. Vamos ver algumas definições?</p><p> “Liderança é um Processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas</p><p>ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas</p><p>comuns ou compartilhadas”. (HOUSE & PODSKOFF, 1946).</p><p> “Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de</p><p>colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus</p><p>colaboradores para alcançar finalidades especificas é um líder. Um grande</p><p>líder é aquele que tem a capacidade dia após dia, ano após ano, numa</p><p>grande variedade de situações”. (PRENTICE, 1961).</p><p> “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o</p><p>comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou</p><p>atemporal ano é importante nessa definição. Um cientista pode ser</p><p>influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que</p><p>viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de</p><p>influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance</p><p>de vê-los pessoalmente”. (MAXIMIANO, 2000).</p><p> “Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades</p><p>dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo”.</p><p>(JAGO, 1982).</p><p>Ao analisarmos os conceitos de liderança, vamos nos deparar com a</p><p>descrição, comum a todos os autores, que líder é a pessoa que “conduz</p><p>grupos”, “organiza tarefas”, “resolve problemas”, “orienta e motiva no</p><p>trabalho”, e tantas outras.</p><p>12</p><p>Liderança e Poder</p><p>Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional</p><p>competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder</p><p>não é tarefa nada fácil. É preciso uma boa dose de equilíbrio, isenção de</p><p>julgamentos, paciência e vontade de conhecer e aprender sobre o indivíduo e</p><p>suas relações. O conceito de poder, no sentido burocrático, está associado ao</p><p>cargo de chefia, o que não implica que esta chefia saiba exercer a liderança</p><p>como uma de suas atribuições. Podemos dizer que chefia é cargo, ao passo</p><p>que liderança é perfil.</p><p>Podemos considerar o ato de gerenciar como o colocar em prática seu próprio</p><p>comportamento, conhecimento e técnicas para que sirvam de fatores</p><p>motivacionais para as equipes de trabalho. Deve-se, com estes</p><p>comportamentos, estimular as pessoas a superarem desafios, alcançar metas</p><p>e promover resultados satisfatórios. A antiga crença de que o comportamento</p><p>de liderança é inato, foi substituída pelos atuais conceitos administrativos,</p><p>que sugerem este comportamento passível de desenvolvimento e, que o</p><p>ideal, seria aliar o fator inato com comportamentos aprendidos e</p><p>desenvolvidos na prática do trabalho.</p><p>Líder ideal</p><p>Apresentar o perfil ideal sobre qualquer função sempre é arriscado, pois esse</p><p>perfil deve estar contextualizado no tempo e no espaço. Como já vimos que</p><p>esses fatores vêm se modificando com muita rapidez, a sua definição corre</p><p>grande risco de ficar obsoleta em pouco tempo.</p><p>Entretanto, nos parece que algumas macro-áreas vêm se mantendo</p><p>constantes quando se investiga o perfil de um líder que é identificado como</p><p>de alta performance. Essas áreas se dividem em competências mais focadas</p><p>na razão e as mais focadas na emoção. Também podemos dividi-las em</p><p>focadas no trabalho e focadas nas pessoas.</p><p>13</p><p>Quais competências podemos enfatizar para as lideranças atuais?</p><p> Técnicas e operacionais: Conhecimentos, habilidades e conhecimentos</p><p>técnicos para a realização dos processos do trabalho.</p><p> Cognitivas: Produzem a necessidade de aprender cada vez mais, pensar</p><p>estrategicamente e buscar soluções criativas para os problemas</p><p>apresentados.</p><p> Institucionais ou Organizacionais: Proporcionam aos profissionais a</p><p>capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios,</p><p>gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho.</p><p> Relacionais: São as competências que usamos para nossos</p><p>relacionamentos interpessoais. Na organização podem ser traduzidas por</p><p>habilidades de negociação, solução de conflitos, busca de diálogo,</p><p>questionamentos e argumentação.</p><p> Sociais: São as competências para usar conhecimentos da vida cotidiana</p><p>no ambiente de trabalho e vice-versa, tornando uma prática social desta</p><p>maneira, as atividades da vida profissional.</p><p> Comportamentais: Estão ligadas às atitudes de motivação, curiosidade,</p><p>busca do aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras.</p><p>Fases do Amadurecimento do Grupo</p><p>Toda liderança está associada a determinados grupos que passam por fases</p><p>até seu amadurecimento e funcionamento autônomo. É importante que o</p><p>líder tenha familiaridade com estas fases, para que possa transitar com</p><p>eficácia nos momentos de conflito e transições comuns aos grupos, Vamos</p><p>14</p><p>utilizar aqui os conceitos de inclusão, controle, afeição e despedida de Willian</p><p>Schutz (1966) no que se refere ao desenvolvimento de equipes.</p><p>Na fase de inclusão devemos agir de forma ativa no sentido de estimular o</p><p>treinando a participar dos momentos iniciais assim como ficarmos receptivos</p><p>a todas às dúvidas e inseguranças pessoais que aparecem neste momento</p><p>com relação ao líder, aos colegas e ao grupo como um todo. Na fase de</p><p>controle, quando o grupo está seguro de seu ritmo e seu próprio potencial de</p><p>trabalho, devemos estimular o debate e maiores participações para que os</p><p>treinandos não se cristalizem em seus modelos de participação e pontos de</p><p>vista e fiquem abertos às trocas que sempre estão acontecendo. Na fase de</p><p>afeição o líder deve incentivar, reconhecer e elogiar cada vez mais as</p><p>participações para que o círculo de trabalho do grupo crie uma identidade</p><p>maior. É o momento mais delicado, pois é agora que a confiança no líder se</p><p>solidifica e deve ser correspondida. Na fase de despedida o líder deve deixar</p><p>um canal aberto para a comunicação após o término do treinamento, assim</p><p>como auxiliar quem tem dificuldades em suas participações, e, estimular</p><p>muito o espírito empreendedor de cada um para utilizar em seus trabalhos e</p><p>em suas próprias vidas.</p><p>Se o líder agir de forma centralizada e autoritária vai impedir as</p><p>manifestações espontâneas de insegurança, afeto e dúvidas que sempre</p><p>aparecem em sua equipe. Vai também provocar a união de muitos membros</p><p>do grupo no sentido de desmotivar os outros. Isto se dá. pois vão mandar</p><p>mensagens de crítica ao líder nas avaliações, o que iria provavelmente</p><p>contaminar todos os outros futuros participantes. O resultado seria</p><p>possivelmente muitas falhas em processos e uma péssima imagem da</p><p>empresa para seu time de colaboradores.</p><p>Quando o líder age colaborativamente já conhecemos os resultados:</p><p>às necessidades</p><p>dos trabalhadores, as teorias são chamadas de:</p><p>a) Conteúdo</p><p>b) Processo</p><p>c) Motivacionais</p><p>d) Complementares</p><p>e) Pessoais</p><p>122</p><p>Questão 9</p><p>A liderança exercida pelos gestores onde se compartilha o poder faz com que</p><p>exista um empowerment (empoderamento) dos subordinados, já que as</p><p>iniciativas são valorizadas e reconhecidas. A estratégia utilizada para que isso</p><p>aconteça é:</p><p>a) Delegação</p><p>b) Reuniões permanentes</p><p>c) Promoções</p><p>d) Premiação</p><p>e) Bônus anuais</p><p>Questão 10</p><p>Em algumas situações um profissional pode estar tão envolvido com sua</p><p>tarefa que nem percebe as horas passando ou um estado fisiológico (por</p><p>exemplo, a fome). Quando isso acontece significa que ele está realizando</p><p>uma atividade que lhe dá prazer e ele tem as competências necessárias para</p><p>dar conta do desafio. A esse momento podemos dizer que ele está no estado</p><p>de:</p><p>a) Flow</p><p>b) Nirvana</p><p>c) Graça</p><p>d) Letárgico</p><p>e) Eufórico</p><p>123</p><p>Questão 11</p><p>Um gestor que foca a especificidade de cada subordinado identificando sua</p><p>linguagem corporal, gestos, tons de voz, além de perceber a quais funções</p><p>ele desempenhará com mais eficácia, está utilizando o modelo de liderança:</p><p>a) Diversidade e subjetividade</p><p>b) Experiência de fluxo</p><p>c) Profecia auto-realizadora</p><p>d) Gestão do Sentido</p><p>e) Crenças e Valores</p><p>Questão 12</p><p>Um gestor que se reúne com sua equipe para dizer que prevê um ano muito</p><p>fraco e com grandes perdas de produtividade pode acabar “contaminando”</p><p>boa parte ou, toda a equipe. Isso provoca, provavelmente, um efeito</p><p>“dominó” e traz resultados desastrosos para as instituições. Assim, ao se</p><p>acreditar que algo vai acontecer a tendência é apresentar comportamentos</p><p>nessa direção para que esse algo aconteça. Esse modelo é denominado de:</p><p>a) Profecia auto-realizadora</p><p>b) Necessidades Socialmente Adquiridas</p><p>c) Comparação</p><p>d) Esforço – Recompensa</p><p>e) Estabelecimento de Metas</p><p>124</p><p>Questão 13</p><p>Uma questão que vem ocupando a agenda dos gestores modernos é o</p><p>cuidado com a saúde do trabalhador. Atentar para diversos detalhes do dia a</p><p>dia pode reduzir muito o risco de problemas que afastem o profissional das</p><p>suas atividades. A ciência que estuda a adaptação do mobiliário ao corpo do</p><p>profissional é denominada de:</p><p>a) Ergonomia</p><p>b) Doença ocupacional</p><p>c) Saúde do trabalhador</p><p>d) Administração científica</p><p>e) Fisioterapia</p><p>Questão 14</p><p>Eduardo é analista de TI de uma empresa de computadores. Ele trabalha</p><p>corretamente, mas nada disso adiante, pois vem recebendo broncas</p><p>constantes de seu gestor para que seja mais rápido. Eduardo passou a sentir-</p><p>se mal, angustiado e foi diagnosticado com stress. Nesse caso, seu problema</p><p>tem origem nos aspectos:</p><p>a) Psicológicos e relacionamento</p><p>b) Físicos do mobiliário</p><p>c) Equipamentos inadequados</p><p>d) Material insuficiente para trabalhar</p><p>e) Processos desconhecidos</p><p>125</p><p>Questão 15</p><p>Considerada como a doença do século, o stress vem provocando diversas</p><p>perdas para as empresas. Com esse cenário bem desenhado, cabe, em parte,</p><p>ao gestor tomar medidas preventivas para reduzir possíveis impactos</p><p>negativos na sua equipe. Quando, além dos cuidados básicos, o gestor</p><p>estimula que seus subordinados tenham consciência da importância da saúde</p><p>dentro e fora da empresa ele está estimulando a:</p><p>a) Qualidade de vida</p><p>b) Atenção primária em saúde</p><p>c) Atenção secundária em saúde</p><p>d) Atenção terciária em saúde</p><p>e) Segurança do trabalho</p><p>Referências</p><p>ARKES, H. R. & GARSKE, J. P. (1977). Psychological theories of</p><p>motivation. Monterey.</p><p>CATANIA, A. C. (1979). Learning. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.</p><p>DEESE, J. (1964). Principles of psychology. Boston: Allyn & Bacon.</p><p>DWECK, A. S. (1999). Self-theories: their role in motivation, personality, and</p><p>development. Lillington: Edwards Brothers.</p><p>CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2007.</p><p>KRENCH, D. & Crutchfield, R. S. (1959). Elements of psychology. New York:</p><p>Alfred A. Knopf.</p><p>126</p><p>LEWIS, D. J. (1963). Scientific Principles of psychology. Englewood Cliffs:</p><p>Prentice-Hall.</p><p>RAY, W. S. (1964). The Science of psychology: an introduction. New York:</p><p>MacMillan.</p><p>ROGERS, S., Ludington, J. & Graham, S. (1997). Motivation & learning: A</p><p>teacher's guide to building excitement for learning & igniting the drive for</p><p>quality. 3Th Ed. Evergreen: Peak Learning Systems.</p><p>YOUNG, P. T. (1961). Motivation and emotion: a survey of the determinants</p><p>of human and animal activity. New York: Wiley.</p><p>127</p><p>Introdução</p><p>Nesta aula trataremos de uma das principais ferramentas do gestor: a</p><p>comunicação. Faremos a apresentação dos modelos e processos de</p><p>comunicação destacando a comunicação vertical e horizontal dentro da</p><p>empresa.</p><p>Também vamos ver como a comunicação está contextualizada dentro das</p><p>práticas organizacionais ao relacioná-la aos conceitos de cultura e clima.</p><p>Estudaremos a produção (subjetiva e objetiva) dessa cultura e a sua</p><p>influência na comunicação. Analisaremos, finalmente, como uma boa</p><p>comunicação interfere na gestão do clima organizacional que se reflete no</p><p>prazer de se trabalhar naquele lugar e potencializa a retenção de talentos na</p><p>empresa.</p><p>Sendo assim, são objetivos desta aula:</p><p>1. Identificar os processos de comunicação e seus elementos.</p><p>2. Demonstrar como a comunicação está relacionada com a cultura</p><p>organizacional;</p><p>3. Destacar a importância do clima organizacional como agente de</p><p>retenção dos colaboradores.</p><p>128</p><p>Conteúdo</p><p>Modelos e Processos de Comunicação</p><p>Os processos de comunicação são bem conhecidos e utilizados há muito</p><p>tempo dentro das empresas. Entretanto, apesar de toda tecnologia de ponta</p><p>e muita literatura a respeito, ainda encontramos muitos problemas de</p><p>comunicação em todos os diagnósticos realizados sobre esse tema.</p><p>O processo de comunicação está constituído pela dinâmica produzida por</p><p>elementos bem definidos dentro um sistema que, na sua essência, faz a</p><p>informação chegar para outras pessoas. Inclusive, a palavra comunicação</p><p>vem do grego “communis” que significa comum.</p><p>Em outras palavras, seria o fazer comum, ou seja, fazer conhecido por meio</p><p>de intercâmbios de informações.</p><p>Seus elementos básicos são definidos pelo emissor (quem emite) e pelo</p><p>receptor (quem recebe). O conteúdo transmitido é denominado de mensagem</p><p>e o meio utilizado para essa transmissão é o canal de comunicação. Seus</p><p>elementos mais específicos são: codificadores (põe a mensagem no código</p><p>adequado para ser enviada), decodificadores (ao receber a mensagem, traduz</p><p>o conteúdo do código) e feedback (sinais que retroalimentam quem emitiu a</p><p>mensagem “informando” se ela foi entendida).</p><p>Logicamente, esse processo nem sempre acontece de forma linear e eficaz.</p><p>Em grande parte o que percebemos está “filtrado” por distorções do conteúdo</p><p>que nos foi comunicado. Essas distorções acontecem pelos “ruídos” de</p><p>comunicação que são interferências no processo oriundos de fatores externos</p><p>(outras informações chegando ao mesmo tempo, falhas no canal de</p><p>comunicação etc.), ou de fatores internos (estados emocionais do receptor,</p><p>bloqueios por preconceitos, cansaço etc.).</p><p>129</p><p>Considerando que a percepção do que enviamos nas comunicações está mais</p><p>concentrada em fatores subjetivos e não-verbais (55% estão na percepção do</p><p>nosso corpo e 38% no tom da nossa voz), apenas 7% estão na palavras</p><p>ditas. Ou seja, a complexidade da comunicação expõe o cuidado que a</p><p>empresa e gestores devem ter ao enviar mensagens aos seus colaboradores,</p><p>pois a chance de ruídos é elevada.</p><p>Os modelos de comunicação utilizados dentro das empresas devem ser</p><p>analisados considerando-se</p><p>suas direções: vertical (ascendente e</p><p>descendente) e horizontal (comunicação lateral).</p><p>A vertical se configura para comunicação hierárquica, ou seja, quando ela</p><p>acontece de cima para baixo (gestor – subordinado / diretoria – operacional)</p><p>e de vale da autoridade para enviar ordens e determinações. Sabendo-se que</p><p>a mensagem pode ser enviada de várias formas (escrita, oral, não-verbal), o</p><p>que importa nesse caso é como essa mensagem está sendo entendida pelos</p><p>receptores.</p><p>A mensagem de baixo para cima caracteriza o quanto de possibilidade tem</p><p>um colaborador de se fazer ouvir por seus gestores ou pela alta gestão.</p><p>Nesse caso, cabe ao gestor analisar quais canais são disponibilizados para</p><p>esse fim e a sua real eficácia. Afinal, quantas mensagens importantes são</p><p>enviadas pelos trabalhadores, mas não chegam aos níveis mais elevados da</p><p>empresa ou são distorcidas por profissionais de níveis intermediários.</p><p>As mensagens horizontais (laterais) são aquelas que acontecem entre</p><p>pessoas ou equipes do mesmo nível e estão mais livres das comunicações</p><p>hierarquizadas. Elas podem facilitar o trabalho, mas, também, podem</p><p>atrapalhar. Ao gestor, nesse caso, cabe atentar para qualquer indício de</p><p>distorção, estimulando que a comunicação seja instrumento para favorecer a</p><p>troca de feedback. Ou seja, que se utilize, prioritariamente, canais que</p><p>permitam a percepção quase imediata das reações do interlocutor.</p><p>130</p><p>A Comunicação e a Cultura Organizacional</p><p>Como temos visto, o ser humano tem sido o grande agente de mudança para</p><p>a sociedade e para as empresas. Portanto, podemos concluir sem receio que</p><p>o sucesso de um empreendimento está vinculado ao diferencial feito pelas</p><p>pessoas que o conduzem.</p><p>São essas pessoas que darão “alma” ao negócio e colocarão em prática aquilo</p><p>que foi planejado. Ou seja, de nada adianta ter um excelente desenho para</p><p>os processos organizacionais se o fator humano não estiver comprometido</p><p>com ele.</p><p>Para que possamos entender esse fenômeno devemos analisar em que</p><p>contexto tudo isso acontece. Uma das formas de se fazer essa análise está no</p><p>estudo da cultura organizacional.</p><p>Olhando para sociedades podemos entender a cultura de um povo por sua</p><p>produção subjetiva e produção objetiva das pessoas que a compõem. Como</p><p>subjetiva entendemos a produção mental do pensamento humano, tais como</p><p>crenças, lendas, histórias, leis, ideias, valores, padrões de comportamento</p><p>etc., que representam a cultura de um povo.</p><p>Como exemplos da produção objetiva podemos citar a arte, o vestuário, a</p><p>alimentação, o mobiliário, o artesanato, as instituições, as máquinas, as</p><p>construções etc.</p><p>Ao considerarmos a cultura de uma empresa devemos levar em conta que a</p><p>mesma está inserida numa sociedade e que por ela é influenciada. Portanto,</p><p>para analisarmos a cultura de uma empresa é comum iniciarmos verificando a</p><p>sua origem. No caso das multinacionais, vamos considerar qual é o seu país</p><p>de origem; no caso das nacionais, em qual estado está localizada a sua</p><p>matriz, pois é de lá que partem as orientações gerais. Isso ajuda a entender a</p><p>131</p><p>forma de como as coisas funcionam e como deve ser a melhor forma de se</p><p>fazer uma intervenção, quando necessário.</p><p>O modelo empresarial nos permite olhar para a cultura organizacional e</p><p>identificar também as duas formas de produção: a subjetiva e a objetiva.</p><p>A primeira diz respeito às normas e valores que regem a rotina administrativa</p><p>e possibilita a organização da hierarquia com sua rede de relações. São esses</p><p>pontos que definem o que é certo e errado, o normal e anormal, quem será</p><p>digno de promoção – por ter agido dentro dessas normas - ou de punição,</p><p>quando burlá-la.</p><p>Esses traços da cultura e devem ser bem entendidos por todos que dela</p><p>fazem parte da empresa, sob pena de haver grande chance de ruído de</p><p>comunicação ou frustração pelo não entendimento das normas vigentes.</p><p>A segunda está relacionada aos instrumentos e processos utilizados para se</p><p>trabalhar na empresa. Nesse grupo estão incluídas todas as máquinas,</p><p>equipamentos, o layout (disposição do mobiliário), a forma como se divide o</p><p>trabalho, os recursos materiais, a linguagem específica (termos técnicos),</p><p>cronogramas etc.</p><p>Esse nível também expressa muito de uma cultura e deve ser observado</p><p>quando queremos entender como a empresa funciona. Isso pode ser</p><p>percebido pela decoração dos diversos ambientes, modelos de cadeiras para</p><p>níveis hierárquicos diferentes ou pelas vagas exclusivas no estacionamento da</p><p>empresa, por exemplo.</p><p>A cultura organizacional também “importou” os termos dos estudos sobre</p><p>cultura e passou a utilizá-los na análise da dinâmica empresarial. Assim, os</p><p>conceitos de ritos, tabus, mitos e crenças podem ser vistos como elementos</p><p>organizacionais e considerados quando há necessidade de se preparar um</p><p>diagnóstico.</p><p>132</p><p>Além da cultura interna das empresas, também devemos atentar para a</p><p>importância das modificações na cultura geral que acontecem nas sociedades</p><p>e podem influenciar os negócios da corporação. São tendências e</p><p>modificações de hábitos que devem ser identificados antes que a empresa</p><p>fique defasada em seus produtos e serviços.</p><p>O nome do profissional que vem assumindo esse segmento chama-se</p><p>coolhunter (caçador de tendências) ou de CCO (Chief Culture Officers).</p><p>Focados nas rápidas modificações de traços na cultura, esses profissionais</p><p>têm a função de decodificar as tendências na moda, música, cinema e</p><p>comportamentos de maneira geral para atualizar os traços culturais da</p><p>empresa: valores e imagem.</p><p>Tudo isso tem importância tanto para fidelizar clientes quanto para se</p><p>transformar numa empresa atraente que capte e consiga reter seus talentos.</p><p>A Comunicação e o Clima Organizacional</p><p>Se a cultura pode ser comparada com a personalidade de uma empresa, o</p><p>seu clima é a sua emoção. Podemos dizer se uma empresa está feliz ou infeliz</p><p>pelo seu clima organizacional, pois é através dele as emoções dos</p><p>trabalhadores aparecem.</p><p>Uma das formas de monitorarmos essa condição está na análise da</p><p>comunicação estabelecida dentro da empresa. Comunicação essa que</p><p>considera suas duas direções, a saber: Vertical, com níveis hierárquicos</p><p>diferentes, conhecida como top-donw ou donw-up; e a Horizontal onde o foco</p><p>está na comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico.</p><p>Quando o clima é bem diagnosticado podemos verificar o nível de integração</p><p>dos colaboradores (percebido pela comunicação), assim como, o prazer de se</p><p>133</p><p>fazer parte daquela empresa. Ele fornece um retrato das emoções de cada</p><p>profissional, mas também de cada segmento que interesse ser investigado.</p><p>Para uma empresa que esteja preocupada com seu pessoal, identificar se</p><p>uma determinada filial está com problemas de relacionamento afetando a</p><p>produtividade ou se um grupo de empregados de uma determinada faixa de</p><p>etária está insatisfeita com os benefícios oferecidos, pode ser a matéria-prima</p><p>para elaboração de estratégias que evite a perda de talentos ou que a baixa</p><p>produtividade.</p><p>A gestão contemporânea conseguiu evoluir do modelo econômico de</p><p>entendimento do ser humano, onde a recompensa monetária bastava para</p><p>motivar o profissional para uma visão mais humanista onde o empregado</p><p>passa a ser visto como sociável e suscetível ao nível de satisfação que</p><p>encontrava no ambiente de trabalho. Ou seja, a relação da satisfação com a</p><p>produtividade passou a ser percebida e constatada, fazendo parte,</p><p>logicamente, do interesse de estudo dos gestores. A identificação do clima</p><p>(nível de prazer, satisfação) do funcionário deixou de ser um aspecto</p><p>incompatível com a seriedade do ambiente empresarial e passou a ser</p><p>estimulada como forma de agir sobre a performance desse trabalhador.</p><p>A antiga ideia da empresa como o “império” da racionalidade, onde apenas a</p><p>razão deve ser valorizada e o</p><p>trabalhador devia se anular emocionalmente ao</p><p>cruzar o portão de entrada, respaldou muitas campanhas motivacionais</p><p>fundamentadas na individualidade que estimulavam a luta pelo poder. Essas</p><p>campanhas também provocaram conflitos e desunião entre pessoas e setores.</p><p>Os ruídos de comunicação eram frequentes e o clima organizacional se</p><p>deteriorou rapidamente. Obviamente, um clima desses provoca insatisfação e</p><p>saturação no trabalhador que passou a adoecer com mais frequência.</p><p>134</p><p>A preocupação com a saúde do seu cliente interno (colaboradores) fez com</p><p>que a empresa começasse a desmontar esse cenário onde todos se viam</p><p>numa selva e o sucesso era definido pela lei da sobrevivência.</p><p>Se numa relação bem simples podemos dizer que toda a empresa visa a</p><p>melhoria do seu desempenho, a melhoria dos seus lucros e a melhoria de sua</p><p>imagem no mercado, e que tudo isso está relacionado ao bem-estar do</p><p>trabalhador, como pensar em desenvolvimento sem considerar o clima</p><p>organizacional como indicador da “felicidade” da empresa?</p><p>Pesquisa de Cultura e Clima</p><p>A identificação dos traços de uma cultura ou do clima organizacional deve ter</p><p>como objetivo a produção de material estratégico para a tomada de decisão.</p><p>Portanto, qualquer erro nesse diagnóstico pode levar a empresa para uma</p><p>direção equivocada.</p><p>A forma de se reduzir esse risco é se valer de uma pesquisa. Com a aplicação</p><p>de instrumentos bem desenhados e com perguntas bem elaboradas é possível</p><p>extrair a percepção que os colaboradores possuem da empresa, em todos os</p><p>níveis.</p><p>Com esses dados tabulados e interpretados é hora de se montar o plano de</p><p>ação que ofereça respostas aos empregados. Um dos pontos mais delicados</p><p>de uma pesquisa desse nível está na prontidão da resposta da empresa ao</p><p>que foi assinalado pelos colaboradores como ponto de insatisfação. A demora</p><p>em se por em prática ações que atuem sobre esses pontos pode provocar a</p><p>perda de credibilidade no processo e aumentar a insatisfação diagnosticada.</p><p>Nessas pesquisas diversos temas são investigados. Os mais comuns são:</p><p>ambiente físico, modelos de recompensa e reconhecimento, ambiente</p><p>psicológico, relação com chefia, satisfação com benefícios, orgulho em fazer</p><p>135</p><p>parte da empresa, comunicação, divisão de responsabilidade, participação na</p><p>tomada de decisão, delegação, autonomia no trabalho, exercício da</p><p>criatividade, entre outros.</p><p>Atividade Proposta</p><p>Considerando o caso abaixo, analise a comunicação estabelecida entre os</p><p>macacos influenciada pela ação dos cientistas (representando a cultura de</p><p>uma organização).</p><p>Caso dos Macacos:</p><p>Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula.</p><p>No meio uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. Quando um macaco</p><p>subia na escada para pegar as bananas, os cientistas jogavam um jato de</p><p>água fria nos que estavam no chão.</p><p>Depois de algum tempo, quando um macaco fazia menção de subir a escada,</p><p>os outros o enchiam de pancadas. Após mais algum tempo, nenhum macaco</p><p>queria subir a escada, apesar da tentação das bananas.</p><p>Um dia, substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que o</p><p>calouro fez foi tentar subir a escada, mas foi impedido pelos outros, que o</p><p>surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo desistiu de</p><p>subir a escada. Um segundo macaco foi substituído e o mesmo ocorreu,</p><p>sendo que o primeiro substituto participou com entusiasmo da surra ao</p><p>novato.</p><p>Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o último dos</p><p>veteranos foi substituído. Os cientistas então ficaram com um grupo de cinco</p><p>macacos que, mesmo sem nunca ter tomado um banho frio, continuava</p><p>batendo naquele que tentasse pegar as bananas.</p><p>136</p><p>Se fosse possível perguntar aos macacos porque batiam em quem tentasse</p><p>subir a escada, a resposta provavelmente seria: “Não sei, mas as coisas por</p><p>aqui sempre funcionaram assim.”</p><p>Aprenda mais</p><p>Leia o artigo: Cultura Organizacional – disponível em nossa</p><p>biblioteca virtual.</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1</p><p>Analisando o processo de comunicação, qual das opções abaixo possui um</p><p>item que NÃO corresponde a um dos seus elementos?</p><p>a) Ruído e Receptor.</p><p>b) Emissor e Receptor.</p><p>c) Receptor e Mensagem.</p><p>d) Canal de comunicação e Emissor.</p><p>e) Mensagem e Feedback.</p><p>137</p><p>Questão 2</p><p>A forma equivocada de se comunicar pode fazer com que gestores não</p><p>atinjam os objetivos previstos com suas equipes. Para obter sucesso nesse</p><p>processo o líder deve ter conhecimento de como utilizar cada um dos</p><p>elementos dessa comunicação, sejam eles básicos ou específicos.</p><p>Considerando apenas os básicos, assinale a opção que NÃO se enquadra</p><p>nessa categoria:</p><p>a) Codificador</p><p>b) Emissor</p><p>c) Receptor</p><p>d) Mensagem</p><p>e) Canal de comunicação</p><p>Questão 3</p><p>Tendo em vista que a comunicação é percebida em 93% pelos aspectos não</p><p>verbais e apenas 7% na mensagem verbal. Considerando uma comunicação</p><p>onde apenas se utilize a não verbal, a chance de ruído deve:</p><p>a) Aumentar</p><p>b) Reduzir</p><p>c) Neutralizar</p><p>d) Estabilizar</p><p>e) Oscilar</p><p>138</p><p>Questão 4</p><p>Tereza é uma gestora que vem se queixando que há muitas falhas nos</p><p>trabalhos entregues por sua equipe. Ao pesquisarmos seus subordinados foi</p><p>constatado que eles não conseguem entender o que ela expressa, pois “fala</p><p>uma linguagem” que ninguém entende. Dessa forma, sendo ela a emissora</p><p>da mensagem, deveria se adequar ao:</p><p>a) Receptor</p><p>b) Facilitador</p><p>c) Codificador</p><p>d) Organizador</p><p>e) Canal utilizado</p><p>Questão 5</p><p>Um gerente decidiu informar a todos da sua equipe como seriam as regras</p><p>para se tirar férias esse ano. Assim, enviou uma mensagem email a todos.</p><p>Como os funcionários operacionais não trabalham com computadores e</p><p>muitos nem têm email, vários ficaram sem saber das regras o que provocou</p><p>um grande caos na fábrica. Considerando esse caso, o erro desse gerente</p><p>está:</p><p>a) No canal de comunicação escolhido</p><p>b) No conteúdo da mensagem</p><p>c) No fato de alguns profissionais não terem email</p><p>d) Na escolha do decodificador</p><p>e) No ruído que se formou com a mensagem</p><p>139</p><p>Questão 6</p><p>A produção de cultura organizacional segue o mesmo modelo da cultura</p><p>geral, ou seja, por produção subjetiva e objetiva. Considerando a produção</p><p>subjetiva, assinale a opção que apresenta exemplos dessa produção?</p><p>a) Regras e normas.</p><p>b) Mobiliário e decoração.</p><p>c) Layout e logo.</p><p>d) Maquinário e ferramentas.</p><p>e) Formulários e processos.</p><p>Questão 7</p><p>Dentro de uma organização, considerando a distribuição de cargos e funções</p><p>a comunicação tende a ser dividida em duas direções. Quando um gestor se</p><p>vale da autoridade para enviar ordens e determinações aos seus</p><p>subordinados está utilizando a comunicação:</p><p>a) Vertical</p><p>b) Horizontal</p><p>c) Diagonal</p><p>d) Transversal</p><p>e) Circular</p><p>140</p><p>Questão 8</p><p>Quando um funcionário se utiliza dos canais existentes na empresa (Fale com</p><p>o presidente, Caixa de Sugestões etc.) para enviar mensagem para a alta</p><p>gestão e conseguir se fazer ouvir em suas reivindicações está utilizando a</p><p>comunicação:</p><p>a) Vertical</p><p>b) Horizontal</p><p>c) Diagonal</p><p>d) Transversal</p><p>e) Circular</p><p>Questão 9</p><p>Uma organização está permeada por sua cultura que lhe concede identidade</p><p>e imagem diante do mercado e, para entendê-la, devemos analisar como ela</p><p>é produzida. Quando consideramos o layout de suas salas, o uniforme de</p><p>seus funcionários, o mobiliário e a decoração utilizada estamos analisando a</p><p>sua produção:</p><p>a) Objetiva</p><p>b) Subjetiva</p><p>c) Estilizada</p><p>d) Publicitária</p><p>e) Visual</p><p>141</p><p>Questão 10</p><p>Cada vez mais as empresas contemporâneas necessitam entender seus</p><p>clientes e identificar tendências que podem afetar seus negócios. O</p><p>profissional que hoje vem sendo requisitado</p><p>a investigar essas tendências</p><p>(moda, música, comportamentos de maneira geral) ganhou destaque nas</p><p>corporações comprometidas em oferecer o que a cultura social demanda.</p><p>Esse profissional é denominado de:</p><p>a) Coolhunter</p><p>b) Headhunter</p><p>c) Consultor Social</p><p>d) Counseling</p><p>e) Pesquisador de Tendências</p><p>Questão 11</p><p>Ao se aplicar uma pesquisa de clima a empresa deve ter em mente que o</p><p>principal fator de sucesso está na aplicação de ações correspondentes ao que</p><p>foi identificado. A demora em se por em prática ações que atuem sobre esses</p><p>pontos pode provocar diversos problemas. Assinale a opção que descreve</p><p>esses problemas.</p><p>a) A perda de credibilidade no processo e aumento da insatisfação</p><p>diagnosticada.</p><p>b) Necessidade de se preparar um orçamento detalhado.</p><p>c) Assumir a impossibilidade para executar ações.</p><p>d) Reconhecer que o colaborador está certo.</p><p>e) Dificuldade para analisar os resultados.</p><p>142</p><p>Questão 12</p><p>Uma gestão que tenha evoluído da visão econômica do ser humano, onde só</p><p>a recompensa monetária era suficiente, para uma visão humanista passou a</p><p>considerar com importante a satisfação encontrada no ambiente de trabalho.</p><p>Essa “emoção” da empresa é denominada de:</p><p>a) Clima organizacional</p><p>b) Condição emocional</p><p>c) Qualidade emocional</p><p>d) Satisfação primária</p><p>e) Felicidade organizacional</p><p>Questão 13</p><p>O cuidado com o clima organizacional passou a fazer parte das principais</p><p>estratégias de uma empresa para atingir suas metas. Essa postura tem se</p><p>tornado frequente porque as empresas contataram que:</p><p>a) Existe uma relação clara entre satisfação e produtividade</p><p>b) A alta gestão tem se sensibilizado mais com questões sociais</p><p>c) A responsabilidade social está em alta</p><p>d) Os sindicatos pressionaram por mudanças</p><p>e) O governo criou uma lei sobre o tema</p><p>143</p><p>Questão 14</p><p>Conhecer as “emoções” dos empregados tem sido uma preocupação das</p><p>empresas de sucesso. A satisfação pode ser identificada no dia a dia,</p><p>entretanto, para se considerá-la científica devemos utilizar a:</p><p>a) Pesquisa de clima</p><p>b) Caixa de sugestões</p><p>c) Conversas livres</p><p>d) Reuniões formais</p><p>e) Observação de campo</p><p>Questão 15</p><p>Ao se realizar uma pesquisa de clima diversos pontos são investigados e</p><p>refletidos pelos profissionais da empresa. Essa estimulação produz uma</p><p>expectativa de que ações serão tomadas em relação aos problemas</p><p>diagnosticados.</p><p>Quando essa resposta da empresa demora a ser efetivada ou não ocorre a</p><p>tendência é que os funcionários demonstrem um sentimento de:</p><p>a) Descrédito com a pesquisa</p><p>b) Ansiedade pelos resultados</p><p>c) Indiferença com a chefia</p><p>d) Revolta com a equipe</p><p>e) Decepção com os subordinados</p><p>Referências</p><p>CARUSO, David & SALOVEY, Peter – Liderança com Inteligência Emocional.</p><p>Ed. MBooks SP 2009.</p><p>144</p><p>Introdução</p><p>Saber dirigir situações de conflito é uma qualidade muito importante essencial</p><p>para gestores e utilizar a inteligência emocional para isso estimula uma</p><p>capacidade propulsora de inovações. Considerar os conflitos como o</p><p>nascimento de soluções e oportunidades antes não vislumbradas, desenvolve</p><p>o potencial criador da equipe e reestabelece a motivação que foi perdida no</p><p>tempo.</p><p>Nessa aula vamos discutir como utilizar a comunicação para negociar e</p><p>gerenciar conflitos entendendo as caraterísticas da negociação e dos</p><p>negociadores.</p><p>Sendo assim, são objetivos desta aula:</p><p>1. Identificar a negociação e o conflito nas rotinas das empresariais;</p><p>2. Perceber como utilizar a negociação e a gestão de conflitos para</p><p>potencializar o atingimento de metas;</p><p>3. Aprender a gerenciar conflitos entendendo seus tipos e especificidades.</p><p>145</p><p>Conteúdo</p><p>“Um processo de negociação bem conduzido não faz somente um vencedor, mas</p><p>gera condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas com os resultados</p><p>atingidos.”</p><p>Kassem Sayed</p><p>Desde um tempo em que não podemos nos lembrar, os conflitos permeiam a</p><p>existência humana. O interesse nos gêneros do vizinho, suas armas, sua</p><p>caverna mais privilegiada, sempre foram motivos de ataques, invasões,</p><p>saques e muito mais. Com o advento da linguagem e dos processos da</p><p>civilização, a diferença de interesses passou então a ser negociada, levando-</p><p>se em conta as vantagens para um e outro lado.</p><p>Não necessariamente, como muitos pensam, o conflito é ruim, negativo ou</p><p>improdutivo. Conflitos são oportunidades para repensarmos situações,</p><p>reavaliarmos possibilidades e refazermos planos.</p><p>O diferencial está em como utilizamos da comunicação nesse processo.</p><p>Visão Positiva do Conflito</p><p>Embora visto como desagradável em muitas circunstâncias, o conflito pode</p><p>também, apontar para direções positivas. Ele pode ser o responsável por</p><p>“energizar” uma situação estagnada impeditiva de melhorias, pode ajudar a</p><p>romper paradigmas, a melhorar rotinas “viciadas” e não producentes, enfim,</p><p>o conflito é o momento de alçar novos voos em direção à melhorias</p><p>organizacionais tão sonhadas.</p><p>A negociação de conflitos é uma ciência, um estudo aprofundado para a</p><p>busca do equilíbrio entre as partes que o formam. Autores descrevem as</p><p>técnicas mais variadas de acordo com a natureza e a intensidade do conflito</p><p>que se apresenta.</p><p>146</p><p>Causas Possíveis dos Conflitos</p><p>Uma boa administração dos conflitos deve levar em conta sua origem e</p><p>desdobramentos. Em relação às causas dos conflitos, podemos citar:</p><p> Frustração pessoal com pessoas que compartilham os mesmos ideais</p><p>e, que em determinado momento, tomam direções diferentes.</p><p> Temperamentos e personalidades que, se não trabalhadas em seu</p><p>cotidiano, são fontes de agressões, descontentamentos e competições</p><p>desnecessárias.</p><p> Metas diferentes: Num mesmo setor organizacional, por exemplo, pode</p><p>gerar insatisfação com colegas, superiores e clientes.</p><p> Percepções diferentes: podem gerar conflitos uma vez que percebemos</p><p>e analisamos o mundo de acordo com nossos modelos mentais que,</p><p>muitas vezes, são totalmente diferentes dos de outras pessoas. No</p><p>ambiente de trabalho é fonte de desentendimentos e inimizades.</p><p>Os Níveis dos Conflitos</p><p>Podemos classificar os conflitos em vários níveis:</p><p> Discussão: É o início de qualquer conflito, onde as partes lançam ideias</p><p>diferentes e tentam fundamentá-las.</p><p> Debate: Há a participação do lado emocional das pessoas e as tentativas</p><p>de convencer a outra parte tornam-se mais evidentes.</p><p> Façanhas: As partes começam a desvalorizar os argumentos uma da</p><p>outra, valorizando em excesso suas posições.</p><p>147</p><p> Imagens fixas: Argumentos baseados na imagem pré-concebida que as</p><p>partes tem uma da outra. A emocionalidade neste momento não permite a</p><p>clara percepção do outro.</p><p> Loss of face (ficar com a cara no chão): A teimosia domina as partes,</p><p>fazendo que não aceitem os argumentos uma da outra e, determinando-</p><p>as a se manter no conflito a qualquer custo em nome do orgulho na</p><p>maioria das vezes.</p><p> Estratégias: Há uma clara distorção no processo de comunicação e</p><p>ameaças e punições aparecem desveladamente.</p><p> Frieza: Aparecem sentimentos de destruição e nenhuma solidariedade</p><p>com o outro.</p><p> Perda do controle: O foco é a autopreservação e a preparação instintiva</p><p>para a “luta”.</p><p> Agressões declaradas: neste nível materializa-se a agressão, podendo</p><p>causar sérios danos às partes envolvidas.</p><p>Podemos aplicar a descrição acima a qualquer tipo de conflito. Uma vez que</p><p>rapidamente sejam reconhecidas as motivações para as desavenças, pode-se</p><p>transformá-las em conhecimento mútuo e “sublimar” a agressividade em</p><p>pactos de civilidade.</p><p>Tipos de Conflitos</p><p>O conflito é muitas vezes importante e inevitável. Faz parte da “humanidade”</p><p>e devemos aprender a conhecer como manipulá-lo em benefício de todos. A</p><p>identificação do tipo de conflito pode nos</p><p>ajudar a administrá-lo e otimizar as</p><p>relações organizacionais.</p><p>148</p><p> Latente: muitas vezes nem é percebido. Também não costuma ser</p><p>declarado; aparece como um pequeno incômodo com o outro, mas</p><p>facilmente descartado.</p><p> Percebido: há a percepção do conflito, mas ainda não é falado. As</p><p>partes o conhecem mas ainda usam ferramentas racionais para lidar</p><p>com ele.</p><p> Sentido: a emocionalidade se torna manifesta e é o momento de</p><p>“parar e conversar”.</p><p> Manifesto: é o conflito aberto e percebido por terceiros, inclusive. É</p><p>grave e deve ser trabalhado com a máxima urgência em benefício das</p><p>partes e da organização.</p><p>Organizações e Conflitos Interpessoais</p><p>Ocorrem entre dois ou mais membros da equipe. Suas causas são variadas:</p><p>valores, sexualidade, papéis não aceitos, condição financeira, etc.</p><p> Hierárquicos: conflitos com a autoridade participante da equipe ou</p><p>outra pertencente a organização. Dão-se em função da discordância de</p><p>normas, estilos de liderança, avaliações não reconhecidas, etc.</p><p> Pessoais: conflitos decorrentes de crenças diferentes, valores,</p><p>expectativas, apadrinhamentos, competições com colegas de equipe,</p><p>etc.</p><p>149</p><p>Consequências dos Conflitos</p><p>Como dissemos anteriormente, os conflitos podem gerar diversas</p><p>consequências, não necessariamente apenas consequências negativas. Vamos</p><p>conhecê-las?</p><p> Podem desviar a atenção das metas reais estabelecidas questionando</p><p>grupos de trabalhos e mobilizando-os para novas mudanças desejadas.</p><p> Podem tornar a vida das partes sem valor, especialmente os que</p><p>costumeiramente perdem nas negociações, o que interfere em suas</p><p>relações pessoais e profissionais.</p><p> Podem favorecer a percepção cristalizada dos envolvidos, como é</p><p>comum nas instituições. Se por um lado existem os estereótipos</p><p>genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada</p><p>organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual,</p><p>como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus</p><p>“perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.</p><p>Esses aspectos citados muitas vezes são considerados negativos, o que</p><p>realmente são, mas, ao mesmo tempo, podemos enumerar outras</p><p>consequências dos conflitos, apontando para direções diferentes, vamos vê-</p><p>las?</p><p> Podem ser fatores de socialização, quando colocam os novos</p><p>participantes da equipe envolvidos em causas que nunca participaram</p><p>antes.</p><p> Desenvolvem o equilíbrio das relações de poder, uma vez que na</p><p>resolução de conflitos, ganhadores diferentes se evidenciam.</p><p>150</p><p> A formação de alianças é facilitada para uma determinada negociação,</p><p>mas também fomentam a formação de alianças para proporcionar mais</p><p>poder em conflitos específicos.</p><p>Os conflitos sempre são úteis, positivos ou negativos que sejam, pois</p><p>desempenham um papel importante para a evolução e transformação das</p><p>organizações e das pessoas. Para se lidar com conflitos é necessário o</p><p>conhecimento de trabalho com grupos, gerir preconceitos e tentar alinhar as</p><p>expectativas e desejos das partes.</p><p>A Comunicação para Negociar Conflitos</p><p>Podemos tratar a negociação como uma arte, que, como tal, deve ser</p><p>entendida como um aprendizado e aperfeiçoamento. Tal como a arte tem três</p><p>pilares, criatividade, intuição e sensibilidade, além, naturalmente dos detalhes</p><p>técnicos também não menos importantes.</p><p>Um fator que faz toda a diferença está na inteligência emocional. Considerada</p><p>como a capacidade para reconhecer seus próprios sentimentos e os</p><p>sentimentos dos outros, o gestor com essa competência, além de perceber</p><p>rapidamente os sentimentos envolvidos na negociação consegue gerenciá-los</p><p>de forma positiva. Segundo Daniel Goleman essa é a inteligência com maior</p><p>responsabilidade pelo nosso sucesso ou insucesso.</p><p>Os bons negociadores se utilizam da perspicácia no ouvir, no ponderar, no</p><p>equilibrar vantagens e desvantagens para as partes. O processo de</p><p>comunicação, está profundamente inserido no contexto de qualquer</p><p>negociação. Para que ela seja eficiente é importante que os pontos a serem</p><p>negociados estejam definidos e bem fundamentados em suas reivindicações.</p><p>Para isto, em todas as negociações, devemos levar em conta:</p><p> Identificação dos pontos em comum;</p><p> Quais os interesses envolvidos;</p><p>151</p><p> Foco centrado na busca de soluções;</p><p> Identificação dos benefícios das partes envolvidas.</p><p>Etapas de um Processo de Negociação</p><p>Toda negociação passa por etapas importantes a serem observadas.</p><p>Entretanto, não devemos entendê-las como rígidas e imutáveis.</p><p>1. Definição dos objetivos</p><p>O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os</p><p>objetivos.</p><p>O que queremos e o que o outro quer?</p><p>● Resultados ótimos;</p><p>● Resultados reais</p><p>● Prioridades inegociáveis.</p><p>2. Preparação</p><p>A boa preparação é fundamental para a negociação de sucesso. Definição de</p><p>metas, conhecimento das exigências da outra parte, técnicas de negociação e</p><p>relação pós-negociação.</p><p>3. Início</p><p>Um ambiente favorável reduz tensões desnecessárias, o que facilita a busca</p><p>do consenso.</p><p>4. Desenvolvimento</p><p>Deve sempre se basear num planejamento pré-existente, para que os</p><p>argumentos sejam baseados em fatos reais e não em suposições ou</p><p>emocionalidades.</p><p>5. Selo ou acordo</p><p>É o momento de “repassar” toda a negociação e listar as exigências de uma e</p><p>outra parte. Paciência é muito importante neste momento.</p><p>152</p><p>● Resumir o acordo;</p><p>● Benefícios devem ser revistos;</p><p>● Checar mal-entendidos;</p><p>● Documentar os resultados e os compromissos assumidos;</p><p>● Montar o cronograma para próximas etapas, se necessário.</p><p>6. Avaliação</p><p>Verificar pontos favoráveis e desfavoráveis, avaliar técnicas utilizadas,</p><p>comemorar resultados se pertinente.</p><p>Habilidades Requeridas para o Negociar</p><p>Quais são, dentre muitas descrições de autores, as habilidades requeridas</p><p>para o negociador?</p><p> Foco no lado racional;</p><p> Ouvir com paciência e análise;</p><p> Comunicação direta e eficaz, podendo usar de metáforas se</p><p>necessário;</p><p> Persuasão com uso da linguagem corporal e gestual;</p><p> Justiça, responsabilidade, integridade, autodisciplina e</p><p>confiança;</p><p> Entender e ter habilidade com as diferenças;</p><p> Ter interesse no aperfeiçoamento constante;</p><p>E quais são os erros passíveis de acontecer nas negociações?</p><p> Negociar com pessoas despreparadas;</p><p> Não ser flexível nas posições;</p><p> Descontrolar-se;</p><p> Não ter argumentos para as proposições da outra parte</p><p> Não respeitar limites e metas;</p><p>153</p><p> Não estar suficientemente preparado e se arrepender depois;</p><p> Assumir erros de outros;</p><p> Valorizar minúcias em detrimento do todo;</p><p> Não administrar o conflito e fugir dele;</p><p> Descumprir prazos ou combinações;</p><p> Desrespeitar diferenças;</p><p> Falar muito e ouvir pouco;</p><p> Não usar da empatia;</p><p> Utilizar linguagem não compreensível facilmente;</p><p> Desvalorizar os resultados obtidos.</p><p>Dicas para a negociação</p><p> Ouvir com atenção;</p><p> Ter argumentos de manobras para as propostas oferecidas;</p><p> Recusar compromissos caso não concorde com seus termos.</p><p>Antes de começar uma negociação</p><p> Com quem vou negociar?</p><p> Qual sua escolaridade?</p><p> Qual é o nível intelectual?</p><p> O que vou falar?</p><p> Como falar?</p><p> Qual postura é a mais eficaz?</p><p> Como entenderão minha comunicação?</p><p> Como poderei ser interessante para a outra parte?</p><p> Quais serão e como lidar com as resistências?</p><p>E ao que devemos prestar muita atenção?</p><p> Cuidado com concessões em demasia no começo;</p><p> Nunca fechar todas as portas;</p><p> As propostas devem ter reciprocidade de condições;</p><p> Trabalhar com agenda para otimizar o tempo da reunião;</p><p>154</p><p> Não responder impulsivamente às perguntas; devem ser pensadas e</p><p>“sentidas”;</p><p> Nunca desvalorizar a outra parte;</p><p> Não interromper o interlocutor;</p><p> Não passar de duas horas sem pausas para</p><p>um café...</p><p>Negociação e Dificuldades</p><p>Negociações são permeadas por dificuldades muitas das vezes. Estas</p><p>dificuldades atendem pelo nome de “objeções”, e, são as resistências</p><p>impostas pela outra parte. Devem ser encaradas como oportunidades para o</p><p>crescimento profissional do negociador.</p><p>Objeções mais comuns:</p><p> Objeções ao Produto/Serviço – Quando a outra parte acha que</p><p>seu produto ou serviço não está de acordo com suas necessidades. Ele</p><p>fica indeciso em marcar entrevistas. Ex: “Nesse momento não estamos</p><p>interessados.”</p><p> Objeções de Adiamento – É a maneira de a outra parte evitar</p><p>discussão naquele momento. É a objeção mais comum. É necessário</p><p>superar a objeção, porque, se ele colocar o assunto de lado, é muito</p><p>provável que ele nunca mais venha a concordar com o que você quer.</p><p>Ex: “Envie-me mais informações que eu vou pensar sobre o assunto.”</p><p> Objeções de Preço – A outra parte, neste caso, acha que seu preço</p><p>é muito alto, embora não encontre nada de errado no seu produto ou</p><p>serviço.Ex: “Não estamos em condições de arcar com estas despesas.”</p><p> Objeções Pessoais – A outra parte pode ter passado anteriormente</p><p>por alguma experiência desagradável com tipo de negócio semelhante</p><p>155</p><p>ao seu. Ex: “Da última vez que marquei com alguém para este serviço,</p><p>o indivíduo chegou com um atraso de duas horas.”</p><p>Quais são os estilos mais difundidos de negociação?</p><p>Todas as teorias e modelos de negociação são fundamentadas no estudo do</p><p>comportamento humano, especialmente em situações de conflitos. Desde</p><p>negociar uma ida ao cinema ao negociador que dialoga o fim de uma guerra,</p><p>a base da proposição é a mesma; a solução de um conflito e a adequação das</p><p>necessidades de ambas as partes.</p><p>As diversas teorias não tentam classificar o ser humano, mas, sim, entender</p><p>como seus comportamentos podem potencializar os processos de negociação</p><p>com vistas à resultados satisfatórios.</p><p>Vamos ver agora algumas características de negociadores</p><p> Catalisador - é o negociador criativo, cheio de ideias, flexível e</p><p>empreendedor. Tem o perfil dinâmico e inovador, quase um visionário em</p><p>determinadas situações. Pode ser considerado por outros como pouco</p><p>preparado e sonhador, mas tem uma capacidade enorme de persuasão.</p><p> Apoiador – valoriza muito o ser humano e tenta entender a fundo as</p><p>necessidades do outro, o que o torna digno de muita confiança para a</p><p>outra parte. Sua desvantagem é a falta de assertividade e de</p><p>posicionamento firme.</p><p> Controlador – rápido nas decisões, assertivo e controlador. Tenta trazer</p><p>o jogo para seu lado e valoriza em excesso suas condições. Pode ser visto</p><p>como insensível e desinteressado nos pontos de vista do outro.</p><p>156</p><p> Analítico – explora ao máximo o interesse e as condições do outro.</p><p>Analisa em detalhes as proposições, é “matemático” na fala e pode ser</p><p>visto como excessivamente minucioso e sem visão global do tema tratado.</p><p>Nenhum das características é melhor ou pior que outra. Importante é que o</p><p>bom negociador as conheça e saiba aplicá-las quando a situação exige</p><p>comportamentos X ou Y.</p><p>Desta forma poderá transitar com facilidade em grupos diferentes, com</p><p>comportamentos e filosofias diferentes das suas, mantendo o foco na busca</p><p>de resultados e benefícios para ambas as partes.</p><p>Atividade Proposta</p><p>Considerando o caso abaixo, analise o tipo de conflito existente e como pode</p><p>ser solucionado.</p><p>Um Antigo Colega: (Adaptado do IBGE)</p><p>Você é um diretor de uma Empresa e lhe chega o seguinte caso:</p><p>Pedro é um antigo funcionário da Empresa, com 10 anos de casa. Durante os</p><p>quatro primeiros anos, trabalhou exclusivamente num setor e seu</p><p>desempenho era satisfatório, quando, então, este setor foi totalmente</p><p>reformulado. Seus serviços foram informatizados e realizados pela internet,</p><p>gerando extinção de cargos e redução de pessoal.</p><p>Pedro, a partir de então, tem estado trabalhando em vários setores da</p><p>Empresa, porém não consegue firmar-se em nenhuma posição. Seus</p><p>supervisores pedem seu remanejamento ou sua dispensa, alegando não</p><p>apresentar bom desempenho.</p><p>Ele não consegue aprender o serviço e não tem motivação.</p><p>157</p><p>A situação tornou-se mais grave, pois se alastrou pela Empresa e não há mais</p><p>nenhum setor que queira recebê-lo.</p><p>Sentindo a gravidade do problema, Pedro lhe procurou, um velho amigo e</p><p>também antigo na Empresa, para tentar manter-se no emprego. Você lhe</p><p>deve um favor, pois ele lhe ajudou num problema há muitos anos que</p><p>poderia ter comprometido a sua imagem diante de todos os funcionários.</p><p>Em sua conversa, Pedro informou que, após sua primeira transferência,</p><p>jamais foi treinado ou orientado quando assumia um novo cargo. Ninguém</p><p>lhe dava atenção. Entregavam-lhe o serviço e ele tinha que aprender sozinho.</p><p>Embora se esforçasse muito, não era capaz de superar sozinho suas</p><p>dificuldades.</p><p>Além disso, cada vez que era remanejado, nunca lhe perguntavam se ele</p><p>aceitava aquele trabalho, ou se tinha condições para desempenhá-lo.</p><p>Também nunca lhe disseram porque mudaria de função ou setor. Queixou-se</p><p>que só foi elogiado uma vez por todos esses anos.</p><p>158</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1</p><p>As negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo — fazemos um</p><p>número cada vez maior delas todos os dias, numa velocidade crescente. Cada</p><p>negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens. Nós</p><p>nos relacionamos com cerca de 5.000 fornecedores. Por essas razões, nossas</p><p>negociações precisam ser padronizadas tanto quanto possível. Não podemos</p><p>deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou um objetivo diferente,</p><p>ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também não podemos abrir mão</p><p>da ética e da transparência — todas as condições envolvidas precisam ser</p><p>absolutamente claras. Surgiu daí a decisão de criar um estilo corporativo de</p><p>negociação, com base no qual estamos treinando nossos profissionais. No</p><p>treinamento, mostramos que eles devem orientar-se não pelo emocional ou</p><p>pela força, mas pelo planejamento. Sem planejamento, você não tem tempo</p><p>para conhecer melhor quem está do outro lado e não consegue partir para a</p><p>negociação munido de todas as informações necessárias. Mas treinar não</p><p>significa criar comportamentos mecânicos. Os contextos mudam, e o</p><p>negociador precisa saber escolher as ferramentas adequadas a cada caso,</p><p>como se fosse um jogador de golfe selecionando o taco certo para aquela</p><p>jogada.</p><p>Considerando as orientações descritas no texto, avalie as afirmações</p><p>seguintes.</p><p>I. A criação de um estilo corporativo de negociação, na empresa descrita,</p><p>pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos</p><p>com o objetivo de fazer com que os negociadores optem por decisões</p><p>racionais baseadas na identificação das questões em pauta na</p><p>negociação e da priorização delas, na construção de um leque de</p><p>acordos alternativos e no desenvolvimento de estratégias e táticas.</p><p>II. A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia</p><p>de que não existe um padrão ideal para se aplicar ao comportamento</p><p>do negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo</p><p>159</p><p>modo, resultam em encaminhamento da negociação em consonância</p><p>com os valores e objetivos organizacionais.</p><p>III. De acordo com o texto, a questão ética, priorizada pela organização</p><p>descrita, foi um motivo importante para a implementação do</p><p>treinamento em negociações na referida empresa. No entanto, sabe-se</p><p>que é impossível promover um treinamento em ética, pois a ética de</p><p>um negociador corresponde à sua ética pessoal.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I e II, apenas.</p><p>b) I, apenas.</p><p>c) III, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II e III.</p><p>Questão 2</p><p>Qual é o papel de uma negociação conduzida nos princípios éticos?</p><p>a) Obter as vantagens desejadas, sabendo que a outra parte também</p><p>obteve o que quis.</p><p>b) Ceder para conquistar a outra parte e tornar a negociação mais fácil de</p><p>uma próxima vez.</p><p>c) Focar seu interesse ao máximo, desqualificando o outro, para obter</p><p>ganhos para a empresa em que trabalha.</p><p>d) Desistir da negociação quando o outro sugere ganhos não pensados</p><p>antes, que beneficiam a ambos, mas por vias duvidosas.</p><p>e) Utilizar seu poder de persuasão para fazer com que o outro concorde</p><p>contigo e faça o que você deseja.</p><p>160</p><p>Questão 3</p><p>Característica que NÃO faz parte de um processo de negociação:</p><p>a) Uma das habilidades de negociação é a utilização de critérios</p><p>subjetivos para a negociação.</p><p>b) Existir, pelo menos, duas partes envolvidas.</p><p>c) As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de</p><p>um ou mais tópicos.</p><p>d) Em alguns casos é interessante fazer um intervalo na negociação.</p><p>e) Toda busca de acordo e de consenso requer alguma forma de</p><p>negociação.</p><p>Questão 4</p><p>A negociação entre povos e indivíduos nem sempre foi pacífica ou focada em</p><p>bons resultados para ambos os lados. Para que exista grande possibilidade de</p><p>sucesso no processo devemos considerar a negociação como fonte de</p><p>oportunidades para repensarmos situações, reavaliarmos possibilidades e</p><p>refazermos planos. O diferencial para que isso aconteça está:</p><p>a) Na estratégia de comunicação utilizada</p><p>b) No foco de interesse de uma das partes</p><p>c) No que a sociedade define como norma legal</p><p>d) Na presença de um mediador experiente</p><p>e) Nos recursos tecnológicos disponíveis na empresa</p><p>161</p><p>Questão 5</p><p>A gestão de conflitos pode assumir diversas facetas que estão diretamente</p><p>relacionadas com as habilidades do negociador na sua condução. Quando o</p><p>conflito proporciona a possibilidade de “energizar” uma situação estagnada ou</p><p>melhorar rotinas “viciadas”, podemos chamá-lo de conflito com visão:</p><p>a) Positiva</p><p>b) Natural</p><p>c) Esporádica</p><p>d) Negociável</p><p>e) Amigável</p><p>Questão 7</p><p>Para a gestão adequada de um conflito é vital que se conheça suas possíveis</p><p>causas. Considerando as causas possíveis de um conflito, assinale a opção</p><p>que NÃO esteja nessa condição.</p><p>a) Ações complementares</p><p>b) Frustração pessoal</p><p>c) Temperamentos e personalidades</p><p>d) Metas diferentes</p><p>e) Percepções diferentes</p><p>162</p><p>Questão 8</p><p>A complexidade de um conflito pode ser identificada por níveis. Quando uma</p><p>das partes começa a desvalorizar os argumentos da outra, passando a</p><p>valorizar excessivamente o seu ponto de vista está caracterizado o nível:</p><p>a) Façanha</p><p>b) Loss of face</p><p>c) Debate</p><p>d) Imagens fixas</p><p>e) Frieza</p><p>Questão 9</p><p>Sendo inevitável nas relações humanas, o conflito deve ser bem gerido para</p><p>produzir um efeito positivo nos envolvidos. Para isso, a identificação do tipo</p><p>de conflito facilita a análise do seu momento e ajuda na tomada de decisão</p><p>para solucioná-lo. Estando o conflito de forma não declarado e, em muitos</p><p>casos, nem sendo percebido pelos envolvidos, devemos considerá-lo do tipo:</p><p>a) Latente</p><p>b) Sentido</p><p>c) Final</p><p>d) Escondido</p><p>e) Declarado</p><p>163</p><p>Questão 10</p><p>Considerando os tipos de conflitos, quando o mesmo chega a ser percebido</p><p>por terceiros e necessita de intervenção urgente para ser trabalhado é</p><p>denominado de:</p><p>a) Manifesto</p><p>b) Complexo</p><p>c) Último nível</p><p>d) Pulsante</p><p>e) Perigoso</p><p>Questão 11</p><p>Um conflito para ser bem gerenciado deve ser conduzido por quem entende</p><p>de suas etapas e sabe como agir em cada uma delas. Assinale, dentre as</p><p>opções abaixo, qual NÃO representa uma dessas etapas:</p><p>a) Manutenção</p><p>b) Avaliação</p><p>c) Preparação</p><p>d) Definição de objetivos</p><p>e) Selo</p><p>Questão 12</p><p>Como a condução de conflitos é realizada por seres humanos a possibilidade</p><p>de acontecerem erros durante o processo não deve ser desprezada. Analise</p><p>as opções abaixo e assinale aquela que NÃO seja um desses erros:</p><p>a) Ouvir muito e falar pouco</p><p>b) Não ser flexível nas posições</p><p>c) Não respeitar limites e metas</p><p>d) Valorizar minúcias em detrimento do todo</p><p>e) Descumprir prazos ou combinações</p><p>164</p><p>Questão 13</p><p>Durante uma negociação é comum o surgimento de algumas dificuldades,</p><p>denominadas de objeções. Quando o interlocutor pede mais informações e diz</p><p>que vai pensar a respeito do assunto em questão provavelmente está</p><p>apresentado a objeção de:</p><p>a) Adiamento</p><p>b) Produto</p><p>c) Preço</p><p>d) Pessoal</p><p>e) Serviço</p><p>Questão 14</p><p>Negociar deve ser entendido como uma competência que deve ser trabalhada</p><p>para se atingir altos índices de sucesso. Assim diversas características são</p><p>necessárias para se efetivar uma negociação. Quando um negociador é</p><p>criativo, cheio de ideias, flexível e empreendedor. Tem o perfil dinâmico e</p><p>uma capacidade enorme de persuasão é denominado de:</p><p>a) Catalisador</p><p>b) Apoiador</p><p>c) Controlador</p><p>d) Analítico</p><p>e) Confiante</p><p>165</p><p>Questão 15</p><p>Quando negociamos apresentamos diversas características. Quando esse</p><p>negociador se apresenta muito rápido nas decisões, sendo assertivo e</p><p>trazendo “o jogo” para seu lado é denominado de:</p><p>a) Controlador</p><p>b) Apoiador</p><p>c) Estigmatizado</p><p>d) Manipulador</p><p>e) Confiante</p><p>Questão 16</p><p>Ao se negociar podemos perceber os diversos estilos e características dos</p><p>negociadores. Quando um negociador explora ao máximo o interesse e as</p><p>condições do outro, verifica minuciosamente os detalhes envolvidos chegando</p><p>a ser “matemáticos” em suas análises podemos considerá-lo como:</p><p>a) Analítico</p><p>b) Apoiador</p><p>c) Controlador</p><p>d) Eficaz</p><p>e) Neutro</p><p>Referências</p><p>REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2005.</p><p>166</p><p>Aula 1</p><p>Atividade Proposta</p><p>Cada vez mais o trabalho está ficando complexo e multifacetado.</p><p>Praticamente é impossível um gestor dominar todos os assuntos de todas as</p><p>áreas. O centralizador não tem mais espaço nas organizações modernas e se</p><p>torna um líder que não estimula o desenvolvimento da autonomia de seus</p><p>liderados. Cria, na verdade, dependentes de suas decisões.</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1 - A</p><p>Justificativa: A competência cognitiva fundamenta a reflexão e a</p><p>aprendizagem para planejar estrategicamente.</p><p>Questão 2 - B</p><p>Justificativa: A identificação da competência no funcionário para a tarefa</p><p>recebida deve ser o fator principal para haver delegação.</p><p>Questão 3 - E</p><p>Justificativa: Justificativa: A chefia é definida pela organização (por exemplo,</p><p>uma promoção) e não garante a competência da liderança.</p><p>Questão 4 - C</p><p>Justificativa: A competência da liderança não é um gene que se herda,</p><p>portanto não é considerada como inato.</p><p>167</p><p>Questão 5 - D</p><p>A Justificativa: Aurélio se porta como chefe (mais focado na burocracia do</p><p>cargo) enquanto André assume o relacionamento com os colegas, focando o</p><p>desenvolvimento da equipe.</p><p>Questão 6 - B</p><p>Justificativa: A área espiritual tem relação com aspectos mais particulares de</p><p>uma liderança carismática, não sendo obrigatória numa liderança empresarial.</p><p>Questão 7 - E</p><p>Justificativa: A competência comportamental se relaciona com as atitudes do</p><p>líder, diferente, portanto, dos conhecimentos técnicos.</p><p>Questão 8 - D</p><p>Justificativa: Esse potencial está vinculado às práticas organizacionais e se</p><p>relaciona com trabalho administrativo.</p><p>Questão 9 - A</p><p>Justificativa: Esse princípio garante que a equipe perceberá estabilidade nas</p><p>rotinas e metas do que foi planejado.</p><p>Questão 10 - C</p><p>Justificativa: A observação de cada detalhe do cenário e análise de cada</p><p>profissional facilita a tomada de decisão mais centrada.</p><p>Questão 11- E</p><p>Justificativa: Na fase do controle acontece a disputa pelo poder e pela</p><p>liderança.</p><p>Questão 12 - B</p><p>Justificativa: Nessa fase o membro</p><p>procura ser aceito e evita entrar em</p><p>choque com os membros já existentes.</p><p>168</p><p>Questão 13 - C</p><p>Justificativa: É a fase de consolidação da liderança através do elogio para</p><p>aumentar a sensação de reconhecimento e valorização.</p><p>Questão 14 - D</p><p>Justificativa: liderança informal é construída por aspectos psicológicos e</p><p>subjetivos, sem a necessidade de formalização como, por exemplo, a</p><p>nomeação ou promoção.</p><p>Questão 15 - A</p><p>Justificativa: Liderar pelo exemplo ganha força quando o líder mostra que</p><p>também age do modo que prega verbalmente.</p><p>Aula 2</p><p>Atividade Proposta</p><p>Em cada momento um estilo pode ser utilizado. O gestor que possuir</p><p>sabedoria conseguirá identificar qual estilo se adequa aos objetivos</p><p>propostos.</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1 - B</p><p>Justificativa: Muito preocupado com o relacionamento interpessoal, mas com</p><p>o risco de perder o foco no trabalho a ser entregue.</p><p>Questão 2 - C</p><p>Justificativa: O comando está apenas na figura de uma só pessoa – gestor – o</p><p>que causa limitação da criatividade e desmotivação.</p><p>169</p><p>Questão 3 - D</p><p>Justificativa: Informa a equipe sobre o que deseja e a “alimenta” com dados</p><p>que aixiliem a conscientização da direção a ser tomada)</p><p>Questão 4 - A</p><p>Justificativa: Gestor muito preocupado em agradar a todos. Isso é bom para o</p><p>clima organizacional, mas pode provocar receio de chamar à atenção quando</p><p>necessário.</p><p>Questão 5 - E</p><p>Justificativa: Com a decisão centralizada o autocrático consegue fazer as</p><p>“coisas acontecerem”. Entretanto, produz liderados sem autonomia e sem</p><p>criatividade.</p><p>Questão 6 - A</p><p>Justificativa: Chefia é um cargo que foi oferecido pela empresa. É nomeado</p><p>pela autoridade constituída e assume uma posição na hierarquia. Liderança é</p><p>formada pelo perfil do profissional estando ele em cargo de chefia ou não.</p><p>Questão 7 - B</p><p>Justificativa: O gestor, sendo chefe e tendo perfil de liderança, deve conhecer</p><p>como a empresa funciona e como está em relação ao meio que se insere.</p><p>Questão 8 - C</p><p>Justificativa: O chefe expressa um perfil mais administrativo do que focado</p><p>nas relações humanas e na motivação da equipe.</p><p>Questão 9 - A</p><p>Justificativa: O perfil do líder se destaca pela atenção que dedica às pessoas</p><p>de sua equipe, tanto no suporte do trabalho quanto no apoio psicológico.</p><p>170</p><p>Questão 10 - B</p><p>Justificativa: O papel de chefe diz respeito às tarefas administrativas</p><p>burocráticas com um maior nas tarefas do que nas pessoas.</p><p>Questão 11 - E</p><p>Justificativa: Na verticalidade a hierarquia é acionada para “fazer a equipe</p><p>funcionar” na direção proposta. Na horizontalidade o líder se coloca como um</p><p>igual aos seus liderados.</p><p>Questão 12 - A</p><p>Justificativa: A motivação é intrínseca e, portanto, particular a cada um. Para</p><p>atingi-la o líder deve saber estimular cada indivíduo focando naquilo que mais</p><p>“toca” a sua subjetividade.</p><p>Questão 13 - B</p><p>Justificativa: A definição de objetivos de forma bem clara produz maior</p><p>segurança na equipe e potencializa a concentração para atingi-los.</p><p>Questão 14 - E</p><p>Justificativa: Ao respeitar sua equipe, reconhecendo competências distintas,</p><p>esse gestor se posiciona como um igual que também aprende na relação.</p><p>Questão 15 - A</p><p>Aula 3</p><p>Atividade Proposta</p><p>A ideia do líder existir para facilitar o trabalho de quem esteja abaixo nos leva</p><p>a pensar em como devemos inverter o paradigma de que o subordinado</p><p>existe para atender às expectativas do seu gestor.</p><p>171</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1 - A</p><p>Justificativa: Delegou sem a profissional estar dominando a tarefa e nem</p><p>suficientemente motivada.</p><p>Questão 2 - B</p><p>Justificativa: Utilizar o estilo da liderança servidora é mais do que apenas ser</p><p>companheiro dos subordinados.</p><p>Questão 3 - C</p><p>Justificativa: Por diagnosticar o pleno domínio da equipe sobre a tarefa esse</p><p>gestor se coloca distante e ausente, deixando que os liderados trabalhem por</p><p>conta própria.</p><p>Questão 4 - D</p><p>Justificativa: Atentar apenas para o bem estar da equipe pode fazer com que</p><p>o clima fique muito bom, mas os resultados fiquem comprometidos.</p><p>Questão 5 - A</p><p>Tarefa Alta - Relacionamento Baixo: É o estilo de liderança cujo foco maior é</p><p>na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o funcionário</p><p>é pequena é apenas cordial.</p><p>Questão 6 - A</p><p>Justificativa: O estilo Direção deve ser utilizado quando há motivação (desejo</p><p>de fazer), mas pouco domínio do conteúdo.</p><p>Questão 7 - D</p><p>Justificativa: A Delegação só deve ser utilizada quando há domínio pleno das</p><p>tarefas e o profissional sente-se motivado para desenvolvê-la.</p><p>172</p><p>Questão 8 - B</p><p>Justificativa: Como Carlos está iniciando e motivado, não é necessário focar</p><p>na motivação. Entretanto, deve receber instruções precisas sobre seu</p><p>trabalho.</p><p>Questão 9 - A</p><p>Justificativa: Como está sem motivação, pois já domina todo o seu trabalho,</p><p>Fernanda deve ser apoiada para perceber que é valorizada e que sua tarefa é</p><p>importante para a empresa.</p><p>Questão 10 - E</p><p>Justificativa: Mateus tem pleno domínio do seu trabalho e está muito</p><p>motivado com os reconhecimentos que recebe. Portanto, seu gestor deve</p><p>deixá-lo “livre” e delegar mais alguma nova tarefa que o desafie.</p><p>Questão 11 - B</p><p>Justificativa: Nessa liderança cabe ao gestor se perguntar como fazer para</p><p>ajudar no trabalho de seus subordinados. Ele é quem serve aos liderados.</p><p>Questão 12 - A</p><p>Justificativa: O líder servidor congrega competência gerencial para fazer a</p><p>equipe funcionar e entregar resultados sem deixar de se posicionar como um</p><p>parceiro da equipe.</p><p>Questão 13 - C</p><p>Justificativa: Na liderança servidora o gestor se questiona, frequentemente, o</p><p>que deve fazer para facilitar o trabalho de seus subordinados.</p><p>Questão 14 - E</p><p>173</p><p>Justificativa: Liderar servindo significa se preocupar em como ajudar para</p><p>melhorar o trabalho de quem está abaixo na hierarquia. Isso independe do</p><p>número de liderados).</p><p>Questão 15 - A</p><p>Justificativa: Gestores contemporâneos devem equilibrar resultados a serem</p><p>atingidos com um bom clima organizacional. Portanto, focar apenas no</p><p>resultado pode indicar desinteresse pelo seu pessoal.</p><p>Aula 4</p><p>Atividade Proposta</p><p>Fatores técnicos e emocionais são a base de uma equipe de alta</p><p>performance. O gestor sempre deve atentar para a motivação de seus</p><p>subordinados e os fatores que realmente fazem a diferença para o sucesso. A</p><p>segurança na equipe é tanta que os líderes os deixam sozinhos no palco e</p><p>eles continuam dando o show.</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1 - B</p><p>Justificativa: Esses pontos são a base para se entender os comportamentos</p><p>utilizados dentro de uma equipe.</p><p>Questão 2 - A</p><p>Justificativa: Considerados com etapas “evolutivas” de um grupo, os ciclos indicam</p><p>em qual momento essa evolução se encontra.</p><p>Questão 3 - C</p><p>Justificativa: Utilizar-se de relacionamento com seu gestor para conseguir</p><p>vantagens (por exemplo, uma boa avaliação de desempenho), provoca um</p><p>174</p><p>grande mal estar na equipe e, sendo esse relacionamento com uma equipe</p><p>inteira (preferida pelo gestor), grande competição com as restantes.</p><p>Questão 4 - B</p><p>Justificativa: Esse grupo (II) demonstra que sua motivação está mais nos</p><p>aspectos materialistas e muito mais imediatista.</p><p>Questão 5 - E</p><p>Justificativa: O modelo mental fornece a concepção de mundo que cada</p><p>funcionário possui e que nesse se baseia para agir.</p><p>Questão 6 - A</p><p>Justificativa: Equipe com membros comprometidos apresenta</p><p>interdependência e um grande senso de responsabilidade no desenvolvimento</p><p>e entrega de tarefas.</p><p>Questão 7 - C</p><p>Justificativa: Ao focarmos as crenças das pessoas que compõe uma equipe,</p><p>assim como, os relacionamentos, formas de comemorar, lazer etc., estamos</p><p>analisando os modelos mentais dessa equipe.</p><p>Questão 8 - A</p><p>Justificativa: Uma equipe, além</p><p>do foco no mesmo objetivo, também possui</p><p>um forte relacionamento interpessoal que garante um senso de união e</p><p>comprometimento com o desempenho do outro.</p><p>Questão 9 - B</p><p>Justificativa: O que liga as pessoas não são tarefas ou objetivos. Isso é mais</p><p>superficial. Para se tornar equipe essas pessoas devem possuir a mesma</p><p>identidade que as faz sentirem-se como unidade.</p><p>175</p><p>Questão 10 - E</p><p>Questão 11 - A</p><p>Justificativa: O relacionamento dentro de uma equipe é fator crítico para se</p><p>obter sucesso. Portanto, agir com superioridade ou desdenhar dos colegas</p><p>provoca antipática e compromete o clima organizacional.</p><p>Questão 12 - B</p><p>Justificativa: O pagamento do salário em dia é considerado com obrigação de</p><p>qualquer empregador e não deve ser visto como estratégia (estímulo)</p><p>motivacional.</p><p>Questão 13 - E</p><p>Justificativa: Regras são sempre bem-vindas. No entanto, não podem ser</p><p>limitadoras da criatividade e construídas sobre a burocracia sob pena de</p><p>serem vistas como “impostas” ao grupo.</p><p>Questão 14 - A</p><p>Justificativa: Visando a harmonia da equipe a negociação deve ser sempre a</p><p>estratégia usada.</p><p>Questão 15 - C</p><p>Justificativa: A comunicação deve ser foco da atenção para se reduzir o risco de</p><p>ruídos. Por isso, devemos checar a compreensão do receptor e, sempre que</p><p>possível, não contar apenas com a memória para temas importantes.</p><p>176</p><p>Aula 5</p><p>Atividade Proposta</p><p>a) O foco na solução e não no problema (parte do filme onde o coach faz o</p><p>cliente mostrar onde deseja chegar após contar seu problema);</p><p>O líder ao utilizar o modelo coach deve focar a solução e não o problema,</p><p>por mais que o liderado lhe chame para esse ponto.</p><p>b) Provocar a autonomia do liderado (oferece a ferramenta – lápis – para</p><p>que o cliente trabalhe e construa sua trajetória).</p><p>Também não deve dar respostas, mas fazer com que o liderado pense por</p><p>si próprio e encontre suas alternativas. Isso estimula a autonomia e reduz</p><p>a dependência.</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1 - B</p><p>Justificativa: Estando no gerúndio, coaching indica um movimento. Esse</p><p>movimento é em direção à meta e, para isso, utilizamos um planejamento.</p><p>Questão 2 - A</p><p>Justificativa: Ao utilizar o estilo coaching o líder deve estimular que o</p><p>subordinado encontre suas próprias respostas aumentando, assim, sua</p><p>autonomia.</p><p>Questão 3 - C</p><p>Justificativa: O foco do coach sempre deve estar no positivo e nas</p><p>potencialidades.</p><p>Questão 4 - D</p><p>Justificativa: Matriz SWOT é uma ferramenta que pode, ou não, ser utilizada</p><p>no processo de coaching. Portanto, não é uma teoria que a fundamente.</p><p>Questão 5 - C</p><p>177</p><p>Justificativa:</p><p>Questão 6 - E</p><p>Justificativa: Essa técnica criada por Sócrates permite que o gestor faça</p><p>perguntas que estimule o seu subordinado a elaborar respostas por si</p><p>mesmo, “obrigando-o” a refletir sobre suas ações.</p><p>Questão 7 - A</p><p>Justificativa: O coaching corporativo é modalidade que utiliza esse processo</p><p>em profissionais de uma organização. Dessa forma, é diferente do coaching</p><p>pessoal onde o cliente, por conta própria e às suas expensas, procura um</p><p>Coach para se desenvolver.</p><p>Questão 8 - D</p><p>Justificativa: O mentor se caracteriza por conhecer profundamente o trabalho</p><p>do cliente e ter autoridade de orientar caminhos mais adequados para o</p><p>sucesso de suas metas.</p><p>Questão 9 - C</p><p>Justificativa: Para a prática do coaching, onde se exige produção de</p><p>respostas, é necessário que o coachee possua alguma base. No caso do</p><p>mentoring isso não é exigido.</p><p>Questão 10 - B</p><p>Justificativa: o mentor é aquele que possui experiência na área de atuação do</p><p>subordinado que o gabarita a orientar sobre o que fazer.</p><p>Questão 11 - E</p><p>Justificativa: No processo de coaching não há necessidade do coach</p><p>apresentar respostas ao coacheee, pois é exatamente esse último que deve</p><p>produzi-las.</p><p>178</p><p>Questão 12 - C</p><p>Justificativa: Com o líder-coach o subordinado desenvolve autonomia e</p><p>capacidade para tomar decisões. Portanto, libera seu gestor e dispensa</p><p>supervisão constante.</p><p>Questão 13 -A</p><p>Justificativa: Justificativa: A terapia, como o nome já diz, tem como objetivo</p><p>principal tratar alguma disfunção do cliente. Coaching, pelo contrário, foca o</p><p>potencial (os recursos saudáveis) do cliente.</p><p>Questão 14 - C</p><p>Estimular que o subordinado responda por perguntas abertas exige que o</p><p>gestor esteja bem treinado em ouvir o outro de forma neutra.</p><p>Questão 15 - B</p><p>Justificativa: Com os estímulos recebidos fica mais livre para produzir opções</p><p>de estratégias na resolução de situações.</p><p>Aula 6</p><p>Atividade Proposta</p><p>Ao colocar o coração nas ações praticadas, você possibilita que a “conexão”</p><p>dos fatores envolvidos aconteça mesmo que você não entenda como ela será</p><p>feita.</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1 - A</p><p>Justificativa: As necessidades básicas são denominadas de Necessidades de</p><p>Segurança.</p><p>179</p><p>Questão 2 - C</p><p>Justificativa: Como propõe que primeiro se atinja a necessidade mais</p><p>elementar para, só então, atingir a acima, ela recebe o nome de hierarquia</p><p>das necessidades.</p><p>Questão 3 - E</p><p>Justificativa: A sociedade estimula que o indivíduo passe a desejar poder,</p><p>realização etc., como meta para sua vida. Por isso, socialmente adquiridas.</p><p>Questão 4 - A</p><p>Justificativa: Aqui o que motiva é a percepção de ganho que existe quando</p><p>verifico o que vou “gastar” para conseguir o que desejo e o que vou “ganhar”</p><p>com isso.</p><p>Questão 5 - B</p><p>Justificativa: Quando percebo que há discrepâncias a menor entre o que</p><p>recebo com o que um colega recebe pelo mesmo trabalho, a consequência é</p><p>a desmotivação.</p><p>Questão 6 - A</p><p>Justificativa: A base desse “empoderamento” se fundamenta na autonomia</p><p>conquistada pela demonstração de competência.</p><p>Questão 7 - D</p><p>Justificativa: Apenas na letra “a” todos os fatores provocam insatisfação.</p><p>Questão 8 - A</p><p>Justificativa: As teorias de conteúdo focam o que se passa nas reflexões</p><p>sobre as necessidades dos indivíduos.</p><p>180</p><p>Questão 9 - A</p><p>Justificativa: Com a delegação os subordinados são valorizados e se sentem</p><p>empoderados por assumirem desafios mais elevados.</p><p>Questão 10 - C</p><p>Justificativa: Quando se está em flow (desafio compatível com a</p><p>competência) a mente se concentra na atividade de tal forma que a</p><p>percepção de outros fatores fica em segundo plano.</p><p>Questão 11 - E</p><p>Justificativa: Um gestor deve saber que em sua equipe existem pessoas</p><p>diferentes e que necessitam ser reconhecidas em suas necessidades e</p><p>expectativas. Por isso, eles devem ser percebidos como únicos e de forma</p><p>particular.</p><p>Questão 12 - A</p><p>Justificativa: Nesse modelo o gestor projeta para sua equipe um cenário e faz</p><p>com que qualquer indício apresentado confirme que “tudo” e “todos” estão</p><p>colaborando para esse fim.</p><p>Questão 13 - B</p><p>Justificativa:</p><p>Questão 14 - B</p><p>Justificativa:</p><p>Questão 15 - A</p><p>Justificativa: O estímulo à qualidade de vida também objetiva uma vida</p><p>pessoal saudável.</p><p>181</p><p>Aula 7</p><p>Atividade Proposta</p><p>A comunicação aconteceu de modo sutil onde os cientistas não mais</p><p>necessitavam punir os que faziam algo de “errado”. Os próprios “funcionários”</p><p>tomavam conta dos seus colegas. Reparem que isso continuou acontecendo</p><p>mesmo quando se demitia alguém e se contratava um novado.</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1 - A</p><p>Justificativa: O ruído interfere na comunicação, mas não é considerado como</p><p>um de seus elementos.</p><p>Questão 2 - C</p><p>Justificativa: Os elementos básicos de uma comunicação são: Emissor,</p><p>Receptor, Mensagem, Canal de comunicação.</p><p>Questão 3 - A</p><p>Justificativa: Interpretar gestos, expressões faciais, olhares e postura corporal</p><p>é muito difícil e tende a provocar muitos ruídos.</p><p>Questão 4 - E</p><p>Justificativa:</p><p>Questão 5 - B</p><p>Justificativa: O canal não foi escolhido considerando-se qual seria mais</p><p>adequado ao receptor</p><p>(operacionais).</p><p>Questão 6 - A</p><p>182</p><p>Justificativa: Dizemos que é subjetivo quando a produção está basicamente</p><p>na mente das pessoas. Ou seja, não está materializada em objetos ou</p><p>processos.</p><p>Questão 7 - B</p><p>Justificativa: Nessa comunicação a mensagem é vertical e no sentido de cima</p><p>para baixo.</p><p>Questão 8 - C</p><p>Justificativa: Nessa comunicação a mensagem é vertical e no sentido de baixo</p><p>para cima.</p><p>Questão 9 - A</p><p>Justificativa: Os aspectos objetivos de uma cultura são expressos por sua</p><p>produção material e concreta.</p><p>Questão 10 - D</p><p>Justificativa: Esse profissional deve estar “antenado” com as mais recentes</p><p>tendências para antecipar o que os clientes de uma empresa desejam e</p><p>esperam.</p><p>Questão 11 - A</p><p>Justificativa: Sem ações reais após a pesquisa os profissionais perdem a</p><p>confiança na empresa e potencializam a insatisfação.</p><p>Questão 12 - E</p><p>Justificativa: O clima representa o estado mental da empresa. Pode ser</p><p>entendido como o grau de satisfação dos empregados com diversos aspectos</p><p>da empresa: desde benefícios, passando pelo clima, salários, chances de</p><p>carreira etc.</p><p>Questão 13 - E</p><p>183</p><p>Justificativa: O profissional feliz rende mais. Essa premissa pode parecer</p><p>muito óbvia, mas vem sendo demonstrada com frequência nas empresas que</p><p>se destacam no mercado nacional e intencional.</p><p>Questão 14 - C</p><p>Justificativa: O “feeling” pode ser utilizado pelos profissionais mais</p><p>experientes para identificar quando algo “não vai bem” na empresa. Inclusive,</p><p>chegam a perceber com certo grau de acerto quando se trata de pessoas</p><p>mais atentas e focadas em seres humanos. Entretanto, para se garantir</p><p>cientificidade é necessário contar com uma pesquisa que garanta o</p><p>anonimato e se utilize de instrumentos neutros.</p><p>Questão 15</p><p>Justificativa:</p><p>Aula 8</p><p>Atividade proposta</p><p>O conflito faz parte do processo de crescimento e não devemos vê-lo apenas</p><p>pelo lado negativo. Entretanto, no caso de Pedro as mudanças foram sendo</p><p>implementadas sem que houvesse a comunicação adequada por parte do seu</p><p>gestor. As ações preventivas devem ser priorizadas sempre.</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1 - E</p><p>Justificativa: O item III está incorreto, pois o tema sobre ética pode ser</p><p>conteúdo dos treinamentos dados aos negociadores.</p><p>Questão 2 - A</p><p>Justificativa: Uma negociação ética se baseia no princípio ganha-ganha.</p><p>184</p><p>Questão 3 – B</p><p>Justificativa: Quanto mais critérios objetivos forem utilizados mais o foco</p><p>permanece no tema e não nas pessoas.</p><p>Questão 4 - E</p><p>Justificativa: A comunicação (e seus elementos) deve ser considerada com</p><p>vital para o sucesso de uma negociação. Saber utilizá-la de forma adequada a</p><p>cada interlocutor pode fazer a diferença entre sucesso ou fracasso de uma</p><p>negociação.</p><p>Questão 5 - D</p><p>Justificativa: Um conflito definido como positivo deve ser encarado como uma</p><p>chance de oxigenar um pensamento ou uma situação. Assim, novas</p><p>possibilidades surgem e se apresentam como opção.</p><p>Questão 6 - A</p><p>Justificativa: Pessoas que produzam ações complementares dificilmente, para</p><p>não dizer que é impossível, vão entrar em conflito. Sendo complementares</p><p>Questão 7 - C</p><p>Justificativa: Nesse nível um dos lados se sente superior e tenta mostrar suas</p><p>façanhas expondo seus sucessos em detrimento das conquistas do outro.</p><p>Questão 8 - E</p><p>Justificativa: O latente quer dizer “adormecido”. Ou seja, o conflito existe,</p><p>mas não é percebido e pode provocar situações de tensão quando não</p><p>gerenciado.</p><p>Questão 9 - D</p><p>Justificativa: Um conflito manifesto é caracterizado por sua exposição pública,</p><p>onde as pessoas não envolvidas diretamente no conflito passam a percebê-la.</p><p>185</p><p>Questão 10 - C</p><p>Justificativa: Não existe etapa de manutenção de conflitos, pois a proposta</p><p>está em exatamente resolvê-lo e não mantê-lo.</p><p>Questão 11 - E</p><p>Justificativa: Esse não seria um erro, pois deve ser uma das sestratégia de</p><p>quem está na condição de mediador de conflitos.</p><p>Questão 12 - B</p><p>Justificativa: Essa objeção demonstra uma estratégia para se ganhar tempo</p><p>e, provavelmente, se fundamentar para uma nova rodada de negociação.</p><p>Questão 13 - C</p><p>Justificativa: O catalisador estimula uma negociação envolvente e criativa.</p><p>Possui alta capacidade persuasiva.</p><p>Questão 14 - A</p><p>Justificativa: O controlador é envolvente e valoriza excessivamente sua</p><p>posição. Pode chegar a ser visto como um pouco frio.</p><p>Questão 15 - B</p><p>Justificativa: Analítico, como o nome já diz, é focado nos detalhes, focando-se</p><p>muito nos aspectos racionais.</p><p>186</p><p>Bibliografia básica</p><p>CARUSO, David & SALOVEY, Peter – Liderança com Inteligência Emocional.</p><p>Ed. MBooks SP 2009</p><p>GOLD SMITH, Marshall & Lyons, Laurence – Coaching : O Exercício da</p><p>Liderança. Ed Campus RJ 2010</p><p>Bibliografia complementar</p><p>BEHNKEN, S. P. Gestão estratégica de RH. In: Starec, C.; Bezerra, J. (Org.).</p><p>Gestão da informação e inteligência competitiva. Rio de Janeiro, Ed. Saraiva,</p><p>2005. p. 231-250.</p><p>BEHNKEN, S. P. Coaching e educação corporativa. In: Starec, C.(Org.).</p><p>Gestão da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva. Rio de Janeiro,</p><p>Ed. Saraiva, 2012.</p><p>CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2007.</p><p>PFLAEGIN, Niels – Liderando com Metas Flexíveis. Ed Bookman RS 2009</p><p>187</p><p>PONDER, Randall D – Liderança Passo-a-Passo. Ed. MBooks SP 2010</p><p>Minicurrículo: Sergio Paulo Behnken é Mestre em Psicologia pela Pontifícia</p><p>Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), Especialista em Psicologia</p><p>Organizacional e do Trabalho e em Psicologia Clínica pela Federação das</p><p>Faculdades Celso Lisboa (FFCL), formado em Coaching pelo Instituto</p><p>Internacional de Coaching e em Líder-Coach – Coaching Clinic – pela Pro-</p><p>Fit/Corporate Coach University, e graduado em Psicologia pela FFCL. Atua na</p><p>área de Psicologia, com ênfase em Recursos Humanos, trabalhando,</p><p>principalmente, com os seguintes temas: educação corporativa e</p><p>aprendizagem organizacional, coaching, treinamentos comportamentais,</p><p>motivação, indicadores de performance em Recursos Humanos (RH),</p><p>qualidade de vida no trabalho e desenvolvimento de potencial. Possui</p><p>experiência em Gestão de Unidades de Negócios (UEN) em três campi da</p><p>Universidade Estácio de Sá (UNESA) e na Coordenação do curso de Psicologia</p><p>da mesma instituição. Além disso, foi Gerente do setor de RH da Fundação</p><p>João Goulart, na Prefeitura do Rio de Janeiro, e Diretor da Associação</p><p>Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ). Atualmente, é psicólogo, coach e</p><p>consultor organizacional, sócio-diretor da Potencial PSI – Desenvolvimento do</p><p>Potencial de Pessoas e Organizações – e membro da Associação Brasileira de</p><p>Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT). Atua, também, como</p><p>professor de Liderança e Gestão de Pessoas na Fundação Getulio Vargas</p><p>(FGV) e de Psicologia e Gestão de Recursos Humanos nos cursos de</p><p>188</p><p>Graduação e Pós-Graduação da UNESA. Exerce, ainda, a função de avaliador</p><p>do Ministério da Educação e Cultura (MEC), além de ser coautor de livros</p><p>na área de Gestão Estratégica da Informação. Curriculo lates:</p><p>http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?metodo=apresentar&</p><p>id=K4721185P0</p><p>o grupo</p><p>fica muito participativo, aberto a participações, sem medo de se expor,</p><p>tranquilo que suas inseguranças serão bem recebidas e trabalhadas e,</p><p>15</p><p>finalmente, cria-se um clima de amizade e respeito que é fundamental para o</p><p>bom resultado de participação, conhecimento e mudanças para todos, líder e</p><p>equipe.</p><p>Na fase de "contra-dependência", o grupo está buscando sua identidade e,</p><p>nesta etapa, o líder deve estimular o conhecimento dos participantes entre si.</p><p>A este respeito, exercícios de "proximidade" são de muita importância para o</p><p>estabelecimento de relações subgrupais dentro do próprio grupo maior. Esta</p><p>busca de identidade do grupo é inerente a qualquer tipo de grupo. Cabe ao</p><p>líder observá-la e participar quando conveniente. O líder deve estimular</p><p>sempre os comportamentos da autonomia e ao mesmo tempo "construções</p><p>em conjunto" para solidificar as participações no ambiente do treinamento e</p><p>possibilitar um resultado mais satisfatório para todos.</p><p>Cinco Princípios da Liderança Participativa</p><p>Para um bom gerenciamento, o foco em partilhar a liderança, pode ser mais</p><p>eficaz que um isolamento não participativo. Vejamos abaixo cinco princípios</p><p>que podem facilitar esta missão. Vamos chamá-las de “Princípios da</p><p>Liderança Participativa”</p><p>I. Conhecimento de todo o funcionamento da equipe</p><p>II. Disciplina para agir com segurança, dentro do planejamento das rotinas</p><p>e metas</p><p>III. Relacionamento eficiente com colegas, superiores, subordinados e</p><p>clientes.</p><p>IV. Senso de observação para agir com equilíbrio, imparcialidade e certeza</p><p>nas ações</p><p>V. Interesse em aprimorar sistematicamente seus conhecimentos e práticas</p><p>no trabalho</p><p>16</p><p>Também temos Outros três aliados importantes para nosso alcance de metas</p><p>são:</p><p> normas da empresa,</p><p> administração do tempo,</p><p> colaboração e como estilo de chefiar.</p><p>Normalmente a equipe se molda ao estilo das lideranças. As lideranças, como</p><p>procedimentos eficazes geram equipes mais afiadas com o trabalho e suas</p><p>tarefas, do que lideranças que utilizam apenas o discurso verbal como forma</p><p>de comunicação.</p><p>A liderança participativa deve-se estimular a integração, comunicação,</p><p>valorização de pessoas e equipes, desenvolvimento da sinergia, o que se</p><p>reverte maiores qualidade e produtividade nos diversos segmentos da</p><p>organização.</p><p>A liderança participativa promove melhorias nos resultados financeiros,</p><p>diminui o índice de doenças e absenteísmo, reduz falhas nos processos,</p><p>facilita a adaptação às mudanças e, principalmente, acelera a solução de</p><p>problemas nas equipes, levando os processos a serem mais ágeis e com</p><p>menos falhas em seus passos.</p><p>Lideranças Formais e Informais</p><p>“Quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida, espera-se que um</p><p>bom líder diga: – nossa equipe foi quem fez."</p><p>Lao-Tsé, há mais de mil anos.</p><p>Lideranças podem funcionar de maneira formal e informal.</p><p>Podemos definir como liderança formal aquela exercida por um chefe</p><p>constituído pelo poder organizacional (uma promoção, por exemplo). A</p><p>liderança informal surge de forma diferente daquela definida por outros.</p><p>17</p><p>Ela surgida espontaneamente e, normalmente a decorre de indivíduos com</p><p>temperamento expansivo, com talento para agregar os demais. Eles</p><p>influenciam decisões e, muitas vezes, podem se tornar fonte de conflito</p><p>quando entram em rota de colisão com a liderança formalmente constituída.</p><p>Segundo Marilsa S. R. Tadeucci, em seu livro Motivação e Liderança</p><p>(2009), as diferenças entre autoridade formal e liderança podem ser</p><p>assim apresentadas:</p><p>18</p><p>Autoridade Formal Liderança</p><p>Fundamenta-se em leis de</p><p>comum acordo que criam</p><p>figuras de autoridade dotadas</p><p>do poder de comando.</p><p>Fundamenta-se na crença dos</p><p>seguidores a respeito das</p><p>qualidades do líder e do seu</p><p>interesse em segui-lo.</p><p>O seguidor obedece à lei</p><p>incorporada na figura de</p><p>autoridade, não à pessoa que</p><p>ocupa o cargo.</p><p>O seguidor obedece ao líder e</p><p>à missão que ele representa.</p><p>A lei é o instrumento para</p><p>possibilitar a convivência</p><p>social.</p><p>O líder é o instrumento para</p><p>resolver problemas da</p><p>comunidade.</p><p>A autoridade formal é limitada</p><p>no tempo e no espaço</p><p>geográfico, social ou</p><p>organizacional. Os limites</p><p>definem a jurisdição da</p><p>autoridade.</p><p>A autoridade é limitada pelo</p><p>grupo que acredita no líder ou</p><p>precisa dele. Os limites da</p><p>liderança definem a área de</p><p>influência do líder.</p><p>A autoridade formal é</p><p>temporária para a pessoa que</p><p>desempenha o papel de</p><p>autoridade.</p><p>A liderança tem a duração da</p><p>utilidade do líder para o grupo</p><p>de seguidores.</p><p>A autoridade formal inclui o</p><p>poder de forçar a obediência</p><p>às regras aceitas para a</p><p>convivência.</p><p>Os líderes têm o poder</p><p>representado pela massa que</p><p>o segue.</p><p>A autoridade formal é atributo</p><p>singular.</p><p>A liderança é produto de</p><p>inúmeros fatores. Não é</p><p>qualidade pessoal singular.</p><p>19</p><p>Liderança e Processo no Trabalho</p><p>Sabemos que os aspectos comportamentais determinam em muito o estilo de</p><p>liderança utilizado na condução das equipes. Não podemos colocar em</p><p>segundo plano, além dos aspectos comportamentais e das rotinas diárias,</p><p>atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial atenção. O estilo de</p><p>liderança adotado, seja qual for, deve ser motivador, atuante, esclarecedor,</p><p>comprometido, participativo e determinado. Por exemplo: será que o líder</p><p>seria capaz de subir em uma escada e trocar uma lâmpada na frente de seus</p><p>funcionários? O que acha de tirar (que vergonha, não?) uma teia de aranha</p><p>que nem a faxineira viu, ou ainda, pegar um pano para limpar a roupa de</p><p>alguém que derramou água ou café por distração! “As palavras motivam,</p><p>mas o exemplo arrasta”, já dizia o sábio ditado.</p><p>E quais seriam estas atribuições de gestão que o líder deve dispensar especial</p><p>atenção?</p><p> Metas - As metas da empresa e na equipe, para serem viáveis poderiam</p><p>seguir os seguintes tópicos: serem realistas, compartilhadas, específicas,</p><p>flexíveis e despertarem um sentido pessoal de realização em quem está</p><p>envolvido com elas. Independente do tipo de liderança adotada,</p><p>persuasiva, bem humorada, analítica ou outro estilo, o mais importante é</p><p>que encontremos a maneira mais funcional de gerenciarmos nossas</p><p>equipes para que sejam conectadas e eficientes.</p><p> Recrutamento - como é feito o recrutamento dos novos talentos</p><p>necessários? Na própria empresa ou fora? Qual a maneira de atraí-los?</p><p> Seleção - Como é feita? Quem seleciona e quais são os critérios? Os</p><p>perfis já estão definidos? Você já formatou a “cara” que sua equipe terá?</p><p>A seleção e os instrumentos nela utilizados devem gerar resultados que</p><p>fortaleçam a marca da empresa assim como a agilidade dos processos</p><p>internos e o diferencial no atendimento ao cliente.</p><p>20</p><p> Treinamento - quem treina quem? O treinamento é só burocrático ou</p><p>também motivacional? As necessidades de treinamento são</p><p>metodicamente pesquisadas tanto na equipe quanto a partir dos</p><p>resultados e imagem que a empresa passa para o mercado?</p><p> Normas - as normas estão bem definidas e são respeitadas por todos?</p><p>Hierarquia, disciplina, horários, linguagem, processos, etc.</p><p> Funções - todos conhecem as rotinas e processos de suas funções? Elas</p><p>são bem definidas para que não haja “jogo de empurra”? Todos sabem o</p><p>quê fazer, quem fazer, quando fazer? A quem recorrer quando há um</p><p>problema?</p><p> Comunicação - estas pequenas dicas são muito importantes para uma</p><p>comunicação eficiente e sem confusões desagradáveis: informações</p><p>documentadas, claras e visíveis, comunicação objetiva e esclarecedora,</p><p>aspectos da voz e muita atenção na forma como as mensagens são</p><p>emitidas e entendidas.</p><p> Gerenciamento de conflitos - administrar interesses, ouvir e se fazer</p><p>ouvir observar estados emocionais, respeitar espaço pessoal</p><p>e profissional,</p><p>evitar “picuinhas” são posturas éticas e participativas que ajudam a</p><p>manter o bom astral na equipe.</p><p> Gerenciamento do tempo - atas de reunião claras, tempo estabelecido</p><p>para reuniões, delegação funcional, "voos rápidos”, planejamentos</p><p>detalhados, responsabilidades definidas, cobrança de resultados.</p><p> Reconhecimento profissional - o reconhecimento profissional é uma</p><p>necessidade humana e um forte elemento de motivação que aumenta o</p><p>21</p><p>comprometimento, aumenta a qualidade da equipe e impulsiona os</p><p>resultados.</p><p>O líder e a Delegação</p><p>Além do exposto, a função gerencial tem na delegação uma de suas mais</p><p>importantes ferramentas. Seu objetivo é promover a descentralização das</p><p>decisões, aproximando-se de onde acontecem as ações. Significa transferir</p><p>poder e responsabilidade para o subordinado, cabendo a quem delega a</p><p>adoção de um enfoque em resultados. Isto significa dizer que, com a</p><p>delegação, a preocupação do Gerente tem que ser com o que precisa ser</p><p>feito, ficando a cargo do executante o como. A forma como a execução é</p><p>conduzida para se chegar aos resultados desejados, se levada dentro de</p><p>princípios éticos, é da competência de quem executa. O deslocamento real do</p><p>poder só acontece quando existe respaldo para as ações delegadas, ou seja,</p><p>quem delega respeita a decisão tomada por quem recebeu a delegação.</p><p>Portanto, delegar é distribuir ações a partir das decisões previamente</p><p>tomadas. das ações, com enfoque em resultados. Naturalmente o foco é</p><p>sempre em resultados.</p><p>Deve-se avaliar a pessoa para quem a delegação será dirigida. Não apenas o</p><p>fator confiança, mas também, com o mesmo peso, o fator competência. A</p><p>pessoa que receberá a delegação tomará decisões e, durante suas ações,</p><p>estará representando a própria organização em que trabalha. Neste ponto</p><p>podemos afirmas que a capacitação prévia é o pilar mais eficaz de segurança</p><p>para que operacionalize suas novas atividades ou tarefas da melhor maneira</p><p>possível.</p><p>Para que a delegação seja eficiente, devemos observar as recomendações</p><p>que se seguem:</p><p>22</p><p>1) Só podemos delegar a quem seja capacitado para tal</p><p>2) Durante o processo de delegação devemos sanar dúvidas dos que</p><p>receberam a capacitação</p><p>3) Delegação não é atribuir tarefas</p><p>4) Só devemos delegar o que podemos controlar. Devemos informar aos</p><p>subordinados a maneira como faremos este controle.</p><p>5) Erros podem servir de fontes para treinamentos dos funcionários.</p><p>6) A escala de autoridade na delegação deve ser pequena, inicialmente.</p><p>7) Motive os funcionários, promova a iniciativa e treine constantemente.</p><p>Atividade Proposta</p><p>Analise o texto abaixo e reflita sobre como o líder deve gerenciar sua equipe:</p><p>centralizando ou delegando?</p><p>O líder dos Búfalos e a Manada</p><p>Durante muito tempo, acreditei no velho paradigma da liderança, segundo o</p><p>qual o meu trabalho é planejar, organizar, dirigir e controlar. O modelo de</p><p>funcionamento de minha empresa era parecido com o de uma manada de</p><p>búfalos.</p><p>Os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo</p><p>que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder quer. Em</p><p>minha empresa, eu era o líder dos búfalos.</p><p>No começo, gostava que minha empresa tivesse esse tipo de organização.</p><p>Afinal, eu a criara com meu brilho. Eu queria que as pessoas fizessem</p><p>exatamente o que lhes dissesse, fossem leais e submissas. Adorava ser o</p><p>centro do poder, pois acreditava que isso era o trabalho do líder.</p><p>Acabei percebendo que a empresa não funcionava tão bem quanto eu</p><p>gostaria, já que, leais, os búfalos só agiam quando o líder lhes mostrava o</p><p>23</p><p>que fazer. Quando ele não estava por perto, zanzavam à espera que</p><p>aparecesse. Foi por esse motivo que os primeiros colonizadores puderam</p><p>dizimar manadas de búfalos com tanta facilidade, bastava matar o líder deles.</p><p>O restante da manada era massacrado enquanto esperava que o líder se</p><p>levantasse para conduzi-la.</p><p>Encontrei um bando de gente “vagueando” na minha empresa, cuja estrutura</p><p>era parecida com a organização dos búfalos. O pior é que as pessoas se</p><p>restringiam a fazer tão só o que lhes ordenava, e em seguida “vagueavam” à</p><p>espera de minhas próximas instruções.</p><p>Não pensem que era fácil conduzir a manada. Precisava trabalhar de 12 a 14</p><p>horas por dia para passar todas as ordens, fazendo todas as tarefas</p><p>“importantes”. Enquanto isso, a empresa era chacinada pelo mercado, pois eu</p><p>não podia responder com a necessária rapidez. Todo esse trabalho frustrante</p><p>envelheceu o líder da manada precocemente.</p><p>Aprenda mais</p><p>Leia o artigo Como desenvolver lideranças formais e informais,</p><p>disponível em nossa biblioteca virtual.</p><p>24</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1</p><p>A compreensão das competências necessárias ao líder colabora para que o</p><p>gestor exerça bem a sua função.</p><p>Considerando as competência descritas na aula, aquela de “contribuir para a</p><p>excelência profissional, à medida que proporcionam a habilidade de aprender</p><p>a aprender, pensar estrategicamente e introduzir melhorias no processo de</p><p>trabalho” é denominada de competência:</p><p>a) Cognitiva.</p><p>b) Técnico-operacionais.</p><p>c) Organizacionais.</p><p>d) Relacionais.</p><p>e) Sociais.</p><p>Questão 2</p><p>A delegação é uma das “ferramentas” de gestão que mais impacto tem na</p><p>motivação dos subordinados. Ser indicado para assumir determinada função</p><p>reforça a ideia de que está sendo valorizado.</p><p>Dessa forma, para delegar o gestor deve priorizar:</p><p>a) A competência.</p><p>b) A amizade.</p><p>c) A confiança.</p><p>d) O comprometimento.</p><p>e) A honestidade.</p><p>25</p><p>Questão 3</p><p>Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional</p><p>competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder</p><p>não é tarefa nada fácil. Dessa forma, o conceito de poder, no sentido</p><p>burocrático, está associado ao _______________, o que não implica que este</p><p>profissional saiba exercer a liderança como uma de suas atribuições.</p><p>A opção que completa essa frase é:</p><p>a) Cargo de Chefia</p><p>b) Líder nato</p><p>c) Líder autocrático</p><p>d) Gestor polivalente</p><p>e) Diretor geral</p><p>Questão 4</p><p>Considerando o comportamento de um líder como fundamental para servir</p><p>como exemplo aos membros de sua equipe, NÃO podemos dizer que esse</p><p>comportamento é:</p><p>a) Inato</p><p>b) Aprendido</p><p>c) Embasado na experiência</p><p>d) Embasado no conhecimento adquirido</p><p>e) Desenvolvido</p><p>26</p><p>Questão 5</p><p>Eduardo, analista de RH tem visitado a Loja 07 da rede de sapatarias com</p><p>frequência e, a cada visita, percebe que o gerente (Aurélio) sabe responder</p><p>às perguntas sobre as rotinas administrativas, mas é o André, vendedor</p><p>sênior, que vem sendo considerado pelos colegas como o grande responsável</p><p>pelo clima agradável da loja. Ele sabe conversar, faz elogios e críticas de</p><p>forma adequada e, muitas vezes, até orienta sobre problemas pessoais.</p><p>Considerando Aurélio e André, podemos dizer que eles estão assumindo,</p><p>respectivamente, o papel de:</p><p>a) Chefe e líder</p><p>b) Líder e chefe</p><p>c) Ambos são chefes</p><p>d) Ambos são líderes</p><p>e) Mentor e amigo</p><p>Questão 6</p><p>A definição de um perfil ideal para a liderança vem sendo buscada há muito</p><p>tempo. Apesar de ainda não existir um consenso, nos parece que algumas</p><p>macro-áreas vêm se mantendo constantes quando se investiga o perfil de um</p><p>líder que é identificado como de alta performance. Analise as opções abaixo e</p><p>assinale aquela que NÃO representa uma dessas áreas:</p><p>a) Espirituais</p><p>b) Cognitivas</p><p>c) Institucionais ou Organizacionais</p><p>d) Relacionais</p><p>e) Sociais</p><p>27</p><p>Questão 7</p><p>O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o</p><p>seu potencial para “atitudes de motivação, curiosidade, busca do</p><p>aprendizado, disposição para mudanças, iniciativa e outras”, podemos dizer</p><p>que está relacionado à competência:</p><p>a) Comportamental</p><p>b) Cognitivas</p><p>c) Relacionais</p><p>d) Espirituais</p><p>e) Sociais</p><p>Questão 8</p><p>O perfil de um líder é composto por diversas competências. Considerando o</p><p>seu potencial para “a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer</p><p>métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho”,</p><p>podemos dizer que está relacionado à competência:</p><p>a) Institucionais ou Organizacionais</p><p>b) Cognitivas</p><p>c) Relacionais</p><p>d) Espirituais</p><p>e) Sociais</p><p>28</p><p>Questão 9</p><p>Gerenciar pessoas fica mais fácil quando o gestor entende que deve partilhar</p><p>essa gestão com os seus subordinados. Dessa forma o comprometimento</p><p>aumenta e cada um se sente responsável pelos resultados.</p><p>Segundo os princípios da liderança participativa é importante que esse gestor</p><p>aja com segurança e dentro do que estava planejado para as metas e as</p><p>rotinas previstas. Nesse caso ele estará utilizando o princípio de:</p><p>a) Disciplina</p><p>b) Conhecimento</p><p>c) Relacionamento</p><p>d) Senso de observação</p><p>e) Interesse</p><p>Questão 10</p><p>Os princípios da liderança participativa propõem que o gestor estimule a</p><p>contribuição de todos nos processos decisórios. Segundo esses princípios,</p><p>para que ele possa tomar a decisão correta e dentro de um equilíbrio</p><p>imparcial é importante que ele tenha:</p><p>a) Senso de observação</p><p>b) Conhecimento</p><p>c) Relacionamento</p><p>d) Disciplina</p><p>e) Interesse</p><p>29</p><p>Questão 11</p><p>Segundo Willian Schutz, um grupo passa por fases de amadurecimento.</p><p>Estando num momento de disputa de poder onde os seus membros estão</p><p>encontrando o “seu lugar” dentro da hierarquia grupal, podemos dizer que o</p><p>grupos está na fase de:</p><p>a) Controle</p><p>b) Afeição</p><p>c) Inclusão</p><p>d) Finalização</p><p>e) Despedida</p><p>Questão 12</p><p>Segundo Willian Schutz, um grupo possui diversas fases na sua construção.</p><p>Quando um membro está procurando ser aceito e se posiciona de forma a</p><p>não questionar o que já existe de normas e regras a fim de evitar possíveis</p><p>resistências está demonstrando que está na fase de:</p><p>a) Inclusão</p><p>b) Controle</p><p>c) Afeição</p><p>d) Encerramento</p><p>e) Aprendizagem</p><p>30</p><p>Questão 13</p><p>A construção de um grupo, segundo Willian Schutz, segue uma sequência que</p><p>ele denominou de fases. Quando o líder passa a reconhecer os méritos dos</p><p>membros elogiando-os ele está em qual fase?</p><p>a) Afeição</p><p>b) Encerramento</p><p>c) Controle</p><p>d) Amizade</p><p>e) Inclusão.</p><p>Questão 14</p><p>A liderança nem sempre está associada ao cargo que a pessoa exerce. Em</p><p>algumas situações encontramos profissionais que assumem a liderança de um</p><p>grupo mesmo sem o status de chefia definido pela organização. Eles,</p><p>geralmente, se apresentam de forma expansiva e conseguem agregar o</p><p>grupo em prol de um objetivo comum.</p><p>Considerando esse exemplo, estamos diante de uma liderança denominada</p><p>de:</p><p>a) Informal</p><p>b) Constituída</p><p>c) Formal</p><p>d) Oficial</p><p>e) Descontraída</p><p>31</p><p>Questão 15</p><p>Um gestor que diante de uma lâmpada queimada ou uma lixeira cheia toma a</p><p>iniciativa para trocá-la ou esvaziá-la está possibilitando que seus</p><p>subordinados aprendam sem precisar falar diretamente.</p><p>Nesse caso, a frase que mais representa esse comportamento é:</p><p>a) As palavras motivam, mas o exemplo arrasta</p><p>b) Água mole em pedra dura tanto bate até que fura</p><p>c) Um dia da caça, o outro do caçador</p><p>d) O homem prevenido vale por dois</p><p>e) Tal pai, tal filho</p><p>Referências</p><p>CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2007.</p><p>32</p><p>Introdução</p><p>Nesta aula, abordaremos os estilos de liderança focando a primeira</p><p>classificação dessa prática: autocrático, democrático, burocrático e liberal.</p><p>Vamos aprofundar cada um deles mostrando os dez estilos de gerenciamento</p><p>que deles derivaram. Abordaremos, também as diferenças entre chefia e</p><p>liderança e as funções atuais de um gestor de alta performance. Aos gestores</p><p>é indicado que analise cada estilo para que possa desenvolver o seu próprio.</p><p>Isso significa dizer que, via de regra, o estilo pode ser construído com</p><p>características combinadas de vários modelos. Não se deve esquecer,</p><p>também, que nenhum gerente permanece o tempo todo dentro de um estilo</p><p>apenas. Ele sofrerá interferências ambientais, tais como, a própria cultura da</p><p>organização e também deverá se adequar ao nível de maturidade das</p><p>pessoas que gerencia. Cada funcionário desse gerente poderá exigir um</p><p>determinado estilo de liderança, e consequentemente, o bom senso, aliado à</p><p>sensibilidade no trato com pessoas e mais o conhecimento de técnicas de</p><p>gerenciamento, irão norteá-lo quanto a forma mais adequada de exercer sua</p><p>liderança.</p><p>Sendo assim, são objetivos desta aula:</p><p>1. Entender as características dos estilos gerenciais;</p><p>2. Compreender as diferenças entre chefia e liderança;</p><p>3. Entender as funções da liderança como instrumentos para o</p><p>gerenciamento de equipes.</p><p>33</p><p>Conteúdo</p><p>A liderança vem sendo estudada e classificada em estilos há muito tempo. Os</p><p>estilos considerados clássicos se cristalizaram no imaginário social e serviram</p><p>de parâmetros na identificação dos gestores. São eles: autocrático,</p><p>democrático, burocrático e liberal.</p><p>Com base nesses estilos vamos discutir suas variações que se expandiram</p><p>para dez modelos.</p><p>Esses modelos são encontrados muito frequentemente nas organizações e</p><p>ficaram conhecidos como “Os Dez Estilos Gerenciais”.</p><p>Através de sua análise podemos identificar suas características mais</p><p>marcantes, além das vantagens e desvantagens de sua adoção.</p><p>Estilos Gerenciais</p><p>1. Autocrático</p><p>Frase Chave: “A liderança sou eu”.</p><p>Vantagens: Afirma a autoridade através do mando.</p><p>Desvantagens: Gera desmotivação, porque tolhe a criatividade, cerceia</p><p>liberdade e lidera através do desrespeito e da manipulação.</p><p>2. Democrático</p><p>Frase Chave: “Eu respeito a maioria”.</p><p>Vantagens: Todos os funcionários são consultados, informados A decisão é</p><p>pela maioria.</p><p>Desvantagens: Se presta à manipulação de líderes e parte de dois falsos.</p><p>Conceitos:</p><p>a) A maioria tem razão.</p><p>b) As minorias não tem vez.</p><p>34</p><p>3. Aristocrático</p><p>Frase Chave: “Só a cúpula pode liderar”.</p><p>Vantagens: Visto que quem manda sabe mais, há uma certa parcela de</p><p>segurança nas decisões.</p><p>Desvantagens: Possibilidade de manipulação dos funcionários por parte dos</p><p>mais bem informados e com mais poder.</p><p>4. Situacional</p><p>Frase Chave: “A cada situação uma solução”.</p><p>Vantagens: Decidir o que convém, segundo o que a ocasião exige.</p><p>Desvantagens: Só anda a metade do caminho: decide o que convém a cada</p><p>situação, mas o líder não participa e não compartilha suas decisões com os</p><p>funcionários e seus representantes. É uma forma mais sutil do estilo</p><p>aristocrático ou autocrático.</p><p>5. Deixar fazer</p><p>Frase Chave: “Homens livres não criam problemas”.</p><p>Vantagens: Permite a liberdade criativa e dá responsabilidade própria ao</p><p>funcionário.</p><p>Desvantagens: Sem comando nem direção. Permite a anarquia na empresa</p><p>com graves conflitos internos.</p><p>6. Diplomático</p><p>Frase Chave: “Entender-se bem com todos a qualquer preço”.</p><p>Vantagens: Todos estão à vontade, não há tensões nem conflitos internos,</p><p>durante um tempo, e existe um bom entendimento com outras empresas.</p><p>Desvantagens: Falta comando e os problemas ficam sem solução,</p><p>pois o interesse da liderança está centrado no relacionamento. Há</p><p>esquecimento do comando e da administração.</p><p>7. Omisso</p><p>Frase Chave: “Prefiro não dar opinião”.</p><p>35</p><p>Vantagens: Não há tensões na empresa que tenham sido provocadas pelas</p><p>decisões das lideranças.</p><p>Desvantagens:Não há acompanhamento de objetivos. As soluções são</p><p>sempre adiadas. Gera, geralmente, a lei do mais forte.</p><p>8. Robô</p><p>Frase Chave: “Liderar é só razão. Sentimentos à parte”</p><p>Vantagens: Mecanismo de defesa</p><p>utilizado para que o líder só</p><p>faça o que quer. Rigidez total.</p><p>Desvantagens: Faltam Comando e Liderança autênticos. Gera</p><p>desconhecimento e vingança.</p><p>9. Protetor</p><p>Frase Chave: “A bondade está acima da justiça”</p><p>Vantagens: Em certos aspectos a boa vontade dos funcionários é motivada</p><p>com respeito às lideranças.</p><p>Desvantagens: Permite que pessoas incorretas se aproveitem da proteção</p><p>que recebem ou dão. Não deixa o funcionário crescer. Falta comando nas</p><p>horas difíceis.</p><p>10. Democrático participativo</p><p>Frase Chave: “Nós administramos junto com vocês, na base da lealdade,</p><p>respeito e honestidade.”</p><p>Vantagens: Tem todas as vantagens dos outros estilos gerenciais.</p><p>Desvantagens:Existe o perigo da fraqueza humana. No entanto, Discute,</p><p>escuta dos funcionários os reais problemas, aceita críticas em termos de</p><p>realidade. Faz concessões úteis, sem abandonar suas próprias</p><p>responsabilidades. Ocupa seu próprio espaço sem fechá-lo e sem invadir o</p><p>espaço dos outros.</p><p>36</p><p>Algumas Diferenças Entre Chefia e Liderança</p><p>Chefia é cargo e liderança é perfil. Esta é uma das maiores diferenças entre</p><p>as duas posições na gestão. É perfeitamente possível e, à cada dia,</p><p>encontramos mais gestores (chefes), com o perfil de liderança muito</p><p>desenvolvido. Também encontramos líderes sem vinculação alguma com</p><p>cargos de chefia; são pessoas naturalmente com este perfil e que podem</p><p>influenciar de diversas maneiras o funcionamento das equipes.</p><p>Ambos devem possuir conhecimento e visão da organização, seu negócio, seu</p><p>relacionamento com o mercado, seus processos seletivos. Devem ter postura,</p><p>aparência, hábitos adequados e vontade de vencer.</p><p>Como se fosse possível separar completamente uma posição de outra, vamos</p><p>enumerar as diferenças mais comentadas na literatura sobre o tema.</p><p>LÍDERANÇA CHEFIA</p><p>Suporte e aconselhamento Ordem e determinação</p><p>Inspiração Imposição</p><p>Espírito de equipe Foco individualista</p><p>Foco nos indivíduos Foco nos processos e tarefas</p><p>Visão de futuro Apego ao passado</p><p>Valores, pessoas e missão Resultados e estatísticas</p><p>O Que os Líderes Precisam Aprender</p><p>Devem aprender que a verticalidade ainda existe, mas os atuais modelos de</p><p>gestão prezam pela horizontalidade no relacionamento com as equipes. Isto é</p><p>visível inclusive fisicamente nas grandes organizações, onde a disposição das</p><p>salas de trabalho e das mesas dos funcionários são baixas, todos podem se</p><p>olhar e falar com facilidade. Embora o e-mail seja uma das formas mais de</p><p>comum de comunicação hoje nas empresas, o canal para a aproximação é</p><p>muito valorizado.</p><p>37</p><p>Devem aprender, também, que pessoas e processos organizacionais são</p><p>processos diferentes e, cada um, funciona à sua maneira. Máquinas não</p><p>precisam de diálogo, de reconhecimento e nem de aprendizado.</p><p>Devem aprender que as organizações estão evoluindo com uma velocidade</p><p>impressionante nos tempos atuais e que a seleção de suas equipes, deve</p><p>levar em conta, a elaboração prévia de perfis funcionais. Este perfil funcional</p><p>deve contemplar aspectos de conhecimento técnico, teórico e,</p><p>principalmente, a dimensão do capital intelectual e emocional de cada um dos</p><p>candidatos a membro das equipes.</p><p>Devem aprender que cargos de poder, como chefias, foram feitos para</p><p>disseminar o conhecimento e facilitar o entrosamento e a fluidez das equipes.</p><p>Posições de poder devem potencializar o crescimento das equipes, assim</p><p>como trazer resultados mais que satisfatórios para as organizações, se assim,</p><p>o momento do mercado o permitir.</p><p>Finalmente, devem aprender que o conhecimento não é estático, ao</p><p>contrário, é muito dinâmico e permeia várias áreas teóricas e da vida. Neste</p><p>sentido a busca de atualização e aprimoramento com treinamentos e estudos,</p><p>é de suma importância para se manter na organização um capital intelectual</p><p>de alto nível, responsável por sua competitividade, imagem e seriedade no</p><p>mercado.</p><p>Funções da Liderança</p><p>Muito se tem escrito e falado sobre as funções da liderança. Autores</p><p>descrevem roteiros para o líder, mas todos concordam em alguns pontos, são</p><p>eles:</p><p>38</p><p> Direção: O líder através de suas ações faz com que as pessoas</p><p>saibam para onde estão indo, torna a missão e os objetivos claros e</p><p>focam seu tempo e energia na consecução destes objetivos.</p><p> Motivação: É função do líder criar um ambiente motivador no</p><p>trabalho. Suas ações devem apontar para o comprometimento de</p><p>todos e a formação de um time eficiente, focado na otimização de</p><p>processos e resultados. As ações de motivação podem variar do</p><p>reconhecimento profissional e propostas de aperfeiçoamento, até o</p><p>aumento de benefícios e recompensas por etapas atingidas. Neste</p><p>ponto cada organização tem sua própria filosofia de trabalho.</p><p> Orientação: O líder deve dar feedback às ações da equipe,</p><p>encorajando-a a, sempre mais, superar desafios que se apresentam.</p><p>Deve deixar clara a direção tomada e acompanhar a jornada de todos,</p><p>auxiliando, mediando e motivando em todas as fases dos processos.</p><p>A visão pragmática define liderança como a relação entre líder e equipe, de</p><p>maneira que o comportamento da liderança influencia a todos. Nesta visão</p><p>também é postulado que só existe liderança se existirem equipes e/ou</p><p>indivíduos dispostos a aceitar esta liderança.</p><p>Os Sete Hábitos – Uma Ferramenta Para a Liderança Eficiente</p><p>Os sete hábitos são conceitos desenvolvidos por Stephen Covey (1990) e</p><p>atualmente usados como referência por líderes para o desenvolvimento e</p><p>aprimoramento de seu potencial, criatividade e organização profissional.</p><p> Hábito 1: proatividade - autonomia e visão pessoal.</p><p>Aqui o foco está em assumir uma postura preventiva diante da vida e da</p><p>decisões profissionais. Para efetivar esse hábito pode ser que o profissional se</p><p>depare com a necessidade de questionar alguns modelos sociais que</p><p>39</p><p>modelam as pessoas para ações reativas, o que provoca retrabalho, além um</p><p>custo maior.</p><p> Hábito 2: determinar objetivos - autodomínio.</p><p>A definição de objetivos, com seus respectivos prazos, facilita em muito a</p><p>formação na mente da imagem do que se deseja atingir. Nesse aspecto,</p><p>quanto mais detalhes utilizarmos para formar essa imagem mais a meta</p><p>estará definida o que facilita a concentração de energia para esse fim.</p><p> Hábito 3: começar com o mais importante: definir prioridades.</p><p>Um bom planejamento se reflete num bom plano de ação. Dessa forma,</p><p>quanto mais claro estiver para o profissional o que é importante e o que é</p><p>urgente, mais facilmente ele poderá definir o que fazer primeiro.</p><p> Hábito 4: pensamento nos resultados: a busca de realização.</p><p>Esse hábito foca a visão sistêmica do ganha-ganha. As ações devem ser</p><p>pensadas levando-se em consideração os impactos em si e nos outros. É</p><p>dessa forma que se consegue potencializar as competências coletivas e</p><p>efetivar sucessos duradouros.</p><p> Hábito 5: ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação</p><p>esclarecedora.</p><p>Esse hábito pode ser confundido como uma proposta quase filosófica e</p><p>distante da realidade. Mas, em sua essência, é bem simples: em primeiro</p><p>lugar ouça para, só então, fazer com que os outros lhe e ouçam. Em outras</p><p>palavras, procure diagnosticar primeiro a situação ouvindo o interlocutor (aqui</p><p>entendido como pessoa física ou jurídica) e, depois, apresente suas ideias</p><p>que atendam às demandas.</p><p> Hábito 6 : sinergia - cooperação e espírito de grupo.</p><p>Esse é o ponto central do trabalho de uma equipe de alto desempenho. No</p><p>mundo atual ninguém mais trabalho isolado e isso nos coloca em permanente</p><p>40</p><p>interdependência funcional. Conseguindo fazer sua equipe trabalhar com</p><p>sinergia ninguém se sentirá sozinho.</p><p> Hábito 7: planejando o trabalho e a vida - otimização do tempo e</p><p>capacidade de produção.</p><p>Para esse hábito acontecer cabe a você gerenciar sua vida com foco na</p><p>qualidade. É saber cuidar da saúde</p><p>(física e mental) para que atinja um</p><p>estado de equilíbrio e renovação de recursos que trabalhem a seu favor e dos</p><p>seus objetivos.</p><p>Muitas vezes o líder é comparado ao camaleão. Isto se dá pela sua</p><p>necessidade de adaptação constante às equipes, que podem assumir</p><p>identidades diferentes em função de rotatividade, faltas, aposentadorias,</p><p>afastamentos do trabalho, novos desafios sugeridos pela administração maior</p><p>e muito mais. O desenvolvimento de hábitos saudáveis e funcionais como</p><p>sugere Covey, é um caminho testado e aprovado por vários gestores ao redor</p><p>do mundo com resultados surpreendentes para quem ainda acha que</p><p>amadorismo na gestão e liderança pode funcionar.</p><p>Atividade Proposta</p><p>Assista ao filme disponível neste link</p><p>(http://www.youtube.com/watch?v=IzGUBKrFRXw) e identifique em quais</p><p>momentos os estilos de liderança podem ser utilizados.</p><p>Aprenda mais</p><p>Conheça alguns estilos de liderança lendo o artigo: Conhecer</p><p>os diferentes estilos de liderança – disponível em nossa</p><p>biblioteca virtual.</p><p>41</p><p>Exercícios de Fixação</p><p>Questão 1</p><p>O exercício da liderança deve ser fundamentado na flexibilidade que a</p><p>situação exige. Quando um líder “cristaliza” uma única forma de agir pode ser</p><p>tornar improdutivo.</p><p>Um setor onde todos ficam à vontade e sem conflitos ou tensões; onde</p><p>parece que falta comando e os problemas vão se avolumando por falta de</p><p>decisão, onde o gestor está mais preocupado com o bom relacionamento do</p><p>setor do que produzir bons resultados, está apresentando o estilo:</p><p>a) Diplomático</p><p>b) Aristocrático</p><p>c) Democrático</p><p>d) Autocrático</p><p>e) Robô</p><p>Questão 2</p><p>Considerando que numa determinada empresa o gestor de uma área afirmar</p><p>que a sua autoridade é a única aceitável e que a liberdade para criar no Setor</p><p>está limitada ao permitido pelo “chefe”, o estilo de liderança utilizado é:</p><p>a) Autocrático</p><p>b) Diplomático</p><p>c) Aristocrático</p><p>d) Democrático</p><p>e) Robô</p><p>42</p><p>Questão 3</p><p>Ao fornecer feedbacks constantes à sua equipe, deixando bem claro para os</p><p>funcionários qual a direção a ser tomada para se atingir as metas,</p><p>acompanhando-os durante a realização do planejado, o gestor está utilizando</p><p>qual função da liderança:</p><p>a) Orientação.</p><p>b) Direção.</p><p>c) Participação.</p><p>d) Direção.</p><p>e) Motivação.</p><p>Questão 4</p><p>O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de</p><p>liderança como forma de gerenciamento de seus liderados.</p><p>Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao</p><p>estilo utilizado.</p><p>“O líder faz tudo para que todos se sintam bem, pois a sua missão é ficar</p><p>bem com todos. Todos ficam à vontade e tranquilos. Entretanto, como há</p><p>falta de comando e as decisões não podem incomodar ninguém as metas do</p><p>setor ficam em segundo plano.”</p><p>a) Diplomático</p><p>b) Autocrático</p><p>c) Omisso</p><p>d) Robô</p><p>e) Democrático</p><p>43</p><p>Questão 5</p><p>O gestor contemporâneo vem sendo estimulado a dominar diversos estilos de</p><p>liderança como forma de gerenciamento de seus liderados.</p><p>Analisando as características abaixo, assinale a opção que corresponda ao</p><p>estilo utilizado.</p><p>“A liderança é para quem manda. Portanto, deve ser centrada na figura do</p><p>gestor. As coisas acontecem, pois não há questionamento, mas limita a</p><p>criatividade e o comprometimento com a solução proposta.”</p><p>a) Autocrático</p><p>b) Omisso</p><p>c) Robô</p><p>d) Democrático</p><p>e) Aristocrático</p><p>Questão 6</p><p>Ao se analisar a prática dos gestores nas organizações é possível perceber</p><p>muita confusão entre os termos “chefia” e “liderança”. Considerando que</p><p>encontramos diversos líderes que não estão em postos oficiais de comando,</p><p>mas, mesmo assim, exercem grande influência em seus liderados, podemos</p><p>dizer que:</p><p>a) Chefia é cargo e liderança é perfil</p><p>b) Cargo e liderança são a mesma coisa</p><p>c) A diferença entre as duas é desprezível</p><p>d) Chefia é perfil e liderança e cargo</p><p>e) Ao ser promovido passo a ter as duas</p><p>44</p><p>Questão 7</p><p>Um gestor pode ter muito de chefe e pouco de líder, ou vice-versa.</p><p>Considerando as características de “possuir conhecimento e visão da</p><p>organização, seu negócio, seu relacionamento com o mercado, seus</p><p>processos seletivos”, podemos dizer que estamos falando:</p><p>a) De ambos</p><p>b) Do chefe</p><p>c) Do líder</p><p>d) Dos subordinados</p><p>e) Do nível tático</p><p>Questão 8</p><p>Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que</p><p>possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos</p><p>um foco mais individualista e centrado nos processos e tarefas; também</p><p>percebemos que seu interesse está mais nos resultados, estatísticas, ordem e</p><p>determinação.</p><p>Nesse caso estamos diante de um:</p><p>a) Chefe</p><p>b) Supervisor</p><p>c) Gerente</p><p>d) Líder</p><p>e) Coordenador</p><p>45</p><p>Questão 9</p><p>Estudos sobre o perfil do gestor procuram mapear as competências que</p><p>possam diferenciar um chefe de um líder. Ao analisar um gestor encontramos</p><p>um perfil mais focado nos indivíduos, oferecendo-lhes suporte e</p><p>aconselhamento. Também possui forte espírito de equipe e visão de futuro.</p><p>Nesse caso estamos diante de um:</p><p>a) Líder</p><p>b) Supervisor</p><p>c)</p><p>d) Gerente</p><p>e) Chefe</p><p>f) Coordenador</p><p>Questão 10</p><p>Gerenciar um setor envolve diversas tarefas que devem ser muito bem</p><p>entendidas pelo respectivo gestor. Estar focado muito mais em processos e</p><p>tarefas, reservando todo o seu tempo para analisar resultados e estatísticas</p><p>demonstra que esse gestor está se dedicando mais ao papel de:</p><p>a) Chefe</p><p>b) Líder</p><p>c) Especialista</p><p>d) Técnico</p><p>e) Guru</p><p>46</p><p>Questão 11</p><p>A forma de se gerir uma equipe vem evoluindo com o passar do tempo e tem</p><p>forçado um aperfeiçoamento constante daqueles que desejam assumir a</p><p>gestão de um setor. Quando um gestor mantém a hierarquia dentro de sua</p><p>área definindo níveis de responsabilidade e comando ao mesmo tempo em</p><p>que preza pelo excelente nível de relacionamento entre todos os funcionários</p><p>está utilizando, respectivamente, os conceitos de:</p><p>a) Verticalidade e horizontalidade</p><p>b) Respeito e coleguismo</p><p>c) Ordem e amizade</p><p>d) Respeitabilidade e união</p><p>e) Profissionalismo e sentimento de pertença</p><p>Questão 12</p><p>Algumas funções de quem lidera são identificadas por vários autores como</p><p>“obrigatórias” para aqueles que dirigem pessoas. Estimular o</p><p>comprometimento de todos para a formação de um time eficiente, reconhecer</p><p>o profissional que se destaca, oferecer recompensas por etapas atingidas e</p><p>desenhar ações de aperfeiçoamento, são funções relacionadas à/ao:</p><p>a) Motivação</p><p>b) Direção</p><p>c) Orientação</p><p>d) Controle</p><p>e) Planejamento</p><p>47</p><p>Questão 13</p><p>Stephen Covey (1990) desenvolveu sete hábitos que são considerados como</p><p>referência para quem exerce a função de líder contemporâneo.</p><p>Quando um gestor ajuda sua equipe na definição do que se deseja atingir</p><p>com bastante riqueza de detalhes, ele está facilitando a concentração da</p><p>energia do time nesse foco.</p><p>Ao agir dessa forma, esse gestor está colocando em prática o hábito:</p><p>a) Determinar objetivos: autodomínio</p><p>b) Proatividade: autonomia e visão pessoal</p><p>c) Começar com o mais importante: definir prioridades</p><p>d) Pensamento nos resultados: a busca de realização</p><p>e) Ouvir e se fazer ouvir: empatia e comunicação esclarecedora</p><p>Questão 14</p><p>Por mais que as empresas contemporâneas se aproveitem de diversas</p><p>tecnologias para incrementar seus negócios, é o fator humano que continua</p><p>sendo o seu principal capital. Assim, um gestor que se valoriza o seu time e</p><p>reconhece competências específicas em seus subordinados pode fazer dessa</p><p>relação uma grande chance de crescimento de todos. Ao agir assim com sua</p><p>equipe ele está se pautando na:</p><p>a) Horizontalidade</p><p>b) Verticalidade</p><p>c) Hierarquia formal</p><p>d) Escola tradicional de gestão</p><p>e) Amizade com o próximo</p><p>48</p><p>Questão</p><p>15</p><p>Quando um gestor se empenha pessoalmente no desenvolvimento de seus</p><p>subordinados e estimula um aperfeiçoamento constante do seu pessoal está</p><p>demonstrando maturidade, pois reconhece que:</p><p>a) Uma organização com capital intelectual de alto nível aumenta sua</p><p>competitividade.</p><p>b) O RH exige que diversos cursos sejam feitos e o gestor deve organizá-</p><p>los.</p><p>c) O conhecimento está cada vez mais sólido e não se modifica com</p><p>facilidade.</p><p>d) As pessoas já estão prontas e dominando as competências que</p><p>precisam.</p><p>e) O orçamento com desenvolvimento deve ser cumprido para garantir o</p><p>planejado.</p><p>Referências</p><p>CAVALCANTI, Vera Lucia (org.). Liderança e motivação. Rio de Janeiro:</p><p>Editora FGV, 2007.</p><p>49</p><p>Introdução</p><p>Nesta aula vamos trabalhar a abordagem da liderança denominada de</p><p>Liderança Situacional e seus estilos gerenciais: Direção, Orientação, Apoio e</p><p>Delegação. Também vamos discutir as características de eficácia e ineficácia</p><p>de cada um dos estilos. Finalmente, vamos apresentar o modelo da Liderança</p><p>Servidora como uma das estratégias do gestor para estimular o</p><p>comprometimento de sua equipe. A liderança situacional é uma teoria da</p><p>liderança empresarial que combina uma variedade de estilos gerenciais com a</p><p>finalidade de atender a pessoas diferentes dentro da mesma organização. É</p><p>oposta a visão tradicional do líder, que pode empregar as mesmas táticas de</p><p>liderança em toda a organização. Nesta perspectiva, o líder será livre para dar</p><p>mais ou menos ênfase em uma determinada tarefa.</p><p>Sendo assim, são objetivos desta aula:</p><p>1. Entender a liderança situacional como instrumento para o gestor</p><p>singularizar a relação com seu subordinado;</p><p>2. Entender as características de cada um dos estilos utilizados pela</p><p>Liderança Situacional;</p><p>3. Compreender as formas adequadas do gestor utilizar a liderança</p><p>servidora.</p><p>50</p><p>Conteúdo</p><p>Liderança Situacional</p><p>Os quatro estilos de liderança situacional</p><p>Embora seja destinada a proporcionar adaptabilidade, podemos enumerar</p><p>quatro estilos da liderança situacional, cada um customizado para obter a</p><p>maior produtividade de cada funcionário ou equipes. O líder situacional é</p><p>adaptável e contorna os problemas rapidamente. Em momentos de crise, este</p><p>tipo de liderança do gestor, é de fundamental importância para a manutenção</p><p>do bom funcionamento dos processos da organização.</p><p>De acordo com Hersey e Blanchard (1986), podemos dividir a liderança</p><p>situacional em quatro estilos distintos:</p><p>I. Direção: Ocorre quando o funcionário precisa aprender alguma tarefa.</p><p>Neste momento o líder supervisiona a atividade, dirige para as ações</p><p>corretas e desenvolve a confiança do aprendiz para, posteriormente,</p><p>executá-la sozinho.</p><p>II. Orientação: Neste estilo o líder contribui com ideias e sugestões, de</p><p>maneira que o funcionário se sinta motivado para conhecer e executar</p><p>tarefas de sua alçada, ou novas.</p><p>III. Apoio: Aqui o líder estimula o funcionário a buscar conhecimentos e</p><p>segurança para execução das tarefas. Ele não supervisiona nem dirige,</p><p>mas fica disponível para apoiar quando necessário.</p><p>IV. Delegação: Ocorre quando o líder conhece o potencial e habilidades</p><p>do funcionário. Estes normalmente são pessoas com muita experiência</p><p>e autonomia, o que lhes permite ter liberdade para escolher qual o</p><p>melhor caminho para a execução das tarefas. O líder mantém um</p><p>contato pequeno, mas está à disposição para o que for necessário.</p><p>51</p><p>De acordo com o perfil do funcionário e o tipo de situação que se apresenta,</p><p>o líder age da maneira que achar mais apropriada.</p><p>Seguindo o mesmo padrão de compreensão, os autores Hersey e Blanchard</p><p>(1986) propuseram que podemos identificar a necessidade do líder se</p><p>adequar ao momento (situação) vivenciado pelo subordinado. Trata-se,</p><p>portanto, de pautar as ações e o estilo do líder conforme a situação</p><p>vivenciada pelo profissional a ser liderado.</p><p>A tabela abaixo nos mostra os aspectos de eficácia e ineficácia da liderança,</p><p>de acordo com o postulado dos autores. Podemos perceber em diversas</p><p>organizações que sucessos ou falhas podem advir do diagnóstico adequado</p><p>ou inadequado relativo à combinação do binômio tarefa-relacionamento.</p><p>52</p><p>E</p><p>s</p><p>ti</p><p>lo</p><p>Eficácia Ineficácia</p><p>T</p><p>a</p><p>re</p><p>fa</p><p>A</p><p>lt</p><p>a</p><p>R</p><p>e</p><p>la</p><p>c</p><p>io</p><p>n</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>B</p><p>a</p><p>ix</p><p>o</p><p>Visto como tendo métodos bem-</p><p>definidos para atingir os objetivos que</p><p>são úteis aos subordinados.</p><p>Visto como alguém que impõe</p><p>métodos aos outros; às vezes visto</p><p>como desagradável e interessado só</p><p>em resultados de curto prazo.</p><p>T</p><p>a</p><p>re</p><p>fa</p><p>A</p><p>lt</p><p>a</p><p>R</p><p>e</p><p>la</p><p>c</p><p>io</p><p>n</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>A</p><p>lt</p><p>o</p><p>Visto como alguém que satisfaz às</p><p>necessidades do grupo estabelecendo</p><p>objetivos e organizando o trabalho,</p><p>mas também oferecendo um alto nível</p><p>de apoio sócio-emocional.</p><p>Visto como alguém que usa mais</p><p>estruturação do que o necessário para</p><p>o grupo e que muitas vezes não parece</p><p>ser sincero nas relações interpessoais.</p><p>T</p><p>a</p><p>re</p><p>fa</p><p>B</p><p>a</p><p>ix</p><p>a</p><p>R</p><p>e</p><p>la</p><p>c</p><p>io</p><p>n</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>A</p><p>lt</p><p>o</p><p>Visto como alguém que tem confiança</p><p>implícita nas pessoas e que está</p><p>interessado principalmente em facilitar</p><p>a consecução dos objetivos delas.</p><p>Visto como interessado principalmente</p><p>em harmonia; às vezes visto como não</p><p>disposto a cumprir uma tarefa se esta</p><p>implicar no risco de romper um</p><p>relacionamento ou perder a imagem de</p><p>uma pessoa boa.</p><p>T</p><p>a</p><p>re</p><p>fa</p><p>B</p><p>a</p><p>ix</p><p>a</p><p>R</p><p>e</p><p>la</p><p>c</p><p>io</p><p>n</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>B</p><p>a</p><p>ix</p><p>o</p><p>Visto como alguém que delega</p><p>adequadamente aos subordinados as</p><p>decisões sobre como fazer o trabalho e</p><p>oferece pouco apoio sócio-emocional</p><p>quando o grupo não precisa muito</p><p>disso.</p><p>Visto como alguém que oferece pouca</p><p>estruturação ou apoio sócio-emocional</p><p>quando isso é necessário aos membros</p><p>do grupo.</p><p>HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para</p><p>administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo:</p><p>EPU, 1986.</p><p>• Tarefa Alta - Relacionamento Baixo: É o estilo de liderança cujo foco</p><p>maior é na tarefa a ser realizada. A integração e o relacionamento com o</p><p>funcionário é pequena é apenas cordial.</p><p>53</p><p> Tarefa Alta - Relacionamento Alto: Há um foco no gerenciamento por</p><p>objetivos e, simultaneamente, são usadas ferramentas de orientação,</p><p>cobrança e comunicação eficiente com o funcionário.</p><p> Tarefa Baixa - Relacionamento Alto: Há uma maior preocupação com o</p><p>relacionamento com a equipe do que com a rotina dos processos.</p><p> Tarefa Baixa - Relacionamento Baixo: Há o entendimento que a equipe é</p><p>autônoma e conhece bem os processos da organização. Não há</p><p>comprometimento real com os resultados nem com o funcionamento da</p><p>dinâmica da equipe.</p><p>“Para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adotar um</p><p>comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa) para que os liderados</p><p>sejam produtivos. Todavia, o fato de um líder possuir um comportamento de</p><p>tarefa alto e um baixo relacionamento não significa que sua relação com o</p><p>liderado será pautada por um clima de animosidade. Mas sim, que o líder</p><p>dedicará mais tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio</p><p>sócio-emocional”. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).</p><p>A liderança sempre exerceu grande interesse nos estudos do relacionamento</p><p>humano, principalmente ao se comandar pessoas. Esses estudos se iniciaram</p><p>no ambiente militar, mas, rapidamente, se alastrou para o mundo</p><p>corporativo. A próxima teoria apresenta uma forma completamente oposta do</p><p>que estamos acostumados a ver. Durante todos esses anos o subordinado foi</p><p>visto como alguém que ver servir ao seu senhor e a ele prestar obediência. O</p><p>que veremos a seguir inverte essa posição e propõe que o gestor passe a se</p><p>perguntar o que deve fazer para facilitar o trabalho de seus subordinados.</p><p>Isso fez toda a diferença.</p><p>54</p><p>Liderança Servidora</p><p>“Quase nada acontece sem um sonho. E para que algo grande aconteça,</p><p>deve existir um grande sonho. Por trás de um grande êxito, encontra-se</p><p>um sonhador com grandes sonhos. É preciso muito mais que um</p><p>sonhador para que se converta em realidade. Mas o sonho deve existir em</p><p>primeiro lugar” (Greenleaf, 1970).</p><p>“Liderar é servir”. (James Hunter)</p><p>Robert K. Greenleaf, um norte-americano responsável por treinamentos na</p><p>AT&T, começou sua segunda carreira como consultor de grandes empresas.</p><p>Autor na área de gestão, com foco em artigos e ensaios, além de ser também</p><p>palestrante, ele escreveu um texto relacionando as características da essência</p><p>de uma gestão saudável com o verdadeiro comprometimento do líder com</p><p>sua equipe.</p><p>A partir da observação da insatisfação de estudantes americanos com suas</p><p>universidades, pôde perceber a falta de comprometimento social destas com</p><p>a massa de alunos e, com a sociedade, em geral. Parecia que as empresas só</p><p>tinham olhos para si próprias sem a preocupação de construir pontes com a</p><p>sociedade. A esta “ponte”, Greenleaf deu o nome de “servir”. Seu conceito</p><p>era de que as organizações dispõem de um capital intelectual e social muito</p><p>grande, os quais devem ser utilizados na formação mais humana e solidária</p><p>de seus gestores.</p><p>Greenleaf chegou a ser ironizado e chamado de “romântico e sonhador”. Anos</p><p>mais tarde seu conceito se desenvolveu e, atualmente, é tema de estudos e</p><p>práticas organizacionais de gestão em todo o mundo. Seu artigo inicial,</p><p>“Liderança do Servidor”, influenciou algumas gerações de gestores, mas</p><p>somente nos últimos dez anos, foi incorporado aos temas de estudos na</p><p>américa latina. Isto se deu principalmente através de James Hunter, com a</p><p>55</p><p>publicação de seus livros o “Monge e o executivo (1998)” e o “Como se</p><p>tornar um líder servidor(2004)”.</p><p>O líder servidor não está preso a formalidades burocráticas, ele se envolve</p><p>profundamente com o trabalho da equipe, sendo um elemento norteador de</p><p>ações, ao mesmo em que potencializa a independência e autonomia da</p><p>equipe e seus membros. Com suas ações consegue promover um grande</p><p>impacto na vida dos indivíduos e se pergunta constantemente como o “servir”</p><p>pode contribuir para o desenvolvimento de todos.</p><p>Sua visão comunitária supera em muito as posições individualistas, torna a</p><p>competição saudável e a transforma num elemento motivador para o</p><p>crescimento da organização. Sabemos que em um grupo onde haja</p><p>sentimentos positivos de inclusão e compartilhamentos os resultados tendem</p><p>a ser mais rápidos e maiores onde haja sentimentos de rejeição,</p><p>competitividade agressiva e clima de desconfianças e insatisfações em geral.</p><p>James Hunter, ao desenvolver seu postulado da liderança servidora através</p><p>de seus livros, propõe a transformação dos gestores e gerentes, ainda que</p><p>informalmente, em mentores e treinadores de equipes. Torna-os exemplos a</p><p>serem seguidos e lembrados no futuro. Esta lembrança deve decorrer de seu</p><p>caráter firme, solidário e crente no potencial de construção de resultados que</p><p>todos têm. Conceitos filosófico-administrativos como missão, visão, valores e</p><p>estratégia, devem ser pensados, levando-se em conta os padrões do “servir”,</p><p>do ser sempre um ponto de apoio onde a equipe encontre motivação,</p><p>confiança e reconhecimento profissional.</p><p>Com esta vertente de pensamento, consegue-se um grande engajamento de</p><p>todos, do mais baixo ao mais alto escalão. Os meios estão á disposição para</p><p>quem quiser e precisar desenvolver aspectos técnicos e inter-relacionais como</p><p>ferramentas para otimizar seus trabalhos e, por consequência, seus objetivos</p><p>na vida.</p><p>56</p><p>A liderança servidora e seus princípios envolvem a todos que a conhecem.</p><p>Seu aprendizado é claro, coerente e objetivo. Destoa em algum grau do</p><p>conhecimento de gestão ensinado nas universidades, mas sua eficácia é</p><p>indiscutível. Para que não pensemos que só existe o lado solidário e de apoio</p><p>no conceito, devemos dizer que nenhuma gestão funciona “de verdade”, sem</p><p>o gerenciamento de processos, elaboração e realização de rotinas, admissões,</p><p>demissões, advertências e suspensões. A liderança servidora além de manter</p><p>os processos organizacionais em funcionamento pleno, se propõe a deixar</p><p>constantemente ao alcance de todos um canal de comunicação,</p><p>relacionamento e aprendizado.</p><p>As tradicionais listas de “as melhores empresas para trabalhar”, da revista</p><p>Fortune, costumam classificá-las por seu faturamento e outras avaliações</p><p>subjetivas. As empresas que trabalham com a liderança servidora crescem a</p><p>cada ano e são dia a dia mais admiradas. Elas não perdem o faturamento em</p><p>função de uma gestão mais humanizada. Dentre elas podemos citar a South</p><p>West Airlines, Wallmart, Nestlé, Marriot e outras do mesmo porte.</p><p>O Papel do Líder Servidor Enquanto Gerente no Processo de</p><p>Mudança na Organização</p><p>As necessidades de mudanças nas organizações em função de novos</p><p>comportamentos do mercado, dos indivíduos e da tecnologia, fazem com que</p><p>tenham seu funcionamento impulsionado diariamente por grande pressão.</p><p>Os líderes devem se adaptar às mudanças e cobranças exigidas e passar as</p><p>novas visões para suas equipes. As próprias organizações, de acordo com</p><p>esta assertiva, devem se tornar impulsionadores de mudanças no presente</p><p>para fundamentar um futuro que acontece a cada novo dia.</p><p>57</p><p>Os aliados do líder servidor, além de sua própria filosofia do “servir”, são os</p><p>processos comuns a todas as organizações, assim como suas ferramentas de</p><p>análise, avaliação e monitoramento. O líder servidor não deixará de usar o</p><p>fluxograma, deixará de respeitar o organograma, continuará se atualizando</p><p>em conhecimentos teóricos e técnicos, continuará lutando por melhorias das</p><p>mais variadas naturezas na organização, enfim, o líder servidor tem as</p><p>mesmas características de um bom profissional com o aspecto diferenciado</p><p>de sua filosofia de conduta pessoal e conduta de equipes.</p><p>Atividade Proposta</p><p>http://www.youtube.com/watch?v=1CC6u5ABbG4 e assista ao filme abaixo e</p><p>identifique como a confiança na equipe possibilita uma empresa existir sem</p><p>coordenadores ou supervisores.</p><p>Aprenda mais</p><p>Leia o livro: O monge e o executivo de James C. Hunter e</p><p>aprenda mais sobre o tema estudado.</p><p>58</p><p>Exercícios De Fixação</p><p>Questão 1</p><p>Alice, estagiária admitida há três meses no departamento de compras da</p><p>empresa, foi designada por seu gestor para assumir, de imediato, as funções</p><p>do seu colega que entrou de férias. Ela está se sentindo incapaz e com a sua</p><p>autoconfiança abalada. Como não conseguiu entregar o relatório correto e</p><p>dentro do prazo foi repreendida por seu chefe.</p><p>Apesar de inadequado para essa situação, qual o estilo de liderança o gestor</p><p>utilizou?</p><p>a) Delegação.</p><p>b) Direção.</p><p>c) Apoio.</p><p>d) Orientação.</p><p>e) Servidor.</p><p>59</p><p>Questão 2</p><p>Liderança é um conceito estudado desde há muito tempo nas universidades e</p><p>organizações. Podemos dizer que a liderança servidora sempre existiu,</p><p>embora não tivesse sido categorizada então nos meios acadêmicos.</p><p>Sobre esta afirmação assinale a alternativa ERRADA:</p><p>a) Todo chefe companheiro, mesmo não conhecendo teorias gerenciais, é</p><p>um líder servidor.</p><p>b) Independente do perfil, quase todos os chefes podem se tornar líderes</p><p>servidores em maior ou menor escala. Para isto, devem fazer cursos</p><p>sobre o tema, estudar muito e treinar o novo comportamento em suas</p><p>equipes.</p><p>c) A liderança servidora torna o clima organizacional menos submetido à</p><p>pressões, faz com que o ambiente fique mais leve e ajuda a tornar as</p><p>relações das equipes mais saudáveis e produtivas.</p><p>d) A vontade de ajudar e participar da dinâmica das equipes é uma das</p><p>características da liderança servidora.</p><p>e) A gestão participativa é uma filosofia administrativa</p>