Planejamento e Gestão da Produção na Construção Civil - AVA indd

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PLANEJAMENTO E GESTÃO DA 
PRODUÇÃO NA 
CONSTRUÇÃO CIVIL
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
Presidente da Mantenedora
Ricardo Benedito Oliveira
Reitor:
Dr. Roberto Cezar de Oliveira
Pró-Reitoria Acadêmica
Gisele Colombari Gomes
Diretora de Ensino
Prof.a Dra. Gisele Caroline
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Edson Dias Vieira
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Camila Cristiane Moreschi
Danielly de Oliveira Nascimento
Fernando Sachetti Bomfim
Luana Luciano de Oliveira
Patrícia Garcia Costa
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Cristiane Alves© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
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UNIDADE
01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................. 5
1 - CONCEITOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................................................... 6
1.1. GESTÃO DA PRODUÇÃO .......................................................................................................................................7
1.1.1. PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................................................................................................7
1.1.2. GESTÃO DA PRODUÇÃO ................................................................................................................................... 8
1.2. CONSTRUÇÃO CIVIL E A GESTÃO DA PRODUÇÃO .......................................................................................... 8
2 - ESTRUTURAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS .................................................................................. 11
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................................................................ 11
2.1.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE AMBIENTAL ..............................................................................13
2.1.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: BASES CONCEITUAIS .............................................................................13
2.1.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: INTENÇÃO ESTRATÉGICA .......................................................................14
ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL E 
ENGENHARIA ECONÔMICA
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA PRODUÇÃO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
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2.1.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ÁREAS DE ATUAÇÃO ...............................................................................14
2.1.5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTRATÉGIAS ..........................................................................................14
2.2. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .................................................................................................14
2.2.1. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ...........................................................................................................................15
2.2.2. ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA .......................................................................................................................15
2.2.3. ORGANIZAÇÃO MATRICIAL ...........................................................................................................................15
3 - VIABILIDADE ECONÔMICA DE EMPREENDIMENTOS.....................................................................................16
3.1. RISCO E RETORNO DE INVESTIMENTOS NA CONSTRUÇÃO .........................................................................17
3.2. ANÁLISE DE CUSTOS .........................................................................................................................................17
3.3. AVALIAÇÃO DE PROJETOS ................................................................................................................................19
3.3.1. PAYBACK ...........................................................................................................................................................19
3.3.2. VALOR PRESENTE LÍQUIDO – VPL ................................................................................................................19
3.3.3. TAXA INTERNA DE RETORNO – TIR ............................................................................................................. 20
3.3.4. OUTROS ESTUDOS ......................................................................................................................................... 20
4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................................. 20
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INTRODUÇÃO
Imagine que você concluiu o curso de graduação e irá realizar um churrasco para cerca 
de 30 convidados em uma chácara onde um amigo disse que participou em uma festa no ano 
passado. Ele disse que lá tem tudo o que se precisa para sua comemoração. Domingo, família e 
amigos chegando para almoçar, e alguns problemas começam a aparecer. A carne que seu irmão 
trouxe está congelada. Só dois espetos estão disponíveis para a churrasqueira. Não há papel ou 
sabonete nos banheiros. Ninguém pegou o carvão. Muitas cadeiras estão sujas. E, para completar, 
você começou a namorar recentemente e convidou os pais do seu amor para ir à festa, mas acaba 
de descobrir que são vegetarianos! E foi aquela correria para tentar agradar familiares e amigos. 
Você con� ou que as outras pessoas fariam algumas tarefas, mas isso não aconteceu. Tudo 
indica que faltou planejamento.
Superada a vergonha do dia, seus amigos continuarão amigos, e os parentes estarão lá, no 
porta-retratos.
Mas e quando a falta de programação acontece em uma obra? Quando faltam recursos, 
ou os materiais e os equipamentos não servem ou não estão prontos para serem utilizados? 
Possivelmente, você irá gerar prejuízo para sua empresa, poderá ser demitido e perderá alguns 
clientes.
Para Portugal (2017), aos engenheiros, arquitetos e técnicos em construção, além da 
condução técnica das obras, cabe também a orientação das pessoas e o correto emprego de 
materiais e equipamento.
Os pro� ssionais da construção necessitam de uma visão da obra como um negócio.
Melo (2012) e Portugal (2017) destacam alguns questionamentos fundamentais: o custo 
da obra está de acordo com o orçamento? A obra será entregue de acordo com o cronograma 
previsto? O escopo está claro e as entregas estão com a qualidade desejada? Todos os requisitos 
solicitados pelos clientes estão sendo atendidos?
Não importa sua especialidade na engenharia. O planejamento constitui a base para ter 
sucesso na execução de qualquer empreendimento e para seu futuro pro� ssional.
E como acontece nas outras indústrias? E no esporte? Um atleta repete o mesmo 
movimento milhares de vezes para fazer certo durante uma prova. Na Construção Civil, nosso 
treino é o planejamento. Assim como um atleta jamais terá sucesso sem treino, um pro� ssional 
da construção não será vitorioso sem planejamento. A� nal, não podemos fazer e refazer a obra 
dezenas de vezes. Começar uma obra sem planejamento é como um atleta ir para uma competição 
sem treinar. A tentativa na obra é única, e se não der certo, haverá prejuízo, desperdícios de 
materiais, aumento de custos, atrasos, insatisfação de colegas de trabalho, de acionistas e de 
clientes, bem como, impacto ambiental desnecessário e indesejado. 
Nessa unidade você irá compreender as principais características do planejamento para a 
construção civil, a sua importância e algumas das principais ferramentas utilizadas para esse � m.
Inicialmente conceitos de gestão da produção são apresentados,ENSINO A DISTÂNCIA
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2.3. Técnicas de Aceleração de Cronograma
Freque ntemente, não se tem o tempo de sobra para executar as obras. Clientes sempre 
querem apressar as coisas para que a obra seja entregue antes da data indicada inicialmente como 
prazo de entrega.
Além disso, caso exista algum atraso na execução das atividades da obra, normalmente 
é necessário acelerar as demais atividades para garantir a entrega da obra no prazo. Assim, as 
técnicas de aceleração de cronograma são utilizadas. Existem duas técnicas usuais: paralelismo e 
compressão. 
No paralelismo, atividades que usualmente seriam executadas em sequência, são 
programadas em paralelo (simultaneamente, total ou parcialmente), visando acelerar o 
cronograma. Um exemplo de paralelismo é executar parcialmente a fundação e já iniciar a 
estrutura e fechamento, antes da conclusão das fundações. Outro exemplo, é iniciar a obra sem o 
projeto arquitetônico totalmente de� nido.
No caso da compressão, o prazo das atividades (uma ou mais) são reduzidos com uso de 
mais recursos (mão de obra, equipamentos), com mudança de tecnologia ou com a programação 
de mais horas de trabalho por dia na atividade, ou com hora-extra ou direcionando mais pessoas 
para aquela atividade.
Os efeitos da aceleração do cronograma são: no paralelismo, aumenta-se o risco de falhas, 
na compressão, na maioria dos casos, aumenta-se o custo da atividade.
3 - ORÇAMENTO DO PROJETO
Como citado em tópicos anteriores, realizar as estimativas do projeto é um grande desa� o, 
entretanto, estimar custos é uma tarefa que você, pro� ssional da construção civil, certamente 
terá que realizar muitas vezes em sua carreira pro� ssional, e o resultado positivo de qualquer 
trabalho, só acontece se os preços forem adequados.
Preços baixos podem di� cultar ou até inviabilizar a execução de um empreendimento. Por 
outro lado, preços altos deixarão sua empresa pouco competitiva, pois di� cilmente conseguirá 
vender com valores mais altos que os concorrentes.
Um bom orçamento é a base para realizar qualquer proposta de serviço e, sem dúvida, 
para qualquer empreendimento que se deseje executar.
3.1. Custo, Preço e Orçamento
3.1.1. Custo e preço
O custo de uma atividade inclui o valor a ser pago por todos os recursos utilizados 
diretamente ou indiretamente para executar a atividade. Materiais, equipamentos, mão de obra, 
além de custos indiretos, como a administração da empresa, fazem parte da composição dos 
custos de uma atividade.
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O valor do custo paga somente as despesas que você terá para realizar o produto ou 
serviço. O valor a ser passado para o cliente é denominado de preço. O preço inclui os valores do 
custo das atividades, as despesas indiretas, taxas e impostos, lucro da empresa e outras despesas 
operacionais.
Na literatura da construção civil, os custos indiretos mais lucro são denominados 
como Boni� cação e Despesas Indiretas – BDI. Segundo Mattos (2015), o BDI é composto 
por administração central  (rateio do custo da sede entre as obras da construtora), o custo 
� nanceiro  (recomposição do dinheiro pelo fato de a medição ser paga após a realização do 
serviço), riscos e imprevistos (provisão para eventos imprevisíveis ou de difícil quanti� cação 
precisa) e boni� cação (lucro). 
3.1.2. Orçamento e curva S
O orçamento é uma agregação (somatória) de todos os custos das atividades ou pacotes 
de trabalho. Uma obra pode ter Fundações como pacote de trabalho. Ao somar todos os custos 
das atividades das fundações, determina-se o custo do pacote de trabalho Fundações (Quadro 
3). Ao somar os custos de todos os pacotes de trabalho, mais custos indiretos, caso ainda não 
tenham sido aplicados, contingenciamentos e demais custos da obra, de� ne-se o orçamento da 
obra (Figura 10).
Quadro 3 – exemplo custos pacote de trabalho. Fonte: o autor.
A Figura 10 mostra como o orçamento pode ser representado na EAP da obra. Na � gura, 
é possível observar que os custos são agregados (somados) para formar o total dos custos da 
obra. O Quadro 3 indicou o total dos custos do item 1.3.1 Fundações, no valor de R$70,00. Esse 
custo é somado aos demais custos da entrega 1.3 Execução, totalizando, assim, o custo dessa fase 
da obra. Os custos das demais fases (1.1 gerenciamento, 1.2 projetos, 1.4 desmobilização e 1.5 
encerramento) são somados para gerar o custo da obra, R$350,00. Adicionando, ainda, neste 
total, o valor de contingência (estipulado em 10% nesse exemplo), resulta no orçamento total da 
obra: R$385,00.
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Figura 10 – Orçamento indicado na EAP. Fonte: o autor.
Os custos também podem ser apresentados em uma planilha eletrônica. É possível 
estimar quando cada fase será executada, lançando, assim, os custos nos respectivos períodos 
de execução, conforme a data planejada para realizar cada atividade ou entrega. No rodapé da 
planilha, é apresentado o total do mês (custo mensal) e o total acumulado ao longo dos meses 
(Figura 11).
Figura 11 – Custos mensais. Fonte: o autor.
O grá� co gerado a partir dos custos mensais acumulados frequentemente lembra a letra S. 
Um grá� co foi gerado usando os valores dos custos mensais, nas barras, e o valor dos 
custos acumulados na curva, no eixo y, os valores e no eixo x, os meses (Figura 12). Essa é a 
representação usual da chamada curva S do orçamento da obra.
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Figura 12 – Curva S. Fonte: o autor.
3.1.3. Evolução da precisão das estimativas ao longo do tempo
No início da obra, existem muitas decisões que ainda não podem ser tomadas por falta de 
informação. Muitas vezes, a decisão sobre o tipo de revestimento que será utilizado só acontece 
após a construção das alvenarias. Isso decorre da característica de elaboração progressiva de 
projetos.
Isso é um erro de planejamento? Não. Isso é uma característica do trabalho por projetos. 
Por mais que você pense “tomaremos todas as decisões no início para não ter surpresas”, isso 
não acontecerá. A cada novo sistema a ser implantado na edi� cação, a cada nova decisão, ajustes 
precisam ser feitos.
É um erro considerar que uma obra se planeja antes e excuta depois. Jamais isso acontecerá, 
pois não se tem tempo disponível nem informação su� ciente para tal. O que deve ser feito é 
aplicar ferramentas e técnicas que assegurem que, mesmo com a evolução (e alteração) do escopo 
(e, consequentemente, dos prazos e custos). São práticas de uso de contingenciamento planejado 
normalmente decorrente da análise de riscos das atividades, entregas e do projeto como um todo.
Com pouca qualidade de informação no início do empreendimento, o risco de dar 
errado é altíssimo. Por isso, é preciso considerar que o orçamento na fase conceitual da obra 
terá variações. Na medida em que as decisões forem tomadas e as informações passem a estar 
disponíveis, essa variação vai tendendo à zero nas fases � nais da obra.
Considerando as etapas da obra, sabe-se que o erro das estimativas pode ser altíssimo no 
início, mas deve baixar para 15% a mais ou 10% a menos durante o controle da execução (Figura 
13). 
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Figura 13 – Precisão das estimativas de acordo com a fase do empreendimento. Fonte: adaptado de Association for 
Advancement of Cost Engineering International.
Ou seja, com pouca qualidade de informação no início do empreendimento, o risco de 
dar errado é altíssimo. Por isso, é precisoconsiderar que o orçamento na fase conceitual da obra 
terá variações. Na medida em que as decisões forem tomadas e as informações passem a estar 
disponíveis, essa variação vai tendendo à zero nas fases � nais da obra.
4 - GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS
Imagine que você está construindo uma casa, mas por algum motivo, o proprietário 
deixou de ter interesse na obra. Ele não aparece mais lá, não atende seus telefonemas, diz apenas 
que o que � zer está bom. Você sentirá falta de engajamento do cliente.
O cliente que participa demais das decisões da obra, muitas vezes, cria um certo 
constrangimento para os trabalhadores, de tantas perguntas que faz e tantos detalhes que deseja. 
Por outro lado, quando o cliente se afasta, também é ruim, pois atrasa a tomada de decisão e, 
consequentemente, atrasa a obra.
Administrar o engajamento dos envolvidos é muito importante. Clientes, engenheiros, 
arquitetos, mestres de obra, encarregados, diretores, gerentes, compradores, é preciso que cada 
um esteja apropriadamente engajado para que as coisas funcionem.
No gerenciamento de projetos, administrar esse engajamento é a área de conhecimento: 
Gerenciamento das Partes Interessadas.
4.1. Partes Interessadas do projeto
4.1.1. Identificar as partes interessadas
Parte interessada é qualquer pessoa, grupo ou organização que, de alguma forma, possa 
in� uenciar ou sofrer impactos por qualquer decisão, atividade, entrega ou projeto. Reveja a 
de� nição e perceba que essa lista é enorme! Tente nomear as partes interessadas da Figura14, é 
uma grande lista!
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Figura 14 – Visão geral das principais partes interessadas. Fonte: o autor.
Seu papel como pro� ssional da construção civil é assegurar que tais pessoas, grupos ou 
organizações, estejam adequadamente engajados com os objetivos da obra.
O termo em inglês é stakeholders. A tradução o� cial para o português pode dar ideia 
de que a parte interessada tenha interesse no sucesso da sua obra. Mas isso não é verdade. O 
interesse pode ser um interesse contrário aos seus objetivos.
O vizinho da obra pode desejar que a obra seja interrompida, pois faz muita sujeira na 
rua. Um concorrente pode desejar que sua obra não termine no prazo.
Mas, independentemente de qual é o tipo de interesse da parte, todos precisam ser 
administrados, e o início desse processo se dá com a identi� cação das partes interessadas.
Há uma percepção prática de que partes interessadas estão diretamente ligadas com os 
riscos dos projetos. Quem te ajuda ou te atrapalha a concluir a obra são as partes interessadas, em 
outras palavras, são as principais fontes de riscos.
Identi� car as partes interessadas é realizar uma lista ampla delas, classi� cando sua 
importância de acordo com aspectos, como poder, interesse, objetivos em relação à obra.
A priorização das partes interessadas, pode ser criada a partir de uma análise de poder e 
interesse. Atribui-se uma nota para poder de decisão da parte interessada em relação às decisões 
da obra. Por exemplo, numa classi� cação de 1 a 5, sendo 5 o poder mais alto, o cliente pode ter 
um poder 5, o empreiteiro poder 3, o � scal da prefeitura poder 2 etc. Da mesma forma, atribui-
se uma nota para interesse. O cliente tem interesse 5, o empreiteiro tem interesse 5, o � scal da 
prefeitura tem interesse 2. Realizando o produto de poder e interesse, tem-se a classi� cação de 
uma determinada parte interessada. Classi� ca-se, então, do mais alto número para o mais baixo 
e, assim, a lista de partes interessadas � ca priorizada (Figura 15).
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Figura 15 – Partes interessadas e priorização. Fonte: o autor.
Esse processo gerencial (identi� car as partes interessadas) deve ser realizado desde o 
início do projeto e, continuamente, deve ser atualizado. Essa atualização é importante, visto que 
novas partes interessadas podem surgir ao longo do tempo. Ou seja, não iremos identi� car as 
partes interessadas apenas uma vez, essa lista deve ser permanentemente atualizada.
4.1.2. Abordagem de relacionamento com as interessadas
Com os dados da priorização das partes interessadas, pode-se avaliar aquelas partes 
interessadas mais ou menos importantes para os objetivos do projeto. Com isso, o gerente do 
projeto pode de� nir uma abordagem de relacionamento com cada parte interessada.
As abordagens de relacionamento são: monitorar, manter satisfeito, manter informado e 
gerenciar com atenção. Quando existe baixo poder e baixo relacionamento, o gerente do projeto 
e sua equipe irão apenas monitorar essa parte interessada. No caso de baixo poder, porém, alto 
interesse, a equipe irá manter essa parte interessada informada sobre as decisões do projeto. 
Quando há alto poder e baixo interesse, a equipe irá manter satisfeita essa parte interessada. Por 
� m, para os casos em que existe alto poder e alto interesse, a equipe irá gerenciar com atenção.
Para mais informações sobre como gerenciar partes interessadas, veja o artigo: 
SOLBERG, N. Gerenciamento efi caz das partes interessadas usando as equipes 
principais. Livraria virtual PMI. 2011. 
Disponível em: . Acesso em: 04 dez. 2018.
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No grá� co da “análise poder X interesse” do exemplo a seguir, cliente, engenheiro 
e empreiteiro, de acordo com suas respectivas pontuações de poder e de interesse, estão no 
quadrante “gerenciar com atenção” (alto poder, alto interesse), no caso do � scal da prefeitura, está 
no quadrante “monitorar” (Figura 16). Esse grá� co é utilizado para de� nir o tipo de abordagem 
de relacionamento com cada parte interessada.
Figura 16 – Grá� co poder X interesse. Fonte: o autor.
A complexidade do empreendimento aumenta a importância de realizar essa análise. 
Imagine uma construção de um edifício a preço de custo com sessenta clientes, dezenas de 
pro� ssionais como arquitetos e engenheiros, dezenas de empreiteiros e centenas de fornecedores, 
além de organizações governamentais, � scais, investidores, sociedade, moradores do entorno e 
outros.
4.1.3. Engajamento das partes interessadas
O responsável pela obra deve estar atento ao engajamento das partes interessadas no 
sucesso do seu projeto. Isto signi� ca que o gestor da obra, engenheiro, arquiteto ou quem estiver 
no comando da obra, deve, constantemente, monitorar o envolvimento das partes interessadas.
A partir da lista das partes interessadas, o gestor irá identi� car o nível atual do engajamento 
das partes interessadas e avaliar se cada parte interessada está no nível de engajamento desejado 
para o sucesso do projeto.
A Figura 17 mostra uma representação de engajamento atual e desejado das partes 
interessadas. Na análise de engajamento, o cliente está atualmente a um nível abaixo do esperado, 
já a esposa do cliente atualmente está no nível desejado. O comprador ainda não está informado 
sobre a obra, mas ele deverá estar futuramente no nível neutro (ou superior).
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 2Figura 17 – Engajamento das Partes interessadas e priorização. Fonte: o autor.
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Nessa unidade você viu alguns dos pontos principais para o bom desempenho para o 
gerenciamento da execução de uma obra, as de� nições de: o quê será realizado, quando será 
realizado, quanto irá custar e quem está envolvido. Essas de� nições são a base para o planejamento 
de qualquer obra, pois, a partir desses planos, todos os demais planos e, consequentemente, a 
execuçãoda obra poderá ser realizada de acordo com as expectativas dos envolvidos.
Quanto a “o que” será realizado, vimos o planejamento do escopo do projeto, a área 
de conhecimento do gerenciamento do projeto que estabelece as necessidades e desejos dos 
envolvidos e, a partir dessas informações, de� ne-se o trabalho necessário. Esse trabalho é 
organizado por meio de uma Estrutura Analítica do Projeto – EAP –, que organiza todas as 
entregas da obra. Lembre-se que a EAP é uma decomposição que se inicia a partir do problema 
complexo, o primeiro nível que é o nome da obra, que vai sendo decomposto sucessivamente até 
formar os pacotes de trabalho.
O pacote de trabalho é a entrega na qual as atividades do cronograma da obra são listadas 
e planejadas. A partir daí, surgirá o cronograma do empreendimento. Após listar as atividades 
do pacote de trabalho, é possível sequenciar e estabelecer durações para essas atividades. 
Normalmente se analisa o cronograma da obra pelo método do caminho crítico.
Assista o vídeo sobre como engajar uma equipe e saiba mais sobre algumas atitu-
des que podem viabilizar um maior engajamento por meio da identifi cação de um 
propósito para os envolvidos.
Como Engajar a minha Equipe para Inovar? 2016. Disponível em: . Acesso em: 03 dez. 2018.
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Tanto as estimativas de prazos quanto as estimativas de custos, podem ser realizadas 
por três técnicas principais, a estimativa análoga (menos esforço gerencial, menos precisa), 
a estimativa paramétrica (mais escorço gerencial, mais precisa) e a estimativa de três pontos 
(otimista, pessimista e mais provável).
Quanto aos custos da obra, é necessário de� nir o custo dos pacotes de trabalho, 
considerando custos � xos e variáveis, e agregar (somar) os custos dos pacotes de trabalho para, 
juntamente com os custos de contingências, formar o orçamento da obra.
Você também viu o gerenciamento das partes interessadas (quem está envolvido), no qual 
é necessário identi� car as partes interessadas, estabelecer a prioridade de atendimento de suas 
necessidades e expectativas, avaliando quais partes interessadas devem ser atendidas ou não na 
execução da obra, bem como realizar a análise de engajamento. Esta última, um dos principais 
aspectos para que as coisas possam acontecer da melhor maneira possível.
Todos esses planos são elaborados progressivamente, ou seja, o detalhamento das 
informações mudam ao longo do tempo e, consequentemente, o planejamento precisa ser 
ajustado várias vezes, gerando novas versões dos planos.
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UNIDADE
03
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 44
1. RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO ......................................................................................................... 45
1.1. DEFININDO E DESENVOLVENDO A EQUIPE .................................................................................................... 45
1.1.1. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 45
1.1.2. MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO ...................................................................................................... 45
1.1.3. DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE ................................................................................................................... 46
1.1.4. GERENCIAR A EQUIPE .................................................................................................................................... 46
1.1.5. FONTES DE CONFLITO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ................................................................................. 46
1.2. COMUNICAÇÃO .................................................................................................................................................. 47
1.2.1. MODELO BÁSICO DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................................... 47
1.2.2. A COMUNICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................................................. 48
PLANEJAMENTO DE EQUIPE, COMUNICAÇAO, 
RISCOS E INTEGRAÇÃO
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA PRODUÇÃO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
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2. ANÁLISE DE RISCOS ............................................................................................................................................ 49
2.1. GERENCIAMENTO DE RISCOS ......................................................................................................................... 50
2.1.1. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS........................................................................................... 50
2.1.2. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ........................................................................................................................ 50
2.1.3. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS .............................................................................................................51
2.1.3. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ......................................................................................................... 52
2.1.4. PLANEJAR AS RESPOSTAS E CONTROLE DOS RISCOS.............................................................................. 52
3. PLANEJAMENTO INTEGRADO NA CONSTRUÇÃO ............................................................................................ 54
3.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO......................................................................................... 54
3.1.1. TERMO DE ABERTURA .................................................................................................................................... 54
3.1.2. PROJECT MODEL CANVAS ............................................................................................................................. 55
3.1.3. TIPOS DE CANTEIRO DE OBRA ..................................................................................................................... 56
3.1.4. PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO CANTEIRO DE OBRAS ...................................................................... 57
3.1.5. TIPOS DE ARRANJO FÍSICO DE PROCESSO PRODUTIVO .......................................................................... 59
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................................... 60
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INTRODUÇÃO
Nas unidades anteriores, vimos o planejamento básico de uma obra, onde ao menos o 
planejamento de prazos e custos precisa estar bem detalhado. Naturalmente, para planejar prazos 
e custos é necessário saber o que será feito, por isso, também se planeja escopo. Além dessas 
áreas de conhecimento, naturalmente, existem vários fatores que in� uenciam o desempenho dos 
pro� ssionais da construção civil para entregar com sucesso os empreendimentos. Nessa unidade 
você verá os planos de recursos humanos e comunicação, análise de riscos e integração, bem 
como o planejamento do canteiro de obras.
Algumas equipes fazem parte da execução de uma obra, e todas essas equipes precisam 
trabalhar de forma harmônica para que atuem como uma única grande equipe. Como o trabalho 
por projeto é temporário, essa equipe também é temporária. É necessário realizar ações para 
selecionar as pessoas, treinar, integrar ao ambiente da obra, estabelecer regras de conduta, criar 
condições para que trabalhem motivadas, bem como de� nir premiaçõese reconhecimentos. Você 
verá ainda, paralelamente ao plano de gerenciamento de recursos humanos, como se planeja a 
comunicação para os envolvidos. 
O planejamento do gerenciamento de riscos é necessário para que a equipe de 
gerenciamento esteja mais preparada para lidar com as incertezas inerentes do trabalho por 
projetos. Sempre existirão variáveis de difícil controle na execução de uma obra. Se os fornecedores 
irão cumprir os prazos, se sua equipe terá a produtividade planejada, se ocorrerão acidentes, se 
as soluções técnicas serão acertadas etc. Existem várias incertezas nas obras e é necessário que se 
planeje as contingências para lidar com essas possíveis variações.
A organização do canteiro de obras é outro aspecto a ser avaliado para a execução de uma 
obra. Usualmente o canteiro de obras tem grande impacto sobre o desempenho da obra como 
um todo. Por exemplo, ao de� nir de forma apropriada a posição dos estoques de materiais, dos 
� uxos de pessoas e áreas de trabalho no canteiro de obras, as empresas reduzem o tempo para 
realizar as atividades.
Por � m, é importante considerar a necessidade de integração dos planos. É preciso ter uma 
visão do todo e avaliar as interfaces dos planejamentos. Por exemplo, ao de� nir um treinamento 
de segurança do trabalho para sua obra, será necessário pensar em orçamento para isso, bem 
como, considerar o impacto desse treinamento dos prazos e na produtividade dos colaboradores, 
dentre outros aspectos. Em suma, os vários planos precisam estar coerentes entre si.
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1. RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO
Em uma fábrica, facilmente se consegue substituir os processos repetitivos por máquinas, 
por robôs que fazem o que antes era feito por seres humanos. Nos trabalhos temporários, nos 
projetos, como o caso da construção civil, não se consegue desenvolvê-los sem a participação de 
pessoas.
Isso é uma condição sine qua non, sem pessoas não existe projeto. Portanto, para que 
você possa administrar a execução de uma obra, necessariamente precisará aprender a lidar com 
pessoas. Por esse motivo, existe a área de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos 
na qual todos os processos gerenciais para administrar equipes são tratados.
Decorrente desse contexto, é preciso ainda administrar as comunicações para que a 
equipe tenha um bom desempenho. Só existe uma equipe de valor se houver comunicação, uma 
equipe que não se comunica não consegue atingir seus objetivos de forma e� ciente e e� caz.
1.1. Definindo e Desenvolvendo a Equipe
Como qualquer aspecto a ser organizado em uma obra, é interessante que se estabeleça um 
plano de como serão abordados os aspectos de recursos humanos. Esse plano envolve estabelecer 
um organograma para a obra, de� nir papéis e responsabilidades, a quantidade de turnos a ser 
trabalhada e outros aspectos importantes sobre a gestão do pessoal.
Feito esse plano, os passos seguintes são adquirir as pessoas e depois desenvolver essas 
pessoas como um grupo, ou seja, transformar um grupo de pessoas em um time de valor.
1.1.1. Planejamento de recursos humanos
O plano de gerenciamento de recursos humanos estabelece como o gerente do projeto e 
sua equipe principal pretendem organizar as equipes envolvidas. Esse plano servirá de base para 
as decisões na gestão de pessoas. O plano frequentemente possui os seguintes itens:
a) Papéis e responsabilidades: de� nições dos cargos, o per� l dos pro� ssionais para cada 
cargo, as funções relacionadas, as responsabilidades e competências que se espera de cada 
um;
b) Organograma: organização dos cargos em níveis hierárquicos para que se possa 
demonstrar as relações de comando e controle (poder, subordinação e autoridade) entre 
os envolvidos;
c) Abordagens de relacionamento com colaboradores: como será realizada a mobilização, 
o calendário de trabalho, necessidades de treinamento e aspectos de segurança.
1.1.2. Mobilização da equipe do projeto
Um dos primeiros passos para formar o time do projeto é mobilizar a equipe. Mobilizar é 
o processo de con� rmar a disponibilidade de recursos e obter a equipe necessária para concluir os 
objetivos do projeto (PMI, 2017). Ou seja, no � nal desse processo (que será repetido várias vezes) 
você terá a lista das pessoas designadas para trabalhar na obra. Dentre as formas de mobilizar a 
equipe, as seguintes práticas podem ser utilizadas (PMI, 2017):
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a) Pré-designação: quando algum membro da equipe já está de� nido previamente, por 
terem sido prometidas durante negociações de contratos, por possuírem habilidades 
especí� cas, por serem “do grupo de trabalho” da empresa há tempos;
b) Negociação: quando é necessário negociar com outros gerentes ou outros engenheiros 
para disponibilizar membros de outras equipes para o projeto em questão;
c) Contratação: processo tradicional de contratação no mercado de trabalho;
Uso de equipes virtuais: em especial para desenvolvimento de planejamentos, pareceres, 
consultorias e projetos, times virtuais podem ser formados para a solução de problemas 
especí� cos.
1.1.3. Desenvolvimento da equipe
Uma vez que se de� ne quem são as pessoas no processo de mobilização de pessoal, o 
próximo processo é desenvolver essas pessoas para que se transformem em um time de valor.
Desenvolver a equipe é o processo de melhoria das competências, interação e ambientação 
geral da equipe para aprimorar seu desempenho como um time (PMI, 2017).
Nesse processo serão realizadas ações como treinamentos, atividades de integração, 
apresentações da empresa e do empreendimento, orientações gerais sobre as regras e quaisquer 
outras informações para que as pessoas possam se adequar ao ambiente de trabalho. Na construção 
civil, um dos principais aspectos a serem abordados nesse processo são os treinamentos de 
segurança do trabalho. Vale observar que se trata de um processo, assim, pode acontecer várias 
vezes ao longo da execução do projeto.
1.1.4. Gerenciar a equipe
Mesmo após todos os esforços visando o desenvolvimento da equipe da obra, naturalmente 
várias questões relacionadas ao gerenciamento de pessoal irão surgir. Em certos casos, são 
con� itos entre os envolvidos, em outros, algum problema relacionado ao comportamento dos 
indivíduos, horários que não estão sendo cumpridos ou que precisam ser ajustados etc. Fato 
é que é normal a necessidade de avaliar a atuação das pessoas e fazer intervenções para que o 
desempenho melhore.
Esse processo é chamado de gerenciar a equipe. Ele pode ser realizado com observações 
e conversas, com avaliações de desempenho realizadas com indicadores, com técnicas de 
negociação e gerenciamento de con� itos ou com habilidades de relacionamento interpessoal dos 
envolvidos.
1.1.5. Fontes de conflito e solução de problemas
Dentre os fatores que costumam gerar con� itos pode-se destacar: cronograma, divergências 
de prioridades, disputas por recursos, opinião técnica distinta, rotinas administrativas, custos, 
personalidades e outros. 
Questões relacionadas com cronograma tendem a ser as principais fontes de con� itos 
em projetos de construção civil. Os prazos, mesmo que não sejam o principal critério para 
o desempenho global do projeto, sempre são considerados importantes, pois as equipes, 
principalmente terceirizadas, precisam executar logo seu trabalho para seguir para outro serviço. 
Nesse contexto, atrasos não são bem vistos e, por isso, os con� itos tendem a aparecer com 
frequência.
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1.2. Comunicação
Para você gerenciar uma obra precisará contratar pro� ssionais de diferentes especialidades 
e, muitas vezes, são pro� ssionais devárias empresas. Seu papel como responsável pela execução 
de uma obra é fazer com que esse grupo se comporte como uma equipe capaz de entregar os 
resultados desejados, de acordo com os planos estabelecidos, devem se comportar como uma 
equipe de valor.
Na engenharia não poderia ser diferente. A comunicação é a base para o sucesso do 
trabalho. Arquitetos, engenheiros, encarregados, empreiteiros, sem uma boa comunicação não 
existe bom desempenho.
1.2.1. Modelo básico de comunicação
Comunicação é bidirecional. Precisa existir um emissor e um receptor. O emissor transmite 
a mensagem para o receptor em um ambiente onde existem ruídos e � ltros que atrapalham ou 
impedem a comunicação. Para se ter certeza de que a comunicação aconteceu, é importante 
um processo de feedback no qual o receptor con� rma ao emissor aquilo que ele entendeu da 
mensagem (Figura 18).
Figura 18 – Engajamento das Partes interessadas e priorização. Fonte: o autor.
O que difere um grupo de pessoas qualquer de uma equipe de alto desempenho? 
Uma das principais características é a comunicação. Isso mesmo, a comunicação 
é a grande diferença entre um time vencedor e um grupo de pessoas qualquer. 
Observe nos esportes, atletas de quadra estão sempre se comunicando, piloto e 
equipe de uma corrida de carros, sempre se comunicando. Sem comunicação não 
existe vitória.
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Considerando a comunicação de duas vias, cabe ao emissor, utilizar a linguagem 
apropriada ao per� l da pessoa que está no papel de receptor. Uma mesma mensagem pode, e 
deve, ser comunicada de diferentes formas para pessoas com per� s diferentes.
O emissor precisa considerar, ainda, as barreiras na comunicação, que incluem os � ltros 
da percepção do receptor. Podem ser barreiras do ambiente como ruídos, distrações, barreiras 
físicas ou barreiras da própria pessoa, como o estado emocional ou experiências anteriores.
Há, ainda, de se considerar outras características da informação. A informação pode ser 
formal ou informal, pode ser escrita ou transmitida oralmente, pode ser de fonte interna ou 
externa à empresa em questão, pode ter uma direção hierárquica vertical (como entre diretor e 
gerente) ou horizontal (de gerente para gerente).
Para se ter uma boa comunicação é importante que se transmita informações relevantes. 
Existem certas características que podem indicar a qualidade de uma informação. Para Stair 
(1998), uma informação tem valor quando ajuda os tomadores de decisão a atingirem as metas 
da organização. O autor destaca que para ser valiosa a informação deve ser: precisa, completa, 
econômica, � exível, con� ável, relevante, simples, em tempo e veri� cável, conforme o Quadro 4:
Característica Defi nição
Precisa não tem erros
Completa contém todos os fatos importantes
Econômica os tomadores de decisão devem sempre verifi car se o custo de produção da infor-
mação é econômico em relação ao benefício da informação
Flexível pode ser usada para diversas fi nalidades
Confi ável a confi abilidade depende da forma de coleta de dados e da fonte da informação
Relevante é importante para o tomador de decisão
Simples a informação não deve ser exageradamente complexa
Em tempo está disponível no momento que é necessária
Verifi cável pode ser verifi cada preferencialmente em mais de uma fonte
Quadro 4 – Características de Uma Boa Informação. Fonte: adaptado de STAIR (1998).
Ao transmitir uma informação no planejamento ou execução de um empreendimento 
da construção civil, veri� que se a informação possui tais características. Por exemplo, re� ita 
sobre questões como, a informação está precisa? É fácil de interpretar? Pode gerar mais de uma 
interpretação? Quando essa informação é necessária? Na prática, sempre faça uma releitura da 
informação antes de transmiti-la para assegurar que irá atingir seus objetivos.
1.2.2. A comunicação na construção civil
 A comunicação na construção civil, naturalmente, ocorre tanto de maneira formal quanto 
informal, de forma escrita ou verbalmente. 
Vários documentos formais são utilizados, tais como projetos e as respectivas memórias 
de cálculo, atas de reuniões, fotos e vídeos anexados em propostas, contratos, orçamentos, 
memorial descritivo, manual de uso e outros.
Existem outras informações registradas (gravadas, escritas), que não são formais, tais 
como informações transmitidas por mídias sociais, recados, troca de mensagens instantâneas, 
telefonemas e outras. 
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Existem ainda aquelas informações escritas em reuniões rápidas para interpretação de 
projetos in loco, por exemplo, anotações realizadas quando o engenheiro e o mestra de obras 
avaliam as interfaces dos projetos e de� nem detalhes executivos realizando anotações informais.
O importante é que você esteja atento ao uso que será feito de uma determinada 
informação. Quem receberá a informação? Além disso, é preciso observar aspectos que precisam 
ser evidenciados para evitar problemas futuros. Por exemplo, quando o cliente pede alguma 
alteração na obra, é importante que esse pedido esteja documentado para evitar discussões futuras 
sobre prazos e custos de atividades. Mesmo na transmissão de mensagens entre empreiteiros, em 
muitos casos, é fundamental estar atento aos registros necessários para que se possa rastrear as 
conversas futuramente.
Cabe ressaltar ainda a importância da boa comunicação com clientes. É preciso 
compreender exatamente o que o cliente deseja para que se possa construir ou reformar de forma 
apropriada. Falhas de comunicação podem gerar insatisfações e perdas � nanceiras, além de 
disputas que muitas vezes só se consegue resolver na justiça.
 Engenheiros e arquitetos possuem um papel fundamental na comunicação da obra, 
pois normalmente possuem a responsabilidade de integrar as diferentes demandas das partes 
interessadas da obra. Normalmente são eles que estão no centro das discussões entre acionistas, 
clientes, equipes de trabalho e fornecedores, para equilibrar as necessidades divergentes e 
esclarecer as dúvidas ou atender as solicitações de cada uma das partes.
Outro aspecto importante são os documentos de planejamento para execução das 
atividades, procedimentos operacionais, registros de controles diversos tais como controle de 
materiais, de entregas realizadas, cadastros e acompanhamento do trabalho de empreiteiros, 
aquisições e outros registros de obra.
Pro� ssionais do gerenciamento de obras necessitam utilizar das melhores práticas de 
comunicação durante todo o seu trabalho. Desde a elaboração de propostas, passando pelas 
reuniões de esclarecimentos, registros e contratos, rotina de execução da obra, entrega das obras, 
os pro� ssionais estarão constantemente se comunicando. Nesse sentido, a capacidade de persuadir 
e o domínio de práticas para realizar apresentações como palestras e defesas é um aspecto chave a 
ser desenvolvido. Tais aspectos incluem técnicas de oratória, elaboração de relatório, preparação 
de apresentação com a elaboração de textos, grá� cos ou esquemas que auxiliam no processo 
comunicativo.
2. ANÁLISE DE RISCOS
Administrar um empreendimento da construção civil é administrar mudanças. Os 
pro� ssionais da construção estão sempre mudando algo. Nesse ambiente, é comum se ouvir a 
frase a única certeza de uma obra é a incerteza. Muitas coisas podem mudar antes ou durante a 
construção de um empreendimento.
As mudanças de requisitos fazem parte do ambiente da construção civil. O cliente 
inicialmente comenta que deseja um tipo de revestimento e depois escolhe outro. O fornecedor 
descreve uma possível solução para uma instalação na obra e depois veri� ca que algumas 
restrições o impedem de usar tal tecnologia. Esses são apenas alguns exemplos de mudanças que 
podem ocorrer e, normalmente,ocorrem na construção civil.
O PMI trata qualquer tipo de incerteza como riscos. E essa é uma prática interessante 
para se adotar na construção civil. Além dos riscos já citados de mudanças, vários outros fatores 
podem gerar riscos para uma obra. 
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O mal tempo, uma greve, a falta de um produto, um atraso de entrega, são fatores que 
podem gerar di� culdades ou até impedir a execução de uma fase ou obra.
Vale ainda observar, que é uma característica inerente do ambiente de projetos a existência 
de incertezas, uma vez que o projeto nunca foi feito anteriormente.
2.1. Gerenciamento de Riscos
2.1.1. Processos de gerenciamento de riscos
O Guia PMBOK cita seis processos gerenciais para o gerenciamento de riscos do projeto, 
tais processos são relacionados a seguir (PMI, 2017):
a) Planejar o gerenciamento de riscos – envolve de� nir como serão realizadas as 
atividades de gerenciamento de riscos (como os demais processos devem ser organizados 
e conduzidos);
b) Identi� car os riscos – determinar quais riscos e suas respectivas características que 
podem afetar o projeto;
c) Realizar a análise qualitativa de riscos – avaliar a probabilidade e o impacto da 
ocorrência dos riscos identi� cados;
d) Realizar a análise quantitativa de riscos – analisar numericamente o efeito dos riscos 
nos objetivos do projeto;
e) Planejar as respostas aos riscos – desenvolver opções e ações para reduzir as ameaças 
aos objetivos do projeto;
f) Controlar os riscos – monitorar os riscos, implantar respostas e identi� car novos 
riscos decorrentes dos eventos realizados no projeto.
2.1.2. Identificação dos riscos
Identi� car os riscos para a execução de uma obra é uma das mais importantes ações do 
planejamento e controle dos projetos. Identi� car os riscos é um processo e pode ser realizado 
inúmeras vezes ao longo da execução de um empreendimento.
Esse processo pode ser realizado analisando cada atividade planejada, cada entrega ou 
fase da obra ou a obra como um todo, de acordo com o objetivo e o momento do ciclo de vida do 
empreendimento.
Uma das práticas adotadas para identi� car os riscos é o brainstorm, que pode ser traduzido 
como tempestade de ideias. O brainstorm é uma prática de geração de ideias que pode ser usada 
em diferentes áreas de conhecimento e não apenas para o gerenciamento de riscos. Num primeiro 
momento, o grupo gera uma grande quantidade de ideias e um relator � ca responsável por anotar 
essas ideias sem ninguém as criticar nesse momento. O objetivo dessa primeira fase é ter uma 
quantidade grande de ideias. Após esse momento inicial, numa mesma reunião ou em reunião 
separada, cada ideia é avaliada para veri� car a possibilidade de levar a mesma adiante. 
No caso da identi� cação dos riscos, aplicando prática de brainstorm, os participantes 
sugerem todas as possibilidades de falhas da obra, avaliando por atividade, por entrega ou fase 
e um relator anota as possíveis falhas sem ninguém criticar nesse momento inicial. Após esse 
período, cada possível falha identi� cada é avaliada para analisar sua pertinência e prosseguir com 
as próximas etapas do gerenciamento de riscos.
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Outra prática utilizada para a identi� cação dos riscos é a consulta a especialistas. Isto 
é, consultar pessoas que possuam experiência naquela atividade que está sendo planejada para 
discutir as possibilidades de falhas conhecidas. 
Os riscos identi� cados podem ser classi� cados como organizacionais, técnicos, externos 
ou gerenciais (PMI, 2017) (Figura 19). Uma forma interessante de identi� car os riscos é olhar 
para essa classi� cação para lembrar dos possíveis riscos de cada categoria de risco.
Figura 19 – Classi� cação de riscos. Fonte: PMI (2017).
Essa classi� cação, proposta pelo PMI (2017), é uma ótima orientação para que o 
responsável pelo gerenciamento da obra e sua equipe elaborem, não apenas a identi� cação dos 
riscos, mas várias outras ações do planejamento e o controle dos riscos da obra. 
2.1.3. Análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorizar os riscos identi� cados 
para análises e ações posteriores conforme a probabilidade e impacto estimados de sua ocorrência 
(PMI, 2017).
A probabilidade e impacto podem ser pontuados, e o produto entre esses dois fatores 
de� ne a importância de um determinado risco e, consequentemente, o tipo de tomada de decisão 
a ser realizada, utilizando uma lógica similar ao contexto apresentado na Figura 20.
Como os demais processos gerenciais, a análise qualitativa pode ser realizada várias vezes 
ao longo do projeto, visto que a probabilidade e o impacto dos riscos variam ao longo do tempo.
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Figura 20 – Probabilidade e impacto dos riscos. Fonte: adaptado de PMI (2017).
2.1.3. Análise quantitativa dos riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito 
dos riscos identi� cados nos objetivos gerais do projeto (PMI, 2017). Essa análise normalmente 
calcula o Valor Monetário Esperado (VME) dos riscos do projeto. O VME é determinado pelo 
produto de probabilidade e impacto � nanceiro do risco.
Por exemplo, um risco de 20% de probabilidade de ocorrência, que tenha um impacto de 
� nanceiro estimado em R$ 10.000, terá seu VME igual ao produto de 20% por dez mil, ou seja, 
VME = 0,2*10.000 = R$ 2.000.
2.1.4. Planejar as respostas e controle dos riscos
Planejar as respostas aos riscos é “o processo de desenvolvimento de opções e ações para 
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto (PMI, 2017).
Dentre as abordagens de respostas aos riscos temos: eliminar, transferir, mitigar ou aceitar 
o risco.
Eliminar é uma abordagem de modi� car o plano do projeto de forma que o impacto do 
risco não possa acontecer. Isso pode ser feito cancelando entregas de requisitos não obrigatórios. 
Por exemplo, considere que o cliente gostaria que tivesse uma pia de cozinha esculpida em 
porcelanato, mas há o risco de quebrar essa peça durante o transporte e, caso isso ocorra, além do 
custo do material, o fornecedor local não possui essas peças para pronta entrega, podendo gerar 
um atraso de um mês para a entrega da cozinha. O cliente pode aceitar substituir por granito 
tradicional, com menos risco de quebra e, caso quebre a marmoraria fará outra em uma semana. 
Nesse caso, eliminar o porcelanato está eliminando o risco.
Transferir é uma abordagem na qual se transfere os impactos do risco para outra 
organização. Cabe ressaltar que o risco continua existindo, apenas as responsabilidades passam 
para outra organização. Por exemplo, ao contratar o seguro para um carro, transfere-se o risco do 
sinistro para a seguradora.
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Mitigar o risco signi� ca reduzir o impacto ou a probabilidade de ocorrência a um 
nível aceitável. Por exemplo, há probabilidade de uma bomba quebrar. A empresa pode ter um 
equipamento reserva que pode ser substituído em alguns minutos, reduzindo o impacto da obra 
� car sem a bomba.
Aceitar é quando o tomador de decisão considera que as demais alternativas não 
possuem uma relação custo-benefício adequadas e ele opta por aceitar o risco. Por exemplo, há 
possibilidade de chuva amanhã, mesmo assim, o engenheiro agenda a concretagem, pois aceita a 
possibilidade da chuva impedir ou prejudicar a produtividade do trabalho.
Uma vez de� nidos os processos de identi� car os riscos, analisar qualitativamente e 
quantitativamente os riscos e planejaras respostas aos riscos, o próximo processo é realizar 
o monitoramento e controle dos riscos. Trata-se do processo de monitorar a implantação das 
respostas aos riscos, acompanhar os riscos e seus riscos residuais, identi� car novos riscos e avaliar 
a e� cácia do processo de gerencial (PMI, 2017).
O controle de riscos é necessário, pois na medida em que o projeto avança as informações 
passam a ser mais detalhadas, novas informações surgem e decisões são tomadas. 
Ao iniciar a obra, o cliente pode informar que irá comprar um ar condicionado, mas 
ainda não sabe a marca do produto. Após algumas semanas, ele faz a aquisição do equipamento 
e informa qual o produto foi comprado. Ou seja, o grau de detalhamento da informação 
aumentou, antes tinha apenas uma informação genérica, depois passa a ter o equipamento e 
suas características técnicas detalhadas. Novas informações podem surgir internamente ou 
externamente ao projeto. Ao realizar uma demolição de uma parede, uma instalação de energia 
ou um pilar pode ser descoberto. É uma nova informação para a tomada de decisão. Decisões são 
tomadas constantemente nas obras, o cliente pode optar por aumentar a área de estacionamento 
da fábrica e diminuir o espaço para jardins. Nestes três exemplos – a escolha do modelo do 
ar condicionado, a demolição da parede, a mudança da área de estacionamento – são questões 
que mudam ou de� nem as atividades do escopo do projeto e, por consequência, os riscos são 
alterados. Novos riscos são identi� cados, alguns riscos desaparecem, a importância (impacto e 
probabilidade) é alterada também. Por isso, o controle de riscos precisa acontecer constantemente 
nas obras.
Ao iniciar a obra, o risco das coisas não darem certo é máximo, visto que poucas 
informações existem. Já quando se aproxima a entrega � nal da obra, o risco da obra dar errado é 
quase zero, uma vez que praticamente todas as informações estão disponíveis e a maior parte do 
trabalho já foi realizada e não poderá mais falhar (Figura 21).
Figura 21 – Relação entre riscos e informações. Fonte: o autor.
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3. PLANEJAMENTO INTEGRADO NA CONSTRUÇÃO
O planejamento de um projeto precisa ser integrado, isto é, todas as áreas de conhecimento 
do gerenciamento de projetos devem ser planejadas de forma que exista coerência e sinergia entre 
os planos. Por exemplo, se o cliente deseja revestir o hall da edi� cação com mármore importado, os 
custos, prazos, equipes, riscos e outros fatores das diversas disciplinas do planejamento precisam 
ser adequados à esta escolha. É preciso que exista sinergia entre a programação das atividades, 
se o elevador será entregue em seis meses, o poço do elevador e a casa de máquinas devem estar 
prontos nesse prazo, bem como a infraestrutura de energia e demais instalações necessárias.
Além dos aspectos gerenciais do planejamento de uma obra, o planejamento do canteiro 
também precisa ser de� nido de acordo com as necessidades da obra, de� nindo seu arranjo físico. 
O arranjo físico é a distribuição dos espaços de circulação, das máquinas e equipamentos, áreas 
de trabalho e lazer conforme as necessidades e restrições do terreno da obra.
3.1. Gerenciamento da Integração do Projeto
3.1.1. Termo de abertura
Segundo o PMI (2017) o termo de abertura do projeto é o documento que autoriza 
formalmente o início das atividades do projeto. Esse documento contém as principais 
características do projeto, de acordo com a proposta anteriormente desenvolvida, e os limites 
de execução, como limites de prazos e custos. Esse documento usualmente é um documento 
interno da organização executora do projeto, mas pode também conter o visto do cliente ou 
outra empresa externa, caso necessário. O termo de abertura é como uma ordem de serviço, com 
conteúdo e grau de detalhamento � exíveis, podendo conter os seguintes dados:
a) Objetivo do projeto;
b) Principais entregas;
c) Justi� cativas;
d) Requisitos;
e) Equipe principal;
f) Nome do gerente do projeto;
g) Prazos, custos e principais riscos;
h) Partes interessadas;
i) Restrições e premissas.
Essa autorização para início da obra é uma forma de um nível hierárquico superior delegar 
a gestão e transferir parcialmente a responsabilidade de execução para um colaborador da sua 
empresa. Esse colaborador é chamado de gerente do projeto e passará a ser responsável pela sua 
execução de acordo com as características de� nidas, conforme ilustrado de forma simpli� cada 
na Figura 22.
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Termo de abertura do Projeto
Nome do projeto: Construção residência família Soares.
Objetivo Construir uma casa de 300 m2 no 
centro de Maringá.
Justifi cativa Atual residência não atende as 
necessidades da família.
Requisitos 300 m2. Três quartos, sendo um 
suíte. Sala com dois ambientes. 
Área serviço integrada. Área 
gramada nos fundos e frente. 
Cobertura com telha barro. 
Partes Inte-
ressadas
Casal proprietário. Filhos. Prefeitu-
ra. CREA. 
Equipe 
principal
Empreiteiros. Engenheiro Civil. 
Arquiteto. Paisagista. 
Prazos Prazo total 8 meses.
Custo R$ 750 mil. Riscos Fissura nas casas do entorno que 
são muito antigas.
Restrições Rua estreita, com restrições de 
circulação de caminhões
Premissas Haverá disponibilidade de material 
e mão de obra.
Principais 
entregas
Demolição. Implantação canteiro. 
Fundações. Estrutura e fechamen-
to. Acabamentos e pintura.
Nome do ge-
rente
Eng. Carlos
Maringá, 20 de julho de 2019.
Autorizado por Eliana, diretora de obras. Assinatura_________________
Visto do Gerente Carlos. Assinatura_______________
Figura 22 – Exemplo de termo de abertura para construção de residência. Fonte: o autor.
3.1.2. Project Model Canvas
Uma prática interessante para desenvolver o termo de abertura do projeto que vem 
gradativamente ganhando força, é a elaboração do Project Model Canvas do projeto. O Project 
Model Canvas é uma metodologia visual para desenvolver o planejamento do projeto. Nesse 
caso, o projeto é planejado com o Project Model Canvas como uma ferramenta de planejamento 
e depois os dados são documentos em um termo de abertura que será assinado.
Uma das vantagens do uso do Project Model Canvas é que ele é um documento visual, 
intuitivo, que pode ser atualizado ao longo da execução do projeto, de acordo com as informações 
que forem surgindo. Por exemplo, se existir uma alteração com inclusão de uma entrega no 
escopo, isso pode facilmente ser alterado, adequando prazos, custos, equipe ou outros elementos, 
visado manter o planejamento integrado.
O Project Model Canvas é uma excelente ferramenta para integração do projeto. Os 
elementos de planejamento dele de� nem as questões básicas para qualquer tipo de planejamento: 
porque, o que, quem, como, quando e quanto (Figura 23):
a) Porque – justi� cativa, objetivo SMART, benefícios;
b) O que – produto, requisitos;
c) Quem – stakeholders (partes interessadas), equipe;
d) Como – premissas, grupo de entregas, restrições;
e) Quando e quanto – riscos, linha do tempo, custos.
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Figura 23 – Project Model Canvas. Fonte: Finocchio Junior (2013).
3.1.3. Tipos de canteiro de obra
O planejamento do canteiro de obra pode ser de� nido como a criação do arranjo 
físico e dimensionamentos das instalações provisórias, instalações de segurança e sistemas de 
movimentação e armazenamento de materiais (SAURIN; FORMOSO, 2006).
O bom planejamento do canteiro de obras está diretamente relacionado com a capacidade 
de cumprir os prazos e outras restrições do planejamento gerencial do empreendimento. Imagine 
que existe uma grande distância a ser percorrida pelos operários entre o estoque decimento 
e a betoneira. Esse deslocamento certamente irá gerar um gasto de tempo que poderá afetar 
negativamente o cronograma da obra. O posicionamento correto das instalações do canteiro de 
obras viabiliza a execução dos processos de forma mais e� ciente e e� caz.
O Project Model Canvas é uma metodologia de gerenciamento de projetos brasi-
leira, reconhecido na comunidade de gerenciamento de projetos como uma das 
boas práticas para um planejamento ágil de projetos.
Saiba mais em: .
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O canteiro de obras organizado também viabiliza a realização do trabalho em melhores 
condições de segurança. Colocando o refeitório, áreas de lazer e circulação em locais apropriados, 
instalando as devidas coberturas, corrimãos e guarda-corpos, o engenheiro garante mais conforto 
e segurança no trabalho dos seus colaboradores.
O desperdício de materiais também tende a diminuir quando há uma clara de� nição do 
canteiro de obras. A organização viabiliza o uso apropriado dos materiais e sua separação ajuda 
a realizar um consumo mais consciente.
Três tipos de canteiros de obra são usuais: longos e estreitos, restritos e amplos:
a) Longos e estreitos: são canteiros para obras como construção de estradas, redes de gás 
ou petróleo e similares;
b) Restritos: são aqueles onde a construção ocupa praticamente a totalidade do 
terreno disponível. É o caso de construção ou reformas realizadas em áreas urbanas, 
principalmente em áreas mais centrais nas cidades;
c) Amplos: o canteiro ocupa uma parte relativamente pequena do terreno disponível para 
a obra, é o que ocorre na construção de barragens, obras industriais e construções rurais.
Na construção civil em áreas urbanas podem ocorrer os três tipos de canteiros. Longo e 
estreito na construção de uma rede de distribuição de água, amplos na execução de um loteamento 
e restrito para edi� cações. Mas, o mais frequente são os canteiros restritos. Nesses casos, em 
especial, é fundamental um bom planejamento de canteiro visto que há pouco espaço e os erros 
são de difícil correção. Imagine que você posicionou a entrada da obra no lado direito da frente 
do terreno e construiu escritórios e refeitórios anexos ao portão, fechando todo o alinhamento 
frontal da obra e depois percebe que do outro lado há mais espaço para a manobra de caminhões. 
Trocar essas posições é praticamente impensável, caracterizando desperdício e desorganização.
3.1.4. Processo de planejamento do canteiro de obras
Naturalmente, o processo de planejamento do canteiro de obras, precisa ser iniciado 
antes da obra. É importante que seja iniciado tão cedo quanto possível, para que se possa avaliar 
as alternativas disponíveis. Além disso, é preciso perceber o planejamento de canteiro de obras 
como um processo contínuo como qualquer outro processo gerencial. O planejamento do 
canteiro precisa evoluir na medida em que a obra avança e, normalmente, alguns elementos são 
alterados ao longo de sua execução para adequações às novas demandas das atividades de cada 
fase iniciada.
Um dos primeiros passos para o planejamento de canteiros é o diagnóstico. Visitar o 
local da obra é necessário para compreender as características do terreno, do entorno, vias de 
acesso e infraestrutura urbana da região. O diagnóstico deve ser estruturado e incluir checagens 
de disponibilidade de acesso à água e energia, condições reais das vias e do terreno, registrando 
as observações com fotogra� as e vídeos. Com base nos dados coletados no diagnóstico, o arranjo 
físico preliminar pode ser estabelecido.
Para mais informações sobre tipos de canteiros de obras e seu dimensionamento 
acesse: Mattos, A. D. A Importância do Arranjo do Canteiro. 2015. Disponível em: 
.
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O arranjo físico preliminar é de� nido por meio de um croqui do layout do canteiro, 
visando estabelecer uma visão geral do aproveitamento do terreno e adequação dos elementos de 
acordo com as restrições das normas de segurança do trabalho e demais procedimentos adotados 
pela empresa.
Uma vez de� nidas as posições desejadas das máquinas, equipamentos, estoques, áreas 
de convivência, escritórios e outras, a segunda fase do planejamento pode ser realizada, que 
é o detalhamento dos espaços, realizando os cálculos e tomando as demais decisões para o 
dimensionamento de cada setor.
Feito esse dimensionamento o canteiro pode ser construído para a execução da obra, 
quando a última fase é realizada, a manutenção da organização do canteiro.
A ssim, o processo de planejamento de canteiros de obras pode ser percebido segundo 
quatro fases principais: diagnóstico, arranjo físico preliminar, detalhamento dos espaços e 
manutenção da organização.
Para Saurin e Formoso (2006), os croquis de planejamento de canteiros, devem conter:
a) de� nição aproximada do perímetro dos pavimentos, diferenciando áreas fechadas e 
abertas;
b) localização de pilares e outras estruturas que inter� ram na circulação de materiais ou 
pessoas;
c) portões de entrada no canteiro (pessoas e veículos) e acesso coberto para clientes;
d) localização de árvores que restrinjam ou inter� ram na circulação de materiais ou 
pessoas, inclusive na calçada;
e) localização das instalações provisórias (banheiros, escritório, refeitório, etc.), inclusive 
plantão de vendas;
f) todos os locais de armazenamento de materiais, inclusive depósito de entulho;
g) localização da calha ou tubo para remoção de entulho;
h) localização da betoneira, grua, guincho e guincheiro, incluindo a especi� cação do(s) 
lado(s) pelo(s) qual(is) se fazem as cargas no guincho;
i) localização do elevador de passageiros;
j) localização das centrais de carpintaria e aço;
k) pontos de içamento de fôrmas e armaduras;
l) localização de passarelas, rampas e/ou escadas provisórias com indicação aproximada 
do desnível;
m) linhas de � uxo principais.
Um cronograma com as etapas de implantação do canteiro de obras deve ser elaborado 
para orientar as atividades de construção e manutenção do canteiro.
Recomendações práticas para as principais decisões iniciais e diagnóstico do 
canteiro de obras estão disponíveis nesse vídeo: Canteiro de Obras Planejado. O 
vídeo mostra uma entrevista com o professor Eduardo Qualarini que expressa sua 
visão prática no planejamento de canteiros: Canteiro de Obras Planejado. 2017.
Disponível em: . Acesso em: 
12 jan. 2019.
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3.1.5. Tipos de arranjo físico de processo produtivo
Dentre os tipos principais de arranjo físico de processos produtivos é possível destacar o 
arranjo físico por produto, o arranjo físico por processo, o arranjo físico celular e o arranjo físico 
posicional:
a) Arranjo físico por produto: também conhecido como arranjo produtivo em linha, é o 
arranjo físico normalmente utilizado para produção de grandes volumes de produtos com 
baixa variedade. O � uxo do processo é � xo, no qual as máquinas e operadores possuem 
posições � xas e o produto segue o � uxo enquanto é montado. Um exemplo característico 
desse tipo de arranjo é a produção de automóveis;
b) Arranjo físico por processo: nesse arranjo físico a posição das máquinas e equipamentos 
é de� nida pelo tipo de processo realizado. Por exemplo, uma área da empresa é reservada 
para corte de aço, outra para torno, outra área solda e uma área para pintura. Nesse 
arranjo, o produto pode seguir entre os processos sem um � uxo de� nido, de acordo com 
o tipo de produto que está sendo criado. Esse arranjo é o que acontece frequentementeem hospitais, cada setor possui um espaço de� nido e o paciente segue para um setor ou 
outro de acordo com as necessidades especí� cas, sem um � uxo padrão, como ocorre no 
caso do arranjo em linha;
c) Arranjo físico celular: uma área da empresa possui todas as máquinas e equipamentos 
necessários para fabricação de um determinado produto. Por exemplo, em uma fábrica, 
podem ser montadas algumas “o� cinas” com todas as ferramentas necessárias, como todas 
as áreas contém máquinas de solda, todas contém um torno e assim por diante. Assim, 
em uma determinada área, praticamente todas as atividades necessárias para fabricar o 
produto estão disponíveis. Um exemplo desse tipo de arranjo são os quiosques montados 
em supermercados, como um espaço para festa junina onde é possível encontrar todos os 
produtos para este tipo de evento em um único espaço;
d) Arranjo físico posicional ou por projeto: o produto criado � ca parado, e as máquinas, 
pessoas e equipamentos giram em seu entorno. É o arranjo principal para construção de 
navios, aeronaves e edi� cações.
Outra tipologia de arranjo físico é o chamado arranjo misto ou composto, no qual 
mais de um arranjo é combinado para a de� nição dos processos de trabalho de uma empresa. 
Na realidade, é muito usual essa composição de arranjos de forma que o processo produtivo 
normalmente possui um arranjo físico principal e, dentro desse arranjo, outros arranjos são 
incluídos. Por exemplo, um hospital possui um arranjo físico principal posicional, no qual cada 
setor atende uma determinada especialidade. Dentro de cada setor é possível encontrar outros 
arranjos, uma área de triagem que funciona por produto, um centro de atendimento à mulher 
organizado como célula, uma área de pronto atendimento que funciona por processo, um centro 
cirúrgico com arranjo posicional e assim por diante.
Conforme já exempli� cado anteriormente, em uma visão macro, uma obra de construção 
civil é um arranjo posicional, onde o produto (edi� cação) � ca parado e máquinas, equipamentos e 
operários giram em seu entorno para sua construção ou reforma. Dentro desse arranjo posicional, 
é possível de� nir outros arranjos, com arranjos por processos na área de formas ou arranjo celular 
para o corte e dobra de aço. Nesse contexto, o responsável pela obra deve conhecer as tipologias 
de arranjo físico para criar uma composição entre eles, de forma a melhorar a e� ciência e e� cácia 
da obra.
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Nesta unidade você viu que o gerenciamento de recursos humanos é importante para a 
formação das equipes de obras. Um grupo de pessoas é diferente de um time de alto desempenho. 
Assim, é preciso integrar os colaboradores e empreiteiros de diferentes especialidades para que 
possam desempenhar suas atividades de forma organizada, evitando retrabalho por falta de 
sinergia entre as partes.
Para ter sinergia no trabalho é fundamental uma boa comunicação. Por isso, você também 
viu as características de boas informações que viabilizam a realização de uma comunicação 
e� caz na obra. Considerando que a comunicação é bidirecional, lembre-se sempre de pedir 
feedback para as demais pessoas visando checar o entendimento das mensagens transmitidas na 
comunicação.
Nem toda comunicação é formal e escrita, mas toda comunicação afeta o desempenho da 
obra, por isso, é um papel central de engenheiros e arquitetos gerenciarem as comunicações nos 
empreendimentos, visto que normalmente estão no centro das discussões seja com acionistas, 
clientes, fornecedores e entidades de classe e � scalização.
O desa� o da comunicação se torna maior pelo fato de usualmente trabalharmos com 
equipes formadas exclusivamente para um projeto em especí� co. 
Não se esqueça que cada obra é um novo caso, pois todo projeto é único em sua realização. 
Nesse sentido, há um ditado popular no ambiente de projetos que diz que a única certeza do 
projeto é a incerteza. Assim, vários imprevistos podem ocorrer em uma obra. Alguns de forma 
relativamente conhecida e outros em condições totalmente adversas. O fato é que o gerente da 
obra deve preparar sua equipe para tais imprevistos e planejar o que será feito caso alguma falha 
ocorra. Tais incertezas e potenciais falhas são estudadas no planejamento do gerenciamento de 
riscos.
Você também viu a importância de integrar os planos das diversas disciplinas. O Project 
Model Canvas é uma metodologia de planejamento que pode ser usada para contribuir com a 
integração do projeto.
Somado aos desa� os gerenciais da obra, o planejamento do canteiro de obras é um 
processo que não pode ser negligenciado, uma vez que as decisões do planejamento do canteiro 
afetarão todas as atividades da obra.
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UNIDADE
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 63
1. CONCEITOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................................ 64
1.1. A QUALIDADE E SUA EVOLUÇÃO AO LONGO DOS ANOS ............................................................................... 64
1.1.1. DEFINIÇÃO DE QUALIDADE ............................................................................................................................. 64
1.1.2. ERAS DA QUALIDADE ...................................................................................................................................... 65
1.1.3. A MUDANÇA DA VISÃO DA QUALIDADE ........................................................................................................ 66
1.2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................................................................... 67
1.2.1. FLUXOGRAMAS DE PROCESSO ..................................................................................................................... 67
 1.2.2. LISTAS DE VERIFICAÇÃO .............................................................................................................................. 67
1.2.3. CARTAS DE CONTROLE .................................................................................................................................. 67
1.2.4. DIAGRAMA DE DISPERSÃO ........................................................................................................................... 68
QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA PRODUÇÃO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
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1.2.5. DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO ................................................................................................................. 68
1.2.6. HISTOGRAMAS ............................................................................................................................................... 68
1.2.7. DIAGRAMAS DE PARETO ................................................................................................................................ 68
2. FUNDAMENTOS PARA DEFINIÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................... 69
2.1. PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E A ISO 9000 .................................................................................................... 69
2.1.1. PRINCÍPIOS DA QUALIDADE .......................................................................................................................... 69
2.1.2. ISO 9000 .......................................................................................................................................................... 70
3. QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL .................................................................................................................71
3.1. PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADEE PRODUTIVIDADE NO HABITAT – PBQP-H.............................71
3.1.1. PROPÓSITO DO PBQP-H ..................................................................................................................................71
3.1.2. ESTRUTURAÇÃO DO PBQP-H ........................................................................................................................ 72
3.1.3. IMPORTÂNCIA DO PBQP-H PARA AS EMPRESAS ...................................................................................... 72
3.1.4. ATUALIZAÇÕES DO SIAC ................................................................................................................................ 72
3.1.5. CERTIFICAÇÃO PBQP-H E SIAC .................................................................................................................... 73
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................................... 74
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INTRODUÇÃO
Nos primeiros tópicos desse material, um modelo do processo produtivo foi apresentado, 
conceituando a produção como a transformação de forma controlada de um conjunto de insumos 
em uma determinada saída, ou seja, produção está relacionado com transformação. Mas essa 
transformação só faz sentido se o produto ou serviço criado é útil para alguém. Para ter utilidade, 
é necessário que o produto ou serviço tenha qualidade. Caso contrário, di� cilmente atenderá as 
necessidades de um cliente.
Embora um conceito frequentemente percebido como subjetivo, todas as pessoas esperam, 
de alguma forma, receber produtos de qualidade. No passado, ter um sistema da qualidade 
implantado foi considerado uma vantagem competitiva para muitas organizações. Atualmente, 
ter qualidade deixou de ser percebido como uma vantagem competitiva e passou a ser percebido 
como uma necessidade. Considera-se como um princípio básico a qualidade incorporada nos 
processos.
O grande desa� o dos gestores é que a falta de qualidade é vista como um critério para 
desconsiderar a proposta ou o produto da empresa em questão. Por outro lado, possuir qualidade 
não assegura que sua empresa será consultada ou que o produto irá agradar o cliente. Esse contexto 
ilustra como a qualidade atualmente não é considerada como um diferencial competitivo, é 
considerada uma premissa básica em qualquer transação de negócio.
A evolução do pensamento da qualidade decorre da facilidade de disseminação de 
informações e do desenvolvimento tecnológico dos últimos anos. Com a facilidade de disseminação 
de informações, os clientes estão mais informados, compreendendo as responsabilidades das 
empresas, os seus direitos e os critérios usuais para se considerar um produto ou serviço de 
qualidade.
Nessa unidade você verá os conceitos de qualidade. Esses conceitos evoluem ao longo 
dos anos, conforme as práticas de gestão da qualidade vão sendo difundidas e como o mercado 
percebe a qualidade dos produtos e serviços. 
Também serão apresentados os sistemas de gestão, com ênfase nos sistemas de gestão de 
qualidade. 
Por � m, as certi� cações de qualidade e sustentabilidade na construção civil fazem o 
fechamento da unidade.
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1. CONCEITOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade recentemente ganha muita atenção dos administradores 
das empresas. Possivelmente, essa postura decorre da evolução do conceito de qualidade e da 
forma como o mercado percebe a necessidade de qualidade nas empresas. Ter qualidade passou 
a ser uma necessidade, primeiramente para atender às expectativas de clientes, mas, além disso, 
o gerenciamento da qualidade ganha atenção, pois os administradores passam a perceber que ter 
qualidade pode estar associado à redução de custos nos processos produtivos.
1.1. A Qualidade e sua Evolução ao Longo dos Anos
1.1.1. Definição de qualidade
De� nir qualidade é complexo e subjetivo, visto que seu conceito depende do contexto 
ao qual se avalia. Garvin (1992 apud Oliveira 2004) identi� ca cinco abordagens principais para 
de� nir qualidade:
a) abordagem transcendental – q ualidade é sinônimo de excelência absoluta e 
universalmente reconhecida, nesse contexto Garvin (1992 apud Oliveira, 2004, p. 9) 
comenta “embora não se possa de� nir qualidade, sabe-se o que ela é”;
b) abordagem fundamentada em produto – q ualidade é precisa e mensurável, na qual 
se veri� ca a qualidade por atributos desejados, se o produto tem as características, possui 
qualidade, se não confere algum atributo, não possui qualidade;
c) abordagem fundamentada no usuário – a qualidade está nos olhos de quem a observa, 
embora cada cliente possa ter diferentes desejos e necessidades, se o produto atende às 
suas preferências é percebido como de qualidade;
d) abordagem fundamentada em produção – u ma vez estabelecido o projeto de um 
produto, este deve ser seguido à risca, divergências em relação ao projeto implicam em 
falta de qualidade;
e) bordagem fundamentada em valor – u m produto de qualidade possui desempenho e 
conformidade a um custo e preço aceitáveis.
Segundo Davis (2001), o movimento da qualidade causou uma revolução no pensamento 
das pessoas e muitos gurus da qualidade surgiram. Dentre os grandes nomes da qualidade, 
três merecem destaque especial Philip Crosby, W. Eduards Deming e Joseph M. Juran. O autor 
apresenta as de� nições de qualidade dos três gurus:
a) Crosby – qualidade é a conformidade com os requisitos;
b) Deming – qualidade é um grau de uniformidade e dependabilidade previsíveis a baixo 
custo e adequado ao mercado;
c) Juran – qualidade é adequação ao uso.
Davis (2001) também cita o trabalho de Shewhart, que havia criado um modelo circular 
de melhoria contínua, de� nido por um ciclo planejar-executar-veri� car-atuar (PDCA – plan-do-
check-act).
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De acordo com a NBR ISO 9000:2015 a qualidade é “o grau em que um conjunto de 
características inerentes atende aos requisitos” (PMI, 2017).
Souza (1997, p. 7) em seu relatório técnico para implantação de sistemas da qualidade 
na construção civil, de� ne qualidade como “satisfação total dos clientes internos e externos da 
empresa”. Para o autor, embora pareça simples, esse conceito permite uma aplicação prática 
bastante poderosa na rotina das organizações.
1.1.2. Eras da qualidade
A qualidade pode ser vista sob diferentes perspectivas ao longo dos anos. Três grandes 
eras da qualidade podem ser caracterizadas:
a) Era da inspeção;
b) Era do controle estatístico;
c) Era da qualidade total.
Na era da inspeção, a veri� cação dos produtos um a um era considerada uma boa prática. 
Nesse período, o próprio cliente é considerado um elemento-chave para veri� car a inspeção de 
um determinado produto.
Embora essa postura tenha sido considerada interessante, com o passar do tempo, 
percebeu-se que inspecionar um produto após sua execução gera pouco valor ao processo 
produtivo. Na realidade, inspecionar o item após sua produção não se consegue produzir 
qualidade. A avaliação dos itens apenas encontra erros, entretanto, permanece uma grande 
lacuna para a geração de qualidade.
A segunda grande era é a do controle estatístico. Nessa fase, os produtos passam a ser 
veri� cados por amostragem. S e considera que estimando um número apropriado de amostras é 
possível ter indicadores su� ciente para perceber a qualidade de um lote de produtos.
Nesse período o departamento de qualidade realiza as inspeções de produtos segundo 
suas análises da quantidade de itens produzidos e da amostra de� nida.
Entretanto, permanece ainda uma visão de “caça àsonde você poderá 
aprender a fundamentação básica de planejamento e controle de um processo produtivo. Tipos 
de organizações empresariais e suas principais características também poderão ser lidos nessa 
unidade. Por � m, recomendações para análise da viabilidade econômica de empreendimentos 
são apresentadas para que você possa avaliar quando uma obra ou serviço de engenharia é viável 
para execução.
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1 - CONCEITOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO
Desde o princípio dos tempos, o homem desenvolveu suas atividades tendo algum tipo 
de organização que permitisse ter melhor desempenho nas decisões. Alguns pesquisadores 
consideram que o homem teve as primeiras ideias de planejamento, em moldes análogos ao que 
temos atualmente, durante a revolução agrícola, a primeira grande era da história da humanidade.
Para To� er (1995), três grandes ondas mudaram totalmente a forma do ser humano fazer 
as coisas. O autor chama de três grandes ondas: era agrícola, era industrial e era da informação.
Figura 1 – Três grandes eras da história. Fonte: o autor.
Uma mudança de era é uma grande revolução. Em cada revolução mudam as relações 
de poder, a forma de se trabalhar e de fazer negócios, e a forma de conviver com as pessoas. 
Decorrente dessas mudanças, há um enorme salto de qualidade de vida.
Mais recentemente, os estudiosos consideram que estamos entrando em uma nova grande 
era, da Indústria 4.0 (também conhecida como Internet Industrial). Nessa mudança, o avanço 
das tecnologias afetará drasticamente a forma de fazer negócios nas empresas, e as práticas de 
trabalho, em especial, de se planejar, mudam também.
Quando tudo está calmo, o planejamento muitas vezes é até negligenciado pelas pessoas 
e organizações. Mas, nesse contexto dinâmico dos dias atuais, o planejamento é mais importante 
ainda. Quanto mais turbulento o ambiente, mais preparadas as pessoas precisam estar, cresce a 
importância do planejamento.
Para Melo (2012), neste novo cenário há fatores que são críticos para o sucesso das 
empresas de construção, agilidade, capacidade de adaptação, poder de inovação, e o potencial 
a aprimorar continuamente seus processos de trabalho. Não se consegue atingir o sucesso, 
considerando os fatores citados e a dinâmica da construção civil, sem um bom planejamento.
O planejamento surge da necessidade de organização e é o principal mecanismo para 
o sucesso de qualquer empreendimento (XAVIER; XAVIER; MELO, 2014). Nesse contexto, é 
necessário fortalecer os sistemas de gestão. Em especial, investir esforços em gestão da produção.
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Veja os impactos da Indústria 4.0 na economia no vídeo: Bem-vindo à era da Inter-
net Industrial. 2013. Disponível em: . Acesso 
em: 03 dez. 2018.
Depois de assistir esse fi lme, você poderá compreender melhor as grandes trans-
formações nas indústrias, inclusive na construção civil, decorrentes da Internet 
das Coisas. As máquinas poderão se comunicar de forma mais efi ciente, em que 
sistemas inteiros (como de transporte) poderão trocar dados com outros siste-
mas, alterando completamente a dinâmica das coisas. Você deve ser organizar 
para criar edifi cações preparadas (por exemplo, quais as mudanças necessárias 
nas garagens das edifi cações em virtude do uso de carros elétricos e inteligen-
tes?), bem como, para adequar os modelos de gestão das empresas a essa reali-
dade.
1.1. Gestão da Produção
1.1.1. Produção e operações
Todas as atividades laborais são consideradas atividades produtivas. O “estudo da 
produção” como ciência teve início em estudos de fabricação de produtos. Os pro� ssionais 
avaliavam o desempenho do trabalho de acordo com as atividades realizadas, os respectivos 
recursos e resultados alcançados. De forma geral, é possível explicar a produção, ou o ato de 
produzir, como um conjunto de ações que agregam valor a algo.
Nesse sentido, quando se extrai minério e este é transformado em aço, estamos agregando 
valor ao insumo, transformando-o em matéria-prima. Quando o aço é usado na construção civil 
como um pórtico, estamos agregando valor ao aço, transformando-o em uma estrutura para 
construção civil. A pintura desse pórtico irá agregar mais valor e, assim, todas essas atividades – 
extrair minério, criar aço, construir pórticos ou pintar – são exemplos de atividades produtivas.
Além da fabricação de produtos, não se pode esquecer da prestação de serviços. 
Atualmente vários conceitos de produção são utilizados para o planejamento e controle de 
serviços. Geralmente, é costume chamar de produção quando se trata de produtos e chamar de 
operação para o caso de serviços.
Nessa apostila, o termo produção será utilizado de forma ampla, abrangendo tanto 
atividades para desenvolvimento de produtos como para o desenvolvimento de serviços.
É possível dizer que produção é qualquer processo que tenha por objetivo transformar um 
conjunto de entradas em um conjunto especí� co de saídas. Mas isso ainda seria uma de� nição 
muito simpli� cada, para caracterizar melhor a atividade produtiva, vale observar a necessidade 
de atender algum propósito, um valor para alguém. Portanto, nessa apostila considere produção 
como um ou mais processos que tem por objetivo transformar um conjunto de entradas em um 
conjunto especí� co de saídas, de acordo com os objetivos de� nidos, visando atender necessidades 
de clientes internos ou externos da organização.
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1.1.2. Gestão da produção
Administrar envolve organizar, planejar, dirigir e controlar. Na gestão da produção, os 
conceitos de administração devem ser aplicados na produção.
A gestão da produção e nvolve organizar as atividades produtivas, de forma que os 
recursos do processo produtivo possam ser empregados dentro de um sistema de� nido, onde 
são transformados de forma controlada, para que possam gerar valor de acordo com o objetivo 
estabelecido para o sistema.
Segundo Chiavenato (2014), produção é um conjunto de atividades que proporcionam 
conversão das coisas em algo que possa ser útil, e operação é a utilização de recursos e competências 
para oferecer serviços de qualidade. O autor ainda destaca que tanto produção quanto operação 
requerem recursos e competências para gerar resultados.
Assim, é possível estabelecer um modelo genérico de processo produtivo que caracteriza 
o ambiente de produção (Figura 2).
Figura 2 – Modelo genérico de processo produtivo. Fonte: o autor
1.2. Construção Civil e a Gestão da Produção
A construção civil é uma área da engenharia civil que abrange atividades para produção 
de obras. Para Portugal (2017) a construção civil possui dois grandes grupos de segmentos: 
edi� cações e construção pesada. Exemplos do segmento edi� cações são: obras habitacionais e de 
edifícios comerciais, industriais, agropecuários e demais edi� cações para uso público e privado. 
Na construção pesada, os principais exemplos são: obras de infraestrutura como rodovias, 
ferrovias, hidrovias, portos, aeroportos, usinas hidroelétricas, barragens, saneamento e outras.
Segundo Lindoso (2000, p. 9)
Construção Civil abrange todas as atividades de produção de obras. Estão 
incluídas nesta área as atividades referentes às funções planejamento e projeto, 
execução e manutenção e restauração de obras em diferentes segmentos, tais 
como edifícios, estradas, portos, aeroportos, canais de navegação, túneis, 
instalações prediais, obras de saneamento, de fundações e de terra em geral, 
estando excluídas as atividades relacionadas às operações, tais como a operação 
e o gerenciamentobruxas”, pois a equipe de qualidade 
aponta o defeito, de� nindo seu foco de trabalho em encontrar erros. Essa postura, também deixa 
uma lacuna na geração de qualidade.
Já na era da qualidade total, vários aspectos do gerenciamento da qualidade passam por 
um grande salto de nível de maturidade. Nesse período, a veri� cação da qualidade passa a buscar 
a qualidade durante o processo produtivo, e não apenas após a produção do item. O objetivo é 
identi� car as falhas antes de que tais problemas possam ser percebidos pelos clientes e parceiros 
de negócios.
Para que a qualidade possa ser incorporada ao processo, cria-se uma visão de que toda 
a empresa é responsável pela gestão da qualidade, e não apenas um departamento da qualidade 
como acontecia até então.
 Nesse período a ênfase deixa de ser a busca de falhas e passa a ser a ênfase na prevenção 
de defeitos. Além disso, o foco no cliente passa a ser um fator decisivo para a de� nição dos 
modelos de gestão da qualidade, incluindo a garantia e controle da qualidade.
Assim, nessa era, busca-se assegurar a qualidade, antecipando as inspeções que antes 
aconteciam ao � nal da produção de um item e nesse período passam a ser incorporadas nas 
atividades do processo produtivo.
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1.1.3. A mudança da visão da qualidade
Conforme já apresentado anteriormente, três grandes eras caracterizam a evolução do 
pensamento da qualidade. Mas é possível avaliar de forma mais detalhada várias características 
desse pensamento da qualidade.
Primeiramente é possível analisar quem é o responsável pela qualidade. No passado a 
visão era de que os operários eram responsáveis pela qualidade dos produtos. Com o passar dos 
anos se percebeu que sozinhos os operários não garantem a qualidade, pois muitas decisões são 
tomadas além dos limites do chão de fábrica que afetam a qualidade dos produtos. Por isso, hoje 
se sabe que a qualidade é responsabilidade de todos. Desde os altos executivos das empresas, 
passando pelos níveis de gerências, incluindo assessorias, consultorias até o chão de fábrica, sejam 
de mão de obra própria ou de serviços terceirizados, todos os envolvidos no desenvolvimento de 
um produto ou serviço são responsáveis pela qualidade.
Outra mudança é em relação aos defeitos. Inicialmente se acreditava que a melhor 
solução era esconder os defeitos encontrados. Imagine que um encanador percebe que uma 
determinada instalação não está adequada e esconde o fato dos demais envolvidos. O problema 
irá aparecer futuramente e a construtora será responsabilizada. Por isso, se adota uma postura de 
que os defeitos devem ser informados aos demais para que seja possível solucionar o problema e 
aprender com os erros cometidos para não se repetir futuramente.
A responsabilidade sobre os problemas também evoluiu. Ao avaliar a responsabilidade 
no pensamento passado a ideia era apontar os culpados e punir os envolvidos no problema. 
Imagine que um eletricista utiliza uma versão desatualizada do projeto para fazer as instalações 
em um apartamento. Não basta punir o eletricista ou a pessoa que lhe entregou o projeto, pois 
isso não melhora a qualidade dessa ou de outras obras. Hoje a percepção é de que independente 
das responsabilidades diretas das tarefas nas quais se identi� cou o problema a busca por soluções 
e aprendizado deve ser coletiva, incluindo outras pessoas dos processos envolvidos de forma 
colaborativa para que todos percebam o problema e colaborem com a solução.
Em relação aos registros de falhas acreditava-se que a documentação deveria ser com 
poucos detalhes, de forma a simpli� car os registros. Mas isso pode di� cultar análises futuras 
para prevenção de falhas. Assim, hoje a recomendação é que os registros tenham detalhes que 
permitam identi� car claramente o contexto e compreender as causas dos problemas.
A visão sobre os custos da qualidade também sofreu uma grande mudança. Investir em 
qualidade, por vários anos, foi percebido como um custo a mais. Imagine uma simples inspeção 
para avaliar se um apartamento está com todas as instalações em perfeito funcionamento. 
É preciso criar um processo de análise, uma lista de veri� cação, uma visita no local, registros 
fotográ� cos, relatórios, treinamentos, decisões sobre como proceder em cada tipo de situação, 
horas e horas de trabalho. Por isso, se percebe como custo. Entretanto, hoje a visão é que vale 
investir em qualidade antes para valorizar o negócio depois. Ou seja, investir em qualidade, 
apesar dos custos, gera lucro. Assim, as empresas buscam formas de incorporar a qualidade nas 
etapas intermediárias dos processos para assegurar bons produtos e lucratividade.
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Quais os impactos para uma empresa que percebe a qualidade como custo e deci-
de cortar investimentos em qualidade? Naturalmente há vários custos associados 
aos processos preventivos de qualidade. Mas, quando uma empresa não investe 
seriamente em qualidade, consequências indesejadas poderão aparecer. O pior 
ocorre quando os impactos chegam até o cliente e este percebe o descaso com 
a qualidade. O prejuízo para a imagem do produto e para a imagem da empresa 
podem ser irreversíveis, ao ponto em que o cliente passa a desconsiderar a exis-
tência da empresa nas suas próximas necessidades de aquisições.
O atendimento às expectativas do cliente passou a ser o foco nas empresas. Anteriormente, 
o foco era uma análise muito interna, avaliando a qualidade “apenas com olhar do chefe” para 
dentro da empresa. Recentemente se busca avaliar a necessidade de qualidade “com o olhar do 
cliente”.
1.2. Ferramentas da Qualidade
Diferentes ferramentas podem ser utilizadas para realizar o controle da qualidade. Sete 
ferramentas são mais usuais na literatura (DAVIS, 2001): � uxogramas de processos, cartas de 
controle, listas de veri� cação, diagramas de dispersão, diagramas de causa-efeito, diagramas de 
Pareto e histogramas. 
1.2.1. Fluxogramas de processo
Os � uxogramas de p rocesso apresentam cada passo para desenvolver um produto 
ou prestar um serviço. Nesses diagramas, as atividades normalmente são representadas por 
retângulos e os pontos de decisão por losangos. Utiliza-se linhas com setas representando a 
sequência ou � uxo do processo.
O termo mapeamento de processos é empregado para a elaboração de � uxogramas.
 1.2.2. Listas de verificação
São listas nas quais se veri� ca a frequência de problemas encontrados nos processos. 
Trata-se de uma contagem de erros que poderá ser usada para avaliar a e� cácia dos processos de 
trabalho.
1.2.3. Cartas de controle
S ão grá� cos gerados a partir da marcação dos dados ao longo de uma linha do tempo. 
Nessas cartas é possível veri� car pontos de controle para os eventos de acordo com a frequência 
que os mesmos aparecem, gerando os grá� cos de controle. Quando o processo está entre os 
limites de controle, não há decisão a ser tomada. Quando o processo possui uma determinada 
quantidade de pontos que ultrapassam a linha de controle há uma decisão gerencial a ser tomada.
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1.2.4. Diagrama de dispersão
São grá� cos de dispersão u sados para determinar se existe relação entre duas variáveis. 
Por exemplo, é possível registrar a quantidade de água e a resistência obtida no concreto para 
veri� car a relação entre essas duas variáveis.
1.2.5. Diagrama de causa-e-efeito
De� nidos por Kaoru Ishikawa, é também conhecido como diagrama de Ishikawa ou 
diagrama de espinha de peixe. Esse diagrama b usca avaliar todas as possíveis causas potenciais 
para a existência de uma consequência pesquisada.
1.2.6. Histogramas
Histogramas são grá�cos usualmente aplicados para representar vários atributos que 
podem ser contados para comparação do número de ocorrência dos mesmos.
1.2.7. Diagramas de Pareto
São grá� cos de barras que representam a frequência de ocorrência de um determinado 
atributo, no qual as barras são organizadas de forma decrescente, visando identi� car prioridades 
em um sistema ou processo.
A análise de Pareto se popularizou como um princípio fundamental para priorizar 
as coisas e manter o foco no que é mais importante. Popularmente o princípio de 
Pareto recebeu a denominação regra do 80-20. Nessa visão popular, sugere-se 
que 80% dos efeitos são consequência de 20% das causas. Ou seja, se o profi s-
sional identifi car quais são os 20% dos problemas que geram 80% dos impactos 
negativos em seu trabalho, priorizando a solução desses 20%, resolve-se a maior 
parte dos seus problemas. Outros exemplos poderiam ser 20% dos clientes de 
uma empresa geram 80% dos resultados (assim o empresário pode direcionar 
certos tipos de esforços ou benefícios para esses clientes), 20% dos materiais de 
uma obra representam 80% do seu orçamento (assim o engenheiro pode focar o 
controle de estoque naqueles materiais mais importantes).
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2. FUNDAMENTOS PARA DEFINIÇÃO DE SISTEMAS DE 
GESTÃO DA QUALIDADE
2.1. Princípios da Qualidade e a ISO 9000
2.1.1. Princípios da qualidade
Davis (2001) apresenta os princípios dos principais pensadores da qualidade, incluindo 
Deming, Crosby e Ishikawa. Esses princípios, podem nortear os pro� ssionais das empresas de 
engenharia na elaboração dos seus sistemas de gestão de qualidade.
São princípios de Deming (DAVIS, 2001):
a) criar a constância de propósitos;
b) adotar uma nova � loso� a;
c) cessar a dependência da inspeção;
d) não selecionar fornecedores com base no preço;
e) melhorar constantemente o sistema;
f) instituir treinamento no trabalho;
g) instituir liderança;
h) eliminar o medo;
i) romper as barreiras interdepartamentais;
j) eliminar slogans e exortações;
k) eliminar quotas ou padrões de trabalho;
l) fazer com que as pessoas sintam orgulho do trabalho;
m) instituir um programa de educação e aperfeiçoamento;
n) executar as ações para a transformação.
Crosby possui os seguintes princípios (DAVIS, 2001):
a) crie envolvimento da administração;
b) forme equipes interdepartamentais para melhoria da qualidade;
c) estabeleça mensuração da qualidade;
d) avalie o custo da qualidade;
e) estabeleça a consciência pela qualidade;
f) instigue ação corretiva;
g) organize um comitê especí� co para o zero defeitos;
h) supervisione o treinamento dos funcionários;
i) estabeleça o dia zero defeito;
j) estabeleça metas para os funcionários;
k) elimine as causas dos erros;
l) reconheça o cumprimento e superação das metas;
m) estabeleça conselhos da qualidade;
n) repita os passos anteriores sistematicamente.
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São princípios de Ishikawa (DAVIS, 2001):
a) a qualidade começa e termina na educação;
b) a primeira etapa na gestão da qualidade é conhecer as necessidades do cliente;
c) o estágio ideal do controle da qualidade é quando a inspeção do produto não é 
necessária;
d) remova as causas do problema, não somente os sintomas;
e) o controle da qualidade é responsabilidade de todos;
f) não confunda os meios com os objetivos;
g) coloque a qualidade como prioridade e busque a lucratividade no longo prazo;
h) o marketing é a entrada e a saída da qualidade;
i) a alta administração deve se ater aos dados apresentados;
j) 95% dos problemas podem ser resolvidos com o uso de ferramentas simples;
k) dados sem variabilidade são falsos.
Mais recentemente, as normas ISO trazem uma série de princípios identi� cados para que 
a alta direção conduza a melhoria do seu desempenho. São eles (ABNT, 2015): 
a) foco no cliente: Atender às suas necessidades atuais e futuras, empenhar-se em superar 
as suas perspectivas;
b) liderança: os lideres estabelecem um direcionamento e desenvolvem meios para que 
as pessoas possam estar envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização; 
c) engajamento de pessoas: funcionários de todos os níveis da organização, com poder, 
competência e engajamento são fundamentais para que as capacidades sejam empregadas 
em benefício da mesma; 
d) abordagem de processo: o resultado desejado é alcançado quando os recursos e as 
atividades são compreendidos e gerenciados como processos relacionados entre si de 
forma coerente; 
e) melhoria: Organizações bem-sucedidas tem foco permanente na melhoria contínua; 
f) tomada de decisão com base em evidência: análises e avaliações realizadas de forma 
criteriosa proporcionam a tomada de decisão mais coerente de acordo com os resultados 
desejados;
g) gestão de relacionamento: o gerenciamento do relacionamento com as partes 
interessadas otimiza o desempenho.
2.1.2. ISO 9000
As normas ISO’s foram elaboradas pela International Organization for Standardization - 
ISO (Organização Internacional de Normatização), uma organização não governamental fundada 
em 1947 por uma comissão de 162 países, com a � nalidade de promover o desenvolvimento de 
normas internacionais para os negócios, governo e sociedade, com ferramentas práticas para 
o desenvolvimento econômico, ambiental e social (FANTONI, 2016). O objetivo principal da 
ISO é desenvolver uma organização que possa facilitar trocas internacionais de bens e serviços, 
coordenando e uni� cando normas industriais internacionais. Em 1987, a organização aprovou 
e publicou a série ISO 9000, que compreendem as normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 
9003 e ISO 9004, que fornecem orientações sobre gestão da qualidade, além de suporte para o 
sistema de gestão das empresas, utilizados pelas organizações para projetar, produzir e fornecer 
produtos, além dos serviços associados aos produtos fornecidos (SUKSTER, 2005 apud VALE; 
GIANDON, 2017).
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O modelo e gestão mais difundido globalmente é a série de Normas ISO 9000. E a norma 
mais popular é a NBR ISO 9001:2015 que estabelece os critérios e princípios para um sistema de 
gestão da qualidade, sendo a única da série que pode ser certi� cada (FANTONI, 2016). 
3. QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
O movimento da qualidade na construção civil foi impulsionado pela criação e 
popularização das normas ISO nas décadas de 1980 e 1990. Apesar dos esforços, e usando os 
padrões da norma, as de� nições não se encaixavam apropriadamente na construção civil. Dentre 
os aspectos mais relevantes, as normas tinham grande aderência a processos repetitivos e seriados 
de fábricas, ou seja, um contexto diferente dos projetos da construção civil.
Nesse contexto surgiram propostas que tentavam viabilizar a aplicação dos princípios da 
qualidade das normas ISO na construção civil, como o Programa da Qualidade da Construção 
Habitacional do Estado de São Paulo (QUALIHAB) e o Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade no Habitat (PBQP-H).
3.1. Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no 
Habitat – PBQP-H
3.1.1. Propósito do PBQP-H
O PBQP-H é um programa criado pelo Governo Federal para cumprir compromissos 
da Carta de Istambul, da Conferência do Habitat, em 1996. O Programa visa organizar o setor 
da construção civil com foco na melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva. 
Seu objetivo geral é “elevar os patamares da qualidade e produtividade da construção civil, 
por meio da criação e implantação de mecanismos de modernização tecnológica e gerencial...” 
(MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2019).
Nesse sentido, o PBQP-H possui os seguintes objetivos especí� cos (MINISTÉRIO DAS 
CIDADES, 2019):
O auditor daAPCER Brasil, José Oliveira, apresenta uma visão de oportunidade 
para empresas construtoras a partir da implantação do PBQP-H. O auditor desta-
ca as dores dos empresários na gestão de obras e debate como o Programa pode 
contribuir na organização de processos: Por que implementar o PBQP-H?. 
Disponível em: . Acesso em: 
12 jan. 2019.
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a) universalizar o acesso à moradia;
b) fomentar o desenvolvimento e implantação de instrumentos de garantia de qualidade 
em projetos e obras;
c) fomentar garantia da qualidade em materiais, componentes e sistemas construtivos;
d) combater a não conformidade técnica em materiais, componentes e sistemas 
construtivos;
e) estruturar programas de quali� cação de mão de obra;
f) promover aperfeiçoamento e difusão de normas e códigos de obras;
g) coletar e disponibilizar informações sobre a construção e sobre o Programa;
h) apoiar a introdução de inovação tecnológica;
i) promover a melhoria da qualidade na gestão nas diversas formas de projetos e obras 
habitacionais;
j) promover a articulação internacional com ênfase no Cone Sul.
3.1.2. Estruturação do PBQP-H
O PBQP-H foi estruturado em projetos, num modelo de estrutura matricial, na qual os 
projetos podem ser incluídos ou excluídos do programa conforme a necessidade a atingimento 
dos objetivos especí� cos.
Os principais projetos do PBQP-H são (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2019):
a) Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras – SiAC;
b) Quali� cação de Empresas de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos – 
SiMaC;
c) Sistema Nacional de Avaliações Técnicas – SINAT.
3.1.3. Importância do PBQP-H para as empresas
Para a obtenção de � nanciamentos junto a instituições de crédito tais como a Caixa 
Econômica Federal e o Banco do Brasil é condicionado a adesão ao programa, pois essas entidades 
consideram a adesão ao PBQP-H um pré-requisito para a obtenção dos � nanciamentos.
Para participar de licitações em órgãos públicos, como licitações de prefeituras, por 
exemplo, também se exige a adesão ao Programa.
3.1.4. Atualizações do SiAC
As disposições para participação das empresas no PBQP-H estão no regimento para 
execução de obras, referenciais normativos, requisitos e outras considerações gerais do SiAC.
 Naturalmente o regimento do SiAC evolui e passa por mudanças, com as atualizações nos 
anos de 2017 e 2018, algumas características que passam a estar presente, e duas delas merecem 
destaque:
a) Adequação com requisitos e critérios da Norma de Desempenho ABNT NBR 15.575;
b) Alinhamento com a ISO 9001:2015, com o qual as empresas podem aderir ao PBQP-H 
e, no caso de atenderem aos requisitos, podem obter a certi� cação ISO 9001:2015.
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Para mais informações sobre as recentes atualizações dos documentos do SiAC 
leia o Regimento Geral e Regimento Específi co da Especialidade Técnica Execu-
ção de Obras. MINISTÉRIO DAS CIDADES. Sistema de Avaliação da Conformidade 
de Serviços e Obras – SiAC. Brasília, 2018.
Disponível em: .
3.1.5. Certificação PBQP-H e SiAC
Existem dois níveis de certi� cação do PBQP-H, A e B. Para obter a certi� cação nível A, 
é necessário implantar 100% do sistema de gestão da qualidade conforme disposto no SiAC, já a 
certi� cação nível B, cerca de 40% ao sistema deve estar implantado.
Para obtenção das certi� cações é necessário compreender a norma do SiAC, adequar-se 
às exigências da mesma. Recomenda-se, então, realizar uma pré-auditoria para corrigir eventuais 
falhas nos processos e contratar um órgão certi� cador. Os certi� cadores, de� nidos como 
Organismos de Avaliação de Conformidade – OAC que estão autorizados a realizar a auditoria 
para acreditação das empresas estão listados no link “Organismos Certi� cadores” em .
Vale e Giandon (2017) apresentam uma experiência de desenvolvimento de um Roteiro 
de Implantação de Sistema de Gestão da Qualidade em Construtoras de Pequeno e Médio Porte 
em conformidade com os requisitos do SiAC em que os principais passos para o planejamento e 
implantação do projeto de criação do sistema de gestão são explicados.
Segundo Souza (1997), o sistema de gestão da qualidade deve contemplar a garantia da 
qualidade dos vários processos da empresa. Isso inclui, além dos processos técnicos e de obras, 
processos comerciais e administrativos. O autor destaca ainda a necessidade do sistema de 
qualidade incluir os requisitos da qualidade previstos nas normas ISO 9000, traduzidos para as 
empresas construtoras, incluindo os seguintes elementos:
a) Política e organização do sistema da qualidade;
b) Qualidade no processo comercial;
c) Qualidade nos recursos humanos;
d) Qualidade no projeto;
e) Qualidade na aquisição;
f) Qualidade no gerenciamento e execução de obras;
g) Qualidade na entrega da obra e manual do usuário;
h) Qualidade na fase de uso e operação;
i) Indicadores de qualidade e produtividade.
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nessa unidade você viu os principais conceitos de qualidade. Embora a de� nição de 
qualidade possa ser subjetiva, como cita Crosby, as pessoas podem não conseguir explicar a 
de� nição de qualidade, mas sabem o seu signi� cado (DAVIS, 2001). 
O pensamento da qualidade evoluiu ao longo dos anos, passando dos princípios de 
qualidade baseados na inspeção, para a era do controle estatístico da qualidade e, � nalmente a 
era da qualidade total, com a qualidade incorporada aos processos, visão que norteia os sistemas 
da qualidade até os tempos atuais.
A construção civil possui características distintas das empresas que fabricam seus 
produtos em processos conhecidos e repetitivos. A construção civil é baseada em projetos, 
que são únicos e exclusivos. Assim, a construção civil acompanhou o processo de evolução 
do pensamento da qualidade nas décadas de 1980 e 1990, mas teve di� culdade para implantar 
normas de qualidade criadas para indústrias com um contexto diferenciado das características 
da indústria da construção.
Assim, foram feitos esforços para adaptar as normas e aplicar apropriadamente os 
princípios da qualidade, respeitando as particularidades da construção civil. Nesse contexto, 
surgiu o PBQP-H, um programa do Governo Federal, que baseado em uma dúzia de projetos 
tem por objetivo melhorar a qualidade da execução de obras e serviços para as habitações, tendo 
como uma visão macro melhorar as condições de habitação da população brasileira, com foco na 
população de baixa renda.
A importância do PBQP-H para as empresas não está no simples fato de se orgulhar de 
possuir um sistema da qualidade de acordo com os padrões para obtenção de uma certi� cação. 
Para muitas empresas, é condição de sobrevivência uma vez que para obtenção de � nanciamentos 
e participação em licitações públicas é necessário aderir ao Programa, de acordo com os requisitos 
e diretrizes do SiAC.
Muitos empresários perceberam que investir no PBQP-H melhora, de fato, as condições 
de competitividade de seus negócios. Isso devido ao fato do programa possuir requisitos não 
apenas na área técnica, mas também exigindo que os participantes desenvolvam suas áreas 
administrativas, relacionamento com fornecedores e outros aspectos que impactam positivamente 
a participação da empresa em sua cadeia de valor.
A implantação de um sistema de qualidade deve ser planejada, uma vez que afeta 
praticamente todas as áreas de uma empresa. Assim, a alta administração deve estar totalmente 
comprometida para que se apoie o desenvolvimento dosplanos e se assegure continuidade nos 
sistemas de gestão de qualidade.
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REFERÊNCIAS
ABNT. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e Vocabulário. Rio de 
Janeiro: ABNT, 2015.
BURGER KING DO BRASIL. Sobre o BK®. 2018. Disponível em . Acesso em 03/12/2018
MATTOS, A. D. A Fórmula do BDI. 2015. Disponível em Acesso em 04/12/2018.
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. Planejamento de obras passo a passo aliando 
teoria e prática. SÃO PAULO: PINI, 2010.
MELO, M. Gerenciamento de Projetos para a Construção Civil. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 
2012.
MINISTÉRIO DAS CIDADES. Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat 
– PBQP-H. Disponível em: . Acesso em: 12 jan. 2019.
OLIVEIRA, O. J. Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira � omson 
Learning, 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um Guia do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 6ª ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 
2017.
PORTUGAL, M. A. Como Gerenciar Projetos de Construção Civil: do orçamento à entrega da 
obra. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. 2. ed. Rio de 
Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Cientí� cos Editora S.A., 1998. 
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REFERÊNCIAS
SOUZA, R. Metodologia para Desenvolvimento e Implantação de Sistemas de Gestão da 
Qualidade em Empresas Construtoras de Pequeno e Médio Porte. São Paulo: EPUSP, 1997.
TOFFLER, A. A Terceira Onda. 20 ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.
THE COCA-COLA COMPANY. Our Company: vision, mission & values. 2018. Disponível em: 
. Acesso em: 03 dez. 
2018.
VALE, F. Q.; GIANDON, A. C. Roteiro de Implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade 
em Construtoras de Pequeno e Médio Porte. Revista Uningá Review, v. 32, n. 1, p. 195 - 214, out. 
2017. 
XAVIER, C. M. S.; XAVIER, L. F. S.; MELO, M. Gerenciamento de Projetos de Construção 
Civil: uma adaptação da metodologia Basic Methodware®. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.de sistemas de transportes, a operação de estações de 
tratamento de água, de barragens, etc.
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A construção civil é uma das principais indústrias brasileiras. Possuindo características 
bastante peculiares, o processo construtivo na construção civil pode incluir práticas milenares, 
por exemplo, ao erguer uma parede com blocos, assentando um a um, bem como tecnologia 
de ponta, como o uso de piso autonivelante. Não é incomum obras adotarem simultaneamente 
processos muito tradicionais, antigos, simultaneamente a processos novíssimos, inovadores.
Nesse contexto, há um grande desa� o para organizar o processo produtivo da construção 
civil. E o desa� o é ampliado por sazonalidades decorrentes do macroambiente econômico, como 
� utuações de câmbio dólar/real ou mudanças legislativas, instabilidades políticas e de programas 
de incentivo ao setor.
Seja pa ra o desenvolvimento de um projeto, ou para a execução de uma obra, há uma 
necessidade de planejar o uso dos recursos materiais, da força de trabalho, de máquinas e 
equipamentos, de forma que se possa extrair o máximo de valor gerado (benefício) com o menor 
esforço, permitindo que se tenha um custo reduzido. Há uma quantidade enorme de recursos 
que precisam ser planejados e controlados (Quadro 1).
A complexidade para que os pro� ssionais da construção consigam desempenhar um 
planejamento e controle apropriados, decorre ainda dos vários tipos de projetos que estão 
envolvidos. Para Portugal (2017), a vasta quantidade de projetos existentes envolve ao menos 
duas grandes cadeias produtivas: a de edi� cações e a de construção pesada. Em edi� cações, a 
partir do comércio e distribuição de materiais de construção pode-se ter: manutenção, reformas, 
construção formal e informal e a comercialização de bens. Já na construção pesada, as iniciativas 
podem incluir: gestão de contratos de subempreiteiros, gestão de projetos, infraestrutura urbana, 
montagem industrial, infraestrutura de transportes, operação e manutenção.
Os gestores da construção civil devem compreender os processos de gestão dos diferentes 
recursos para os diferentes tipos de obra.
Quadro 1 – Recursos empresariais na construção civil. Fonte: o autor.
O gerenciamento deve ocorrer em todas as categorias dos recursos necessários para a 
execução dos serviços envolvendo as diversas fases da obra. A � nalidade disto não está apenas 
nos processos de planejamento e controle, mas para solucionar questões entre várias entidades, 
tais como projetistas, fornecedores, empreiteiros e órgãos públicos (XAVIER; XAVIER; MELO, 
2014).
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Falhas de programação de atividades, podem resultar em esperas desnecessárias, 
desperdício de materiais, ine� ciência de mão de obra, retrabalho ou patologias, fatores que 
sempre impactam negativamente os custos do empreendimento e baixam a produtividade das 
empresas do setor.
Erros de estimativas de custo, podem resultar em falta de recursos � nanceiros para 
contratação de serviços terceirizados, falta de material, uso de equipamentos improvisados, atrasos 
no início ou término de atividades e atrasos de pagamentos em geral que podem comprometer a 
lucratividade ou até a viabilidade de um determinado empreendimento.
Ausência de controle do processo produtivo pode resultar em aquisições e contratações 
desnecessárias, desperdício de materiais, esquecimentos de datas importantes, descumprimento 
de contratos, insatisfação geral dos envolvidos ou outras falhas que prejudicam o desempenho da 
obra ou da edi� cação.
Por esses motivos, investir em gestão da produção na construção civil é tão importante. 
Não se pode esperar que as obras de uma empresa sejam cada vez melhores se a organização não 
possui planos e registros dos processos produtivos (e respectivos recursos). Sem planejamento 
e controle di� cilmente se tem aprendizado para melhorar a e� ciência e e� cácia nos projetos, 
construções e reformas da construção civil.
Entregar a obra, mesmo que no prazo, nem sempre é sinônimo de excelência. A edi� cação 
pode estar perfeita (qualidade do produto), porém, foram desperdiçados recursos humanos e 
materiais. Por outro lado, há casos onde a empresa busca excelência na gestão de seus recursos, 
mas não atinge os objetivos. A Figura 3 mostra as várias possibilidades de e� ciência e e� cácia.
Para mais informações sobre aspectos de produtividade na construção civil, leia 
este manual produzido pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção – CBIC:
SOUZA. U.E.L. Manual básico de indicadores de produtividade na construção civil 
/ Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, Felipe Germano Morasco, Guilherme Nicacio 
Brito Ribeiro. Brasília, DF: CBIC, 2017.
Disponível em: .
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Figura 3 – Juntando e� ciência e e� cácia. Fonte: Chiavenato (2014).
2 - ESTRUTURAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES 
EMPRESARIAIS
Antes de pensar sobre como organizar uma obra ou um projeto, há um passo anterior 
de extrema importância, que é o planejamento da organização como um todo. Nesse sentido, 
as empresas devem pensar em uma visão estratégica, ou seja, é necessário desenvolver um 
planejamento estratégico empresarial. Além disso, a empresa precisa que seus envolvidos saibam 
qual é o papel de cada um, e quem tem autoridade sobre quem. Por exemplo, quantos diretores 
a empresa deve ter, quantos gerentes, como são organizados os departamentos, dentre outros 
aspectos. Tais de� nições são documentadas em um organograma, conforme apresentado adiante.
2.1. Planejamento Estratégico
O planejamento empresarial é usualmente organizado em três níveis decisórios: 
planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. De acordo com o tipo 
de decisão tomada (mais abrangente ou mais restrita), o horizonte de tempo de planejamento 
(de curto até longo prazo), características informações utilizadas (mais ou menos processadas e 
organizadas) e uso de dados e informações.
Melo (2012, p. 349) destaca a importância da organização dos planejamentos segundo 
os níveis hierárquicos. Segundo o autor “pela complexidade inerente dos empreendimentos da 
construção e da variabilidade de seus processos, torna-se necessária a divisão do planejamento e 
controle da produção em diferentes níveis hierárquicos [...]”. 
O planejamento estratégico estabelece ou identi� ca as características principais da 
organização e de� ne seus objetivos macros, a partir dessa análise, o plano estratégico de� ne as 
ações estratégicas organizacionais.
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Mesmo pequenas empresas, possuem informações de longo, médio e curto prazo, e, 
consequentemente, devem possuir plano estratégico, tático e operacional.
Embora não exista uma regra geral que permita de� nir o que é longo, médio ou curto 
prazo, algumas características desses tipos de planos podem ser identi� cadas. Isso decorre 
principalmente pelo tipo de indústria que se avalia. Uma empresa da indústria petroquímica 
pode ter um plano estratégico de mais de dez anos, enquanto uma empresa de moda pode ter 
uma visão estratégica de cinco anos. Na construção civil, são comuns planos estratégicos com 
visão de 5 a 10 anos de horizonte de planejamento, planos táticos de alguns meses (2 a 6 meses) 
e plano operacional de uma semana a um mês ou pouco mais que isso.
O plano estratégico deve ser desenvolvido para qualquer tipo de atividade na construção 
civil, sejapara um escritório de elaboração de projetos, para empresas de construção urbana, 
empresas de construção rural, empresas de infraestrutura ou outras. Todas as organizações 
precisam ter uma visão de� nida sobre seu futuro. Isso é necessário, pois o ciclo de vida de execução 
dos empreendimentos da construção civil normalmente é superior a um ano, e é necessário que a 
empresa avalie sua capacidade real de atender a demanda, bem como, para que esteja preparada 
para os momentos de aumento de consumo ou de estagnação de mercado. 
O Quadro 2 mostra a relação entre os planos de acordo com o nível decisório e suas 
principais características.
Quadro 2 – Relação entre os planejamentos de acordo com o nível decisório. Fonte: o autor.
O conteúdo de um planejamento estratégico, naturalmente, pode variar de uma 
organização para outra. Assim, para elaborar ou avaliar um plano estratégico, é preciso estudar a 
organização e de� nir quais elementos farão parte do seu plano estratégico, bem como, o grau de 
detalhamento desse plano.
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O desafi o do planejamento estratégico é ainda mais desafi ador em empresas de 
baixa maturidade em gestão. Para desenvolver melhores práticas gerenciais nes-
sas empresas você pode: 1- Posicionar o gerenciamento de projetos relacionando 
com outros processos que já estão em prática. 2- Reunir as informações neces-
sárias, deixe a padronização para depois. 3- Começar com aquelas pessoas e de-
partamentos que estão abertos a mudanças. 4- Fornecer apoio. 5- Não mencionar 
termos técnicos cedo demais. 6- Construir uma comunidade de prática. 
Saiba mais sobre esse passo a passo no artigo: DOBBELEER. N. Estratégia para 
Desenvolver o Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Baixa Maturida-
de. Biblioteca Virtual do PMI: Pennsylvania: Project Management Institute, 2009.
Disponível em: . Acesso em: 03 dez. 2018.
2.1.1. Planejamento estratégico: análise ambiental
A análise ambiental avalia o ambiente da organização, ordenando as informações e 
características por ambiente interno e externo. Essa análise é importante para que a organização 
perceba seu posicionamento em relação ao mercado, bem como possa de� nir suas estratégias a 
partir de uma análise ambiental que contempla suas singularidades.
Frequentemente se utiliza a análise SWOT, que em português é conhecida como FOFA 
(forças e fraquezas, ameaças e oportunidades). Para o ambiente interno são avaliados os pontos 
fortes e fracos da organização, denominados de forças e fraquezas. Para o ambiente externo são 
avaliadas as ameaças e as oportunidades em questão.
Para a análise ambiental, como na maior parte das decisões do plano, deve-se considerar o 
horizonte de planejamento do plano estratégico. Ou seja, se o plano estratégico está sendo de� nido 
para um ciclo de cinco anos, é necessário avaliar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, 
como estão hoje, bem como, como estarão nos próximos cinco anos de atuação. 
2.1.2. Planejamento estratégico: bases conceituais
Neste elemento normalmente são avaliados os valores da empresa, que tendem a decorrer 
de sua cultura e atuação e os fatores críticos de sucesso.
Valores comuns são: responsabilidade social, foco no cliente, inovação, valorização dos 
colaboradores, integração e sinergia de equipes, dentre outros.
Fatores críticos de sucesso são aqueles elementos dos quais sem eles, praticamente, � ca 
impossível a organização operar com sucesso. Por exemplo, você está em um curso de graduação, 
a quali� cação e motivação dos professores é um fator crítico de sucesso para que você compreenda 
a disciplina. Habilidades manuais é fator crítico de sucesso para uma empresa que faz brindes 
artesanais. Computadores com grande capacidade de processamento é fator crítico de sucesso 
para uma rede bancária.
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2.1.3. Planejamento estratégico: intenção estratégica
Intenção estratégica contém a missão empresarial, a visão e os objetivos estratégicos.
 A missão é a razão de existir da organização, deve ser ampla o bastante para permitir 
que a organização faça seus ajustes de percurso quando necessário, mas deve direcionar, de uma 
forma geral, o campo de atuação da empresa. A missão não deve ser restritiva. 
A missão da Coca-Cola é refrescar o mundo, inspirar momentos de otimismo e alegria e 
criar valor e fazer a diferença (THE COCA-COLA COMPANY, 2018). O Burger King tem como 
missão: “Ser a mais prazerosa experiência de alimentação”. (BURGER KING DO BRASIL, 2018).
A visão inspira o cotidiano dos colaboradores, é como um objetivo que se persegue 
diariamente, e não necessariamente será atingido. A visão deve dar um norte e deixar claro qual 
é o foco de atuação da empresa. Visão: “Ser a marca de fast food preferida, mais rentável, com 
pessoas talentosas e forte presença nacional” (BURGER KING DO BRASIL, 2018).
Os objetivos estratégicos são os objetivos das áreas de negócios da empresa. Por exemplo, 
uma empresa pode ter como objetivo estratégico “construir dez edifícios residenciais por ano”, 
esse objetivo será da área de atuação “construção de edi� cações residenciais”.
2.1.4. Planejamento estratégico: áreas de atuação
As áreas estratégicas de atuação são as áreas de negócios nos quais a empresa atua. São 
especí� cas e claramente de� nidas. As áreas de atuação, juntamente com seus respectivos objetivos 
estratégicos, irão direcionar e restringir os tipos de ações, programas e projetos que a empresa 
atua.
2.1.5. Planejamento estratégico: estratégias
Cada área de atuação pode conter uma ou mais estratégias. Normalmente, mais de uma. 
As estratégias são conjuntos de ações, programas ou projetos que a empresa pretende desenvolver. 
Frequentemente, as estratégias possuem prazos, metas e responsáveis. 
2.2. Tipos de Estruturas Organizacionais
As organizações são compostas por pessoas, que são os pro� ssionais que possuem 
atribuições e são responsáveis por realizar certas tarefas. As atribuições similares são normalmente 
agrupadas nas funções da empresa. As funções básicas de uma empresa são: função produção, 
função marketing, função recursos humanos, função � nanças e contabilidade.
Frequentemente as funções direcionam a criação de departamentos em uma empresa. 
Por exemplo, um departamento de marketing é criado para desempenhar a função marketing.
Os pro� ssionais da empresa, e mesmo o mercado externo, precisam conhecer as relações 
hierárquicas da organização. Os organogramas representam essa relação de poderes nas empresas.
A estrutura de gestão tem um papel fundamental no desempenho de uma obra, pois, se 
escolhida de forma equivocada, pode gerar atritos e frustações, tornando-se um obstáculo para o 
sucesso do empreendimento (XAVIER; XAVIER; MELO, 2014).
O organograma da empresa, indica o tipo de organização, segundo o arranjo de sua 
estrutura funcional. Três tipos básicos de organizações são usuais: organização funcional, 
organização projetizada e organização matricial.
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2.2.1. Organização funcional
As empresas que utilizam a organização funcional são as mais tradicionais, aquelas onde 
as áreas ou setores da empresa são de� nidas normalmente a partir das funções empresariais que 
executa.
Assim, essas empresas possuem departamento de produção, departamento de marketing, 
departamento de recursos humanos e departamento de � nanças e contabilidade, ou algumas 
adaptações a partir desse modelo básico (Figura 4).
Figura 4 – Exemplo organograma funcional. Fonte: o autor.
2.2.2. Organização projetizada
As empresasprojetizadas organizam seus setores ou áreas a partir do tipo de projetos que 
costumam executar.
Considere uma empresa que realiza obras residenciais de alto padrão, construção e 
reformas em lojas de shopping center. Essa empresa poderia ser organizada por: departamento de 
obras residenciais, departamento de obras em shopping, departamento administrativo. Observe 
que são os projetos executados que de� nem os departamentos da estrutura organizacional 
(Figura 5).
Figura 5 – Exemplo organograma de empresa projetizada. Fonte: o autor.
2.2.3. Organização matricial
O organização matricial é bastante comum nos dias de hoje. Ela utiliza parte da sua 
estrutura com a organização por projetos e parte da sua estrutura pela organização funcional. Por 
isso, é chamada de matricial ou mista, pois utiliza as duas abordagens simultaneamente (Figura 
6).
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Figura 6 – Exemplo organograma de empresa matricial. Fonte: o autor.
Para Xavier, Xavier e Melo (2014), as empresas do setor da construção civil, fazem parte 
de um ambiente complexo, exigem de seus gestores uma abordagem especí� ca em suas estruturas 
organizacionais, requerendo técnicas sistêmicas avançadas de planejamento e controle. Nesse 
contexto, di� cilmente se consegue adotar na construção civil uma estrutura organizacional 
puramente por projetos ou puramente funcional. Assim, é comum a utilização de estruturas 
organizacionais matriciais no setor.
3 - VIABILIDADE ECONÔMICA DE EMPREENDIMENTOS
Seja como engenheiro em uma obra ou como executivo em uma empresa da indústria da 
construção civil, você terá responsabilidades sobre o uso apropriado dos recursos. Decisões para 
minimizar custos, potencializar resultados ou melhorar a e� ciência das operações, certamente 
farão parte das suas tarefas diárias.
Dentre os diversos recursos a serem avaliados para o bom desempenho de um 
empreendimento na construção civil, seguramente os recursos � nanceiros merecem atenção 
especial. Sem uma boa gestão do dinheiro, é praticamente impossível administrar com sucesso 
todos os demais recursos.
E qual o momento certo de investir? Imagine que existe a oportunidade de criar 
empreendimentos para dois terrenos, um no centro da cidade e outro em um bairro residencial. 
Qual o mais viável? Investir na obra errada, ou no momento errado, pode levar uma empresa à 
falência.
Há cidades onde existe escassez de imóveis à disposição da população, mas também 
existem aquelas que possuem estoque de imóveis parados. Investidores usaram seus recursos 
� nanceiro, as obras estão prontas, porém não foram vendidas. Onde está o erro?
A resposta para estes questionamentos está na análise econômica e � nanceira de um 
empreendimento, é preciso fazer uma análise de viabilidade antes de tomar a decisão por iniciar 
um empreendimento.
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A empresa onde trabalha possui um grande terreno em uma avenida movimen-
tada. Quais métodos podem ser utilizados para tomar a decisão de qual tipo de 
empreendimento pode ser feito ali? Qual o uso proposto para a edifi cação? Um 
mercado, um centro empresarial, uma academia de ginástica, uma casa noturna, 
uma escola? Qual investimento terá o melhor uso do potencial do terreno? O que 
pode ser construído ali? Será preciso desenvolver uma análise econômica e fi nan-
ceira para avaliar a viabilidade de cada projeto, bem como, de analisar o fl uxo de 
caixa e o tempo de retorno de cada investimento.
E se alguém faz sugestão de vender esse terreno para aquisição de outro em outro 
município... recomeça o problema!
3.1. Risco e Retorno de Investimentos na Construção
A análise de riscos não tem nada a ver com ser pessimista, com algo estar errado ou ter 
prejuízo. A análise de riscos envolve avaliar as probabilidades de um projeto ter um resultado 
diferente de um planejamento, ou seja, analisar riscos envolve estudar incertezas.
Imagine que você pode investir na incorporação de um edifício. Você precisará avaliar 
seu resultado se a economia crescer ou se a economia não crescer. Em análises de investimentos, 
usualmente se diz que quanto maior o ganho potencial, mais riscos existem.
A análise de investir em um empreendimento, portanto, envolve avaliar os tipos de 
retornos e os riscos relacionados. Trata-se, então, de uma decisão dos gestores. Essa decisão 
depende da disposição dos investidores em assumir riscos.
Os comportamentos em relação aos riscos variam entre aqueles que são avessos aos 
riscos, os neutros e os que são propensos a correr riscos. Um mesmo tipo de investimento, terá 
análises diferentes conforme o per� l em relação aos riscos dos investidores. Considere que você 
trabalha numa construtora de obras e surge a oportunidade de fazer uma aquisição fora dos 
padrões, comprar uma empresa fabricante de navios. Caso os gestores da empresa tenham per� l 
de ser propenso a assumir riscos, há uma boa chance da sua empresa realizar essa compra, caso 
contrário, se todos forem avessos a riscos, a aquisição não será realizada.
3.2. Análise de Custos
O custo de um empreendimento é a somatória de todos os custos dos produtos, insumos, 
materiais, equipamentos e mão de obra necessários para produzir o empreendimento. O 
custo é importante, pois a partir dele, e com o preço que poderá ser praticado na venda do 
empreendimento, será possível avaliar o retorno do investimento.
O gestor está cada vez mais preocupado com a redução do custo do 
empreendimento. É através do planejamento das atividades que ele poderá 
escolher a melhor alternativa para sua obra. O grande problema, porém, está em 
calcular com precisão o custo total (custos diretos + custos indiretos) de todas 
as alternativas possíveis e selecionar a de menor custo total (XAVIER; XAVIER; 
MELO, 2014, p. 37).
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Os custos podem ser classi� cados como diretos, indiretos, � xos ou variáveis. 
Quanto aos custos diretos ou indiretos, é possível considerar o seguinte raciocínio: custo 
direto é aquele aplicado diretamente no produto (empreendimento) que está sendo construído. 
Por exemplo, os custos da areia, das portas, da pintura que serão diretamente aplicados na obra 
são alguns itens de custos diretos. Já o custo indireto são custos necessários para a execução da 
obra, mas que não são aplicados diretamente no produto/empreendimento. Sem os custos diretos 
nenhuma atividade pode ser executada (PORTUGAL, 2017).
Custos indiretos são custos administrativos, como os custos de material de escritório 
utilizados na sede da construtora, os custos do aluguel da sede da construtora, os custos dos 
colaboradores que trabalham na sede da organização, como o salário de compradores, contadores, 
recepcionistas e diretores.
A outra classi� cação de custos os organiza como � xos e variáveis. Os custos � xos são 
aqueles que ocorrem independentemente da empresa estar produzindo ou não bens e serviços. O 
aluguel da sede, segurança patrimonial, equipe de limpeza, folha de pagamento. São custos que 
existem, estando a empresa construindo ou não, vendendo ou não, e deverão ser pagos.
Já os custos variáveis exi stem somente quando a empresa está realizando um 
empreendimento ou alguma transação comercial. Comissão de vendas só acontece se o 
apartamento for vendido, aluguel de betoneira ocorre se uma obra estiver em andamento, compra 
de cimento só existe se tiver obra, portanto, esses são exemplos de custos variáveis.
Ao avaliar custos não se pode esquecer dos custos relacionados ao uso do dinheiro. Dentre 
estes, taxa de manutenção de conta corrente (� xo, indireto), custos de operações de créditos 
(quando sua empresa toma dinheiro emprestado parafazer a obra. Variável, indireto), e outros 
custos como impostos e taxas aplicáveis.
Par a Portugal (2017), é importante classi� car adequadamente os custos diretos e indiretos, 
� xos e variáveis, vide exemplo na Figura 7, para que se possa estruturar corretamente os preços 
de venda, bem como, para utilizar uma base estruturada para acompanhamento e controle dos 
resultados.
Figura 7 – Classi� cação dos gastos. Fonte: Portugal (2017).
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3.3. Avaliação de Projetos
Embora algumas empresas utilizem métodos empíricos próprios para a análise dos 
investimentos, existem formas já consolidadas no mercado que seguem padrões reconhecidamente 
adequados para esse tipo de decisão. Dentre os quais, os mais comuns são: payback, valor presente 
líquido – VPL, taxa interna de retorno – TIR. Portugal (2017) considera que a viabilidade de um 
projeto de construção, analisada acerca do retorno esperado sobre ela própria ou sobre o produto 
que ela propiciará, pode ser concluída quando se faz uma análise conjunta destes três indicadores, 
VPL, TIR e Retorno de Capital (payback).
3.3.1. Payback
O payback está relacionado ao tempo necessário para o investidor recuperar o valor 
investido, em outras palavras, é o prazo no qual o projeto se paga. Por esse critério de comparação 
entre projetos, o projeto que se paga primeiro é mais viável, pois quanto menor o tempo de 
retorno, melhor.
O payback simples conta quantos períodos de tempo (semanas, meses ou anos, por 
exemplo) são necessários para que o investidor tenha de volta o valor total investido relativo aos 
custos do projeto. Esse método desconsidera a variação do valor do dinheiro ao longo do tempo, 
por isso é considerado inadequado para muitos casos. Mil reais hoje não tem o mesmo valor que 
mil reais daqui seis meses, e esse método ignora essa diferença.
O payback descontado conta quantos períodos de tempo são necessários para o investidor 
ter de volta os custos do projeto, trazendo os valores do � uxo de caixa para uma mesma data, a 
data de hoje. Assim, é mais apropriado que o payback simples.
3.3.2. Valor presente líquido – VPL
Em virtude das variações in� acionárias o valor do dinheiro muda ao longo do tempo. 
Por isso, os cálculos de análises � nanceiras são mais precisos quando consideram essa perda ao 
longo do tempo no raciocínio. Para tanto, os valores do � uxo de caixa de um empreendimento, 
seja referente a receitas ou a despesas, devem ser considerados em uma mesma data e, portanto, 
fazendo os devidos ajustes da in� ação real ou prevista no período considerado. 
O Valor Presente Líquido – VPL leva todos os valores do � uxo de caixa do projeto para 
a data zero, a data de início do projeto, descontando os valores equivalentes da in� ação em cada 
período. O VPL é considerado um excelente critério para tomada de decisão em análises de 
projetos. 
Xavier, Xavier e Melo (2014) indicam quatro passos para a utilização do VPL:
1) Estime o � uxo de caixa do projeto por unidade de tempo.
2) Traga todos os valores para o presente.
3) Calcule o VPL subtraindo os valores de saídas dos valores de entradas de caixa.
4) Examine o valor resultante, de forma que, quanto maior o VPL, melhor será para o 
projeto.
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Se o VPL for maior que zero (positivo) indica que o projeto é lucrativo. Se o VPL for 
menor que zero (negativo) indica que o projeto é inviável, pois retorna menos do que o valor 
investido. O VPL é calculado como os valores gerados pelo projeto na data zero menos os custos 
do projeto na data zero.
O VPL também pode ser usado para comparar projetos. O projeto com maior VPL é o 
projeto que gera melhor resultado.
3.3.3. Taxa interna de retorno – TIR
A Taxa Interna de Retorno – TIR – é a taxa de desconto pela qual o VPL do projeto é zero. 
A TIR é uma taxa correspondente ao valor que anula o � uxo de caixa. Trazendo todos os valores 
do � uxo de caixa para o mesmo período (ao valor presente ou ao valor futuro, por exemplo) os 
valores do � uxo de caixa se anulam. A TIR é uma taxa de rentabilidade.
Para comparar dois ou mais projetos, o projeto com a maior TIR é o projeto mais rentável. 
3.3.4. Outros estudos
Além da análise econômica, outros estudos são importantes para assegurar uma avaliação 
mais abrangente e mais assertiva da decisão de seguir adiante em um empreendimento.
Portugal (2017) tais critérios complementares normalmente incluem:
a) Avaliação do entorno.
b) Capacidade administrativa e fôlego � nanceiro.
c) Licenças, autorizações e aprovações.
d) Condições comerciais estratégicas.
e) Condições adversas.
4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nessa unidade você viu alguns fundamentos importantes para o planejamento e 
controle da produção na construção civil. Ao conceituar produção, foi possível observar que 
a produção transforma coisas em produtos mais úteis para as pessoas. No caso da construção 
civil, transformamos matéria-prima em casas, lojas, hospitais, estradas, galpões industriais e 
outros. Complementando o conceito de produção, é preciso enfatizar que tal transformação deve 
ocorrer de forma planejada e controlada, de forma a atender à necessidade de clientes. Ainda, 
vale observar a importância dessa gestão para uma indústria como a construção civil, uma vez 
que seus recursos são variados e os tipos de obras também, ampliando a complexidade do papel 
dos pro� ssionais da área como gestores.
As organizações empresariais precisam de organização para que possam atingir seus 
objetivos. Nesse sentido, é fundamental a elaboração de um organograma apropriado ao tipo 
de organização em questão, especialmente às características dos projetos nos quais atua. O 
planejamento estratégico é um grande passo nessa organização, pois permite que a empresa foque 
as suas ações naquelas atividades que fazem parte das competências da empresa e em acordo com 
sua capacidade. O plano estratégico é uma visão de longo prazo que, posteriormente, deve ser 
desdobrado em planos táticos (médio prazo) e operacionais, de curto prazo.
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Por � m, foram apresentados conceitos de engenharia econômica, que permitem realizar 
a análise de viabilidade de um empreendimento. Nesse aspecto, foram apresentados três fatores 
de análise principais, o valor presente líquido – VPL –, taxa interna de retorno – TIR – e o 
payback, que mostra o prazo de retorno do investimento. Além dessas análises, outras avaliações 
de conjuntura, localização e condições mercadológicas são avaliadas para a tomada de decisão de 
empreender na construção civil.
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UNIDADE
02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 24
1 - ESCOPO DO PROJETO ......................................................................................................................................... 25
1.1. ANÁLISE DE REQUISITOS .................................................................................................................................. 26
1.2. ELABORAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO .................................................................................... 26
2 - CRONOGRAMA DO PROJETO............................................................................................................................. 29
2.1. ESTIMATIVAS EM PROJETOS ........................................................................................................................... 29
2.1.1. ESTIMATIVA ANÁLOGA ...................................................................................................................................29
2.1.2. ESTIMATIVA PARAMÉTRICA ......................................................................................................................... 30
2.1.3. ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS .................................................................................................................... 30
2.2. CAMINHO CRÍTICO EM CRONOGRAMA ..........................................................................................................31
2.3. TÉCNICAS DE ACELERAÇÃO DE CRONOGRAMA ........................................................................................... 32
PLANEJAMENTO PRELIMINAR 
DE OBRAS E SERVIÇOS
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA PRODUÇÃO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
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3 - ORÇAMENTO DO PROJETO ................................................................................................................................ 32
3.1. CUSTO, PREÇO E ORÇAMENTO ....................................................................................................................... 32
3.1.1. CUSTO E PREÇO ............................................................................................................................................... 32
3.1.2. ORÇAMENTO E CURVA S ............................................................................................................................... 33
3.1.3. EVOLUÇÃO DA PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS AO LONGO DO TEMPO ..................................................... 35
4 - GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS ............................................................................................................ 36
4.1. PARTES INTERESSADAS DO PROJETO ............................................................................................................ 36
4.1.1. IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................... 36
4.1.2. ABORDAGEM DE RELACIONAMENTO COM AS INTERESSADAS .............................................................. 38
4.1.3. ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ........................................................................................... 39
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................................. 40
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INTRODUÇÃO
“Construção civil é assim mesmo, sempre atrasam, o preço � nal acaba saindo muito maior 
que o orçamento, não adianta. É um setor atrasado”. Você já deve ter ouvido ou até já deve ter 
comentado algo assim alguma vez.
Pense nisso! Como você pretende atuar nesse mercado? Como mais uma empresa 
que reforça esse pensamento de senso comum de que construção civil é atrasada e não tem 
competência de gestão?
É hora de mudar isso. Ao menos é a sua hora de fazer o possível para trabalhar com 
pro� ssionalismo. Existem técnicas para praticamente tudo o que as pessoas fazem na vida. Claro 
que é possível programar algumas atividades, contratar umas pessoas e fazer uma obra sem 
conhecer as melhores práticas de planejamento e controle de obras. Mas você jamais será um 
pro� ssional de destaque se não investir na sua capacidade de gerenciar obras. Existem técnicas 
para elaborar um bom cronograma, técnicas para desenvolver um orçamento de uma obra, 
técnicas de gestão de pessoas, para tudo existe técnica.
Nessa unidade, você terá contato com as melhores práticas em termos de planejamento e 
controle de obras, as práticas de gerenciamento de projetos.
Elaborar um plano de ação qualquer, demanda responder as questões básicas, conhecidas 
como 5W2H (do inglês: why, what, who, when, where, how, how much), que signi� cam: por que, o 
que, quem, quando, onde, como e quanto custa. Muitas empresas têm utilizado o gerenciamento 
de projetos como base para elaboração de planejamentos na construção civil.
Não existem áreas principais no gerenciamento de projetos, mas, no geral, um plano 
razoável precisa de� nir o que e como será feito o trabalho (escopo do projeto), quando as atividades 
devem acontecer (cronograma), quanto cada atividade e a obra toda irá custar (orçamento) e 
quem são os envolvidos, direta ou indiretamente, nesse projeto (partes interessadas).
Na primeira parte dessa unidade, será apresentado o gerenciamento de escopo do 
projeto, de� nindo os requisitos da obra, suas principais entregas e como o trabalho deverá ser 
feito. Posteriormente, as principais técnicas de estimativas de prazos e de gerenciamento de 
atividades de um cronograma serão apresentadas. Uma vez de� nido o cronograma, é possível 
pensar no custo das atividades do projeto, o orçamento que está na terceira parte dessa unidade. 
Por � m, o gerenciamento das partes interessadas apresentará técnicas para mapear os principais 
interessados no projeto, e como manter o engajamento dessas pessoas e organizações, conforme 
as necessidades da obra.
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1 - ESCOPO DO PROJETO
O trabalho nas empresas pode ser organizado em dois grandes grupos, esforços 
continuados e projetos. Esforços continuados constituem as atividades contínuas e repetitivas, 
aquelas que praticamente sempre existirão enquanto existir a organização. Já os projetos são 
temporários, são únicos ou exclusivos, por isso têm um início de� nido e, quanto o objetivo é 
alcançado, um � m. 
O Pr oject Management Institute – PMI – de� ne projetos como um esforço temporário, 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2017). Nessa visão, 
vários serviços de engenharia são considerados projetos, pois são temporários e empreendidos 
para criar produtos únicos. A construção de uma casa, um edifício de vários pavimentos, uma 
barragem, são exemplos de projetos.
Um dos guias mais importantes para o ambiente de projetos é o Um Guia do Conjunto 
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®. Desenvolvido por gerentes 
de projetos do mundo todo, este guia, editado pelo PMI, de� ne os processos gerenciais para o 
gerenciamento de projetos (PMI, 2017). Em sua 6ª edição, o guia de� ne 49 processos gerenciais, 
organizados por cinco grupos de processos ou por dez áreas de conhecimento. 
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são (PMI, 2017):
a) gerenciamento do escopo do projeto;
b) gerenciamento do cronograma do projeto;
c) gerenciamento dos custos do projeto;
d) gerenciamento da qualidade do projeto;
e) gerenciamento dos recursos humanos do projeto;
f) gerenciamento da comunicação do projeto;
g) gerenciamento dos riscos do projeto;
h) gerenciamento das aquisições do projeto;
i) gerenciamento das partes interessadas do projeto;
j) gerenciamento da integração do projeto.
Na dinâmica do cotidiano do projeto, não se administra projeto por área de conhecimento. 
Na prática, as coisas acontecem por grupos de processos. Os mesmos processos gerenciais que 
podem ser organizados por áreas de conhecimento, também podem ser organizados por grupos 
de processos. Para o PMI (2017), são cinco grupos de processos para gerenciar projetos:
a) grupo de processos de iniciação;
b) grupo de processos de planejamento;
c) grupo de processos de execução;
d) grupo de processos de monitoramento e controle;
e) grupo de processos de encerramento.
Dentre as dez áreas de conhecimento, em termos práticos, o plano do escopo do projeto 
pode ser considerado como um plano estruturante, pois se torna a base para todos os demais 
planos, umavez que o escopo de� ne o que será feito e como será feito.
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1.1. Análise de Requisitos
Coletar Requisitosé um dos processos gerenciais do grupo de processos de planejamento 
que fazem parte da área de conhecimento gerenciamento do escopo do projeto. Dentre as dez 
áreas de conhecimento, em termos práticos, o plano do escopo do projeto pode ser considerado 
como um plano estruturante, pois se torna a base para todos os demais planos, uma vez que o 
escopo de� ne o que será feito e como será feito.
Pode-se dizer que o principal questionamento para esse plano seja olhar para o cliente 
e perguntar “o que você quer que seja feito?”. Requisitos são necessidades e desejos. Assim, os 
requisitos podem ser obrigatórios (necessidades) ou não obrigatórios (desejos). Por exemplo, 
uma família que tem quatro � lhos, pode de� nir como requisito obrigatório “casa com uma suíte 
e dois quartos”. A mesma família poderia de� nir como requisito desejado “forno a lenha junto da 
churrasqueira”. De acordo com o andamento do projeto, os requisitos desejados são avaliados e 
podem ser entregues ou podem ser excluídos.
Uma vez de� nidos os requisitos, é possível planejar o trabalho que deverá ser realizado 
para desenvolver tais requisitos. Por exemplo, se o cliente deseja trocar o piso da garagem, 
posso começar a pensar no trabalho necessário para trocar o piso: demolição e retirada do piso 
atual, de� nição do projeto e tipo de revestimento, aquisição revestimento e demais materiais 
e equipamentos, contratação empreiteiro, colocação do piso, limpeza e entrega. Esse trabalho 
necessário é organizado sob a forma de uma estrutura denominada Estrutura Analítica do Projeto 
que será vista adiante. 
1.2. Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto
Para planejar uma obra é preciso subdividi-la em partes menores, num processo chamado 
de decomposição e a estrutura hierarquizada criada na decomposição se chama Estrutura 
Analítica do Projeto (MATTOS, 2010). 
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP – é uma representação visual do escopo do 
projeto. Essa estrutura organiza 100% do trabalho do projeto, por meio de um relacionamento 
hierárquico, gerado pela decomposição do objetivo geral do projeto em entregas menores, mais 
facilmente gerenciáveis.
O nível superior, representa o escopo total, existindo nesse nível apenas um item, a obra 
como um todo (MATTOS, 2010). Assim, nesse primeiro nível da EAP coloca-se o nome do 
projeto. Esse nível é decomposto nas principais entregas do projeto, também chamadas de fases 
do projeto, sendo que sempre nesse nível deve constar a entrega Gerenciamento e a entrega 
Encerramento. As fases do projeto são decompostas em outras entregas menores, que podem ser 
denominadas como produto (Figura 7). No modelo apresentado na Figura 7, a decomposição 
foi interrompida no nível 3 (1.x.x), mas poderia continuar em quantos níveis fossem necessários 
para uma boa organização do projeto.
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Figura 8 – Modelo genérico de EAP. Fonte: o autor.
A principal regra para se criar a EAP é a regra dos 100%. Essa regra indica que quando 
um elemento (elemento pai) sofre decomposição, este deve obrigatoriamente criar dois ou mais 
elementos (elementos � lho). Ainda, 100% do elemento pai é exatamente a junção de 100% de 
cada um dos elementos � lho. Essa regra vale para trabalho necessário, custos, riscos, qualidade 
ou qualquer outra análise que venha a ser feita. O total dos � lhos juntos sempre é idêntico ao 
pai. Assim, quanto uma pessoa avalia que 1.2.1 está pronto, 1.2.2 está pronto, 1.2.3 está pronto, 
automaticamente 1.2 também está pronto, visto que este último é obrigatoriamente a somatória 
de 1.2.1 + 1.2.2 + 1.2.3.
Quando um elemento não sofre decomposição (um � lho que não tem � lhos), esse 
elemento passa a ser denominado “pacote de trabalho”. Assim, o pacote de trabalho é o nível 
mais baixo, ou o último nível de uma determinada rami� cação da EAP. 
Vale observar que desmembrar uma entrega em uma entrega apenas (um pai com 
somente um � lho) não faz sentido, uma decomposição pressupõe desdobramento em mais de 
um ramo (MATTOS, 2010).
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP – é a base para todos os demais planos. 
Assim, essa estrutura é considerada a principal ferramenta para o planejamento 
de um projeto, segundo a visão dos gerentes de projetos do Project Management 
Institute – PMI. Se algo não está na EAP, não faz parte do projeto, visto que a EAP 
representa todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para realizar a 
entrega do projeto.
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A partir dos pacotes de trabalho da EAP será criado o cronograma do projeto, o orçamento, 
o planejamento de riscos e vários outros planos.
Considere que você é engenheiro de uma construtora e a entrega 1.2 são os projetos 
decompostos em 1.2.1 projeto arquitetônico, 1.2.2 projetos integrados e 1.2.3 aprovações. Neste 
exemplo (Figura 9), os pacotes de trabalho são 1.2.1, 1.2.2 e 1.2.3. Nos pacotes de trabalho serão 
criadas as atividades do cronograma do projeto. As atividades do cronograma não fazem parte 
da EAP, a EAP termina no nível dos pacotes de trabalho, a � gura apenas representa como é a 
relação da EAP com os demais planos. Quando os elementos 1.2.1 projeto arquitetônico estiver 
concluído, 1.2.2 projetos integrados estiverem concluídos e 1.2.3 aprovações estiver concluído. 
Pela regra dos 100%, automaticamente a entrega 1.2 Projetos está pronta.
Figura 9 – Exemplo da relação EAP e atividades do cronograma. Fonte: o autor. 
Vale observar que a regra dos 100% continua valendo para o cronograma, assim, quando 
todas as atividades de um pacote de trabalho estão concluídas, automaticamente, o pacote de 
trabalho está concluído.
Você pode estar ser perguntando, quando a EAP deve ser elaborada e quando ela pode 
ser revisada. Não apenas a EAP, mas todos os documentos do planejamento podem ser revisados 
a qualquer momento. As pessoas mudam de ideia. O cliente que não desejava vidro na sacada, 
pode, ao longo da obra, decidir que quer vidro na sacada. Assim, os documentos devem ser 
atualizados, porém, de acordo com um processo de mudanças claramente de� nido. Sempre que 
possível, esse processo de mudanças deve ser documentado, especialmente em obras grandes. 
Portanto, existem versões dos documentos do planejamento do projeto, EAP versão 1, EAP 
versão 2 e assim por diante.
Uma característica dos projetos é a elaboração progressiva. Isso signi� ca que as 
informações do projeto são atualizadas ao longo do projeto e, consequentemente, os documentos 
do plano também. Então, os planos não são atualizados somente por mudanças. Os planos são 
atualizados pelo surgimento ou detalhamento de informações. Isso ocorre pelo fato de que no 
começo do projeto não temos todas as informações para sua execução. Por exemplo, usualmente 
não se tem a de� nição de pintura e lustres quanto se está na etapa de fundações. Assim, no início 
da obra você precisa prever uma verba e um tempo no cronograma para esses itens, que só irá 
saber quais são no � nal da obra. E, de acordo com o tipo de pintura e a escolha da iluminação, 
a preparação das paredes e teto será de� nida, bem como o local dos pontos de energia, tipos de 
� ação e outros itens serão revisados.
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2 - CRONOGRAMA DO PROJETO
O cronograma do projeto de� ne quais atividades devem ser feitas, quando devem iniciar 
e terminar e quais recursos serão utilizados. O gerenciamento do cronograma deve ser feito para 
que se possa entregar o projeto no prazo.
Uma boa gestão de cronograma é crítica, pois o cronograma é uma das principais fontes 
de con� itos em projetos. Numa obra, quando uma atividade não é realizada no prazo, irá atrasar 
outras atividades e, consequentemente,atrasar abertura de frente de trabalho para outras equipes. 
É preciso que exista sinergia entre as equipes da obra para que os prazos das etapas da obra sejam 
atendidos.
Duração é a quantidade de tempo (dias, semanas, meses) necessária para a execução 
de uma atividade, ou seja, a quantidade de períodos de trabalho da atividade. Para fazer as 
estimativas do cronograma é preciso estar atento, pois fornecedores e subempreiteiros costumam 
informar a duração em dias corridos e, no cronograma, se utilizam dias úteis (dias efetivamente 
trabalhados). Vinte dias corridos é diferente de vinte dias úteis (MATTOS, 2010).
2.1. Estimativas em Projetos
Estimar prazos, custos e outras variáveis em projetos é um grande desa� o. Entretanto, 
tais estimativas são fator chave de sucesso para assegurar a sobrevivência de uma empresa da 
construção civil no mercado. 
Como realizar uma boa prestação de serviços sem uma boa estimativa de prazos e custos? 
Ao passar uma proposta a um cliente, como estimar tais valores? Para isso, existem técnicas de 
estimativas que podem minimizar esse problema.
As principais técnicas utilizadas no gerenciamento de projetos são: estimativa análoga, 
estimativa paramétrica e estimativa de três pontos.
2.1.1. Estimativa análoga
A estimativa análoga de� ne prazos de atividades, de etapas ou de projetos, de acordo 
com trabalhos similares que a equipe do projeto conhece. Algo como: “já � z prédios de dez 
pavimentos em doze meses, acho que podemos adotar esse prazo para essa obra também”.
Note que a estimativa análoga não possui um cálculo preciso, pois se trata apenas de uma 
analogia. Por isso, os riscos de erros são grandes. A estimativa análoga usualmente é utilizada nas 
fases iniciais do projeto, quando existe pouca informação disponível.
Como você saberá o prazo da construção de uma determinada obra? Como esti-
mar o prazo se nunca trabalhou com aquele cliente e não sabe a velocidade que 
ele toma decisões, se ele cumpre os prazos de pagamentos, se a equipe estará 
presente todos os dias, se os projetos estarão disponíveis nas datas, se os mate-
riais serão entregues nos prazos, se vai chover? E tantas outras dúvidas...
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2.1.2. Estimativa paramétrica
A estimativa paramétrica é baseada em cálculos, na qual se utiliza de uma produtividade 
esperada multiplicada pela quantidade de serviço a ser realizada. Por exemplo, o rendimento para 
assentar um determinado revestimento é de 30 m2 por dia. Se a obra tem 90m2 serão necessários 
três dias.
A estimativa paramétrica é mais precisa, porém requer mais esforço gerencial para 
realizar os cálculos.
Na construção civil essa prática é frequentemente adotada com uso de tabelas como a 
TCPO – Tabela de Composição de Preços para Orçamento.
2.1.3. Estimativa de três pontos
A estimativa de três pontos utiliza de algumas práticas de estatística para de� nir a duração 
ou custo das atividades. No caso de prazos, essa técnica considera os três prazos: otimista, mais 
provável e pessimista para uma determinada atividade.
Com base nessas três durações, uma ponderação é realizada para calcular a duração 
esperada de uma atividade em um projeto.
Normalmente os pesos para o cálculo são peso um para a duração pessimista e para a 
duração otimista, e peso 4 para a duração mais provável. Assim, o cálculo da duração esperada é:
Onde, 
De = duração esperada
O = duração otimista
P = duração pessimista
Mp = duração mais provável
Assim, com base nesse cálculo, a duração esperada (De) é utilizada no cronograma do 
projeto. 
Embora não seja o foco dessa disciplina detalhar mais essas análises, é interessante saber 
que, para projetos mais complexos, com os mesmos dados é possível calcular o desvio padrão 
das atividades e o desvio padrão do projeto. Assim, se pode estimar a probabilidade do projeto 
terminar em uma determinada data. Essa prática é conhecida como PERT – Program Evaluation 
and Review Technique.
Será explicado adiante o Método do Caminho Crítico, que, no inglês, é denominado de 
CPM – Critical Path Method, por isso, é comum os pro� ssionais comentarem (no Brasil) que 
utilizam o método PERT-CPM para o cálculo dos cronogramas.
Na prática, poucas empresas trabalham atualmente com o cálculo estatístico (PERT). 
Por esse motivo, surgiu o nome método de três pontos, que utiliza três estimativas, mas sem o 
cálculo do desvio padrão e das probabilidades de datas de entrega. Entretanto, o nome PERT 
ainda é usual. O método determinístico (CPM), no qual uma única duração é estimada para cada 
atividade, é o mais usual.
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2.2. Caminho Crítico em Cronograma
A partir da lista de atividades dos pacotes de trabalho, é preciso sequenciar as atividades. 
Pela lógica, pintar parede não pode acontecer antes de construir parede. Essa relação é conhecida 
como relação de precedência, onde se de� nem predecessoras (que devem acontecer antes) e 
sucessoras (que devem acontecer depois de uma determinada atividade).
As relações de precedência são dos seguintes tipos: obrigatórias, arbitradas e externas. 
As dependências (ou precedências) obrigatórias são aquelas nas quais a natureza do trabalho 
é determinante para a existência da restrição, como o exemplo citado da parede que não pode 
ser pintada antes de ser construída. A relação de precedência arbitrada é aquela de� nida pela 
equipe de planejamento, por vontade própria ou pedido de alguém, mas que poderiam ser feitas 
em ordem diferente, pois não há restrição física entre elas. Um exemplo de restrição arbitrada: 
vamos instalar as luminárias antes de instalar o ar condicionado, observe que não existe relação 
obrigatória, mas a equipe prefere assim. O outro tipo de dependência, é a dependência externa, 
são predecessoras em atividades realizadas por equipes externas, que não estão sob o controle 
do projeto. Por exemplo, a construção do escritório do canteiro de obras só será realizada após a 
distribuidora de energia elétrica ligar a energia na obra.
A partir das relações entre as atividades, é possível criar uma rede de precedências, que 
de� nem a duração do projeto. Atualmente, essa rede costuma ser construída com so� wares 
de gerenciamento de projetos, usando um processo análogo à rede de precedências, que é o 
desenvolvimento do grá� co de gantt com relações de precedências.
Em resumo, para construir o cronograma da obra, você deverá:
1) listar as atividades para cada pacote de trabalho da EAP.
2) estimar a duração para cada atividade da lista de atividades.
3) sequenciar as atividades construindo uma rede de precedências.
4) realizar os ajustes para desenvolvimento do cronograma.
O diagrama de gantt ou cronograma elaborado é popularmente conhecido como 
cronograma físico da obra. Este proces so de desenvolvimento do cronograma é ponto central do 
planejamento, você irá elaborar um calendário de atividades, determinar seu início e término, 
� nalizar e ajustar o sequenciamento lógico das atividades e ajustar as durações das atividades 
(MELO, 2012).
O caminho crítico são as atividades do cronograma que não possuem folga. Ou seja, 
quando uma atividade do caminho crítico atrasa, todas as atividades subsequentes atrasam o 
mesmo período, assim, se uma atividade do caminho crítico atrasar 3 dias, a obra irá atrasar 3 
dias, caso nenhuma providência seja tomada.
Uma atividade que normalmente é parte do caminho crítico, é construir a estrutura no 
caso de um prédio de múltiplos pavimentos. Caso a execução da estrutura atrase um mês, a 
entrega da obra como um todo irá atrasar um mês, caso nenhuma mudança seja feita, todas 
as demais atividades do caminho crítico iniciarão com um mês de atraso. Outra atividade que 
normalmente é parte do caminho crítico é executar fundações.
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