Gestao de Unidades de alimentac (fonte grande)

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DEDICATÓRIA
Aos nossos pais, que sempre
acreditaram na educação como a melhor herança.
Aos nossos �lhos, que possam compartilhar dessa herança.
COLABORADORES
A�������� N����� V����� D� S����
Nutricionista especialista em Obesidade e Emagrecimento Infantil pela Universidade
Federal de São Paulo – EPM-Unifesp (2012). Atualmente é nutricionista clínica da
Cardiopediatria e responsável pelo posto de coleta de leite humano do Hospital do
Coração – Associação Bene�cente Síria – São Paulo.
D������� ��� S����� G�����
Nutricionista, Mestra em Nutrição do Nascimento à Adolescência (CUSC)
Especialização em Nutrição Pediátrica (Boston University) e Nutrição do Prematuro
(Western of Australia University) Especialista em Nutrição Clínica Funcional e da
Concepção à Adolescência (UnicSUL - CVPE)
Especialista em Nutrição Clínica (ASBRAN)
Bacharel em Nutrição (Centro Universitário São Camilo)
Coordenadora do Grupo de Estudos em Nutrição Enteral e Lactários (GENELAC) - 15
anos Consultora e Speaker em Nutrição Materno Infantil e Nutrição Pediátrica Hospitalar.
Aperfeiçoamento em TNEP e EMTN - PROADI/SUS
D���� R�������� �� O�������
Engenheiro civil, graduado pela Faculdade de Engenharia de Sorocaba e pós-graduado em
Administração de Empresas para Engenheiros pela FAAP.
Especialista em projetos de Unidades de Alimentação e Nutrição há mais de 20 anos e
diretor da Núcleo Ora – Planejamento e Desenvolvimento Comercial Ltda há mais de 15
anos.
J��������� M������� G�����
Nutricionista, especialista em Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição pelo Centro
Universitário São Camilo (Cusc), especialista em Vigilância Sanitária de Alimentos pela
Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (FSP/USP). Atualmente é
nutricionista da área de Treinamento e Desenvolvimento do Hospital Sírio-Libanês –
Sociedade Bene�cente de Senhoras.
L������ B������ G���������
Microempresário na área da saúde, docente da disciplina de marketing em cursos de
Nutrição, Administração e Turismo, especialista em Administração pela Fundação Getulio
Vargas/SP, mestre em Administração pela USCS – Universidade Municipal de São
Caetano do Sul e assessor de Marketing do Colégio Pentágono de Santo André/SP.
R����� F����� V�����
Nutricionista, especialista em Nutrição Clínica e Dietoterapia, mestre em Saúde Pública
pela Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (FSP/USP), doutora em
Medicina Preventiva pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP).
Docente dos cursos de graduação em Nutrição da Universidade Presbiteriana Mackenzie e
do Centro Universitário São Camilo.
R����� S�������� S������� (IN MEMORIAN)
Graduado em Farmácia pela Faculdade de Ciências Farmacêuticas da Universidade de São
Paulo (FCF-USP). Especialista em Administração Sistêmica pela Fundação Escola de
Comércio Armando Alvares Penteado (Fecap). Especialista em Engenharia de Qualidade
pela Fundação Armando Álvares Penteado (Faap). Mestre em Farmácia pela Faculdade de
Ciências Farmacêuticas da Universidade de São Paulo (FCF- -USP). Doutorando em
Engenharia Biomédica da Universidade de Mogi das Cruzes (UMC). Atuou na docência
de disciplinas de Economia e Administração para cursos da área da Saúde desde 1992.
S������ R�������� M������
Mestre em Ciências pela Universidade Federal de São Paulo (2012), concluiu Master in
Business Administration (MBA) em Alimentação pelo Grupo Latino-Americano CBES
(2007). Possui graduação em Nutrição pela Universidade Federal de Alfenas (2005).
Atualmente é nutricionista da área de Treinamento e Desenvolvimento do Hospital Sírio-
Libanês – Sociedade Bene�cente de Senhoras.
AGRADECIMENTOS
Aos nossos alunos, que são o maior motivo de nosso aperfeiçoamento pro�ssional.
Prefácio
Há quatro boas razões pelas quais é imprescindível abrir uma garrafa de vinho: a chegada
de um amigo que se quer comemorar, a sede do momento que se quer saciar, a sede do
futuro que se pretende evitar ou qualquer motivo não previsto nos anteriores. Diria que o
outro motivo seria a publicação de um livro. Diria mais: especialmente deste livro.
Em Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição: um modo de fazer, as autoras
apresentam o indivíduo como foco de discussão. Seja aquele envolvido com a produção e
distribuição de refeições, seja o consumidor desse serviço. Ainda que contenha forte
aspecto técnico (fato absolutamente necessário), primam pelo “modo social de fazer”,
resgatando a importância social do nutricionista.
Nesta oportunidade convido meus colegas, atuais e futuros, da academia ou de serviços,
para brindar o lançamento deste livro, uma vez que em um quarto de século foram poucas
as ocasiões em que tivemos o prazer em fazê-lo.
A�� M���� D������ G����������
Nutricionista, mestre e doutora
pela Faculdade de Saúde Pública da USP
Docente do Departamento de Nutrição
da Faculdade de Saúde Pública da USP
Sumário
1. Introdução à Administração
2. A Unidade de Alimentação e Nutrição
3. O processo administrativo
4. Estruturas organizacionais da UAN
5. Planejamento físico-funcional de UANs
6. Recursos humanos
7. Segurança e saúde no trabalho
8. Planejamento de cardápio e receituário padrão
9. Logística e suprimentos
10. Custo
11. Garantia da qualidade higiênico-sanitária
12. Avaliação da produtividade
13. Avaliação da produção
14. Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição Hospitalar
15. Gestão de lactário
16. A contribuição do marketing para as UANs
17. A UAN e sua relação com o consumidor
18. Atendimento e satisfação do cliente
19. Gestão ambiental
20. A unidade de alimentação e nutrição escolar
21. O nutricionista e a Unidade de Alimentação e Nutrição
22. Referências Bibliográ�cas
Anexos
CAPÍTULO I
Introdução à Administração
EDELI SIMIONI DE ABREU
1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA
Sempre existiu no decorrer da história alguma forma rudimentar de administrar as
organizações, desde as mais simples até as mais complexas.
Durante toda a sua história até meados do século XVIII, as empresas se desenvolveram
com impressionante lentidão. A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por
James Watt (1736-1819), e sua consequente aplicação à produção, surgiu uma nova
concepção de trabalho, que veio modi�car completamente a estrutura social e comercial da
época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social
que, em um período de aproximadamente um século, foram maiores que as mudanças
ocorridas anteriormente. É o período da chamada Revolução Industrial, que se iniciou na
Inglaterra e se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução Industrial
provocou a substituição do precário artesanato das o�cinas e da industrialização,
preparando caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desa�os da sua
administração.
In�uência da Revolução Industrial
A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas bem distintas:
• 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro;
• 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade.
Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revolução Industrial não adquiriu todo o
seu ímpeto antes do século XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em aceleração
crescente.
A 1ª Revolução Industrial pode ser dividida em quatro fases, cujas características são:
1ª fase: A mecanização da indústria e da agricultura – no �nal do século XVIII, com o
aparecimento da máquina de �ar, do tear hidráulico, do tear mecânico e do descaroçador
de algodão, que vieram para substituir o trabalho do homem e a força motriz muscular do
homem, do animal ou ainda da roda de água.
2ª fase: A aplicação da força motriz à indústria – com a aplicação do vapor às máquinas,
iniciam-se as grandes transformações nas o�cinas, que se converteram em fábricas, nos
transportes, nas comunicações e na agricultura.
3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril – o artesão e sua pequena o�cina patronal
desapareceram para dar lugar ao operário, às fábricas e às usinas, baseadas na divisão do
trabalho. Surgemreformas e
reformulações de UANs, sendo totalmente voltado para a alimentação coletiva
institucional e social.
1. FILOSOFIA DO PROJETO
O estudo e a execução do projeto consideram os aspectos funcionais, técnicos e
arquiteturais, de modo a criar a infraestrutura necessária à realização do programa.
Objetivos:
• O cliente durante a refeição deverá encontrar um local de transição entre sua casa e o
trabalho.
• O gestor deverá encontrar um local de trabalho funcional e agradável, permitindo-lhe
assegurar seu serviço nas melhores condições de higiene, segurança, economia
operacional e de energia.
Critérios de projeto
Com o intuito de dimensionar e especi�car os equipamentos, de reduzir ao máximo as
despesas de investimentos e de administração, sem prejuízo da parte social, o
funcionamento do restaurante é projetado no sentido de atender a:
Critérios gerais:
• Otimização de custo de investimento e de funcionamento.
• Racionalização das áreas e dos equipamentos.
• Possibilidade de ampliação futura.
Critérios especí�cos:
• E�ciência dos equipamentos vitais (produção, distribuição e tratamento de
utensílios).
• Boa dissociação dos principais circuitos: cliente, gêneros e lixo.
De acordo com os critérios gerais, a concepção de uma UAN deve prever locais
especí�cos a cada operação, a saber:
Recebimento
• As matérias-primas são entregues em plataforma de recebimento, onde são
controladas qualitativa e quantitativamente.
Armazenamento
• Estocagem neutra: local reservado a estocagem de cereais, latarias, descartáveis,
produtos de limpeza e outros produtos para os quais não são necessárias condições
especiais de armazenamento. Gêneros alimentícios devem ser estocados em local
separado dos demais produtos.
• Estocagem refrigerada: reservada a todos os alimentos perecíveis em temperatura
controlada de acordo com a legislação.
Pré-preparo
• Pré-preparo de hortaliças e frutas: reservado para a lavagem e corte de legumes,
tubérculos, verduras e frutas.
• Pré-preparo de carnes: reservada ao corte, tratamento e preparo de carnes em geral.
Confeitaria
• Reservada ao pré-preparo e preparo de pratos à base de massas e de sobremesas.
Cocção
• Cocção em calor úmido: efetuada por intermédio de caldeirões, com aquecimento a
vapor direto ou autogerador.
• Cocção em calor seco:
– frituras: assegurada por fritadeiras de imersão ou frigideiras;
– assados: assegurada por fornos ou a ar impulsionado;
– grelhados;
– chapeado.
Espera para distribuição
• Os alimentos preparados permanecem acondicionados em temperatura controlada
até o momento da distribuição das refeições.
Distribuição — Zona Cliente
• Recepção: local reservado ao acesso do cliente, bem como à sua higiene antes das
refeições. É composta por:
– lavabo;
– restaurante;
– cafeteria;
– lanchonete.
Local de higienização e tratamento do lixo
• Lavagem de panelas: reservado ao tratamento e higienização dos utensílios de
cozinha.
• Tratamento de utensílios: reservado à higienização dos utensílios utilizados pelos
clientes no refeitório.
• Depósito de lixo: reservado à estocagem do lixo produzido durante a operação até
que se efetue sua retirada.
Anexos
• Sala de administração: reservada ao nutricionista, chefe de cozinha e pessoal da
contabilidade.
• Vestiários e sanitários: reservados à higiene pessoal exclusiva dos funcionários internos
do restaurante.
• Áreas técnicas: reservadas à instalação dos sistemas de ventilação e transformação de
energia e depósito de combustíveis.
De acordo com os critérios especí�cos, para elaborar um projeto de criação ou renovação
de uma UAN, os estudos devem responder aos imperativos seguintes:
Fluxo de alimentos
Os �uxos ou circuitos curtos entre os diferentes setores de trabalho devem ser ligados
entre si por �uxos os mais curtos possíveis.
O �uxo deve ser em marcha avante, ou seja, desde a recepção, estocagem e preparação
até a distribuição,a circulação dos produtos é estudada de modo a evitar que um circuito
próprio não se cruze com um circuito impróprio. Veja a seguir o �uxo de Marcha Avante:
Fluxo ou circuito de clientes
O cliente deve ter um trajeto que evite as interferências de circulação, com uma
sequência lógica desde o acesso à distribuição até a devolução da bandeja e saída para a
área de distribuição de café.
Estudo de de�nição
Esse estudo preliminar permite a elaboração de um programa e comporta os elementos
seguintes que fazem parte da proposta:
1. Análise Diagnóstica do Estado Existente: levantamento quantitativo da situação
existente.
2. Análise das Necessidades Exprimidas: projeção no tempo e espaço das expectativas a �m
de identi�car as necessidades de curto, médio e longo prazos, de�nindo o programa em
concordância com os futuros clientes.
Esse programa integra o conjunto de aspectos sociais, técnicos e econômicos,
apresentando o encaminhamento das respectivas soluções.
3. Estratégia: essa fase de estudo elabora uma estratégia de execução até a conclusão
completa de alimentação coletiva desejada.
2. ELABORAÇÃO DO PROJETO
A empresa contratante poderá selecionar o tipo de assessoria desejada dentre as seguintes
etapas:
1. Estudos do layout das instalações e dos equipamentos existentes.
2. Estudos comparativos de alternativa de layout e viabilidades econômico-�nanceiras:
• dimensionamento e especi�cações de utensílios e equipamentos e indicações de
fornecedores;
• especi�cações técnicas e de consumo de água e energia;
• sugestões de decoração;
• planejamento do trabalho a ser realizado.
3. Implantação do sistema proposto com assistência técnica durante a instalação:
• especi�cações e orientações de acabamentos de pisos, tetos, paredes e instalações de
equipamentos;
• controle de fornecedores (propostas, custos e especi�cações de equipamentos);
• controle de recebimento e montagem dos equipamentos (prazos de entrega,
especi�cações, orientação de instalação e garantia).
Para que a estrutura física da UAN atenda a todos os itens citados, torna-se necessária a
utilização das recomendações da legislação especí�ca, podendo ser utilizada a Portaria
CVS-5/2013. De acordo com a referida Portaria, temos os seguintes aspectos:
- Localização: área livre de focos de insalubridade, ausência de lixo, objetos em desuso,
animais, insetos e roedores. As áreas circundantes não devem oferecer condições de
proliferação de insetos e roedores.
- Piso: material liso, resistente, impermeável e de cores claras, que permita bom estado
de conservação, antiderrapante, resistente ao ataque de substâncias corrosivas e que seja
de fácil higienização.
- Paredes: acabamento liso, impermeável, lavável, de cores claras, isento de fungos e em
bom estado de conservação. Se forem azulejadas, devem respeitar a altura mínima de 2
metros. Deve haver ângulos arredondados no contato do piso com a parede.
- Forros e tetos: acabamento liso, impermeável, lavável, de cores claras e que permita
higienização e bom estado de conservação; isento de goteiras, vazamentos, umidade,
trincas, rachaduras, bolor e descascamento. Se houver necessidade de aberturas para
ventilação, esta deve possuir tela com espaçamento de 2 mm e removíveis para limpeza.
O pé-direito deve ser no mínimo de 3 metros no andar térreo e 2,7 metros em andares
superiores.
- Portas e janelas: as portas devem ter superfície lisa, de cores claras, de fácil limpeza,
ajustada aos batentes, de material não absorvente, com fechamento automático (mola
ou similar) e protetor no rodapé. Janelas com telas milimétricas (2 mm), limpas, sem
falhas de revestimento e ajustadas aos batentes. As telas devem ser de fácil limpeza para
manter bom estado de conservação.
- Iluminação: o ambiente deve ter iluminação uniforme, sem ofuscamentos, sem
contrastes excessivos, sombras e cantos escuros. As lâmpadas e luminárias devem
permitir limpeza, estarem protegidas contra explosão e quedas acidentais e em bom
estado de conservação, sendo que não devem alterar as características sensoriais dos
alimentos.
- Ventilação: deve garantir o conforto térmico, a renovação do ar e que o ambiente�que livre de fungos, gases, fumaça, gordura e condensação de vapores. O �uxo de ar
nas áreas de preparo dos alimentos deve ser direcionado da área limpa para a área suja.
Não devem ser utilizados ventiladores nem aparelhos de ar-condicionado nas áreas de
manipulação. O conforto térmico pode ser assegurado por aberturas nas paredes que
permitam a circulação natural do ar, com área equivalente a 1/10 da área do piso.
Planejamento e projeto
Para a determinação dos conceitos de planejamento de Unidades de Alimentação e
Nutrição, deve-se inicialmente veri�car as etapas que precisam ocorrer, para que o projeto
executado tenha características próprias coerentes e que atendam de forma integral às
necessidades estabelecidas.
O ato de planejar e projetar espaços está diretamente ligado às atividades que as pessoas
irão exercer na área considerada; desse modo, pode-se concluir que a função (representada
pelas pessoas exercendo as atividades) incide na forma (representada pelo espaço
considerado).
Todavia, esse binômio forma-função só se torna real se for considerada a viabilidade
física da sua execução, bem como a sua viabilidade econômica, ou seja, o custo-benefício
do empreendimento.
Ao planejar o primeiro elemento a ser veri�cado, a instituição irá determinar a linha
inicial e as diretrizes do projeto.
O passo seguinte será a veri�cação das pessoas e das atividades, ou seja, da função a ser
implantada.
A partir desses dois elementos têm-se condições de se determinar a forma dos espaços
que irão pertencer ao projeto, bem como de se veri�car a viabilidade da proposição.
Quando se chega a esse ponto, deve haver um retorno ao primeiro elemento, e aí o ciclo
se reinicia até que o objetivo �nal do planejamento chegue a um ponto de equilíbrio, a um
ponto de harmonia entre seus quatro componentes. Veja a seguir as etapas do
Planejamento e Projeto:
Ao percorrer os caminhos do planejamento, veri�camos que, em termos reais, a
resolução do difícil problema de equilibrar seus quatro elementos nasce do bom
diagnóstico que se faz da situação. A partir daí, o planejador deve criar o modelo teórico
do projeto e compará-lo aos quatro elementos citados, para então determinar o
prognóstico do problema, que vem a ser a sua solução.
Para se chegar a uma solução �nal, o encaminhamento do projeto em termos de espaços
deverá percorrer os seguintes conceitos:
Ao se estabelecer a forma levando-se em conta tais conceitos, tem-se a certeza de se estar
planejando espaços onde todas as necessidades das pessoas que os ocuparão serão atendidas
para exercerem as suas atividades.
Analisando separadamente cada conceito, temos o seguinte:
Espaço ergonométrico
O espaço, do ponto de vista ergonométrico, é aquele onde se devem considerar as
dimensões corretas de circulação, objetos e móveis, de forma a favorecer os �uxos e a
funcionabilidade operacional.
Espaço ecológico
São as condições ligadas à sobrevivência das pessoas e às possíveis interferências do
ambiente nos sentidos dessas, ou seja: climatização (tato-olfato); luminosidade (visão);
acústica (audição).
Espaço tecnológico
Ligado às necessidades físicas para a implantação e a operação do espaço, ou seja:
• estrutura (paredes, piso e teto);
• energia (eletricidade, gás e vapor), rede de água e drenagem.
Espaço de tempo
Deve-se considerar no planejamento o tempo efetivo em que o espaço em questão é
utilizado.
Em termos de planejamento de espaços, é necessário sempre veri�car como vai se
proceder na criação de anteparos formais e as respectivas interligações de áreas, de modo a
se respeitar tais conceitos.
Espaço psicológico
Para entendimento dos conceitos do ponto de vista psicológico aplicado no
planejamento de espaços, tem-se que, inicialmente, veri�car como são estabelecidas as
relações das pessoas com o ambiente em que atuam.
Deve-se sempre considerar que, dentro de um espaço de tempo, as pessoas irão
estabelecer relações com outras pessoas e com os objetos que as cercam.
Este relacionamento é feito segundo o conceito de espaço pessoal, que vem a ser o espaço
ocupado por uma pessoa até a extensão dos seus braços estendidos, formando uma bolha
imaginária ao seu redor.
Este espaço representa uma área de propriedade dessa pessoa e deve ser considerado como
se fosse seu próprio corpo, uma vez que estará sujeito à sua atuação e aos seus sentidos.
O espaço pessoal in�uirá também junto aos elementos que se inter-relacionarem com
ele, ou seja, objetos e pessoas. Nasce aí o conceito de territorialidade.
Os dois conceitos, espaço pessoal e territorialidade, são de grande importância para o
planejamento de espaços e para a organização de pessoal.
Dessa forma, podemos dizer que para um indivíduo dentro do seu ambiente de
trabalho, os seus objetos de uso individual, como sua caneta, sua mesa, por exemplo,
fazem parte do seu espaço pessoal. Por território entendem-se os funcionários e os objetos
ligados a eles e a seu departamento. Os laços de ligação estabelecidos nesse território e
nesse espaço são de�nidos e todas as investidas que outros �zerem dentro desses limites
não serão aceitas sem consentimento do(s) responsável(is).
3. EQUIPAMENTOS
Além da preocupação com a área física, o nutricionista deve ainda estabelecer os
equipamentos que irão complementar o layout da UAN, sendo estes fundamentais para
um bom desempenho do serviço. Os principais fatores que interferem na escolha dos
equipamentos são:
- número de refeições;
- padrão do cardápio;
- tipo de atendimento;
- dimensionamento da área física;
- recursos �nanceiros;
- quali�cação dos colaboradores;
- características do cliente.
Os equipamentos mais utilizados em cada uma das áreas das UANs são apresentados a
seguir.
Recebimento
- balança plataforma;
- carros chassis;
- carros plataforma;
- cuba para pré-higienização;
- monoblocos;
- lavatório;
- pallets;
- termômetro.
Armazenamento em temperatura ambiente
- balança de mesa;
- carro para detritos;
- escada plataforma com rodízios;
- estantes em aço inox;
- estrados fenestrados;
- pallets.
ARMAZENAMENTO EM TEMPERATURA CONTROLADA
- câmaras frigorí�cas em alvenaria;
- câmaras frigorí�cas modulares;
- carros plataforma;
- cortinas de PVC;
- freezer reach in;
- freezer walk in;
- monoblocos;
- pallets.
Pré-preparo de carnes
- amaciador de bifes;
- carro para detritos;
- mesa de inox sem cuba;
- mesa de inox com cuba;
- moedor de carne;
- picador de carne;
- refrigeradores.
Pré-preparo de HORTALIÇAS E FRUTAS
- carro para detritos;
- cortador mecânico de vegetais;
- cutter;
- descascador de tubérculos;
- mesa de inox com cuba;
- mesa de inox sem cuba;
- processador de vegetais;
- refrigeradores;
- tanque para higienização de hortaliças e frutas.
Preparo de sobremesas
- batedeira;
- carro para detritos;
- cortador/fatiador de frios;
- liquidi�cador;
- mesa de inox com cuba;
- mesa de inox sem cuba;
- misturador de massa;
- refrigeradores.
Preparo de sucos
- carro para detritos;
- centrífuga para sucos;
- extrator de sucos;
- mesa de inox com cuba;
- mesa de inox sem cuba.
Cocção
- caldeirão;
- chapa bifeteira;
- carros esqueleto;
- charbroiler;
- coifa;
- fogão;
- forno combinado;
- forno de convecção;
- frigideira basculante;
- fritadeira elétrica;
- resfriador rápido;
- sistema de exaustão.
Distribuição
- balcão de distribuição aquecido;
- balcão de distribuição refrigerado;
- balcão de apoio;
- cubas gastronômicas;
- passthrough aquecido;
- passthrough refrigerado;
- post mix de sucos;
- refresqueira.
Higienização de utensílios de produção
- carro para detritos;
- esguicho;
- mesa de inox com cuba;
- estantes com rodízios;
- prateleiras de inox.
Higienização de utensílios do refeitório
- carro para detritos;
- carros plataforma para transporte de louças;
- dosadores de produtos químicos;
- esguicho;
- estante com rodízios;
- máquina de lavar louças;
- mesa de inox com cuba;
- coifa;
- sistema de exaustão;
- compactador de lixo orgânico.
CAPÍTULO VI
Recursos humanos
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLIJACQUELINE MEDEIROS GARCIA 
SILMARA RODRIGUES
Administração de recursos humanos é o conjunto harmônico de normas e
procedimentos de trabalho, que tem como objetivo suprir as empresas de mão de obra
indispensável para o seu bom funcionamento. Visa extrair do empregado o melhor
desempenho, dentro das limitações e tendências da capacidade individual, proporcionando
uma remuneração justa, dentro das imposições do mercado e da legislação em vigor.
O gestor da Unidade de Alimentação e Nutrição acumula a função de administrador de
recursos humanos, sendo responsável, geralmente, pela de�nição do per�l exigido para o
cargo, seleção, descrição de funções, aperfeiçoamento da mão de obra e determinação de
normas de segurança no trabalho.
A estrutura da UAN deverá estar nas mãos de um gerente e�caz, de per�l realizador,
com liderança e capaz de responder às imposições de um mercado competitivo. O bom
administrador obtém resultados por meio de pessoas, motivando-as, gerando con�ança e
satisfação no trabalho e não perdendo de vista a busca da qualidade. Essa estrutura
modi�ca-se em função dos serviços a serem prestados e a preocupação com a qualidade
garante o crescimento e a pro�ssionalização do setor.
Todo esse processo que envolve recursos humanos é de extrema importância para a
UAN, e está diretamente relacionado à qualidade do serviço prestado. Porém, não é
possível a�rmar que apenas isso seja su�ciente para que o trabalho se desenvolva a
contento, pois, para que as pessoas consigam realizar o serviço de forma satisfatória, será
necessário o desenvolvimento de um sistema de trabalho muito bem de�nido.
O desa�o da competitividade e da globalização, surgido na década de 1990, incorporou
à prática organizacional o conceito de competência como base do modelo para
gerenciamento de pessoas. Foi enfatizado, também, o princípio de gestão marcada por
incentivos e valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas e com a
crescente exigência de resultados.
Neste modelo organizacional, o desenvolvimento, por meio de práticas diversas, é
considerado peça essencial na gestão de pessoas.
Quanto à remuneração, tem-se observado a adoção de novas formas: participação dos
resultados, remuneração variável de acordo com as competências desenvolvidas ou
baseadas nos instrumentos de avaliação.
1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
Trata-se por recrutamento o momento de aliciar as pessoas certas para as funções
disponíveis no serviço. Para a busca dessas pessoas podemos proceder recrutamento
interno ou externo.
Recrutamento interno:
Pode ocorrer de duas formas:
– por meio de mudança de setor – deslocamento horizontal – por meio de promoções
internas — deslocamento vertical
Exemplo: Ao invés de recrutar um cozinheiro líder, podemos promover:
1 ajudante para ajudante de cozinha
1 ajudante de cozinha para cozinheiro
1 cozinheiro para cozinheiro líder
Esse deslocamento é o mais perfeito de todos os sistemas, em termos teóricos, porém, na
realidade, nem sempre se tem oportunidade de promoções múltiplas. Porém, desde que
seja viável total ou parcialmente, traz bons resultados, pois gera motivação da equipe e
manutenção do padrão do serviço prestado.
Recrutamento externo: Tem a vantagem de agregar novos conhecimentos e experiências à
empresa. A vaga pode ser divulgada de várias maneiras — pelos próprios empregados, por
placas na portaria da empresa, pelas diversas mídias ou por agências de emprego. No
entanto, uma empresa que prima pela qualidade deve ter em seus arquivos um banco de
dados de candidatos sempre atualizado. As empresas de ponta no mercado de alimentação
coletiva normalmente têm sempre os melhores candidatos do mercado à sua procura, não
necessitando fazer essa busca ativa.
1. Di�culdades existentes no recrutamento no segmento de alimentação coletiva:
• problemas de adaptação ao trabalho;
• rejeição natural pela pro�ssão;
• baixa remuneração;
• oportunidade de carreira limitada;
• competição com setores de produção mais valorizados;
• falta de status;
• trabalho muitas vezes insalubre;
• horários impróprios.
2. Vantagens oferecidas no recrutamento:
• oportunidade de emprego;
• alimentação gratuita;
• plano de carreira, desde que o candidato se capacite.
Atualmente, no recrutamento há maior tendência de captação de pessoas com maior
nível educacional e de candidatos mais jovens, com a possibilidade de renovação futura dos
quadros.
2. SELEÇÃO DE PESSOAL
No processo de seleção de pessoal, deve-se orientar o candidato quanto aos objetivos da
empresa, seus direitos e deveres, salário e benefícios oferecidos, jornada, horário e tipo de
trabalho a ser realizado, para que ele possa fazer uma opção consciente por trabalhar, ou
não, na empresa.
Deve haver imparcialidade na seleção, desde que não tenham sido dadas restrições ao
per�l do candidato.
O nutricionista, ao entrevistar um candidato e encaminhá-lo para admissão, deverá
considerar:
• disposição e interesse do candidato para assumir a função: veri�car o verdadeiro
motivo que o levou à procura da vaga. Evitar contratar pessoas que estejam procurando
qualquer tipo de emprego, simplesmente por estarem desempregadas, pois, com o
passar do tempo, a própria função pode gerar insatisfação no trabalho;
• tipo de experiências anteriores: deve-se considerar que, dependendo do cargo e desde
que se possa fazer uma boa capacitação, a experiência anterior deixa de ser requisito
fundamental para que o futuro colaborador tenha um bom desempenho, pois isso nem
sempre signi�ca aptidão. Levar em consideração o potencial do candidato;
• escolaridade: deve-se considerar que um funcionário que não tenha capacidade de ler
e entender uma ordem por escrito, na maior parte das vezes, pode causar transtornos
ao serviço;
• facilidade de acesso ao serviço: um empregado que more muito longe ou tenha que
utilizar várias conduções provavelmente já chegará cansado ao trabalho, além do ônus
com vale-transporte;
• tipo físico: lembrar que o trabalho em UAN é praticamente realizado todo o tempo
em pé e em condições nem sempre adequadas de conforto térmico e ergonômico;
• disponibilidade para trabalhar em vários turnos e em �ns de semana.
Nesse momento, devem-se analisar as condições físicas e psíquicas, os princípios básicos
de higiene e aparência pessoal, lembrando que muitas vezes o candidato estará em contato
direto com o cliente.
A entrevista inicial serve para fornecer dados para o nutricionista quanti�car e avaliar o
passado pro�ssional do candidato.
É interessante realizar testes de aptidões e testes práticos, a �m de selecionar candidatos
que tenham potencialidades a serem desenvolvidas. Esses testes devem ser predeterminados
de acordo com a função, devendo ser realizados isoladamente da rotina da produção, em
horário ou local distinto, pelo fato de o candidato não haver realizado os exames de saúde
admissionais.
3. ORIENTAÇÃO AO NOVO FUNCIONÁRIO
• Mostrar ao funcionário que ele faz parte de uma organização: o homem é um ser
social por natureza, portanto, tem necessidade de fazer parte de um grupo e, se
possível, desempenhando uma função importante. Reconhecendo essa necessidade,
devemos planejar um programa de orientação que facilite ao empregado o seu
ajustamento ao novo ambiente, e que o conscientize da importância de sua função no
contexto da organização.
• Fornecer informações: dar conhecimento ao novo empregado de como funciona a
empresa, não só o setor em que irá trabalhar, mas também os setores com os quais ele
manterá contato. Informações sobre políticas de pessoal adotadas pelo setor, programas
de treinamento, promoções, en�m, todo o tipo de conhecimento que um novo
colaborador necessite obter para o perfeito entrosamento no trabalho.
• Apresentar o seu trabalho é o começo do programa de capacitação de um novo
empregado, que vai mostrar-lhe que nos importamos com o seu serviço, e que
dedicamos esforços ao seu ensino e aperfeiçoamento.
Para que ele possa trabalhar de forma adequada, é imprescindível a formalização da
descrição de cargos. Essa descrição,além de dar suporte ao recrutamento e seleção,
descrevendo os requisitos para a contratação, permite às pessoas saberem exatamente quais
são sua função, tarefas e deveres, e o que se espera delas.
É importante também assistir o trabalhador no seu desempenho inicial, oferecendo-lhe
as bases de segurança no trabalho, prevenção de acidentes, cuidados pessoais exigidos e
utilização correta de Equipamentos de Proteção Individual e Coletiva.
A fase de experiência vai servir para o nutricionista analisar o potencial de produção dos
candidatos, a �m de poder con�rmar ou modi�car o que foi estabelecido na fase de
entrevistas e testes e para o empregado conferir se o emprego é promissor, se a
remuneração condiz com o mercado e com as tarefas desenvolvidas, e se há oportunidade
de carreira, ambiente de trabalho acolhedor e bom relacionamento com colegas e
superiores.
4. CAPACITAÇÃO DE PESSOAL
Um método para assegurar a execução e�ciente de um trabalho é ensinar, capacitar e
motivar os empregados nas habilidades e conhecimentos requeridos pelo cargo. As áreas de
seleção e treinamento estão atreladas, pois devem ser selecionadas pessoas que sejam
capazes de ser aprimoradas.
O planejamento de programas de capacitação deve levar em consideração as qualidades
individuais das pessoas. Em alguns casos, necessitam-se desenvolver vários programas, a
�m de se levar em conta os diferentes níveis de capacidade, experiência e conhecimentos
dos indivíduos que serão capacitados.
Um programa de capacitação deve ser planejado antes de ser desenvolvido e ter como
objetivo educar e dar capacidade de discernimento ao empregado, além de ser contínuo e
sistemático. Deve ser ministrado de forma agradável e dinâmica, para evitar o desinteresse
e o cansaço durante a atividade, porém, fazendo com que o empregado entenda o motivo
de trabalhar de forma correta. Muitas vezes, após um programa de capacitação, o
empregado é capaz de reproduzir toda a teoria, mas seu trabalho, na prática, continua
inadequado.
Não existe treinamento e�caz se, além de transmitir conhecimentos, não levar à
mudança de atitudes, e se não for acompanhado por supervisão sistemática e e�ciente.
1. Com a capacitação, poderemos fornecer ao empregado:
• possibilidade de aumento de salário por mérito;
• maiores oportunidades de promoção;
• menor desgaste no desempenho correto do trabalho;
• satisfação pessoal de realização.
2. Vantagens da capacitação para a empresa:
• aumento de produtividade e lucros;
• possibilidade de promoção;
• melhoria do moral do grupo;
• redução de movimentação de pessoal, faltas, acidentes de trabalho, danos,
desperdícios e turnover.
3. A capacitação proporciona as seguintes vantagens para o funcionário:
• competência;
• con�ança;
• sentido de realização;
• orgulho do próprio trabalho;
• sensação de importância.
Como ter pessoas que possuam as capacidades necessárias para que a empresa possa
atender à sua estratégia? Como desenvolver os pro�ssionais de maneira a obter o máximo
de seu potencial? O treinamento e o desenvolvimento de pessoas devem ser baseados em
uma prática conduzida por diálogos democráticos nos diferentes espaços de vivências e de
aprendizagens. Devem ser construídos em conjunto com os colaboradores,
problematizando, construindo o conhecimento e encontrando dentro do próprio grupo
soluções inovadoras.
Na organização são necessárias re�exões, vivências e possibilidades mais humanizadas e
signi�cativas para treinar e desenvolver pessoas.
Atualmente, o processo de formação busca a preparação das pessoas para um mundo em
plena mudança, onde todos precisam agir de forma criativa e consciente. É nesse contexto
que entra em campo a Aceleração da Aprendizagem, uma abordagem educacional
moderna que desperta a capacidade de aprender, tornando o conhecimento agradável e
grati�cante, ao mesmo tempo garantindo resultados para a organização. Treinamentos
corporativos tradicionais têm a premissa de que todos nós aprendemos da mesma forma. Já
a Aceleração da Aprendizagem considera o estilo de aprendizagem individual, o que ajuda
as pessoas a aprender de forma mais rápida e e�ciente.
Nesse caminho, merece destaque o modelo Supertraining, elaborado por Graziela
Moreno (2014), composto por seis etapas: Despertar, Conhecer, Praticar, Transferir,
Transformar e Reforçar. O quadro a seguir descreve as características de cada etapa:
Etapa Conceito
Despertar Sensibilizar e despertar o interesse pelo conhecimento que será transmitido, criando
sentimentos positivos acerca da experiência de aprendizagem.
Conhecer Ter o primeiro contato com o conteúdo técnico do treinamento de maneira interessante, leve e
agradável, garantindo ao mesmo tempo uma aprendizagem efetiva.
Praticar Experimentar as regras teóricas por meio de atividades que dão margem à vivência de um
fenômeno novo. Sem essa etapa, a aprendizagem não se torna real.
Transferir
Dar condições ao aprendiz de sair da simulação e entrar na realidade, estabelecendo
comparações e analogias de seu cotidiano com o que ele experimenta no momento do
treinamento.
Transform
ar
Trata-se do fechamento do treinamento presencial, ou seja, momento de re�exão e de
encantamento. Os participantes são levados a uma retomada de consciência e de
empoderamento quanto aos novos conhecimentos construídos em sala
Reforçar Reforçar os conhecimentos adquiridos e transmitir conteúdos novos e complementares que
ampliem ainda mais o conhecimento, além de estabelecer novas conexões.
Com base nos pilares do Supertraining, há na literatura diversas metodologias que
podem tornar a aprendizagem e o treinamento educacional organizacional uma
experiência mais agradável. O quadro a seguir descreve as diferentes metodologias de
ensino e o conceito que podem ser utilizados.
Metodologi
a
Conceito
Gami�catio
n
Processo em que são utilizados elementos de jogos ao se transmitir determinado
conhecimento. Com a utilização de elementos de games é possível criar jornadas de
conhecimento, contando histórias com fases, missões a serem cumpridas e monstros (desa�os)
a serem superados. Exemplo: criar um jogo sobre os padrões de acreditação da auditoria a que
a organização irá se submeter.
Storytelling
Técnica que faz uso de histórias para enriquecer conteúdos e envolver pessoas. O fato de focar
mais a experiência do usuário, em vez de o processo, garante bons resultados. Exemplo:
utilizar o storytelling em um treinamento sobre empatia para promover engajamento da
equipe.
On the Job Trata-se do treinamento que ocorre no próprio local de trabalho. O objetivo de realizar esse
tipo de treinamento é observar como o funcionário se porta diante dos desa�os cotidianos da
sua rotina, bem como alinhá-los com o método de trabalho da organização. Exemplo:
treinamento on the job sobre higienização das mãos.
Photovoice
Proposto para descrever a abordagem de mesclar narrativa com fotogra�a que permite
visualizar as percepções dos indivíduos acerca de suas realidades cotidianas. Exemplo:
treinamento com fotos de situações corretas e/ou incorretas, utilizadas em paralelo com a
narrativa de perguntas e a�rmações sobre o conteúdo.
Role play
Pode ser de�nida como uma situação criada para permitir que pessoas experimentem a
representação de um evento real, com o propósito de praticar, aprender, avaliar, testar ou
entender sistemas ou ações humanas. Exemplo: simulação de atendimento a um cliente.
World Café
É um processo participativo que tem a capacidade de trabalhar a diversidade e complexidade
no grupo, fazendo emergir a inteligência coletiva. Trata-se de um processo de diálogo em
grupos no qual participantes se dividem em diversas mesas e conversam em torno de uma
pergunta central. O processo é organizado de forma que as pessoas circulem entre os diversos
grupos e conversas, conectando e polinizando as ideias, tornando visível a inteligência e a
sabedoria do coletivo. Ao �nal do processo faz-se uma colheita das percepções e aprendizados
coletivos. A enorme interação entre os participantes e os relacionamentos complexos e nãolineares pode trazer impressionantes resultados sistêmicos e emergentes.
É importante ressaltar que, independentemente da metodologia de treinamento
escolhida, seu uso requer um planejamento cuidadoso e uma compreensão da
fundamentação teórica. O pro�ssional de treinamento e desenvolvimento precisa se
preparar continuamente em busca de um processo de aprendizagem mais e�caz.
5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação deve se relacionar com a capacitação, e é condição necessária para o
crescimento dos empregados. A avaliação deve ser periódica e consiste no julgamento que
o nutricionista deve fazer a respeito do desempenho de cada subordinado, seguido pela
comunicação desse julgamento. Ao avaliarmos um funcionário, estamos proporcionando
um elemento construtivo para a organização, pois essas informações a respeito de seus
membros é base formal para promoções, aumentos de salários, transferências de serviços
ou setor e demissões.
Fatores necessários para uma boa avaliação:
• a avaliação deve ser baseada no desempenho, e não nas características pessoais, a não
ser que essas características possam comprometer o bom desempenho do empregado e
do serviço;
• administradores de todos os níveis devem participar do programa de avaliação, para
familiarizar-se com seus objetivos;
• a avaliação deve ter como objetivo planejar o futuro da empresa;
• as avaliações formais devem ser tão frequentes quanto necessárias, porém devem ser
espaçadas a �m de não sobrecarregar o avaliador e manter-se valorizada pelos avaliados;
• na avaliação deve ser bem enfatizada a necessidade de sucesso;
• a avaliação consiste em se responder às seguintes perguntas:
– quais são os nossos objetivos?
– quais são os resultados de nosso serviço?
– como podemos melhorar esses resultados?
– por que se torna importante melhorar?
A avaliação deve concentrar-se na liderança que ajuda as pessoas. A avaliação de
desempenho ou classi�cação por mérito não deve apenas focar o produto �nal. Um
administrador que apenas se baseia no produto �nal se transforma, na realidade, em
administrador de defeitos, pois não leva em conta os problemas das pessoas. A ideia de
classi�cação por mérito é de motivar as pessoas a fazer o melhor possível para seu próprio
bem, porém, o efeito pode ser contrário se, na tentativa de salvaguardar sua própria vida, o
empregado �zer com que a equipe ou a empresa percam.
Uma avaliação mal dirigida pode causar os seguintes problemas:
• aumentar as variações de desempenho entre as pessoas; uma pessoa avaliada abaixo da
média pode tentar copiar uma classi�cada como acima da média, com uma piora do
desempenho;
• alimentar o medo, fazendo com que o funcionário não ouse arriscar;
• o trabalhador pode trabalhar individualmente pelo seu progresso e não pela equipe
ou empresa.
O desempenho é resultado da combinação de várias forças — da própria pessoa, das
pessoas com as quais trabalha, do cargo, do material com que se trabalha, do seu
equipamento, do seu cliente, do seu administrador, da sua che�a e das condições
ambientais (barulho, confusão, calor). Essas forças geram diferenças incrivelmente grandes
de pessoa para pessoa.
A avaliação deve contemplar não somente o trabalho do indivíduo, mas sim a sua
relação com o grupo. Por outro lado, a empresa precisa de métodos que melhorem
resultados:
• selecionar cuidadosamente as pessoas e capacitá-las adequadamente;
• dar condições satisfatórias de trabalho, compatíveis com as exigências feitas aos
empregados;
• instituir a formação de liderança: obrigações, princípios, métodos; ou seja, o líder
deverá ser capaz de manter o “espírito de equipe”, aconselhar e conduzir as pessoas nas
tarefas diárias, e ajudar individualmente o empregado que não esteja trabalhando de
forma adequada no sistema;
• remunerar os funcionários dentro de uma política comum para todos e não apenas
por classi�cação de desempenho;
• fazer reuniões semanais ou periódicas com a equipe de modo a ajustar o trabalho e
fazer com que a própria equipe avalie seu desempenho;
• fazer uma entrevista anual de avaliação, criteriosa, com cada subordinado, não para
críticas, mas para ajudar, a ambos, e melhor compreender o papel de cada um.
Para avaliar um empregado é necessário que o avaliador tenha registros da sua vida
funcional. Sugere-se que se faça um registro de cada empregado, não somente seus dados
pessoais (de moradia, locomoção etc.), mas também com toda a sua vida funcional —
frequência, licenças, atrasos, férias, elogios, advertências, avaliações de desempenho
anteriores, descrição do cargo, participação em cursos de capacitação, promoções,
relacionamento com a equipe e com os clientes. Este registro será de grande utilidade na
hora de avaliar o empregado, pois excluirá erros de memória do avaliador e propiciará
objetividade na avaliação, pois estará baseada em fatos concretos.
Existem várias formas de se avaliar o desempenho. Normalmente, os aspectos avaliados
são:
• assiduidade: presença do funcionário no local de trabalho, no horário estabelecido
para o expediente;
• disciplina: observância aos regulamentos e às normas da empresa;
• iniciativa: adoção de providências em situações não de�nidas previamente;
• produtividade: relação entre volume e qualidade de trabalho em um tempo
satisfatório;
• responsabilidade: comprometimento com as tarefas e objetivos da empresa;
• conhecimento do trabalho: habilidade e conhecimento para o desempenho das
funções;
• trabalho em equipe: cooperação com outros colegas, com o grupo e com a che�a;
• higiene: apresentação pessoal e do ambiente de trabalho.
O Anexo 1 apresenta um modelo de Avaliação de Desempenho que pode ser utilizado
para auxiliar o nutricionista na avaliação de seus funcionários.
A avaliação deverá ser feita sempre em conjunto com o empregado, e este deverá ter a
oportunidade de colocar seu ponto de vista e, se necessário, revisar metas de trabalho.
6. MOTIVAÇÃO
O empregado satisfeito com seu trabalho eleva sua produtividade em quantidade e
qualidade e, consequentemente, tendo sua produtividade melhorada, conseguirá maior
satisfação.
Como iniciar o ciclo Satisfação — Produtividade:
• não há condições de motivação se não houver um planejamento adequado do
processo de seleção, um elaborado programa de orientação, e o desenvolvimento de
capacitação e avaliação de empregados. O sentido de satisfação que alguém tem pelo
trabalho feito é a mais forte motivação sobre a sua atuação;
• um indivíduo não pode ser motivado por sua maior produtividade se não �zer o seu
trabalho de maneira mais adequada. Isso pode ser resultado do pouco valor que a
sociedade dá ao seu trabalho, como é, muitas vezes, o caso do serviço em UAN.
Motivação por meio do próprio trabalho:
• em trabalhos rotineiros e mecânicos, devem ser dadas oportunidades de escala de
rodízio de pessoal e entrosamento dos integrantes da atividade para proporcionar um
trabalho menos cansativo;
• dar aos empregados certo grau de autossu�ciência; as pessoas �cam satisfeitas quando
as suas opiniões são solicitadas por seus superiores e se dá importância e consideração à
sua opinião para uma decisão em grupo;
• a satisfação de completar um trabalho, de ver alcançado um objetivo para o qual se
contribuiu, é fator importante para a motivação;
• a organização de um trabalho é por si motivadora;
• a organização de decisões justas e corretas para com os empregados é também fator
motivador;
• promoções servem de estímulo tanto para o empregado promovido como para os
demais, que tentarão um desempenho melhor para atingir novas promoções; para
tanto, a empresa deve ter um plano de carreira.
7. REUNIÕES PERIÓDICAS PARA AVALIAÇÃO DO
SERVIÇO
A equipe deverá ser reunida periodicamente (frequência semanal ou quinzenal) para
discutir o andamento do serviço, alterações de rotinas que facilitem o trabalho, oferecer
sugestões e trocas de experiências. Dependendo do tamanho e da complexidade da UAN,
essas reuniões podem ser setoriais. Esta dinâmica permite que as reuniões sejam agradáveis
e que a equipe trabalhe coesa. Algumasche�as somente reúnem a equipe quando há
problemas, o que faz com que o funcionário vá para a reunião com uma atitude negativa e
de defesa.
Várias empresas realizam o DDS – Diálogo Diário de Serviço (ou de Segurança), no
qual são discutidos os problemas de serviço e se procuram soluções vindas da própria
equipe. Esse diálogo ocorre diariamente em tempo limitado, geralmente em torno de 20
minutos.
8. CONTROLE DE SAÚDE
Exame médico admissional: é realizado para veri�car se o funcionário está apto para a
realização do serviço e para que sejam minimizados os riscos de contaminação dos
alimentos pelo funcionário. Consulte no capítulo Segurança e Saúde no Trabalho os
exames requeridos pela legislação. Para os funcionários que irão trabalhar na área de
devolução e higienização de bandejas e utensílios, ou outra área com intensa carga de
ruídos, deverá ser solicitada a audiometria.
Exames periódicos: deverão ser realizados anualmente. Deverão ser solicitados os mesmos
exames realizados na admissão com o objetivo de acompanhar as condições de saúde do
funcionário, prevenindo doenças. Para os funcionários que trabalham na área de devolução
e higienização de bandejas e utensílios, deverá ser solicitada audiometria.
Exame demissional: é feito somente o exame clínico. Para os funcionários que
trabalharam na área de devolução e higienização de bandejas e utensílios, deverá ser
solicitada a audiometria.
9. AVALIAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Além da avaliação de desempenho citada anteriormente, há outros indicadores que
permitem avaliar os recursos humanos. Os indicadores, criados a partir de padrões
estabelecidos, permitem avaliar e melhorar a qualidade dos produtos e serviços na área de
alimentação, levando em consideração uma otimização da mão de obra.
Indicadores
Taxa de absenteísmo (TA): é um indicador utilizado para avaliar o desempenho da
Unidade como um todo e é o que mais re�ete a qualidade da administração de pessoal. Ele
mede o comprometimento da equipe com o trabalho, o senso de equipe e a motivação.
Cada Unidade tem suas próprias características, que vão determinar sua taxa de
absenteísmo aceitável. Ausências não programadas causam transtornos, a ponto de exigir
mudanças no cardápio proposto, atrasos na distribuição e desgaste na equipe, re�etindo
diretamente nos custos e na qualidade do serviço. Faltas constantes podem gerar
agressividade, irritabilidade e negligência, pois os empregados presentes �cam
sobrecarregados e muitas vezes têm ainda o sentimento de ser explorados.
O estresse gerado pelas faltas constantes pode fazer com que diversos empregados �quem
doentes por somatização, acidentes de trabalho ou acúmulo de fadiga. Excesso de faltas
não é decorrência dos baixos salários, como muitas vezes costuma ser justi�cado pelo
administrador da Unidade. Deve-se lembrar que muitas vezes Unidades com mesma
política salarial têm taxas de absenteísmo diferentes.
Locais bem administrados, nos quais o empregado é tratado com respeito, em que ele se
sinta motivado, bem e responsável pelo sucesso do trabalho, di�cilmente apresentam uma
taxa de absenteísmo signi�cativa.
Não se resolve o problema da alta taxa de absenteísmo contratando-se mais empregados;
essa atitude só exacerba os problemas. É importante que se detectem os problemas e que
estes sejam sanados.
O indicador de taxa de absenteísmo é calculado pela fórmula que indica relação
percentual entre a média de faltas diárias em determinado período e o número total de
empregados no período considerado.
Número médio de empregados ausentes no período: computa-se o número total de faltas no
período desejado para avaliação e divide-se pelo número de dias úteis nesse mesmo
período.
Número de empregados no período: é o total de empregados contratados pelo serviço.
Exemplo: UAN com 30 empregados, que registrou uma média de ausências diárias igual
a 1,5.
Multiplicando-se a taxa de absenteísmo pelo número de funcionários, encontra-se o
número médio/dia de funcionários ausentes. No exemplo acima: 30 funcionários × 5% =
1,5 funcionário/dia.
Considerando que o ideal de absenteísmo é zero, cada Unidade deverá determinar o
padrão aceitável de acordo com suas características e, no caso de excessos, implementar
ações corretivas que venham diminuir o índice.
Rotatividade de Pessoal – turnover (RP): esse indicador expressa a relação percentual entre
o número de demissões em um período (D) e o número médio de empregados que
compõe o quadro de pessoal nesse mesmo período de tempo.
Exemplo: UAN que manteve 30 empregados e que registrou 5 desligamentos em 6
meses.
Esse indicador não deve ser igual a zero, nem muito elevado. Deve manter o equilíbrio
dos recursos humanos dentro da UAN, de acordo com a produtividade, a capacitação e a
motivação dos empregados.
O turnover elevado não é desejável, pois implica ter sempre uma equipe em treinamento
e não estabilizada nas práticas do serviço, o que re�ete diretamente no entrosamento da
equipe, no volume da produção e na qualidade do trabalho, além dos custos provenientes
dos desligamentos e contratações que se fazem necessários.
Custos demissionais:
- pagamento de multa de 50% sobre o FGTS depositado, caso a demissão seja sem
justa causa;
- exames demissionais;
- uniformes;
- férias e 13o salário proporcionais;
- eventuais pagamentos com multas por reclamações trabalhistas.
Custos de admissão:
- recrutamento;
- seleção;
- exames admissionais;
- capacitação;
- uniformes.
Em 2017, com a Reforma Trabalhista, o  Trabalho Intermitente passou a vigorar na
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) (Lei n. 13.467/2017) e as novas regras passaram
a valer para todos os trabalhadores, mesmo para os que já tinham contrato de trabalho.
Essa prestação de serviço surgiu a partir de uma tendência global de criar diferentes tipos
de contratos �exíveis de trabalho, permitindo novas formas de trabalho sob demanda,
dando mais �exibilidade aos empregadores e também aos empregados, que nem sempre
querem ter um emprego em tempo integral.
Trabalho intermitente é aquele em que a prestação de serviço pode se dar de maneira
alternada, podendo acontecer em determinados dias, meses ou horas, dependendo da
necessidade do empregador ou do tipo de serviço prestado.
Essa mudança visou modernizar a legislação brasileira, aumentar o nível de segurança
jurídica nas relações de trabalho e criar novos empregos e regimes de trabalho. Permite aos
empregadores contratar pessoas de acordo com uma relação de prestação intermitente de
serviços, garantindo proteção do emprego e da previdência social aos trabalhadores.
Porém, em UANs, esse tipo de contratação pode vir a comprometer a qualidade do serviço
pela alta rotatividade de pessoal, nem sempre disponível com a quali�cação necessária.
Como já se sabe, é uma realidade do mercado de trabalho e o nutricionista precisa veri�car
de forma criteriosa qual é o percentual de colaboradores com esse tipo de contrato na
equipe.
Do ponto de vista do emprego, o salário por hora do empregado não pode ser inferior
ao salário mínimo por hora ou ao salário por hora de outros empregados da organização
que trabalhem no mesmo cargo, sob um contrato de trabalho intermitente ou regular. Ao
�m de cada período de serviço, os empregados devem receber imediatamente o respectivo
salário, além de direitos de trabalho e emprego, como pagamentos proporcionais de férias,
13º salário proporcional, descanso semanal remunerado e subsídios legais obrigatórios, se
houver.
Além disso, os empregadores são obrigados a recolher mensalmente encargos trabalhistas
e contribuições previdenciárias relativos às quantias pagas aos empregados intermitentes.
A natureza intermitente dos serviços não exclui automaticamente os empregados
intermitentes da cobertura previdenciária. A �m de manter essa cobertura e evitar lacunas
nos períodos contributivos, os trabalhadores podem recolher voluntariamente
contribuições previdenciárias sempre que receberem menos de um salário mínimo mensal
por trabalhar poucas horas em determinado mês.
CAPÍTULOVII
Segurança e saúde no trabalho
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
Dados o�ciais de diversos estudos demonstram um quadro extremamente grave de
morbimortalidade de trabalhadores brasileiros que vem se acentuando ao longo dos anos.
A despeito da diminuição do número absoluto de acidentes de trabalho registrado nos
últimos anos, ocorre, ainda, um aumento progressivo do índice de letalidade, apontando
para a gravidade do problema de saúde dos trabalhadores brasileiros, em decorrência dos
processos de trabalho a que esses estão submetidos.
Em relação aos problemas com as informações na área de Saúde do Trabalhador, a
literatura apresenta um vasto número de estudos. Porém, na área de alimentação
institucional, mais especi�camente em Unidades de Alimentação e Nutrição, há uma
grande carência de estudos nesse sentido.
A busca de condições seguras e saudáveis no ambiente de trabalho signi�ca proteger e
preservar a vida e, principalmente, é mais uma forma de se construir qualidade de vida.
Para evitar acidentes de trabalho e doenças pro�ssionais, é necessário um conjunto de
medidas técnicas, educativas, médicas e psicológicas, empregadas para preveni-los, quer
eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo e conscientizando os
trabalhadores sobre as práticas preventivas.
Para maior segurança do trabalhador, as empresas devem instituir a Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes (Cipa), que tem como objetivo fazer com que empregadores e
empregados trabalhem conjuntamente na tarefa de prevenir acidentes e melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o
trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador. A Cipa também
tem por atribuição identi�car os riscos do processo de trabalho e elaborar o mapa de risco,
com a participação do maior número de trabalhadores e com a assessoria do SESMT
(Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho).
As empresas privadas, públicas, sociedades de economia mista, órgãos da administração
direta e indireta, instituições bene�centes, associações recreativas, cooperativas, bem como
outras instituições que admitam trabalhadores como empregados, devem constituir a Cipa
por estabelecimento e mantê-la em regular funcionamento. Quando se tratar de
empreiteiras ou empresas prestadoras de serviços, considera-se estabelecimento o local em
que seus empregados estiverem exercendo suas atividades.
Deve fazer parte da rotina de trabalho de todo responsável por setores que apresentam
risco de segurança em suas atividades implantar um sistema controlado, objetivo e
e�ciente de inspeção periódica nos diversos locais de trabalho. Esse sistema visa detectar
possíveis fontes de insalubridade e periculosidade, o cumprimento de normas de
segurança, o estado geral do ambiente de trabalho (tanto do ponto de vista físico quanto
social), para a tomada de providências referentes à prevenção muito antes que qualquer
ocorrência acidental possa abater-se sobre aquele dado sistema. Ao mesmo tempo, essas
inspeções periódicas de trabalho auxiliam na obtenção de um clima participativo e
favorável às tarefas voltadas para segurança, demonstrando preocupação da administração
com esse importante tema.
No Brasil, o setor de Alimentação Institucional tem sido um mercado em expansão
desde a criação do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) em 1976. Observa-se,
frequentemente, nas Unidades de Alimentação e Nutrição, maior exigência de
produtividade em tempo limitado, porém, muitas vezes, as condições de trabalho são
inadequadas, com problemas ambientais, na ergonomia das áreas operacionais ou até
mesmo no desempenho das tarefas. Essas condições acabam levando à insatisfação, ao
cansaço excessivo, à queda na produtividade, a problemas de saúde e acidentes de trabalho.
Um dos meios para se reduzir tais problemas é a implantação de programas de segurança
em UANs, visto que a busca de um trabalhador saudável é constante nas empresas e nos
serviços de segurança e higiene do trabalho, tornando de fundamental importância que os
pro�ssionais de saúde, inclusive o nutricionista, se engajem para contribuir na melhoria
das condições insalubres dos trabalhadores nas indústrias.
Para a redução dos acidentes de trabalho e prevenção de doenças pro�ssionais, é
recomendado o uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs). O EPI é todo
dispositivo de uso individual destinado a proteger a integridade física do trabalhador.
O Ministério do Trabalho, por meio da NR-6, obriga a empresa a fornecer aos
empregados, gratuitamente, EPIs em estado adequado ao risco e em perfeito estado de
conservação. Ao trabalhador cabe a utilização do recurso.
1. UTILIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO
INDIVIDUAL (EPIs) NAS DIVERSAS ATIVIDADES DA
UAN
Atividade: Pré-preparo e preparo de arroz e feijão
• Retirar na área de estoque os alimentos necessários para ser preparados em cada
turno, com o uso dos EPIs indicados (botas de PVC e avental de PVC).
• Transportar os gêneros até a área de preparação utilizando carrinho apropriado com
rodas de borracha. O uso das rodas de borracha se faz necessário para redução de
ruídos.
• Se necessária a utilização de facas para cortar alguns ingredientes, o empregado deverá
fazer uso dos EPIs indicados (luvas de malha de aço e avental de PVC).
O empregado deverá seguir rigorosamente as recomendações de segurança a�xadas no
local, ao utilizar para atividades na área de cocção os caldeirões e os EPIs indicados para
esta atividade (avental antichama, luva térmica e mangotes de lona).
Atividade: Pré-preparo e preparo de alimentos
refrigerados ou congelados
• Retirar o alimento que será preparado das câmaras frias ou freezer, observando
rigorosamente as normas de segurança a�xadas no local, fazendo uso de EPIs (casaco
térmico, avental, luvas de PVC).
• Transportar este alimento com carrinho das câmaras frias para a área em que será
preparado ou solicitar o auxílio de outro empregado. Não transportar acima de 20 kg
de forma manual, e lembrar que o carrinho deve ser empurrado e não puxado.
• Caso seja necessário o uso de facas para cortes de alimentos ou da embalagem,
observar a norma de segurança para o corte de alimentos e utilizar EPI indicado para
essa atividade (luvas de malha de aço e avental de PVC).
• No caso de alimento a ser preparado no forno, observar rigorosamente as normas de
segurança, acender primeiro o fósforo para depois liberar o GLP através da válvula ou
utilizar o acendimento automático e, ao colocar as fôrmas no interior do forno, utilizar
EPI indicado (luvas térmicas e avental antichama).
• Para a higienização do forno, utilizar luvas de PVC forrada, de 52 cm, óculos de
segurança, botas de PVC e avental de PVC forrado.
• No caso de alimento a ser preparado em fogões, não levantar panelas sozinho(a),
chamar por auxílio de outro empregado, observando rigorosamente as normas de
segurança e utilizando os EPIs indicados para essa atividade (avental antichama, botas
de PVC, mangotes de lona e luvas térmicas).
• No caso de alimento preparado em fritadeiras, observar as recomendações quanto a
levantamento de pesos e as normas de segurança. Utilizar EPIs indicados para essa
atividade (avental antichama, botas de PVC, mangotes de lona, luvas térmicas, óculos
de segurança).
• No caso de alimento preparado em grelhas, observar as recomendações quanto a
levantamento de pesos e utilizar EPIs indicados para essa atividade (avental antichama,
botas de PVC, mangotes de lona e luvas térmicas).
Atividade: Pré-preparo e preparo de carnes
• Retirar a carne das câmaras frias ou freezer, com a utilização dos EPIs indicados
(casaco térmico, luvas e avental de PVC, botas ou sapato de segurança).
• Transportar o alimento a ser preparado para a área de preparação de carnes,
utilizando o carrinho ou com o auxílio de outro empregado.
• No caso de necessitar do uso da máquina de moer carnes, observar as normas de
segurança. Essas normas deverão estar a�xadas na máquina:
1.sempre fazer a escolha da lâmina adequada para a moagem;
2. não utilizar o equipamento sem o prato de apoio;
3. sempre utilizar o soquete para empurrar os alimentos para a hélice (lâmina cortante);
4. nunca introduzir a mão ou qualquer outro utensílio no lugar da moenda;
5. nunca limpar, desmontar ou fazer manutenção com o equipamento ligado;
6. desligar o moedor de carnes imediatamente, pelo plugue da tomada ou chave
liga/desliga, caso seja notada alguma irregularidade com o seu funcionamento;
7. utilizar o EPI para limpeza da lâmina (luva de malha de aço).
• Todo equipamento encaminhado para o serviço de manutenção deverá ser
previamente testado pelo técnico responsável.
• Ao utilizar o amaciador de bifes, seguir estas orientações:
1. não utilizar o equipamento em nenhuma hipótese sem a proteção de cilindros e
lâminas;
2. nunca colocar as mãos no bocal da tampa de proteção (cilindros podem ocasionar
esmagamentos e cortes profundos);
3. nunca limpar, desmontar ou fazer a manutenção com o equipamento ligado;
4. desligar na chave liga/desliga, imediatamente, caso seja constatado algum problema;
5. usar obrigatoriamente luvas de malha de aço para proceder à limpeza dos cilindros;
6. utilizar o aviso abaixo a�xado no equipamento:
Atividade: Pré-preparo e preparo de frutas,
legumes e verduras
• Retirar das câmaras frias ou freezer os alimentos a serem processados (frutas, legumes
e verduras) utilizando os EPIs adequados (casaco térmico, botas, avental e luvas de
PVC).
• As folhas devem ser cortadas manualmente, após imersão em hipoclorito, utilizando
luva de malha de aço.
• Os legumes devem ser cortados com o cortador de legumes manual ou elétrico ou
com Robot-coupe seguindo as orientações:
1. efetuar a higienização das lâminas somente utilizando luvas de malha de aço;
2. não deixar o equipamento em funcionamento desnecessário;
3. parar o uso do equipamento imediatamente caso este não pare ao levantar o soquete
ou a trava de segurança.
Atividade: Preparo de suco industrializado
• Retirar as bombonas (20 litros) de suco das câmaras frias com uso de EPIs (casaco
térmico, avental, botas e luvas de PVC).
• Transportar as bombonas até as máquinas de suco com o auxílio de um carrinho, ou
dividir a tarefa que requer maior esforço com outro empregado, utilizando os EPIs
necessários (botas e aventais de PVC).
Atividade: Preparo de café
• Os empregados, após ligarem a máquina, acionando o painel, efetuam a ligação de
termostato para aquecer a água; nesse momento os coadores já estão abastecidos com o
pó de café, estando a tarefa para ser completada sujeita a risco de acidentes,
queimaduras nos braços e nas mãos. Utilizar os EPIs: luvas térmicas.
Atividade: Preparo de lanches
• Utilizar luva de malha de aço para corte dos pães.
• Retirar os frios das câmaras frias ou freezer utilizando os EPIs adequados (casaco
térmico, avental, luvas e botas de PVC).
• Utilizar o cortador de frios seguindo sempre estas orientações:
1. colocar o alimento a ser fatiado na mesa de apoio e �xá-lo com a tampa;
2. nunca utilizar as mãos para segurar o alimento a ser fatiado (risco de a mão entrar
em contato com o disco cortante);
3. nunca deixar qualquer objeto ou utensílio entrar em contato com o disco cortante;
4. nunca fazer a limpeza, desmontagem ou manutenção com o equipamento ligado;
5. desligar o cortador de frios imediatamente, caso seja observada qualquer
irregularidade com o seu funcionamento, pela chave liga/desliga.
• Ao utilizar o forno elétrico, seguir as orientações:
1. veri�car antes de ligar se todas as câmaras estão vazias;
2. sempre introduzir as fôrmas ou alimentos utilizando as luvas térmicas;
3. nunca abrir as câmaras ou retirar qualquer preparação do forno sem utilizar as luvas
térmicas;
4. nunca limpar as partes externas ou internas sem que o forno esteja desligado e com o
total resfriamento das partes metálicas;
5. nunca fazer a limpeza, desmontagem ou manutenção no equipamento energizado;
6. desligar o forno elétrico imediatamente pela chave liga/desliga, caso seja notada
qualquer irregularidade com o seu funcionamento;
7. EPIs: luvas térmicas ou antichamas para a introdução ou retirada de alimentos nas
câmaras.
Atividade: Preparo de frituras
Para o preparo de frituras pode-se utilizar fritadeira elétrica ou frigideiras, panelas ou
outro utensílio equivalente no fogão.
• Fritadeira elétrica: seguir as instruções do fabricante, pois há vários tipos, cuja
operação será distinta.
• Fritura no fogão: veri�car se a frigideira ou panela não se encontra com o cabo solto.
Os cabos das panelas devem estar voltados para a parte de dentro do fogão, evitando
que elas caiam sobre o corpo do operador.
Em ambos os equipamentos:
• Usar sempre um mexedor de frituras com o cabo longo.
• Evitar salpicar água sobre o óleo fervente.
• Posicionar-se corretamente diante do fogão ou fritadeira: não expor o rosto a vapores
dos líquidos ou frituras.
• Manter a temperatura do óleo de modo a não atingir o ponto de fumaça.
• Utilizar vestimenta de mangas compridas.
• O empregado deverá seguir rigorosamente as recomendações de segurança da área de
cocção e os EPIs indicados para essa atividade (avental antichama, mangotes de lona e
óculos de segurança.)
• Caso ocorra alguma queimadura, lavar o local com água imediatamente e não colocar
nenhum outro produto. Em seguida, procurar auxílio médico ou de enfermagem.
Atividade: Abastecimento das cafeterias
• Efetuar o transporte de alimentos dos pass-through (quando existentes na Unidade),
banho-maria ou caldeirões, utilizando carrinhos ou com o uso de EPI indicado para
essa atividade (luvas térmicas) e seguindo rigorosamente as regras para transporte de
alimentos quentes.
Atividade: Higienização de utensílios de uso do
cliente e retirada de lixo
• Nessa área é obrigatório o uso de protetores auriculares.
• A partir do momento em que começam as atividades na área de devolução de
utensílios, devem ser observadas as normas de segurança da máquina de lavar louças.
Deve-se evitar o acúmulo de água sobre o piso e o lixo deverá ser retirado da área
periodicamente e transportado com o auxílio de um carrinho ou de outro funcionário
até o local apropriado, utilizando EPIs próprios para a atividade (botas, luvas e avental
de PVC).
• A utilização de álcool para higienizar louças e talheres deverá ser feita longe das fontes
de calor e dos equipamentos movidos a energia elétrica para evitar risco de incêndio ou
queimaduras.
Atividade: Higienização dos utensílios da área de
cocção
• Os empregados que trabalham na área de cocção utilizam panelas, cubas, assadeiras e
demais utensílios, que serão higienizados após transportados desta área para a área de
higienização. Nessa área deverão ser colocados os seguintes EPIs para que as tarefas
sejam desempenhadas com total segurança: luvas de PVC de 52 cm, botas de PVC,
avental de PVC.
• Lembrar que, para toda e qualquer tarefa mais pesada de transporte, deve ser
utilizado o carrinho ou o auxílio de outro funcionário.
Atividade: Higienização da cozinha, restaurante,
pisos, azulejos e vidros
• Observar os critérios de segurança adotados utilizando os EPIs indicados para essa
atividade (luvas de PVC forrada de 52 cm, botas e avental de PVC), lembrando que as
botas de PVC devem ser trocadas periodicamente, de acordo com o desgaste.
• Não higienizar os equipamentos elétricos da cozinha utilizando água. Evitar molhar a
�ação dos mesmos.
• Proteger as tomadas antes de lavar os azulejos.
• Os funcionários deverão evitar o acúmulo de sabão associado à água no piso, tanto da
cozinha como do restaurante, para previnir quedas. Deve-se, portanto, diluir o sabão
na água e, só então, despejá-lo sobre o piso.
• Quando for necessária a utilização de álcool de qualquer espécie para a higienização
de mesas, cadeiras e outros, esta deverá ser realizada por pro�ssional treinado e
habilitado pelo serviço de segurança do trabalho.
• Os EPIs necessários para essas atividades serão: luvas, botas e avental de PVC.
Observações:
O empregado somente estará apto autilizar ou adentrar recintos após seu prévio
treinamento sobre normas de segurança.
As normas de segurança deverão estar a�xadas em todos os equipamentos.
O Programa de Segurança do Trabalho sugerido neste capítulo é uma proposta genérica,
que visa auxiliar os administradores de UANs na solução de problemas dessa natureza, tão
comuns na rotina desses serviços. Porém, deve ser adaptado e sofrer maior detalhamento
de acordo com as condições operacionais de cada local e conforme as normas e
procedimentos de cada equipamento.
A higiene do trabalho é uma das ciências que atua no campo da Saúde Ocupacional,
aplicando os recursos da engenharia e da medicina no controle das doenças ocupacionais.
Estas, também chamadas doenças do trabalho ou moléstias pro�ssionais, são estados
patológicos característicos, diretamente atribuíveis às condições ambientais ou de execução
de determinadas atividades remuneradas.
Riscos pro�ssionais são os que decorrem das condições precárias inerentes ao ambiente,
ou ao próprio processo ocupacional da atividade pro�ssional e de condições inseguras do
trabalho, capazes de afetar a saúde, a segurança e o bem-estar do trabalhador.
As condições inseguras relativas ao processo operacional, como por exemplo, máquinas
desprotegidas, pisos escorregadios, instalações inadequadas, produtos de manipulação,
entre outros, são denominadas riscos de operação, e as relativas ao ambiente de trabalho,
como ruído, calor intenso, iluminação, umidade etc. são chamadas riscos de ambiente.
Em UANs, podem ser ocasionados inúmeros problemas à saúde do trabalhador, em
médio e longo prazos, em relação a esses fatores de risco, quando não bem controlados.
Com relação à legislação, existem dois tipos de controle de saúde que devem ser
realizados para os trabalhadores de estabelecimentos que manipulam alimentos:
1. O Ministério do Trabalho, por meio da NR-7, determina a realização do PCMSO
— Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, cujo objetivo é avaliar e
prevenir as doenças adquiridas no exercício de cada pro�ssão, ou seja, problemas de
saúde consequentes da atividade pro�ssional. Este controle deve ser feito por um
médico especializado em medicina do trabalho, devendo ser realizado exame médico
admissional, periódico, demissional, de retorno ao trabalho após licença médica e na
mudança de função.
2. O controle de saúde clínico exigido pela Vigilância Sanitária (CVS 18/08) objetiva a
saúde do trabalhador e a sua condição para estar apto para o trabalho, não podendo ser
portador aparente ou inaparente de doenças infecciosas ou parasitárias. Para isso devem
ser realizados os exames médicos admissionais e periódicos, dando ênfase aos
parâmetros preconizados neste regulamento, acompanhados de análises laboratoriais
como: hemograma, coprocultura, protoparasitológico e VDRL, devendo ser realizadas
outras análises de acordo com a avaliação médica.
A periodicidade dos exames médico-laboratoriais deve ser anual.
Os exames exigidos pela NR-7, que são o exame clínico e outros, a critério médico, de
acordo com a função desenvolvida, terminam contemplando os exames exigidos pela
Vigilância Sanitária, no caso de trabalhadores de UANs. Na realidade, o controle exigido
pela Vigilância Sanitária, e o que é genericamente adotado pelo segmento de alimentação
institucional, ampara a saúde do cliente.
Todos os setores de uma UAN apresentam riscos ocupacionais potenciais, ainda que em
diferentes graus, o que é su�ciente para que pro�ssionais de higiene e segurança do
trabalho, nutricionistas, administradores de restaurantes e proprietários se voltem para o
controle e prevenção do problema. A NR 9 estabelece a obrigatoriedade da elaboração e
implantação do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA. Veja no quadro a
seguir a Classi�cação dos Riscos nos Setores das UANs:
2. Classi�cação dos riscos nos setores das Uans
Classi�caçã
o dos riscos
Setores
Operaciona
l
Área administrativa, estoque, açougue, câmaras frias, escolha de cereais e leguminosas, preparo
de hortaliças e frutas, cocção, confeitaria, preparo de café, devolução de utensílios, distribuição
e higienização de utensílios da cozinha.
Ambiental
Área administrativa, estoque, açougue, câmaras frias, preparo de hortaliças e frutas, cocção,
confeitaria, preparo de café, devolução de utensílios, distribuição e higienização de utensílios
da cozinha.
A NR 17 estabelece parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho aos
riscos ergonômicos. No quadro a seguir veri�ca-se a existência dos agentes de risco em
cada um dos setores da UAN e as propostas de ações preventivas.
3. Agentes de risco segundo setores da Uan e ações
preventivas
Setores Riscos Perigos Ações Preventivas
Açougue
Físicos
Temperaturas
baixas 
Iluminação
de�ciente
Uso de EPIs (roupas térmicas, botas, luvas e avental de PVC);
iluminação que permita boa visualização das tarefas
Biológicos Micro-
organismos
Treinamento e exame laboratorial para brucelose
Ergonômic
os
Monotonia
Atenção
Postura
incorreta
Layout adequado com espaço mínimo necessário para exercer
as funções e colocação racional do material, equipamentos e
utensílios; descanso para os pés; treinamento
Açougue
Instalações
Eletricidade
Arranjo físico
Transporte de
materiais
Armazenament
o inadequado
Máquinas e
equipamentos
Tomadas com protetores; pisos antiderrapantes; transporte de
materiais utilizando veículos com rodas em perfeitas
condições; manutenção preventiva e corretiva; layout
adequado; treinamento
Acidentes Cortes Utilização de luva de malha de aço e cutelaria adequada e
bem acondicionada
Área
administrativ
a
Físicos Iluminação
de�ciente
Calor
Localização
Iluminação que permita boa visualização das tarefas; área
planejada especi�camente para o �m; ventilação satisfatória
(natural ou arti�cial)
Ergonômic
os
Atenção
Postura
Mobiliário adequado; respeitar horários de trabalho e
descanso; treinamento
Câmaras
frias
Físicos Temperaturas
baixas
Uso de EPIs (roupa térmica, botas, luvas e avental de PVC,
meias longas e camiseta)
Escolha de
cereais Ergonômic
os
Monotonia
Atenção
Postura
inadequada
Treinamento; bancada própria para escolha; iluminação
adequada
Cocção,
confeitaria
e preparo
de café
Físicos
Calor
Umidade
Ruído
Uso de EPIs (botas, luvas e avental de PVC e antichama,
sapatos de segurança, mangotes de lona, luvas térmicas,
óculos de proteção, protetores auriculares)
Biológicos Micro-
organismos
Treinamento; utensílios e materiais adequados
Cocção,
confeitari
a
e preparo
de café
Ergonômic
os
Atenção
Postura
inadequada
Layout adequado com espaço mínimo necessário para exercer as
funções e colocação racional do material, equipamentos e
utensílios; descanso para os pés; escala de pessoal com rodízio de
atividades; treinamento
Instalações
Ferramentas e
materiais
inadequados
ou
defeituosos
Eletricidade
Arranjo físico
Transporte de
materiais
Armazenament
o inadequado
Máquinas e
equipamentos
Perigo de
incêndio/
explosão
Tomadas com protetores; pisos antiderrapantes; transporte de
materiais utilizando veículos com rodas em perfeitas condições;
manutenção preventiva e corretiva; layout adequado; utilização de
acendedores de chama adequados; treinamento
Acidentes
Queimaduras
Cortes
Escorregões,
tropeções
Uso de EPIs (luvas, calçados de segurança); piso antiderrapante e
mantido limpo e seco*; treinamento
Devoluçã
o
de
utensílios
Físicos Ruído
Umidade
Uso de EPIs (protetor auricular, botas, luvas e avental de PVC)
Químicos Produtos
químicos
Uso de EPIs (luvas de PVC-52 cm forradas)
Biológicos Micro-
organismos
Treinamento; materiais e utensílios adequados
Devoluçã
o
Ergonômic
os
Trabalho físico
pesado
Layout adequado com espaço mínimo necessário para exercer as
funções e colocação racional do material, equipamentos e
de
utensílios
Ritmo
excessivo
Atenção
Postura
incorreta
utensílios; descanso para os pés; treinamento
Instalações
Ferramentas e
materiais
inadequados
ou
defeituosos
Eletricidade
Arranjo físico
Transporte de
materiais
Armazenamento
inadequado
Máquinas e
equipamentos
Tomadas com protetores; pisos antiderrapantes; transporte de
materiais utilizando veículos com rodas em perfeitas condições;
manutenção preventiva e corretiva; layout adequado; treinamento
Acidentes
Cortes
Escorregões,
tropeções
Uso de EPIs (luva de malha de aço, calçado de segurança); pisos
antiderrapantes limpos e secos*
Distribuiçã
o
Ergonômic
os
Trabalho físico
pesado
Ritmo excessivo
Atenção
Postura
incorreta
Treinamento; layout adequado
Instalações
Ferramentas e
materiais
inadequados ou
defeituosos
Eletricidade
Arranjo físico
Transporte de
materiais
Armazenament
o inadequado
Sinalização
Tomadas com protetores; pisos antiderrapantes; transporte de
materiais utilizando veículos com rodas em perfeitas condições;
manutenção preventiva e corretiva; layout adequado;
treinamento
Acidentes
Queimaduras
Escorregões,
tropeções
Uso de EPIs (luvas, calçado de segurança); pisos
antiderrapantes limpos e secos*
Estoque Físicos
Iluminação
de�ciente
Calor
Iluminação e ventilação adequadas
Estoque
Ergonômic
os
Trabalho físico
pesado
Atenção
Postura
Layout adequado com espaço mínimo necessário para exercer as
funções e colocação racional do material, equipamentos e
utensílios; descanso para os pés; treinamento
Instalações Arranjo físico
Transporte de
Tomadas com protetores; pisos antiderrapantes; transporte de
materiais utilizando veículos com rodas em perfeitas condições;
materiais
Armazenament
o inadequado
manutenção preventiva e corretiva; layout adequado;
treinamento
Acidentes Luxações,
contusões
Treinamento
Higienizaçã
o de
panelas 
Estoque 
de panelas
Físicos Ruído
Umidade
Uso de EPIs (protetor auricular, botas e avental de PVC)
Químicos Produtos químicos Uso de EPIs (luvas)
Biológicos Micro-organismos Treinamento e material adequado
Ergonômic
os
Trabalho físico
pesado
Ritmo excessivo
Postura
inadequada
Layout adequado com espaço mínimo necessário para
exercer as funções e colocação racional do material,
equipamentos e utensílios; descanso para os pés;
treinamento
Instalações
Arranjo físico
Transporte de
materiais
Armazenamento
inadequado
Tomadas com protetores; pisos antiderrapantes; transporte
de materiais utilizando veículos com rodas em perfeitas
condições; manutenção preventiva e corretiva; layout
adequado; treinamento
Preparo de
hortaliças e
frutas
Físicos Umidade Uso de EPIs (botas e avental de PVC)
Preparo de
hortaliças e
frutas
Biológicos Micro-organismos Treinamento e utensílios adequados
Ergonômic
os
Atenção
Postura
Layout adequado com espaço mínimo necessário para
exercer as funções e colocação racional do material,
equipamentos e utensílios; descanso para os pés;
treinamento
Instalações
Ferramentas e
materiais
inadequados ou
defeituosos
Eletricidade
Arranjo físico
Transporte de
materiais
Armazenamento
inadequado
Tomadas com protetores; pisos antiderrapantes; transporte
de materiais utilizando veículos com rodas em perfeitas
condições; manutenção preventiva e corretiva; layout
adequado; treinamento
Acidentes
Cortes
Quedas
Uso de EPIs (luva de malha de aço e calçado de segurança);
iluminação adequada; cutelaria adequada; piso
antiderrapante*.
* No caso de pisos molhados ou em limpeza, utilizar placas de advertência.
De acordo com o quadro anterior, pode-se veri�car que, em toda a área ocupada pelas
UANs, existem fatores de risco para acidentes de trabalho e para o desenvolvimento de
doenças pro�ssionais, quando não controlados.
Além da utilização dos EPIs, recomenda-se que a UAN disponibilize equipamentos de
proteção coletiva (EPCs), como: extintor de incêndio, sprinkler, hidrante, corrimão e piso
antiderrapante.
Os quadros a seguir apresentam os parâmetros que devem ser utilizados para condições
satisfatórias em relação a ruídos, temperatura e iluminação de uma UAN.
Para a avaliação do ruído utiliza-se o decibelímetro — medidor do nível de pressão
sonora. Os limites descritos no quadro de parâmetros para exposição ao ruído foram
extraídos das Normas Regulamentares do Ministério do Trabalho (NR-15).
4. Parâmetros para exposição ao ruído
Nível de ruído
(db)
Tempo de exposição
85 8 horas
86 7 horas
87 6 horas
88 5 horas
89 4 horas e 30
minutos
90 4 horas
91 3 horas e 30
minutos
92 3 horas
93 2 horas e 40
minutos
94 2 horas e 15
minutos
95 2 horas
96 1 hora e 45 minutos
98 1 hora e 15 minutos
100 1 hora
102 45 minutos
104 35 minutos
105 30 minutos
106 25 minutos
108 20 minutos
110 15 minutos
112 10 minutos
114 08 minutos
115 07 minutos
Fonte: NR-15.
No Brasil, de acordo com a NR-15, a legislação determina a utilização do IBUTG —
Índice de Bulbo Úmido Termômetro Globo para a avaliação da sobrecarga térmica. Esse
parâmetro leva em consideração o regime de trabalho e o tipo de atividade, conforme se
observa no quadro a seguir.
5. Parâmetros para exposição ao calor
Regime de trabalho
Tipo de atividade
Leve Moderada Pesada
Trabalho contínuo Até 30 IBUTG Até 26,7 IBUTG Até 25,0 IBUTG
45 min. trabalho × 15 min.
descanso
30,1 a 30,6
IBUTG
26,8 a 28,0
IBUTG
25,1 a 25,9
IBUTG
30 min. trabalho × 30 min.
descanso
30,7 a 31,4
IBUTG
28,1 a 29,4
IBUTG
26,0 a 27,9
IBUTG
Fonte: Adaptado de Ministério do Trabalho (2001).
Utilizam-se como parâmetros para iluminação os citados nas Normas Brasileiras (NB-
57). Para a avaliação da intensidade de iluminação, utiliza-se o luxímetro — medidor de
LUX. Veja no quadro a seguir os parâmetros de iluminação para UAN:
6. Parâmetros para iluminação
Local Referência
(LUX)*
Refeitório 150
Área de cocção 250
Área de pré-
preparo
250
Área de
distribuição
250
Fonte: Adaptado de OPITZ JÚNIOR (1997).
Historicamente, o que se observa é que as UANs foram pouco planejadas ao longo dos
anos, dentro das áreas empresariais. Muitas vezes ocupam espaços adaptados de forma
inadequada.
A administração do restaurante pode estar muito mais preocupada com a produção das
refeições de forma a atender os clientes em tempo hábil e proteger sua saúde, do que pela
própria saúde dos trabalhadores que produzem a alimentação.
É imprescindível que se estabeleçam canais de comunicação entre as equipes operacional
e administrativa e os pro�ssionais que realizam o planejamento das UANs, para que esses
riscos possam ser minimizados.
No que se refere à higiene do trabalho, deverá o pro�ssional que administra a UAN estar
apto a:
• reconhecer os riscos pro�ssionais capazes de ocasionar alterações na saúde do
trabalhador, ou afetar o seu conforto e e�ciência;
• avaliar a magnitude desses riscos;
• prescrever medidas para eliminá-los ou reduzi-los a níveis aceitáveis.
Somente ações conjuntas de todos os envolvidos nesse processo podem garantir a
segurança no trabalho, pois não se trata de uma reivindicação do trabalhador, bem como
de uma concessão da organização ou, ainda, de uma disciplina imposta pelo Estado. É
uma condição indispensável ao projeto de funcionamento e ao padrão de qualidade total
de qualquer sistema de trabalho e uma atitude cidadã de respeito à saúde dos
colaboradores.
CAPÍTULO VIII
Planejamento de cardápio e receituário padrão
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
ANA MARIA DE SOUZA PINTO
1. CARDÁPIO
Cardápio signi�ca uma sequência de pratos a serem servidos em uma refeição, ou todas
as refeições de um dia ou por um período determinado.
O cardápio é uma ferramenta que inicia o processo produtivo e serve como instrumento
gerencial para a administração do restaurante. A partir do seu planejamento podem ser
dimensionados os recursos humanos e materiais, o controle de custos, o planejamento de
compras, a �xação dos níveis de estoque, a determinação dos padrões a serem utilizados na
confecção das receitas, servindo ainda para a pesquisa e análise das preferências alimentares
dos clientes. Portanto, a partir de estabelecido o que se quer oferecer no cardápio, serão
determinados toda a estrutura e o planejamento do restaurante. Pelo fato de o cardápio
estar diretamente ligado à estrutura gerencial do restaurante, nos casos em quenovas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração de massas
humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca o crescimento das
populações urbanas.
4ª fase: Uma espetacular aceleração dos transportes e das comunicações – a navegação a
vapor surgiu nos Estados Unidos e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por
hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada, surgindo a primeira estrada de ferro na
Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829). Esse novo meio de transporte
propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicação foram aparecendo com uma
rapidez surpreendente: o telégrafo elétrico (1835), o selo postal na Inglaterra (1840) e o
telefone (1876). Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento
econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que
ocorreriam com uma velocidade gradativamente maior.
Com todos esses aspectos, de�ne-se cada vez mais um considerável controle capitalista
sobre quase todos os ramos da atividade econômica.
A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em uma nova fase, profundamente
diferente da primeira. É a chamada 2ª Revolução Industrial, provocada por três
acontecimentos importantes:
• desenvolvimento do novo processo de fabricação de aço (1856);
• aperfeiçoamento do dínamo (1873);
• invenção do motor de combustão interna (1873).
A 2ª Revolução Industrial apresenta as seguintes características:
1. A substituição do ferro pelo aço.
2. A substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo como
principais fontes de energia.
3. O desenvolvimento de maquinaria automática e um alto grau de especialização do
trabalho.
4. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações.
5. O crescente domínio da indústria pela ciência.
6. O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. O capitalismo
�nanceiro tem quatro características principais:
a. a dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições �nanceiras e de
crédito;
b. a formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de
empresas;
c. a separação entre a propriedade particular e a direção das empresas;
d. o desenvolvimento das holding companies.
7. A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo
Oriente.
Do artesanato, em que os operários eram organizados por estatutos em corporações de
ofício, onde todos se conheciam, passou o homem rapidamente para o regime da produção
feita por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Não houve uma gradativa
adaptação entre as duas situações sociais. Houve, isto sim, uma súbita modi�cação de
situação, provocada por dois aspectos, a saber:
• A transferência da habilidade do artesão para a máquina, que passou a produzir com
maior rapidez, em maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando uma redução
no custo da produção.
• A substituição da força do animal ou do músculo humano pela maior potência da
máquina a vapor (e posteriormente pelo motor), que permitia maior produção e maior
economia.
O uso capitalista das máquinas leva a uma direção autoritária, à regulamentação
administrativa sobre o operário, tendo em vista a extorsão da mais-valia pelos membros do
quadro administrativo, executivos, diretores, supervisores, capatazes. Os patrões
conseguem passar por simples regulamentação social e que na realidade é o seu código
autoritário. Direção autoritária é o objetivo capitalista que, pela chamada racionalização do
trabalho e controle do comportamento do operário, de�ne as garantias da cooperação.
Para obter cooperação na indústria, as funções diretivas transformam-se em normas de
controle, em normas de repressão.
Para a Teoria Geral da Administração, a principal consequência disso tudo é que a
organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial, graças a uma série
de fatores, dentre os quais podemos destacar:
• A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média.
• O avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos cientí�cos à produção, com
a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade de uma enorme ampliação de
mercados.
• A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.
A in�uência dos �lósofos
A in�uência de �lósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de
Administração na Antiguidade é notável. Com o surgimento da Filoso�a Moderna,
destacam-se Bacon e Descartes.
Já antes de Cristo, o �lósofo grego Sócrates (470 a.C. a 399 a.C.) expõe o seu ponto de
vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
técnico e da experiência:
Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do que precisa e se for capaz
de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção de um coro, uma família, uma cidade ou um
exército. Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, não desprezeis
homens hábeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados diferem dos públicos somente
em magnitude; em outros aspectos, são similares; mas o que mais se deve observar é que nenhum
deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são geridos por uma espécie de homem e
os públicos por outra: pois aqueles que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de
natureza diferente daqueles empregados pelos que geram negócios privados; e os que sabem
empregá-los conduzem tanto os negócios públicos quanto os privados, judiciosamente, enquanto
aqueles que não sabem errarão na administração de ambos.
Platão (429 a.C. a 347 a.C.), também �lósofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-
se profundamente com os problemas políticos inerentes ao desenvolvimento social e
cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe o seu ponto de vista sobre a
forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. a 322 a.C.), outro �lósofo grego, discípulo de Platão, do qual
bastante divergiu, deu enorme impulso à Filoso�a, principalmente à Cosmologia, à
Nosologia, à Metafísica e às Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento
humano na sua época. Foi o criador da Lógica. No seu livro Política, estuda a organização
do Estado e distingue três formas de Administração Pública, a saber:
1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).
3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
Durante os séculos que vão da Antiguidade até o início da Idade Moderna, a Filoso�a
voltou-se para uma variedade de preocupações que nada tinham a ver com problemas
administrativos.
É com Francis Bacon (1561-1626), �lósofo e estadista inglês, considerado o fundador da
Lógica Moderna, baseada no método experimental e indutivo, que vamos encontrar
alguma preocupação prática de separar experimentalmente o que é essencial do que é
acidental ou acessório. Ele antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como
“Princípio da prevalência do principal sobre o acessório”.
Realmente, o maior expoente da época foi René Descartes (1596-1650), um �lósofo,
matemático e físico francês, considerado o fundador da Filoso�a Moderna. As famosas
coordenadas cartesianas foram criadas por ele e foi muito valioso o impulso que deu à
Matemática e à Geometria da época. Na Filoso�a, celebrizou-se pelo livro O Discurso do
Método, no qual descreve os principais preceitos de seu método �losó�co, hoje
denominado “Método Cartesiano”.
In�uência da organização da Igreja Católica
A organização eclesiástica da Igreja Católica in�uenciou profundamente o pensamento
administrativo.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia
de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional. Hoje, a Igreja
tem uma organização hierárquica tão simples e e�ciente que a sua enorme organização
mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva,essa já
exista, o cardápio deverá ser adequado a essa realidade. Nos casos em que a estrutura do
restaurante esteja sendo planejada, a partir do cardápio é que se determinará o que deve ser
produzido, quando, em que quantidades, com que matérias-primas, com que
equipamentos, quais procedimentos e por quem.
O cardápio é também um instrumento de venda, normalmente apresentado antes do
consumo. Sua divulgação poderá agir positivamente ou não sobre a vontade do cliente em
dar preferência ao restaurante. Esse instrumento irá in�uenciar diretamente a rentabilidade
da empresa, pois pelo seu planejamento pode-se prever antecipadamente o seu custo.
As preparações que compõem os cardápios dependem de muitos fatores, tais como:
hábitos alimentares dos clientes, situação geográ�ca do restaurante, apresentação e aspecto
dos produtos, componentes e produtos utilizados, produtos concorrentes e tipo de
trabalho realizado pelo cliente.
A produção de refeições numa UAN tem como objetivo manter a saúde de seus clientes,
por meio de uma alimentação adequada, que atenda a alguns requisitos, como:
• equilibrada em nutrientes, de acordo com os hábitos alimentares dos clientes;
• segura, sob o aspecto higiênico;
• ajustada à disponibilidade �nanceira da empresa.
No ano de 2006, nas empresas que possuíssem o Programa de Alimentação do
Trabalhado (PAT), as refeições principais (almoço, jantar e ceia) deveriam conter de 600 a
800 calorias e corresponder à faixa de 30% a 40% do VET diário, admitindo um
acréscimo de 20% em relação ao Valor Energético Total – VET de 2 mil calorias por dia.
As refeições menores (desjejum e lanche) deveriam conter de 300 a 400 calorias e
corresponder à faixa de 15% a 20% do VET diário, admitindo o acréscimo de 20% (400
calorias) em relação ao Valor Energético Total de 2 mil calorias por dia.
As refeições principais e menores deveriam seguir a distribuição de macronutrientes,
�bras e sódio mostrada no quadro a seguir:
Refeições
Carboidrat
os
(%)
Proteína
s
(%)
Gorduras
Totais
(%)
Gorduras Saturadas
(%)
Fibra
s
(g)
Sódio
(mg)
Desjejum/Lanche 60 15 25almeirão, rúcula, agrião, radichio;
• saladas de legumes crus: cenoura, nabo, beterraba, rabanete;
• saladas de legumes cozidos: beterraba, batata, cenoura, quiabo, jiló;
• saladas de cereais ou massas: milho, arroz, macarrão;
• saladas de leguminosas: lentilha, grão-de-bico, feijão-fradinho, feijão-branco etc.;
• miscelâneas: queijo, salgados, tortas, frios, frutas, patês, azeitonas etc.
Ao elaborar o cardápio deve-se ter a preocupação de observar que a salada seja composta
com alimentos que não componham as demais preparações. Ex.: não deve ser servida
salada de legumes e sopa de legumes. Deve-se dar preferência a folhas e legumes com
contraste de sabores e não colocar várias folhas ou legumes de sabores fortes ao mesmo
tempo. Ex.: salada de rabanete com nabo e agrião.
Conforme o número diário de saladas, deverá ser feito um planejamento, sendo:
1 salada: variar diariamente o tipo;
2 saladas: 1 de folhas e outra variável;
3 saladas: 1 de folhas, 1 de legumes e outra variável;
4 saladas: 1 de folhas, 1 de legume cru, 1 de legume cozido, 1 variável.
Prato-base
Deverá ser composto por arroz e feijão (poderá ser substituído por outro tipo de
leguminosa) ou por uma massa. A massa servida como prato-base deve ter um
porcionamento equivalente ao do arroz com feijão. Conforme o tipo de massa, poderá ser
servida como prato único correspondente ao prato-base + prato proteico, devendo apenas
ser acompanhada de uma guarnição. Ex.: lasanha ao sugo recheada com presunto,
muçarela e molho bechamel. Observar que a quantidade deverá ser su�ciente para
satisfazer o cliente. Nos restaurantes com maior número de opções de pratos quentes será
conveniente oferecer sempre um arroz integral além do arroz e uma outra leguminosa
diferente do feijão servido diariamente. Pode-se também oferecer um risoto ou uma massa
como opções.
Prato proteico
O prato proteico tem sido ao longo dos anos chamado prato principal. É importante
observar que a denominação principal se refere ao custo, que na maior parte das vezes é o
maior dentre os componentes do cardápio, porém pode parecer ao cliente leigo que deverá
ser consumido em maior quantidade. A maioria das unidades apresenta hoje em dia mais
de um prato proteico, não sendo raro que a apresentação seja feita em porcionamentos
menores (meia porção), uma vez que o cliente pode se servir à vontade. Denomina-se
opção quando o cliente deve fazer a escolha entre uma das preparações.
No caso em que houver mais de um prato proteico, apresentar tipos de carne diferentes.
Ex.: não oferecer espeto misto com linguiça e bisteca de porco. Deve haver também um
equilíbrio em relação ao modo de preparo. Se uma das carnes for com molho, a opção
deverá ser uma preparação mais seca. Evitar mais de uma fritura. Ex.: peixe frito e croquete
de carne.
Guarnições
Deve-se lembrar que nos restaurantes em que são servidos dois pratos proteicos e uma
guarnição, esta deve servir de acompanhamento para as duas preparações (Ex.: �lé ao
molho madeira/frango assado/purê de mandioquinha). Nos casos em que um dos pratos
proteicos é uma preparação clássica, o acompanhamento deverá também ser adequado
para o outro prato (estrogonofe/linguado ao forno/batata palha).
Nos casos em que uma guarnição é apropriada apenas para determinado prato, como no
caso do pirão, se houver outro prato proteico, este deverá vir com seu próprio
acompanhamento. Ex.: peixe com pirão/picado de carne com legumes.
Sobremesas
De acordo com a recomendação do PAT, na sobremesa deverá ser oferecida pelo menos
uma porção de fruta(s). No caso de duas sobremesas diariamente, uma deverá ser fruta e a
outra poderá ser doce. Servir uma sobremesa mais elaborada quando a refeição for mais
simples e vice-versa.
Peso médio de porções das preparações em
restaurantes self-service
Devemos lembrar que em restaurantes self-service esta é a melhor forma de determinação
de pesos de porção, uma vez que nem todos os clientes se servem de todas as preparações e
que as quantidades individuais podem variar devido ao número de opções oferecidas. Cabe
ao nutricionista observar as preferências alimentares de seus clientes para obter o
porcionamento real da unidade. As porções apresentadas no quadro a seguir foram
determinadas a partir de uma média diária considerando-se o peso total de cada
preparação distribuída dividido pelo número de refeições.
Preparação Alimento Peso da Porção
(g)
Saladas Verduras cruas 20
Legumes crus 35
Legumes cozidos 35
Maionese de legumes 65
Leguminosas 20
Saladas mistas* 30
Prato-base**
Arroz 150
Feijão 110
Pratos
Proteicos
Carnes sem osso 160
Carnes com osso 240
Com massa 200
Guarnições
Verduras cozidas 20
Legumes cozidos 80
Batata frita 130
Batata palha 25
À base de farinhas
***
50
Creme 80
Massa 80
Sopas Diversas 30
Sobremesas
Doces 50
Frutas 80
Molhos
Vinagrete 20
Diversos 10
*Saladas mistas estão representadas pelas saladas com componentes diversos.
**Em unidades cujo público seja predominantemente operacional, a porção de arroz pode aumentar para 300 g e o
feijão, para 220 g.
*** Foram consideradas guarnições à base de farinhas: farofa, polenta, virado, pirão.
Observa-se que, de um modo geral, no tipo de atendimento self-service total, os clientes se servem diariamente de
aproximadamente 100 g de saladas e 200 g de pratos proteicos. No self-service parcial, com porcionamento das carnes, a
porção varia entre 130 e 150 g.
Na UAN, o cardápio tem sofrido variações ao longo do tempo. Para a estruturação do
cardápio, é necessário conhecer o público dominante, o que torna possível de�nir o padrão
de cardápio que se pretende elaborar.
O cardápio pode ser classi�cado como:
• Operacional: também conhecido como padrão simples, denominado anteriormente
padrão horista, que tem como composição o prato base (arroz + feijão), uma ou duas
preparações proteicas pouco elaboradas, com ingredientes de menor custo, às vezes
com opção de ovo frito ou omelete e, ainda, uma guarnição, uma salada, um doce ou
uma fruta.
• Administrativo: também denominado padrão intermediário ou mensalista, com
preparações um pouco mais elaboradas, mas em geral com a mesma estrutura do
padrão simples.
• Executivo: também denominado padrão diretoria, atende aos funcionários de maior
nível administrativo na empresa. É composto por uma variedade maior de preparações,
sendo essas mais elaboradas e com componentes de maior custo.
Ainda para o planejamento do cardápio, é necessário conhecer e de�nir o tipo de
atendimento que será realizado. Atualmente, o serviço mais utilizado é o self-service,
também denominado autosserviço ou autoatendimento.
Esse tipo de atendimento possibilita que o cliente faça suas escolhas de acordo com suas
preferências alimentares. Nessa modalidade existem algumas possibilidades relacionadas
principalmente ao público-alvo e ao padrão de cardápio utilizado.
O autoatendimento pode ser total, em que o cliente porciona todas as preparações que
irão compor seu prato, ou parcial, em que geralmente o porcionamento das opções
proteicas e da guarnição é realizado pelo funcionário da UAN. O autoatendimento parcial
é utilizado quando a empresa fornecedora de refeições precisa ter maior controle do que é
consumido pelo cliente, principalmente no que se refere às preparações de valor mais
elevado, pois em geral são contratos que demandam menor custo.
Muitas Unidades de Alimentação e Nutrição, instaladas dentro de empresas, têm
oferecido, além do serviço self-service, opções proteicas grelhadas (aves, carne bovina,
peixes), muitas vezes denominadas grill, em que o cliente escolhe o grelhado e ainda pode
optar por uma guarnição diferenciada que não faz parte do serviço de self-service, por
exemplo, batatas fritas, entre outros. Nesse serviço também há a possibilidade de a UAN
permitir que o cliente se sirva de grelhado e de determinadas preparações oferecidas no
autoatendimento.
Além dessas opções, tem-se observado a oferta de preparações vegetarianas, veganas e,
ainda, serviços diferenciados, como preparações japonesas,massas com ingredientes para o
molho escolhidos pelo cliente, hambúrgueres e pastéis.
A oferta de um ou mais serviços diferenciados está relacionada ao público-alvo, padrão
de cardápio e custo da refeição.
Vale ressaltar que a identidade do cardápio deve ser mantida ao longo do período
proposto (semanal, mensal, bimestral, trimestral, semestral, anual ou outro período
determinado), ou seja, se o cardápio for composto por três saladas por exemplo, e for
designado que a primeira salada será composta por duas folhas, a segunda salada composta
por legumes cozidos e a terceira salada com opções mais elaboradas e com mais
ingredientes, esta identidade (semelhança, conformidade, similaridade) deverá ser mantida
ao longo do período, para todas os componentes do cardápio (entradas, prato base, pratos
proteicos, guarnições, sobremesa).
Com relação ao cardápio das pequenas refeições — desjejum e lanche —, existe uma
variação muito grande, que vai do café, leite e chá, sem pão ou com pão + manteiga, até
um serviço que ofereça muitas opções de pães, bolos, salgados, frutas e bebidas, com
atendimento self-service e muitas preparações bem elaboradas.
É importante ressaltar que o planejamento de cardápio deve atender ao objetivo da
UAN, que é proporcionar opções saudáveis de preparações, independentemente do padrão
de cardápio e tipo de atendimento aos clientes.
Quanto ao planejamento físico da UAN para os diferentes tipos de atendimento, se no
passado eram utilizados salões separados para cada padrão de cardápio, atualmente, na
maior parte das vezes, os vários tipos de serviços �cam dispostos em um único salão e a
escolha �ca a critério do cliente, de acordo com a sua disponibilidade �nanceira.
Elaboração de cardápio
Alguns aspectos devem ser lembrados no momento de elaboração do cardápio:
• na segunda-feira usar preparações mais simples que não necessitam de pré-preparo,
caso a unidade não funcione aos domingos;
• não estipular preparações em dias da semana. Ex.: feijoada – quarta-feira; macarrão –
quinta-feira;
• reduzir ao máximo as frituras;
• nunca introduzir mais de um “prato novidade” por dia.
Um cuidado especial deverá ser tomado nos pratos que se propõem a uma modi�cação.
Por exemplo, um prato light só poderá receber essa denominação caso atenda às exigências
de lei quanto à nomenclatura, caso contrário deverá receber uma denominação fantasia. O
mesmo se aplica a casos de dieta, pois não existe uma dieta única que atenda a todos os
problemas de saúde; portanto, o nutricionista deverá, após orientação do cliente, ajudá-lo
com um esquema que lhe permita fazer uma escolha adequada.
Deve-se considerar que existe uma tendência mundial de redução de lipídios e de sódio
na alimentação. Os restaurantes estão optando por uma alimentação preparada com menor
teor de gorduras e de sal, que são colocados nas mesas, atendendo às preferências
individuais.
Observadas as considerações já descritas, para proceder à montagem do cardápio deve
ser criada uma planilha mensal única (que contemple todas as semanas e dias do mês) de
forma que se possa registrar e visualizar todo o cardápio. A utilização de várias planilhas
di�culta a identi�cação das repetições dos ingredientes, dos alimentos ou das formas de
preparo. Devem ser registrados todos os componentes do cardápio.
No exemplo a seguir não foram registrados o arroz e o feijão, pois são servidos
diariamente. Foi apenas deixado um espaço anterior ao prato proteico caso ocorra a
substituição do feijão utilizado usualmente por outro tipo de feijão ou leguminosa.
Componente
s
Segund
a
Terç
a
Quart
a
Quint
a
Sext
a
Prato base
PP1 *
PP2 **
Guarnição
Salada 1
Salada 2
Sobremesa
Suco
Prato base
PP1
PP2
Guarnição
Salada 1
Salada 2
Sobremesa
Suco
Prato base
PP1
PP2
Guarnição
Salada 1
Salada 2
Sobremesa
Suco
Prato base
PP1
PP2
Guarnição
Salada 1
Salada 2
Sobremesa
Suco
Prato base
PP1
PP2
Guarnição
Salada 1
Salada 2
Sobremesa
Suco
* PP 1 – prato proteico 1
** PP 2 – prato proteico 2
Devem ser escolhidos os tipos de componentes (prato-base, prato proteico, saladas,
sobremesas etc.) a serem utilizados e estabelecida a frequên cia mensal de cada um de
acordo com o orçamento da UAN, o contrato e os hábitos alimentares dos clientes.
O preenchimento da planilha deve sempre ser iniciado pela distribuição dos pratos
proteicos.
Exemplo:
Para o cálculo dos pratos proteicos, deve-se multiplicar o número de dias de
funcionamento da UAN no mês pelo número de pratos proteicos do cardápio. Assim, em
uma unidade que trabalhe somente em dias úteis com duas opções de prato proteico
teríamos uma frequência de 44 preparações no cardápio mensal (22 dias x 2 tipos de
componentes proteicos).
Em seguida, deve-se fazer a distribuição entre as diferentes possibilidades de preparações
proteicas conforme demonstrado no exemplo a seguir.
Componente proteico Frequência
mensal
Carne bovina 16
Aves 14
Peixes 4
Carne suína 2
Embutidos 2
Vísceras 1
Ovos 2
Massas recheadas 2
Feijoada, cozido,
cassoulet
1
O próximo passo será determinar a variação dentro de cada componente, conforme o
exemplo a seguir:
Tipo de carne
bovina
Frequência
mensal
Acém 7
Coxão mole 1
Coxão duro 1
Pacu (bife do vazio) 6
Patinho 1
Tipo de cortes de
aves
Frequência
mensal
Coxa e antecoxa 2
Filé de peito 5
Sassami 5
Tulipa 2
Tipo de peixe Frequência
mensal
Filé de
merluza
2
Cação 2
Tipo de carne
suína
Frequência mensal
Bisteca
Escolha um tipo a cada 15
diasCopa lombo
Costelinha
No caso de carnes suínas, optar por dois tipos em cada mês.
Tipo de
embutidos
Frequência
mensal
Linguiça 1
Salsicha 1
Os demais componentes proteicos, que apresentam menor incidência no cardápio,
devem ser distribuídos ao longo do mês.
Feita a distribuição das frequências, deverão ser determinadas as diferentes preparações
para cada tipo de componente. Nesta etapa deve-se utilizar o receituário padrão da
empresa.
Exemplo:
Tipo de
carne bovina
Frequência
mensal
Tipo de preparação
Acém 8 Abobrinha recheada, almôndega, assado vienense, berinjela recheada, carne
moída, hambúrguer, torta Madalena etc.
Coxão mole 1 Bife à milanesa, bife rolê etc.
Coxão duro 1 Bife de panela, carne cozida etc.
Pacu (bife do
vazio)
6 Bifes variados, iscas de carne etc.
Deve-se proceder dessa forma para todos os demais componentes do cardápio –
guarnição, salada, sobremesa e suco, de modo a não repetir os alimentos, os ingredientes, a
consistência, a cor e as técnicas de preparo.
A partir desse ponto, iniciar a montagem do cardápio, utilizando a planilha elaborada
anteriormente, com o preenchimento dos pratos proteicos. Em seguida, deve-se distribuir
inicialmente aqueles que terão menor frequência no mês. Por exemplo, alternar nas
semanas a linguiça e a salsicha utilizando cada tipo uma vez por semana, deixando por
último os que têm maior frequência para ir preenchendo os espaços vazios. Nessa etapa,
não se deve preocupar em colocar as preparações, somente o tipo de carne a ser utilizado e,
só então, especi�car o tipo de preparação concomitante com a guarnição.
Não registrar, nesse momento, o arroz + feijão se a utilização for diária, para evitar
excesso de informações, apenas quando o feijão for substituído por outro tipo de
leguminosa.
Com relação às verduras, legumes e frutas, fazer uma relação das variedades que podem
ser utilizadas na unidade. No cardápio deixar estabelecido o tipo a ser utilizado no dia. No
momento do pedido, caso o escolhido esteja com preço não compatível ou haja algum
problema com a oferta do produto, substituir para o tipo que mais se aproxima com
relação à cor, ao sabor, à consistência e à combinação com os demais componentes do
cardápio.
Depois de elaborado o cardápio deve-se fazer uma veri�cação, dia a dia e também da
semana, para conferir se as combinações estão adequadas e se não houve repetição de
alimentos, ingredientes, formas de preparo, consistência, cor, além de veri�car a
di�culdade no preparo, a disponibilidade de equipamentos e utensílios, a mão de obra e a
adequaçãoao custo estabelecido.
Refeições especiais
Para os portadores de doenças relacionadas à alimentação e nutrição, devidamente
diagnosticadas, as empresas deverão fornecer refeições adequadas e com condições
amoldadas ao PAT que permitam o tratamento da(s) patologia(s), devendo ser realizada a
avaliação nutricional periódica desses trabalhadores. A dieta deverá ser programada a partir
da refeição-base servida aos demais clientes. Muitas vezes, quando o serviço oferece uma
grande quantidade de alternativas, é possível que o cliente bem orientado seja capaz de
compor sua refeição com a escolha adequada dos alimentos. A dieta deve ser o mais
próximo possível da alimentação diária fornecida pela empresa.
2. RECEITUÁRIO PADRÃO
Receitas padrão, muitas vezes denominadas �chas técnicas, são fórmulas escritas para
produzir um item alimentar em quantidade e qualidade especi�cadas para uso em
determinado estabelecimento. Esse item deve apresentar as quantidades e qualidades exatas
dos ingredientes juntamente com a sequência exata de preparação e serviços. Os objetivos
são: determinar a quantidade e a qualidade dos ingredientes que devem ser usados,
con�rmando assim as especi�cações de compra; rendimento de cada preparação; custo por
porção dos alimentos e valor nutritivo de determinado prato padrão. Podem ser
classi�cadas por ordem alfabética, por tipo de preparação ou por composição do cardápio.
Podem ser feitas em �chas ou em planilhas eletrônicas. Esta última versão permite
coordenar o programa com o pedido de compras, a requisição para a produção e a baixa
no estoque.
O receituário padrão é um dos principais instrumentos de controle do restaurante, sem
o qual é impossível estabelecer um programa de informatização adequado. Permite uma
padronização da qualidade e um planejamento de operações e de custo. A qualidade
atualmente exigida nos serviços não admite empirismos, ou mesmo que o resultado �nal
da produção dependa exclusivamente da saúde ou do humor do chefe de cozinha.
Mesmo restaurantes com serviço tipo self-service devem estabelecer o receituário padrão.
Nesse caso, a quantidade per capita será obtida pela média de saída do prato. Observar que
quanto maior o número de pratos apresentados, menor a quantidade per capita.
O receituário padrão permite também que se incorporem novas receitas à unidade sem
esquecimento das demais. É importante, ainda, que um prato que tenha sido retirado
temporariamente do cardápio, ou que seja sazonal, retorne com as mesmas características.
O receituário permite ainda:
• que o preparo seja sempre o mesmo, independente do funcionário;
• que a receita vá sendo alterada de modo a atender ao gosto e às quantidades
escolhidas pelo cliente do restaurante;
• que as quantidades e a qualidade dos ingredientes estejam estabelecidas,
proporcionando maior exatidão nos pedidos de compra;
• menor capital empatado no estoque;
• otimização do espaço de armazenagem;
• conhecer o rendimento da preparação e o seu porcionamento, evitando sobras;
• controle dos custos;
• que o valor nutricional da preparação já esteja calculado;
• obtenção de dados sobre o tempo de preparo, temperaturas adequadas, equipamentos
e utensílios necessários;
• conferir um cunho cientí�co às atividades do nutricionista.
Con�ra, no Anexo 3, uma sugestão de �cha para receituário padrão.
CAPÍTUALO IX
Logística e suprimentos
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
O processo de administração de suprimentos é dinâmico e complexo, envolve várias etapas e uma
grande quantidade de informações e de tomada de decisões.
Sob o ponto de vista da produção, a �nalidade do setor de suprimentos é alimentar seu �uxo, de
forma contínua e uniforme, evitando interrupções.
Em todas as etapas ocorrem diversas tarefas especí�cas, que precisam ser conjugadas e acontecer de
forma interligada e criteriosa, uma vez que esse processo envolve grandes somas de dinheiro.
A logística e a administração de suprimentos não se preocupam somente com o �uxo diário entre
compras e vendas, mas com a relação lógica entre cada integrante desse �uxo. Erros na administração
dessa logística se traduzem em reposição irregular da matéria-prima, quantidades maiores de estoque
sem alterações de consumo, falta de espaço de armazenamento e mudanças de cardápio por falta de
matéria-prima.
O �uxograma a seguir representa o processo administrativo envolvido na logística e suprimentos.
1. PREVISÃO PARA COMPRAS
O cardápio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador procura um mercado
que possa suprir sua companhia. Após ter localizado o produto certo, investigará, entre os vários
produtos disponíveis, aqueles que possam satisfazer as suas necessidades.
A previsão de compras, atividade anterior à solicitação de compras, está correlacionada com:
• tipo e imagem do estabelecimento;
• estilo da operação e sistema de serviço;
• ocasião para a qual o item é necessário;
• disponibilidade �nanceira e política de suprimento da organização;
• disponibilidade, oportunidade, tendência do preço e do suprimento;
• os cardápios planejados;
• o peso bruto dos alimentos;
• o número estimado de refeições que serão oferecidas;
• a frequência de utilização dos gêneros no período da previsão;
• espaço de armazenamento disponível;
• quantidade existente no estoque;
• características da matéria-prima;
• sazonalidade.
2. ESTOQUE
Níveis de estoque
Ao planejarmos a alimentação para uma coletividade, devemos ter em mente a importância da
seleção e dos cálculos quantitativos para minimizar os custos, evitar falta de produtos e racionalizar o
trabalho. É nesse particular que toda a sistemática de previsão e aprovisionamento recai. A
identi�cação da necessidade de compra se baseia no consumo médio da Unidade e o processo de
compras deverá ser agilizado toda vez que o estoque atingir seu limiar mínimo.
Do ponto de vista �nanceiro, os estoques devem ser reduzidos para diminuir o capital investido. Um
aumento do nível de estoque mantido pela UAN é acompanhado de um aumento dos custos de
armazenamento. Esses custos incluem elementos como custo de área útil, controle de temperatura,
iluminação e manutenção da área onde os produtos estejam estocados.
Por que manter estoque?
• conveniência de ter itens disponíveis para atender às exigências sem providências de última hora;
• redução de custos proporcionada pela compra ou produção de quantidades ótimas;
• proteção contra erros de previsão ou registros imprecisos;
• prevenção de erros de planejamento;
• provisão para as �utuações de vendas ou produção.
Seguem alguns conceitos importantes para a compreensão do funcionamento do estoque, porém,
atualmente, as UANs estão repensando sua organização e planejando melhor suas atividades e
operações, no sentido de reduzir ao máximo os gêneros e materiais estocados. A tendência é não
trabalhar mais com estoques médios ou máximos, somente com o mínimo, su�ciente para a produção
de poucos dias.
• Estoque mínimo — também chamado de segurança, de proteção ou de reserva. É a menor
quantidade de material que deverá existir no estoque, para prevenir qualquer eventualidade ou
situação de emergência, quer provocada pelo consumo anormal do material, quer pelo
alongamento do tempo da chegada do mesmo. Deve ser calculado levando-se em conta o consumo
médio e os dias necessários para a entrega do produto.
• Estoque médio — é o nível médio de estoque, no qual as operações de suprimento e consumo se
realizam. Considera-se geralmente como sendo 50% da quantidade a pedir mais o estoque
mínimo.
• Estoque máximo — é a maior quantidade de material que deverá existir na organização, para
garantir o consumo até o tempo de recebimento do próximo lote de reposição. É o nível acima do
qual a organização não pretende operar, sob pena de estar desperdiçando recursos investidos em
materiais e di�cultando a administração e o controle. É calculado por meio de:
a) necessidade e programação de pedidos;
b) recursos �nanceiros disponíveis;
c) espaço para a armazenagem.
Os estoquesmínimo e máximo funcionam sempre como níveis de alerta; por meio deles, o
administrador estará permanentemente corrigindo, redimensionando, adaptando o seu estoque para a
otimização do atendimento.
3. POLÍTICA DE COMPRAS
A política de compras dependerá do que for resolvido pela empresa. A pessoa responsável pelo
serviço deverá mostrar as vantagens de sua escolha, quer de aquisição, quer de armazenamento ou de
produção. Entretanto, tudo �cará sujeito a diversos fatores como:
• localização próxima a centros de abastecimento;
• facilidade de transporte;
• disponibilidade �nanceira e de espaço para uma boa armazenagem dos produtos.
Os gêneros perecíveis, naturalmente, terão que obedecer a outro ritmo de fornecimento, isto é,
deverão ser entregues duas a três vezes por semana, e até mesmo diariamente, como leite e pão.
No tocante às frutas, é preciso estipular o tamanho, quantidade por caixa, peso e/ou unidades.
As verduras, para maior facilidade de cálculo, serão adquiridas por peso ou caixa, levando em
consideração a quantidade a ser adquirida, o fator de correção e a forma de preparo.
Itens a serem observados em relação aos fornecedores e compradores:
Fornecedor
• Condições do seu estabelecimento. Para isso, recomenda-se que o nutricionista efetue uma visita
técnica ao fornecedor
• Idoneidade
• Capacidade real de fornecimento
• Localização em relação à UAN
• Prazos e pontualidade de entrega
• Quantidade de seus produtos
• Qualidade dos produtos
• Preço
• Condições de pagamento
• Veículo utilizado na entrega
• Acondicionamento das mercadorias
• Ficha cadastral com endereço, telefone, pessoa de contato, número de cotações de que
participou.
Comprador
• Habilidades técnicas – de�nir, quanti�car, especi�car a matéria-prima, identi�car o fornecedor,
características de armazenamento.
• Organização administrativa – instrumentos de controle e avaliação.
• Relacionamento ético.
4. SOLICITAÇÃO AO FORNECEDOR
Deve-se realizar a cotação dos gêneros a ser comprados com os fornecedores cadastrados pela UAN.
No momento da escolha do melhor preço, considerar também a qualidade da mercadoria, prazo de
entrega e o tipo de parceria existente entre a UAN e o fornecedor.
A solicitação é feita por formulário próprio, com número de vias que permita um controle e�caz do
fornecimento em relação ao padrão de qualidade e data de entrega. Nos locais em que há
obrigatoriedade de licitação, o formulário deve ter layout que permita controlar o preço e a quantidade
das mercadorias contratados no processo de licitação.
A solicitação poderá ser mensal, quinzenal ou semanal, com entrega única ou parcelada, dependendo
das particularidades de cada UAN. Esta solicitação poderá ser feita diretamente pela UAN, e/ou por
outro setor da empresa, desde que sejam respeitadas as especi�cações do nutricionista.
Item
Quantida
de a
comprar
(un)
Forneced
or 1
(R$)
Condiçõe
s de
pagament
o
Total
Forneced
or 2
(R$)
Condiçõe
s
de
pagament
o
Total
(R$)
Forneced
or 3
(R$)
Condiçõe
s de
pagament
o
Total
Prato
raso
Porcelan
a
650 8,90/un 21 dias 5.785,00 9,30/un À vista 6.045,00 10,20/un 30 dias 6.630,00
265 mm
Prato
fundo
Porcelan
a
210 mm
650 8,30/un 21 dias 5.395,00 9,60/un À vista 6.240,00 10,31/un 30 dias 6.701,50
Prato
sobreme
sa
Porcelan
a
197 mm
400 5,55/un 21 dias 2.220,00 10,72/un À vista 4.288,00 8,10/un 30 dias 3.240,00
Total 13.400,0
0
16.573,0
0
16.571,5
0
Cronograma de entrega
Cronograma é a data especí�ca em que determinadas atividades deverão acontecer. Nesse caso, será a
data de entrega dos gêneros alimentícios.
Deve-se considerar o cardápio, programação de pedidos e espaço físico para a armazenagem
(despensa e câmaras frigorí�cas). O cronograma de entrega, além de normatizar o abastecimento,
permite uma avaliação de desempenho dos fornecedores, por meio do nível de comprometimento no
atendimento às solicitações.
Os impressos deverão ser feitos em três vias: uma para o fornecedor, outra para a recepção, que
veri�cará o acerto da entrega, e a terceira para o arquivamento da che�a da UAN. Há empresas que
exigem também uma via para a contabilidade. Os pedidos podem ser passados por internet ou telefone
para os fornecedores, desde que sejam bem esquematizados. No caso de telefone, os cuidados que
deverão ser tomados são:
• conferir, com a pessoa que está recebendo o pedido, o que foi anotado;
• colocar um visto identi�cando que o pedido foi solicitado, registrando de forma legível o nome
de quem passou o pedido e de quem recebeu;
• conferir sempre a data de entrega.
Sugestões para a compra
• Informe-se sobre os diversos tipos e qualidade das mercadorias disponíveis.
• Ao comprar mercadorias frescas, compare com o preço das pré-pro cessadas existentes no
mercado.
• Compare os preços, não se esquecendo da qualidade e do rendimento. Os itens mais baratos
podem tornar-se mais caros se o desperdício for excessivo.
• Compare as compras feitas a varejo, por atacado e de contrato para ter certeza de que foi
escolhido o melhor método para sua empresa.
• Examine todos os possíveis fornecedores.
• Conserve uma quantidade mínima de fornecedores. Quando for possível, tenha pelo menos dois
fornecedores para cada grupo de mercadorias.
• Envie os pedidos aos fornecedores com tempo su�ciente.
• Requisite as listas de preço tão frequentemente quanto possível e compare os preços
continuamente.
• Compre as mercadorias perecíveis de acordo com a sazonalidade.
• Todas as entregas devem ser conferidas com os pedidos feitos em relação à quantidade, qualidade
e preço.
• Os recipientes vazios podem valer dinheiro. Certi�que-se que os recipientes sejam estocados e
devolvidos ao fornecedor gerando créditos para seu serviço.
• Trans�ra rapidamente as faturas para o setor de pagamento.
• Mantenha bom relacionamento com os representantes comerciais para �car informado.
• Conserve os catálogos atualizados.
• Organize um painel de testes.
• Ter em mente que nem sempre o melhor preço inicial ou o melhor fornecedor apresentará
desempenho superior no produto �nal. Tomando por exemplo as carnes, que geralmente são os
itens que representam maior custo no cardápio, a qualidade do produto e a forma de manipulação
após o abate dos animais (no frigorí�co) podem interferir sobremaneira no rendimento e na
aceitação da preparação.
A seguir, acompanhe o passo a passo sobre como proceder para avaliar as melhores alternativas na
escolha das carnes.
As carnes (bovinas, suínas, aves, peixes), por representarem o maior ou um dos maiores custos do
cardápio, devem ser bem monitoradas, ação que deve ocorrer desde o momento da compra. Nem
sempre o produto mais caro chega assim à distribuição. É importante não somente pesquisar o
fornecedor, mas também o item oferecido.
Para tal, é necessário que se faça a elaboração de receitas técnicas padrão comparativas, utilizando
técnicas de preparação �elmente reproduzidas em cada amostra selecionada com diferentes cortes de
carne ou o mesmo corte adquirido de diferentes fornecedores para uma mesma receita.
Essas preparações devem estar presentes no cardápio elaborado. Os alimentos devem ser pesados no
recebimento, após o descongelamento (se for o caso), a limpeza e após a cocção, avaliando-se, assim, o
seu rendimento.
Se as carnes forem recebidas congeladas, em primeiro lugar deve-se descontar do peso inicial a
quantidade perdida com o descongelamento.
Descontado esse peso (no caso das carnes congeladas), calcula-se o peso líquido para computar as
perdas na limpeza. O Fator de Correção (FC) é determinado pela equação (ABREU et al., 2014):
Após o preparo, calcular as modi�cações com a cocção (em geral, perdas, no caso das carnes),
determinando-se o peso �nal e o rendimento, ou seja, a quantidade de pessoas que é possível servir
considerando-se a porção previamente de�nida. Determinar, dessa forma, o preço real da carne após
todas as alterações sofridas no processo.
A esse custo deve-se acrescer o custo com o tempo da mão de obra necessária para a preparação.
Calcula-se o valor de hora trabalhada pelo(s)funcionário(s) multiplicado pelo tempo gasto na
preparação.
Deve-se avaliar a satisfação do cliente com o alimento oferecido, pois o importante é a qualidade
�nal do produto, aliada ao menor custo de produção.
Assim é possível avaliar o desempenho dos diferentes tipos de corte para uma mesma receita, ou o
mesmo tipo de corte proveniente de diferentes fornecedores.
5. RECEPÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MERCADORIAS
Para maior e�ciência no processo de recebimento é importante que uma área da unidade seja
concebida e preparada para esse �m.
Essa área deve dispor de:
• espaço para manipulação de caixas limpas e sujas e para seu armazenamento para posterior
devolução;
• espaço que possibilite a transferência de mercadorias da embalagem do fornecedor para
monoblocos próprios da Unidade;
• área para higienização de monoblocos;
• pia para higienização de mãos;
• pia para pré-higienização de mercadorias;
• balança;
• mesa para manuseio de documentos.
Na recepção das mercadorias devem ser conferidos e registrados os dados relativos à data de entrega,
quantidade e padrão de qualidade das mercadorias, dados esses imprescindíveis para posterior avaliação
do desempenho do fornecedor.
Após a recepção, as mercadorias deverão ser higienizadas e, em seguida, armazenadas em condições
favoráveis à sua conservação. Os alimentos devem �car organizados de acordo com a data de validade
do produto. É necessário que se orientem os funcionários responsáveis pelo armazenamento sobre a
necessidade de se departamentalizar o estoque, ou seja, separar por itens.
Uma vez armazenados os produtos, cabe ao responsável o registro de entrada, especi�cando
quantidade e preço em �chas de estoque. Com o advento da informática, muitas empresas passaram a
fazer esses registros informatizados. Nas unidades em que o registro continua sendo feito em �chas de
estoque, estas deverão possuir layout que permita identi�car rapidamente a quantidade e o valor da
entrada e saída das mercadorias. Essas informações propiciarão uma rápida de�nição do custo realizado
e também darão subsídios para avaliar o teor nutritivo das refeições.
Conduta técnico-administrativa no recebimento de
gêneros perecíveis
O setor de recebimento é responsável pelo controle quantitativo e qualitativo das mercadorias
entregues.
• Quantitativo — peso indicado na nota �scal e peso real (peso do gênero descontado da
embalagem).
• Qualitativo — condição da embalagem do produto. Se for gênero que necessite de refrigeração,
observar temperatura na entrega (de acordo com a CVS-5/2013), aspecto do gênero
(características sensoriais), averiguação do prazo de validade, carimbo de inspeção etc.
Na área de recebimento dos gêneros perecíveis espera-se que se troque a embalagem do fornecedor
para embalagens próprias da UAN. A troca de embalagens irá permitir que se avaliem os gêneros que
se encontram na parte inferior da caixa (avaliação quanto ao tamanho, aparência, se estão ou não
deteriorados) e evitar a entrada de material indesejado na UAN através da embalagem do fornecedor.
Documentos utilizados no processo de recebimento
• Pedido de compras: orienta sobre as mercadorias e quantidades que devem ser recebidas.
Algumas vezes já vem com o valor que será cobrado e o nome do fornecedor.
• Nota �scal: documento obrigatório por lei, onde se encontram discriminados valores unitários e
totais das mercadorias e valor dos impostos.
• Fatura: relação que acompanha a remessa de mercadorias expedidas, ou que se remete
mensalmente ao comprador, com a designação de quantidades, marcas, pesos, preços e
importâncias, podendo tais referências ser substituídas pela simples menção dos números e valores
de notas �scais extraídas, e guardadas conforme determinações da lei.
• Boleto bancário: documento de cobrança que pode ser pago pelo comprador em agências
bancárias na data acertada com o fornecedor.
• Duplicata: título de crédito emitido pelo vendedor de mercadoria ou serviço, correspondente a
uma fatura de venda a prazo (da qual é cópia), e que, aceito pelo comprador, é em geral
descontado num banco, que efetua sua cobrança.
• Registro de recebimento: documento que deve ser anexado às notas �scais para encaminhamento
ao setor responsável pelo faturamento.
• Nota de devolução: documento que deverá ser preenchido quando da devolução de alguma
mercadoria.
Armazenamento
Gêneros perecíveis
Os alimentos perecíveis, logo após a sua chegada, devem ser acondicionados sob refrigeração, de
acordo com a seguinte recomendação (CVS-5/2013):
Alimentos congelados
Carnes cruas, cozidas, pescados, sobremesas e outros
alimentos
Temperatura de
congelamento
Tempo máximo de
armazenamento
Congelados de 0ºC a –5ºC até 10 dias
Congelados de –6ºC a –10ºC até 20 dias
Congelados de –11ºC a –18ºC até 30 dias
Congelados abaixo de –18ºC até 90 dias
Alimentos refrigerados
Temperatura de
refrigeração
Tempo máximo de
armazenamento
Carnes (exceto pescados) e seus produtos 
manipulados crus
máximo 4ºC 3 dias
Pescados e seus produtos
manipulados crus
máximo de 2ºC 3 dias
Alimentos pós-cocção
(exceto pescados)
máximo 4ºC 3 dias
Pescados pós-cocção máximo de 2ºC 1 dia
Sobremesas, outras preparações com laticínios máximo 4ºC 3 dias
Maionese e misturas de maionese com outros alimentos máximo 4ºC 2 dias
Frios e embutidos fatiados, picados ou moídos máximo 4ºC 3 dias
Espetos mistos, bife rolê, carnes empanadas cruas e preparações com
carne moída
máximo 4ºC 2 dias
Demais alimentos preparados máximo 4ºC 3 dias
Produtos de pani�cação e confeitaria com coberturas e recheios,
prontos para consumo
máximo 5ºC 5 dias
Frutas, verduras e legumes higienizados, fracionados ou descascados,
sucos e polpas de frutas
máximo 5ºC 3 dias
Leite e derivados máximo 7ºC 5 dias
Ovos máximo 10ºC 7 dias
Gêneros estocáveis
As mercadorias estocáveis podem ser semiperecíveis (cebola, alho, batata) e não perecíveis (farinhas,
latarias, sacarias, massas secas).
A recepção para os gêneros não perecíveis deverá seguir os mesmos critérios qualitativos e
quantitativos que para os gêneros perecíveis. No aspecto qualitativo, também deverá ser avaliada a
embalagem e não devem ser aceitas latas amassadas, abauladas ou enferrujadas.
6. FICHA DE ESTOQUE
Finalidades
As principais �nalidades da �cha de estoque são controlar o histórico de consumo, a movimentação
de entrada e saída e a evolução dos preços. Permite o controle do estoque mínimo, alertando quanto à
necessidade de se fazer pedido de compras e possibilita, ainda, detectar desvio de mercadorias (furto).
Por meio da �cha de estoque elabora-se o fechamento mensal e o custo diário com os dados
registrados.
Elementos do cabeçalho
• Produto – colocar nesse campo o nome do produto. Cada produto deve ter uma �cha especí�ca.
• Fornecedor – se for apenas um único fornecedor, escrever o nome deste; se for mais de um,
manter separado um cadastro. Colocar neste campo o código que identi�que a folha onde estão
lançados os fornecedores deste produto.
• Código – especi�cação do código do produto.
• Unidade – especi�car os tipos de embalagens e sua capacidade (kg, ml, l).
• Estoque máximo.
• Estoque mínimo – representa a quantidade mínima que se deve ter em estoque considerando o
uso normal e o prazo de entrega do fornecedor.
• Ponto de pedido – indica a quantidade segura em que deverá ser feito novo pedido.
Elementos da �cha de estoque
• Consumo médio mensal e anual.
• Data – deverá ser colocada a data de efetiva entrada do material no estoque. Na ausência desta
data, como segunda hipótese, deverá ser colocada a data de saída que consta na nota �scal. Em
último caso, deve ser usada a data de emissão.
• Número da nota �scal.
• Entrada.
• Saída.
• Saldo.
• Custo unitário.
Importância da �cha de estoque para o nutricionista:
• preparar os pedidos dos alimentos (o cálculo será feito a partir das quantidades utilizadas no mês
anterior);
• veri�cação de exageros no consumo e nos gastos;
• rápida conferência do estoque;
• utilizada para confecção do inventário físico.
Não se pode esquecer quetodas as mercadorias que saem para a despensa diária ou diretamente para
a cozinha devem ser registradas em uma requisição e, caso ocorra sobra, é possível, a partir da sua
medição, fazer a devolução ao estoque.
O saldo �sicamente ou é zero ou é positivo. Fisicamente não é possível ser negativo. Porém, na
prática, por erro de lançamento, tais estoques às vezes �cam negativos.
Outros elementos
• Sistemas de lançamentos — Esses dados �carão a critério do administrador. São basicamente três:
1. Custo médio ponderável móvel — calculado a cada nova entrada, pela seguinte fórmula:
CM: Custo Médio
VSA: Valor do Saldo Anterior (R$)
VE: Valor da Entrada (R$)
EN: Estoque Novo (Quantidade Entrada + Quantidade Saldo)
2. Sistema PEPS (para mercadoria semiperecíveis) – signi�ca que a primeira mercadoria que entra
é a primeira que deve sair. A mercadoria é retirada do estoque com seu preço real, não se realizam
médias.
3. Sistema PVPS (para mercadorias com prazo de validade estampado no rótulo) – a primeira
mercadoria que vence é a primeira que deve sair. A mercadoria é retirada do estoque com seu preço
real.
4. Sistema UEPS – signi�ca que o último preço é o que vigora. A mercadoria geralmente terá o
maior preço, fazendo com que o custo seja irreal e superestimado.
Inventário perpétuo
É um registro contínuo de balanço de cada artigo existente em estoque. Os artigos recebidos são
anotados diretamente nas �chas e somam-se aos já existentes; os artigos utilizados subtraem-se do
inventário. O inventário perpétuo pode ser feito de formas diferentes. Nos locais não informatizados
utilizam-se �chas kardex, com o nome de cada artigo para fácil identi�cação. Essas �chas podem estar
no arquivo em ordem alfabética pelo produto ou por grupo a que pertencem. Ex.: arroz, cebola,
ervilha etc., ou lataria (ervilha, milho-verde etc.).
O principal objetivo do inventário perpétuo é facilitar a informação imediata ao administrador sobre
a quantidade de alimentos existentes, em qualquer momento.
Inventário físico
É um registro real de todos os produtos existentes ao �nalizar o período de contabilidade, em geral
ao �nal do mês. Algumas empresas o fazem quinzenalmente ou semanalmente. Essa prática deve ser
efetuada por mais de uma pessoa (estoquista e nutricionista), para evitar que pequenos furtos sejam
encobertos.
Os preços podem ser anotados na hora do inventário para facilitar o procedimento de custos. O
inventário físico e o perpétuo devem coincidir exatamente, pois o físico deve ser feito comparando o
dado real com os dados do sistema ou, em serviços não informatizados, com as �chas kardex. Algumas
pequenas diferenças são esperadas, mas as discrepâncias devem ser investigadas. O descuido ao
preencher as requisições da saída é o motivo mais frequente dos erros. Os dois tipos de inventários
devem avaliar também as quantidades de gêneros existentes nas câmaras frigorí�cas, nos refrigeradores
e freezers. Depois de feito o inventário físico e confrontado com o perpétuo, determinam-se o custo e
o valor total. Essas cifras são utilizadas para calcular o custo de alimentos consumidos.
Inventário mensal
Exemplo de �cha de inventário:
7. IDENTIFICAÇÃO DE MERCADORIA
A legislação exige que todo alimento deva ser identi�cado de maneira clara e precisa com os
seguintes itens:
• nome do produtor;
• inscrição estadual;
• CCM – prefeitura;
• CNPJ;
• registro no órgão �scalizador sanitário (Ministério da Saúde e Vigilância Sanitária);
• data da fabricação ou processamento;
• data de validade;
• descritivo dos ingredientes.
Os produtos fabricados na própria UAN deverão conter a identi�cação de produção própria, a data
da produção e o prazo de validade.
Os produtos comprados a granel e retirados de sua embalagem original e subdivididos também
deverão ser identi�cados, seguindo o padrão anterior.
8. REQUISIÇÃO À DESPENSA
Essa requisição constitui um processo administrativo interno. Além de servir de instrumento para
garantir a adequação quantitativa das refeições, controla os gêneros da despensa e fornece subsídios
para a avaliação do consumo.
• Permite que os produtos sejam separados com tranquilidade, diminuindo erros na baixa das
�chas e, portanto, diferenças nos inventários de estoque. Possibilita que se façam adequações caso
haja falta ou quantidade insu�ciente de alguma mercadoria ou que essa não se encontre ainda
pronta para o consumo, como pode ser o caso de frutas para a sobremesa. Essas ações feitas
antecipadamente permitem que o �uxo de produção transcorra normalmente, sem mudanças de
última hora ou atrasos por necessidade de compras de emergência. Por exemplo, um empregado
que precise se dirigir a um supermercado ou a qualquer outro tipo de centro de compras não
demora menos que uma hora para voltar ao trabalho, interferindo não só em todo o processo
produtivo, como também no custo.
• Possibilita conferência e detecção de erros na hora do inventário físico.
• Poupa tempo na hora da produção, uma vez que os empregados recebem o material todo de uma
vez e não precisam se dirigir várias vezes à despensa.
• Diminui o índice de desperdícios e furtos, pois serão entregues apenas os produtos que serão
utilizados.
FICHA DE RETIRADA
Número da
requisição
Código Data da retirada Data do cardápio
Código Produt
o
Unid
.
Quantidade
prevista
Devolvid
a
Utilizad
a
Valor
unitário
Valor
total
Recomenda-se que produtos devolvidos ao estoque e que não possam ser quanti�cados permaneçam
em local separado destinado para esse �m. Os demais devem ser acrescidos ao controle de estoque.
Obs.: A requisição à despensa promove a restrição da entrada de funcionários nesse ambiente, uma
vez que organiza a saída de produtos.
9. INFORMATIZAÇÃO DA UAN
Nota-se que na história da evolução mundial, a sociedade de produção industrial transformou-se em
uma sociedade marcada pela informação e pelo conhecimento. Essa mudança traduziu-se pelo grande
interesse em informatização, manifesto também em várias áreas. Isso porque o computador realiza
cálculos e manipula dados de forma exata e extremamente rápida, além de armazená-los e recuperá-los
sempre que necessário.
Ao longo dos últimos anos, o uso do computador �ca cada vez mais evidente e a qualidade dos
resultados, cada vez melhor.
Certamente que análises computadorizadas do gerenciamento de suprimentos descrito
anteriormente economizam tempo em relação aos cálculos manuais. Essa aplicabilidade é também
verdadeira para a composição nutricional das refeições, tão trabalhosa de ser feita manualmente.
Os programas de computador, hoje utilizados na maioria dos segmentos do mercado, estão também
disponíveis para o gerenciamento de Unidades de Alimentação e Nutrição. Vale, contudo, lembrar que
a qualidade dos resultados depende exclusivamente da precisão do programa, do número de alimentos
relacionados e da qualidade do banco de dados utilizado. Um bom banco de dados está diretamente
relacionado à qualidade da administração e aos dados gerados na Unidade (Ex.: receituário padrão e
per capita próprios da UAN).
A falta de dados é um fato comum nos pacotes de softwares disponíveis e, comumente, isso não é
avisado, de modo que o usuário pode não se dar conta dessa fonte de erro.
O mais indicado na escolha de um programa de computador para o gerenciamento de Unidades de
Alimentação e Nutrição é conhecer bem os pacotes disponíveis no mercado, suas funções especí�cas e
optar por aquele que mais se adapte à realidade da UAN a ser administrada pelo sistema. Não se
esquecer de introduzir informações no programa que sejam individuais à Unidade e sempre estabelecer
formas de avaliação do mesmo.
No entanto, essa realidade acompanha os avanços da ciência, e o emprego da informática tem se
tornado constante. É uma ferramenta gerencial que, bem aplicada, só pode trazer vantagens ao serviço.
10. CURVA ABC
A curva ABC é uma ferramenta gerencial que tem sido bastante utilizada para a administração de
estoques em restaurantes, embora possa ser também utilizada para a de�nição de políticas de vendas,para o planejamento da distribuição e para a programação da produção, pois permite que o
administrador conheça a contribuição de cada item de matéria-prima utilizada (gêneros alimentícios,
material de limpeza e descartáveis) no montante geral de sua produção e, ainda, possa identi�car quais
itens devem ser priorizados ou ter uma atenção maior de acordo com sua importância relativa. Vários
programas gerenciais informatizados, disponibilizados no mercado, apresentam a curva ABC entre as
suas ferramentas, facilitando o processamento do grande volume de dados.
Esse conceito de curva ABC, que atualmente é utilizado na atividade gerencial, foi desenvolvido por
Vilfredo Paretto, em 1897, quando, ao realizar um estudo na Itália sobre distribuição de renda,
percebeu que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo uma grande
concentração de renda (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população e 20% com o restante.
Assim, com relação ao estoque, veri�ca-se que poucos itens são responsáveis pela maior contribuição
nos custos da unidade, enquanto uma grande quantidade de itens tem pouca in�uência sobre estes.
A curva ABC consiste na veri�cação, em certo espaço de tempo, do consumo em valor monetário,
ou da quantidade dos itens de estoque. Esses itens devem ser classi�cados em ordem decrescente de
importância, devendo re�etir a di�culdade de controle de cada um e o impacto do item sobre os custos
e a rentabilidade, o que pode variar conforme a empresa. Aos itens mais importantes de todos, segundo
a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação de itens da classe A; aos intermediários, itens
da classe B; e aos menos importantes, itens da classe C.
Para a elaboração da curva ABC em uma UAN, é preciso que se ordenem os itens que serão
analisados conforme sua importância relativa no grupo. Para tal, elabora-se uma planilha que poderá
ser mensal, ou com qualquer outra frequência desejada, na qual relacionam-se todos os itens que foram
consumidos nesse período. Para cada item registram-se o código, o nome, o preço unitário médio, o
consumo e o valor total do item consumido (preço unitário × consumo); esses itens serão ordenados
em ordem decrescente de custo.
Ao �nal da planilha deverão ser somados todos os custos, obtendo-se assim o total de gastos no
período, que representará 100%. A partir deste dado, veri�ca-se a porcentagem de cada item em
relação ao total de gastos.
Assim sendo, teremos grupos divididos em três classes:
Na classi�cação ABC dos itens de estoque de uma UAN, aproximadamente 20% dos itens são
considerados A e respondem por algo em torno de 70% do valor de custo mensal. Os itens B
representam aproximadamente 30% do total de número de itens e 20% do valor de custo mensal e os
restantes 50% dos itens e 10% do valor de custo mensal serão considerados de classe C.
Alguns programas informatizados separam os itens pelo valor mensal de custos, não se preocupando
com a porcentagem de itens. Nessa classi�cação, o grupo A é composto pelos itens que contribuem
com até 70% dos custos, o grupo B com os 20% que se seguem e os demais itens são classi�cados
como C. Mesmo com essa classi�cação, os itens do grupo C são os mais numerosos e tendem a
ultrapassar os 45% da totalidade dos itens.
Segue um exemplo de aplicação da curva ABC:
Item ou
código
Produto
U
n
Consum
o
realizado
Custo unitário médio
(R$)
Custo
total
(R$)
Percentual sobre o total
(%)
Curva A
01 Pacu bovino (Bife do
vazio)
kg 49,960 11,15 557,05 16,63
02 Arroz agulhinha Tipo I kg 185,000 2,48 458,80 13,70
03 Pão francês (30 g) kg 50,200 7,90 396,58 11,84
04 Feijão-carioca tipo 1 kg 68,000 5,49 373,32 11,15
05 Peito de frango sem osso kg 38,000 9,09 345,42 10,31
06 Cenoura kg 65,000 2,95 191,75 5,73
35,29% dos itens 2322,92 69,36%
Curva B
07 Óleo de soja institucional lt 41,000 3,54 145,14 4,33
08 Refresco em pó kg 9,000 15,00 135,00 4,03
09 Banana nanica
climatizada
u
n
400,000 0,29 116,00 3,46
10 Gelatina em pó kg 8,000 14,00 112,00 3,34
11 Laranja pera T12 u
n
340,000 0,26 88,40 2,64
29,41% dos itens 596,54 17,8%
Curva C
12 Cebola kg 28,000 3,13 87,64 2,62
13 Alho picado kg 12,000 6,33 75,96 2,27
14 Acelga limpa kg 21,000 3,50 73,50 2,19
15 Escarola kg 16,500 4,40 72,60 2,17
16 Farinha de mandioca kg 14,000 4,94 69,16 2,07
17 Pepino comum kg 22,000 2,30 50,60 1,51
35,29% dos itens 429,46 12,83%
Total Geral 3348,92
O exemplo mostra uma curva ABC que classi�ca os gastos mensais com gêneros alimentícios pelo
valor dos itens; curva A até 70%, curva B até 20%, curva C os demais itens.
Do exposto no exemplo, decorre que os produtos considerados como classe A merecem um
tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de
estoques e de compras, tendo em vista o seu poder de contribuição nos gastos. Em contrapartida, os
itens tidos como classe C podem receber tratamento administrativo mais simples. Os itens classi�cados
como B poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre o A e o
C.
CAPÍTULO X
Custo
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
RENATO SEBASTIÃO SALADINO
Para o bom funcionamento de uma UAN, é necessária a obtenção de um retorno
�nanceiro que garanta a qualidade e a continuação do serviço prestado. Um correto
sistema de análise e de informação de custos é uma das mais importantes tarefas dentro das
empresas.
Custos são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com os quais uma
organização tem de arcar a �m de atingir seus objetivos. Podem ser de�nidos, também,
como a soma dos valores de bens e de serviços consumidos para a obtenção de novos bens
e serviços.
Quando nos referimos à UAN, podemos de�nir como a soma dos gastos necessários à
produção de alimentos e sua distribuição.
O conhecimento dos custos de uma empresa geram informações para dois grupos de
usuários, como exposto no quadro seguinte:
Usuári
o
Tipo de
contabilidade
Características
Extern
o
Financeira
Obrigatória
Sujeita às normas e imposições legais
Altamente normatizada e padronizada
Posterior auditoria
Atende às exigências governamentais
Regras próprias
Intern
o Gerencial
Foco na decisão
Não está sujeita às restrições e imposições
legais
Mais dinâmica e ágil
Especí�ca para cada ramo de negócio
Existem vários motivos para uma empresa contabilizar seus custos, como se apresenta no
quadro a seguir:
Razões da contabilidade de custos
Determinaçã Empregando dados originários dos registros convencionais contábeis, ou processando-os de
o do lucro maneira diferente, tornando-os mais úteis à administração
Controle das
operações
E demais recursos produtivos como os estoques, com a manutenção de padrões e
orçamentos, comparações entre previsto e realizado
Tomada de
decisões
O que envolve produção (o que, quanto, como e quando fabricar); formação de preços,
escolha entre fabricação própria ou terceirizada
Os custos podem ser classi�cados como apresentados no quadro a seguir:
Classi�cação de custos
Contábeis
Diretos ou Controláveis: são todos os custos que se conseguem identi�car e relacionar
diretamente aos itens produzidos e serviços prestados, de modo mais econômico e lógico. Ex.:
produtos alimentícios, de limpeza e descartáveis e mão de obra.
Custos indiretos: são todos os outros custos que não podem ser apropriados diretamente ao
produto e são imputados por estimativas ou rateios. Não agregam valor diretamente ao
produto, dependem do emprego de recursos, de taxas de rateio, de parâmetros para débitos.
Ex.: aluguel, telefone, energia, água, EPIs etc.
Econômic
os
Fixos: são os que permanecem constantes dentro de determinada capacidade instalada, ou seja,
são aqueles que não variam em função da produção do bem ou do serviço (a empresa pode
estar produzindo ou não, produzindo maior ou menor quantidade).
Econômic
os
Ex.: aluguel, seguros, impostos, salários da mão de obra mínima para funcionamento do
serviço etc.
Variáveis: são os que mantêm relação direta com o volume de produção ou serviço,ou seja,
alteram-se dependendo da quantidade de produtos ou serviços produzidos pela empresa. Ex.:
matéria-prima, combustível, água etc.
De origem
Rateados: serão sempre indiretos, pois o rateio é realizado mediante o emprego de critérios e
taxas que resultam na divisão proporcional de um montante global comum.
Comuns: quando uma fase de produção é comum, a um ou mais produtos, inclusive os custos
pertinentes a esta fase.
Padrão: são gerados pela própria produção de bens ou serviços, são predeterminados e
calculados com base
nos parâmetros operacionais.
De
natureza
Produção: referente à transformação da matéria-prima em produtos acabados.
Comercial: compreende os gastos para a colocação do produto no mercado.
Administrativo: inerente à administração da unidade.
Para ajudar na compreensão, as �guras a seguir representam gra�camente os custos (em
R$) em função da quantidade produzida:
A necessidade do controle dos custos de produção nasce da exigência de comparar os
custos obtidos com o custo orçado.
Orçamento: quanti�ca e expressa um futuro planejado. É um instrumento à disposição
para ajudar a realizar o que foi previsto.
Preço: é um valor monetário estabelecido para que se possa vender determinado bem ou
serviço.
Para se determinar o preço de venda devem ser considerados todos os custos envolvidos
para a produção do bem ou serviço, custos �xos e operacionais da empresa e a
lucratividade que se pretende.
1. CÁLCULO DE CUSTOS
O encarecimento dos gêneros alimentícios, aliado ao custo de manutenção geral dos
serviços, constituem uma excelente oportunidade para uma avaliação do que vem sendo
feito a �m de obter, enquanto possível, um aumento na produtividade e a correspondente
redução de custos, sem prejuízo no desempenho.
Os três componentes básicos do custo são:
• o valor das matérias-primas adquiridas de outras empresas;
• o valor dos serviços (trabalho) prestado por pessoas físicas (operários ou funcionários)
– mão de obra;
• o valor dos serviços prestados por outras empresas: empresas de transportes, empresas
fornecedoras de luz, de água, de gás, de seguros, bancos etc. – gastos gerais.
A �gura a seguir ilustra essa composição:
Visando o controle de custos, deve-se observar uma série de itens:
• organização do espaço físico e determinação de �uxos de produção com o objetivo de
racionalizar a produção;
• estabelecimento adequado da mão de obra (quantidade, cargos e quali�cação);
• estabelecimento de sistema de recrutamento, seleção, treinamento e motivação de
pessoal, resultando em menor rotatividade na mão de obra e melhoria na qualidade dos
serviços;
• planejamento de cardápios, de compras e controle de estoque, visando a qualidade do
produto e evitando desperdício de gêneros, mão de obra e energia;
• estabelecimento de critérios técnicos na escolha, dimensionamento, compra e
manutenção de equipamentos, visando o aumento da produtividade e diminuição de
mão de obra;
• controle do recebimento, manipulação e distribuição dos gêneros para garantir a
qualidade e evitar o desperdício;
• planejamento de produção (estabelecimento da quantidade per capita e controle do
número de refeições) e acompanhamento da aceitação do cardápio a �m de evitar
sobras e restos alimentares;
• acompanhamento diário de custos a �m de se garantir seu controle e racionalização.
2. AVALIAÇÃO DO CUSTO PERCENTUAL DOS
COMPONENTES DE UM CARDÁPIO
Qualquer aumento na porcentagem de gastos com matéria-prima tem re�exo nos
ganhos, já que os outros gastos são �xos e não podem ser modi�cados para compensar esse
aumento.
As porcentagens se determinam analisando os gastos anteriores da unidade e
acompanhando os custos diário e mensal.
Apesar de variáveis, as quantidades gastas com matéria-prima e as bases fundamentais do
controle de custos são as mesmas para todas as UANs. O cardápio e o tipo de serviço
oferecido, os métodos de compra, procedimentos de controle no armazenamento, controle
das quantidades perdidas na produção dos alimentos, incluindo-se pré-preparo, preparo e
distribuição, o uso de receitas padrão e o porcionamento adequado determinam em grande
parte a efetividade de controle.
É importante manter uma porcentagem para cada um dos componentes do cardápio,
pois permitem um acompanhamento do custo diário.
O custo, em média, se distribui nos seguintes intervalos:
Componente
Intervalo médio
%
Salada 5 a 6
Prato proteico 39 a 58
Guarnição 6 a 11
Prato-base* 5 a 17
Complemento** 8 a 12
Sobremesa 8 a 12
Bebidas 5 a 7
Material descartável 2,5 a 4
Produtos de
limpeza
2,5 a 4
* arroz, feijão
** pão, farinha de mandioca, vinagrete, molho de pimenta
Essas porcentagens podem sofrer alteração de acordo com o contrato, o tipo de cliente,
cardápio, matéria-prima, número de refeições para ratear o custo e tipo de serviço.
3. PREVISÃO DE CUSTOS – BUDGET
Além do custo de gêneros, devem-se agregar outros custos que fazem parte do
orçamento:
Budget: é o nome que se dá ao programa de previsões sobre o faturamento da unidade.
Para o cálculo do budget, em primeiro lugar devem-se deduzir os impostos do
faturamento bruto, obtendo-se assim o faturamento líquido. Os impostos são variáveis
dependendo do tipo de contrato estabelecido, do estado e do município onde se localiza a
UAN, uma vez que os municípios têm carga tributária própria. Os contratos feitos com
base na prestação de serviço devem recolher ao município impostos sobre prestação de
serviços (ISS) e os contratos com preço fechado, nos quais o faturamento se dá pela venda
de um produto (refeição), devem recolher ao Estado o imposto sobre circulação de
mercadorias e serviços (ICMS). Devem ser recolhidos ainda o PIS e o COFINS, que são
tributos federais. Num contrato com faturamento baseado em vendas de refeições, os
impostos giram em torno de 12,45%, dependendo do estado e do município onde se
localiza a UAN.
Faturamento bruto – (ICMS + PIS + COFINS) = Faturamento líquido
Exemplo de UAN com modalidade contratual de gestão, no município de São Paulo -
SP, com alíquota referente ao mês de maio de 2019:
Faturamento bruto: R$ 400.000,00
ICMS + PIS + COFINS = 12,45% do faturamento bruto.
Calcula-se a porcentagem sobre o faturamento bruto e faz-se a dedução, obtendo-se
assim o faturamento líquido.
Outra alternativa para a obtenção do faturamento líquido é multiplicar o faturamento
bruto por 0,8755.
Nesse exemplo, o faturamento líquido será R$ 350.200,00.
Após o desconto dos impostos, a matéria-prima (gêneros alimentícios, produtos
descartáveis e de limpeza) não deveria ultrapassar 48% a 50% do faturamento líquido.
O custo da mão de obra deve �car entre 25% e 40% do faturamento líquido.
CAPÍTULO XI
Garantia da qualidade higiênico-sanitária
ANA MARIA DE SOUZA PINTO
Atualmente, o conceito e a prática da qualidade tornaram-se importantes para as
empresas, pois os consumidores estão cada vez mais exigentes e buscam produtos ou
serviços que atendam suas necessidades com o maior padrão de qualidade e, também, com
menor preço.
Para se garantir a qualidade dos alimentos, devem-se evitar as doenças de origem
alimentar, enfatizando as situações que visem à prevenção da veiculação de agentes
patogênicos de maior severidade e as condições de maior risco.
Para a Organização Mundial de Saúde, alguns itens são considerados fundamentais para
a proteção e preservação dos alimentos. Esses itens são denominados Regras de Ouro da
OMS. São elas:
1. escolher os alimentos processados quanto à segurança;
2. cozinhar completamente o alimento;
3. consumir imediatamente alimentos cozidos;
4. armazenar alimentos cozidos cuidadosamente;
5. reaquecer completamente os alimentos cozidos;
6. evitar contato entre alimentos crus e cozidos;
7. lavar as mãos repetidamente;
8. manter todas as superfícies da cozinha meticulosamente limpas;
9. proteger os alimentos de insetos, roedores e outros animais;
10. usar água limpa.
Dados da Organização Mundial de Saúde indicam que um pequeno número de fatores
relacionados à manipulação dos alimentos é responsável por episódiosde doenças de
origem alimentar, sendo os erros mais comuns o preparo dos alimentos com antecedência,
aliado a seu armazenamento, o cozimento ou reaquecimento inadequado, a contaminação
cruzada e pessoas com pouca higiene pessoal manipulando os alimentos.
São vários os instrumentos que podem ser utilizados para a garantia da qualidade dos
alimentos. Dentre eles, os mais usados atualmente são: a adoção de boas práticas na
fabricação dos alimentos, o conhecimento e adoção dos Procedimentos Operacionais
Padronizados (POPs) e a aplicação do sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC), conhecido internacionalmente como Hazard Analysis and Critical
Control Point System – HACCP.
Paulatinamente, conquistando espaço na estrutura da empresa/restaurante, adota-se o
Manual de Boas Práticas, prevendo-se novos procedimentos para a compra de matéria-
prima, seleção de fornecedores, transporte, armazenagem cuidadosa de perecíveis e não
perecíveis, treinamento interno para as fases de pré-preparo, preparo e controle de sobras e
restos alimentares, desperdícios e higiene na manipulação de alimentos. Para a elaboração
do Manual de Boas Práticas é necessário o conhecimento da legislação relacionada ao
controle higiênico-sanitário dos alimentos, desde a aquisição da matéria-prima até sua
distribuição ao cliente/consumidor. Podem-se citar a Portaria 1.428/93, a Resolução RDC
216/2004, a Portaria 326/97, a Portaria 326/97, a Portaria CVS-5/2013 e ainda a Portaria
2619/11, do município de São Paulo, como instrumentos importantes para a elaboração
do Manual de Boas Práticas.
Os manipuladores de alimentos devem receber treinamento e educação em em três
aspectos da segurança dos alimentos:
• princípios da prática de boa higiene;
• conhecimento e implementação dos POPs.
• a aplicação do conceito do sistema APPCC.
1. BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (BPF) / GOOD
MANUFACTURING PRACTICES (GMP)
As boas práticas de fabricação servem para garantir a qualidade dos alimentos e,
consequentemente, a saúde do consumidor. A partir das boas práticas, são adotados os
procedimentos corretos que devem ser seguidos para a produção de refeições em
restaurantes. Essas práticas envolvem diversas etapas/operações como:
• compras: etapa na qual, após a escolha dos fornecedores, o pedido de gêneros e
materiais é feito de acordo com as especi�cações de qualidade e quantidade;
• recebimento: etapa em que são recebidas as matérias-primas, avaliando-as qualitativa
e quantitativamente, segundo os critérios preestabelecidos para cada produto;
• armazenamento a seco, sob refrigeração e sob congelamento: etapa em que os gêneros
são armazenados, segundo padrões estabelecidos de acordo com os critérios da
legislação e do fabricante, conforme informações contidas na rotulagem;
• descongelamento: etapa na qual os alimentos passam da temperatura de
congelamento para até 5oC, sob refrigeração ou em condições controladas, conforme
recomenda a legislação;
• reconstituição ou reidratação: etapa em que os alimentos recebem a adição de água
própria para consumo e, após a reconstituição, são consumidos imediatamente ou
aquecidos e refrigerados, conforme critérios de uso;
• pré-preparo: etapa na qual os alimentos recebem tratamento ou modi�cações por
meio de higienização, tempero, corte, porcionamento, seleção, escolha, moagem e/ou
adição de outros ingredientes;
• cocção: etapa em que os alimentos devem atingir no mínimo 74oC no centro
geométrico ou combinações de temperatura e tempo conforme a legislação;
• resfriamento: etapa na qual as preparações devem passar de 60oC a 10oC em até 2
horas. Em seguida as mesmas devem ser conservadas sob refrigeração a temperaturas
inferiores a 5oC ou congeladas a temperatura igual ou inferior a –18oC;
• porcionamento: etapa em que os alimentos prontos para consumo são manipulados
para obtenção de porções menores;
• armazenamento das preparações: etapa na qual as preparações são armazenadas,
segundo critérios de uso, até o momento de sua distribuição;
• reaquecimento: etapa em que os alimentos que já sofreram cocção devem atingir os
mesmos critérios de temperatura e tempo da etapa de cocção;
• espera para distribuição (alimentos quentes e frios): etapa em que os alimentos
quentes devem ser mantidos a mínimo de 60oC por no máximo 6 horas e abaixo de
60oC por no máximo 1 hora ou mais até o momento da distribuição e os alimentos
frios devem ser mantidos abaixo de 10oC por no máximo 4 horas e entre 10 e 21oC
por no máximo 2 horas;
• distribuição: etapa na qual os alimentos são expostos para o consumo imediato, com
controle de tempo e temperatura, evitando multiplicação de microrganismos e novas
contaminações;
• higiene dos equipamentos, utensílios e ambiente: etapa na qual os equipamentos,
utensílios e ambiente recebem higienização, de acordo com a recomendação da
legislação;
• higiene pessoal do manipulador: etapa na qual o manipulador de alimentos deve
seguir os critérios de higiene pessoal, de acordo com a recomendação da legislação.
2. PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS (POP)
/SANITATION STANDARD OPERATING PROCEDURES
(SSOP)
Procedimentos Operacionais Padronizados (POP) ou Standard Operating Procedures
(SOP) podem ser de�nidos como o estabelecimento ou prescrição de métodos a serem
seguidos rotineiramente para a melhoria de operações.
Um POP deve:
• descrever todos os procedimentos operacionais de higienização administrados pelo
estabelecimento;
• especi�car a frequência dos procedimentos;
• identi�car o(s) indivíduo(s) responsável(is) por implementar e monitorar o POP;
• ser assinado e datado pelo indivíduo com autoridade de implementação, quando
adotado ou modi�cado.
No Brasil, a partir da Resolução RDC no 275, de 21 de outubro de 2002, que dispõe
sobre o Regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados aplicados aos
estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos, recomenda-se a utilização do
termo POP – Procedimento Operacional Padronizado, tendo como de�nição:
procedimento escrito de forma objetiva que estabelece instruções sequenciais para a
realização de operações rotineiras e especí�cas na produção, armazenamento e transporte
de alimentos.
POP/SSOP e APPCC/HACCP
O sistema APPCC/HACCP é indicado para o controle do processo produtivo do
alimento e não para o ambiente onde o processo ocorre. O seu sucesso depende das bases
das Boas Práticas de Fabricação/Serviços (BPF/S) ou Good Manufacturing Practices (GMP)
e POP/SSOP (Procedimentos Operacionais Padronizados/Sanitation Standard Operating
Procedure), programas que controlam o ambiente do processo. Portanto, esses programas
são chamados programas de pré -requisito do APPCC/HACCP.
Constituintes do Programa POP
• POP 01
Higienização das instalações, equipamentos, móveis e utensílios
• POP 02
Controle da potabilidade da água
• POP 03
Higiene e saúde dos manipuladores
• POP 04
Manejo dos resíduos
• POP 05
Manutenção preventiva e calibração dos equipamentos
• POP 06
Controle integrado de vetores e pragas urbanas
• POP 07
Seleção das matérias-primas, ingredientes e embalagens
• POP 08
Programa de recolhimento de alimentos
Para cada um dos POP, devem ser elaboradas planilhas para o registro das informações.
Como exemplo, para o POP 1 - Higienização das instalações, equipamentos, móveis e
utensílios, a planilha deve conter as seguintes informações:
- Item (instalação ou equipamento ou utensílio ou móvel)
- Frequência
- Procedimentos
- Natureza da superfície
- Tempo de contato e temperatura
- Produto
- Finalidade de uso
- Composição-princípio ativo
- Diluição
- Execução
- Monitoramento
- Responsável
Os POP devem ser aprovados, datados e assinados pelo responsável técnico, responsável
pela operação, responsável legal ou proprietário do estabelecimento, �rmando o
compromisso de implementação, monitoramento, avaliação, registro e manutenção dos
mesmos, podendo ser apresentado como anexo do Manual de Boas Práticas deo
Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade
divina superior.
De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas
organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar uma
in�nidade de princípios e normas administrativas utilizados na Igreja Católica.
In�uência da organização militar
Igualmente, a organização militar trouxe grande in�uência para a Administração,
contribuindo com alguns princípios que a Teoria Clássica iria mais adiante assimilar e
incorporar.
A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos
da Antiguidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando, fundamental
para a função de direção, é o núcleo central de todas as organizações militares daquelas
épocas. O conceito de hierarquia dentro da organização militar é provavelmente tão antigo
quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre existiu para o
exército.
Uma outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, por meio do
qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.
Muitos teóricos da Administração se basearam na organização e estratégia militares para
adaptá-las à organização e estratégia industriais.
In�uência dos economistas liberais e dos
empreendedores
Os economistas liberais (como Adam Smith, James Mill, David Ricardo e outros) deram
um razoável suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que
teriam enorme aceitação posteriormente. As ideias de Marx e Engels promoveram o
surgimento do socialismo e do sindicalismo.
A in�uência dos pioneiros e empreendedores foi fundamental para a criação das
condições básicas para o surgimento da Teoria Administrativa.
2. MOVIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos
pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e
desenvolveu a chamada Escola de Administração Cientí�ca, preocupada em aumentar a
e�ciência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho do operário.
O outro era europeu, Henry Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, com a
preocupação de aumentar a e�ciência da empresa por meio de sua organização e da
aplicação de princípios gerais da Administração em bases cientí�cas. Muito embora ambos
não se tenham comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e
mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem
Clássica ou Tradicional da Administração, cujos postulados dominaram aproximadamente
as quatro primeiras décadas do século passado no panorama administrativo das
organizações.
Assim, de modo geral, a Abordagem Clássica da Administração pode ser desdobrada em
duas orientações bastante diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se
completam com relativa coerência:
Após esta fase, a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual, com a
Abordagem Humanística, na qual há a transferência da ênfase antes colocada na tarefa e na
estrutura organizacional, para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas
organizações. Com a Abordagem Humanística, a preocupação com a máquina e com o
método de trabalho e a preocupação com a organização formal e com os princípios de
Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a
preocupação com o homem e seu grupo social: dos aspectos técnicos e formais para os
aspectos psicológicos e sociológicos. Essa abordagem ocorre com o aparecimento da Teoria
das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Seu surgimento,
porém, somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a
Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.
Apesar de toda a profunda in�uência das ciências do comportamento sobre a teoria
administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.
Malgrado todas as críticas aos postulados clássicos, veri�ca-se que os princípios da
Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear
ou funcional, en�m, a Abordagem Clássica, nunca foi totalmente substituída por outra
abordagem sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas
assentaram-se na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar
uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.
A Abordagem Neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica
devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a
Teoria Clássica colocada no �gurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que
aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
A Administração Cientí�ca
A Administração Cientí�ca, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira
tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar uma Ciência da
Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e
com a ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se
exclusivamente para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo
período à de�nição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da
empresa. A organização racional do trabalho fundamentava-se na análise do trabalho
operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na
especialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação do desperdício e da ociosidade
operária e a redução dos custos de produção.
A única forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos
salariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão (e�ciência = 100%) e na
convicção de que o salário constitui a única fonte de motivação do trabalhador (homem
econômico). O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das
linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que
assegurassem a e�ciência.
Veri�cou-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o
chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior.
Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Cientí�ca
passaram a se preocupar com os princípios de administração capazes de balizar o
comportamento dos gerentes e chefes. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à
Administração Cientí�ca: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de
teoria da máquina; a superespecialização que robotiza o operário; a visão microscópica do
homem tomado isoladamente e como um apêndice de maquinaria industrial; a ausência de
qualquer comprovação cientí�ca de suas a�rmações e princípios; a abordagem incompleta
envolvendo apenas a organização formal; a limitação do campo de aplicação à fábrica,
omitindo o restante da vida de uma empresa; a abordagem eminentemente prescritiva e
normativa e tipicamente de sistema fechado.
Contudo, essas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração
Cientí�ca foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa e um passo pioneiro
e irreversível.
A Teoria Clássica da Administração
O pioneiro da Teoria Clássica, Henry Fayol, é considerado, juntamente com Taylor, um
dos fundadores da moderna administração. Preocupou-se em de�nir as funções essenciais
da empresa, o conceito de Administração (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar), bem como os chamados princípios gerais de administração como
procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa.
Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa que se reparte- 
proporcionalmente por todos os níveis da empresa.
A Teoria Clássica formulou uma teoria da organização, tendo por baseFabricação
do estabelecimento. Exemplo: os POP referentes ao controle integrado de vetores e pragas
urbanas devem contemplar as medidas preventivas e corretivas destinadas a impedir a
atração, o abrigo, o acesso e/ou a proliferação de vetores e pragas urbanas. No caso da
adoção de controle químico, o estabelecimento deve apresentar comprovante de execução
do serviço fornecido pela empresa especializada, contendo as informações estabelecidas em
legislação sanitária especí�ca.
3. ANÁLISE DE PERIGOS E PONTOS CRÍTICOS DE
CONTROLE (APPCC)HAZARD ANALYSIS AND CRITICAL
CONTROL POINT (HACCP)
Para se evitar a contaminação dos alimentos e, consequentemente, comprometer a saúde
do consumidor, deve-se adotar o sistema Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
– APPCC.
O sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) foi apresentado
pela primeira vez em 1969 pelo Comitê sobre Salmonella e também na conferência sobre
Proteção dos Alimentos (National Conference on Food Protection) pelo Departamento de
Saúde, Educação e Previdência Social dos Estados Unidos (USHEW) em 1971. O APPCC
foi introduzido pela Companhia Pillsbury no programa espacial da Nasa, em 1972.
A abordagem sistemática sobre a segurança do alimento foi desenvolvida por empresas
produtoras de alimentos em conjunto com o programa aeroespacial dos Estados Unidos na
década de 1960, para garantir que os alimentos preparados para os astronautas fossem
seguros, sob o ponto de vista sanitário.
A apresentação do sistema APPCC, em 1971, na Conferência Nacional de Proteção
Alimentar nos EUA, levou os pro�ssionais de higiene alimentar a perceberem as vantagens
do sistema e isso se re�etiu na rápida incorporação dos princípios do APPCC aos
regulamentos dos alimentos enlatados de baixa acidez. Desde então, os conceitos e a
racionalidade para o emprego de APPCC vêm sendo lentamente aceitos pelas indústrias de
alimentos e, a partir da década de 1990, têm-se destacado como um modelo primário para
assegurar o fornecimento alimentar.
Essa tendência se re�ete nas recomendações do uso do APPCC por organizações tais
como a Academia de Ciências dos EUA, International Commission on Microbiological
Speci�cations for Foods (ICMSF), National Advisory Committee on Microbiological Criteria
for Foods (NACMCF) e o Codex Alimentarius.
Desde 1991, o comitê do Codex Alimentarius sobre higiene dos alimentos vem
recomendando a utilização do sistema APPCC por todos os países-membros da ONU,
evidenciando os benefícios consideráveis oferecidos, seja pela inocuidade e qualidade dos
alimentos ou pela racionalização dos recursos e resposta mais oportuna aos problemas.
No Brasil, seguindo essas recomendações e por meio da Portaria 1.428/93 do Ministério
da Saúde, os estabelecimentos que processam e prestam serviços no setor de alimentos e os
serviços de vigilância sanitária deverão adotar em caráter obrigatório o sistema APPCC.
A experiência tem mostrado que certas facilidades como água corrente potável,
adequado sistema de encanamento, sanitários, lavabos acessíveis e sistema funcional de
deposição de esgoto são essenciais para prevenir a contaminação e melhorar a higiene
pessoal em estabelecimentos que processam alimentos. Nos países em desenvolvimento,
tem-se constatado a necessidade de melhorar as condições físicas desses estabelecimentos,
embora seja mais importante garantir a segurança das operações de processamento, muitas
das quais podem levar à proliferação de microrganismos.
O conceito de APPCC é reconhecido como um sistema de baixo custo que oferece
garantia na prevenção de problemas causados pela ingestão de alimentos. Empregá-lo é a
base fundamental para todas as atividades relacionadas com a segurança alimentar.
São princípios do APPCC:
• avaliar perigos e riscos associados com o crescimento, colheita, matéria-prima e
ingredientes, processamento, manufatura, distribuição, comercialização, preparação e
consumo de alimentos;
• determinar os pontos críticos de controle (PCC) necessários para o controle dos
perigos identi�cados;
• estabelecer os limites críticos para cada PCC identi�cado;
• estabelecer procedimentos para monitorar os PCC;
• estabelecer ações corretivas a serem tomadas, quando houver um desvio identi�cado
pelo monitoramento dos PCC;
• estabelecer sistemas efetivos para guardar registros que documentam o sistema
APPCC;
• estabelecer procedimentos para veri�car se o sistema APPCC está funcionando
corretamente.
O conceito de APPCC requer que os serviços de alimentação desenvolvam e
implementem o monitoramento de tempo e temperatura durante a produção de
alimentos.
Em uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), para que o sistema APPCC dê
resultados, a gerência deve estar comprometida com o programa, envolvendo pessoas e
recursos. Todos os envolvidos na adoção do sistema devem conhecer a importância do
conceito APPCC e de seus benefícios para a segurança e garantia de qualidade do
alimento.
Portanto, o primeiro passo para o desenvolvimento do plano de APPCC é a formação de
uma equipe multidisciplinar incluindo membros de todas as áreas envolvidas com o
produto, delegando responsabilidades.
Quando os manipuladores de alimentos não possuem quali�cação e treinamento
pro�ssionais, pode ser difícil treiná-los em APPCC. O ideal é que, inicialmente, os
colaboradores recebam treinamento sobre as boas práticas de higiene, incluindo temas
como: higiene pessoal, higiene na manipulação dos alimentos, higiene de equipamentos e
utensílios e higiene ambiental. A partir do treinamento sobre as boas práticas de
fabricação, deve-se, portanto, incorporar o conceito APPCC. Para tanto, deve-se orientar
sobre:
• identi�car perigos potenciais e medidas de controle relevantes, e�cazes e especí�cos
para a operação em questão;
• priorizar as medidas de controle, garantir que as medidas críticas sejam aplicadas
corretamente e que atinjam as condições necessárias;
• agir adequadamente em situações nas quais as condições não estejam atingidas.
A revisão dos relatórios de investigação de surtos permite a identi�cação de perigos e de
possíveis operações críticas, locais onde habitualmente ocorrem falhas na manipulação,
veículos de contaminação mais frequentemente identi�cados e fatores que possam
contribuir para a ocorrência dos surtos.
Os critérios mais utilizados no sistema APPCC são temperatura, tempo, umidade, pH e
também aqueles que possam oferecer resultados em curto tempo. Nessa fase são
estabelecidas as especi�cações e tolerâncias que devem ser cumpridas para garantir a
segurança do alimento. As especi�cações para cada Ponto Crítico de Controle (PCC)
devem ser baseadas em critérios quantitativos como tempo, temperatura, pH, umidade,
atividade de água, concentração de sal, viscosidade, e também informações sensoriais como
textura, aroma e aparência.
O sistema APPCC deve incluir registros, uma análise crítica dos registros, ação corretiva
e procedimentos apropriados para tratar possíveis desvios. Planos de amostras, métodos de
testes e critérios de decisões devem ser estabelecidos para cada PCC.
A equipe de APPCC deve elaborar um �uxograma abrangendo todas as fases da
operação e compará-lo com as técnicas de processamento do produto, realizando as
correções, se necessário.
Para a implantação do sistema, além do comprometimento da gerência, dos responsáveis
e dos funcionários envolvidos, torna-se fundamental a criação de planilhas de
acompanhamento do processo produtivo, como demonstra o modelo a seguir:
Etap
a
Perig
o
Critéri
o
Monitorament
o
Ação
corretiva
São muitos os perigos que podem ocorrer em cada etapa, porém, para efeitos práticos, os
principais são:
- Recebimento: matéria-prima inicialmente contaminada.
- Armazenamento: multiplicação de microrganismos.
- Descongelamento: multiplicação de microrganismos e contaminação por superfícies
de contato.
- Pré-preparo: multiplicação de microrganismos, contaminação pelo manipulador;
contaminaçãocruzada, contaminação por superfícies de contato, contaminação por
ingredientes, contaminação por utensílios e equipamentos.
- Preparo: sobrevivência das células vegetativas das bactérias.
- Montagem: contaminação pelo manipulador, contaminação por utensílios,
multiplicação de microrganismos.
- Espera para a distribuição: multiplicação de microrganismos.
- Distribuição: multiplicação de microrganismos.
No que se refere aos critérios, estes devem ser seguidos de acordo com a legislação.
Quanto ao monitoramento, devem ser registrados os aspectos observados quanto a tempo,
temperatura, diluição de cloro, higiene do manipulador, equipamentos e utensílios.
Deve ser dada atenção especial ao item ação corretiva, pois o funcionário deve saber o
que fazer quando o critério não for atingido, já que essa ação deve ser imediata a �m de
garantir a qualidade do produto.
Uma análise periódica deve ser conduzida para assegurar que o programa de APPCC
esteja funcionando de maneira e�caz. Essa análise deve incluir reuniões com o pessoal da
linha de trabalho e com os supervisores, para que cada um entenda seu papel dentro do
sistema APPCC, a �m de garantir que os PCCs e os sistemas de monitoramento estejam
apropriados e atualizados, com ênfase na documentação das ações corretivas e no manuseio
de possíveis desvios.
Paralelamente à adoção dos conceitos anteriormente descritos, a aplicação do método
“5S” poderá contribuir para a organização e a qualidade da empresa/restaurante.
O “método dos 5S” é um conjunto de cinco atividades que buscam aperfeiçoar o
comportamento dos funcionários no ambiente de trabalho, mediante a mudança de seus
hábitos e atitudes.
O conceito “5S” foi criado no Japão, e em japonês, representa as palavras cujos cinco
itens básicos se iniciam com a letra “S”. No Brasil, a �m de manter os “S” originais,
inseriu-se a expressão “senso de…”. Tem-se, portanto:
• Senri (Senso de utilização): Ensina o funcionário a não desperdiçar, a separar os itens
necessários daqueles desnecessários, dando um destino ao que não precisa ser guardado
ou, ainda, guardando-o no local correto.
• Seiton (Senso de organização): Ensina a manter os objetos em locais adequados, de
forma a facilitar o acesso e a reposição.
• Seiso (Senso de limpeza): Ensina a manter o local de trabalho limpo, identi�cando as
causas da sujeira e implantando uma solução para minimizá-la ou, ainda, eliminá-la.
• Seiketsu (Senso de higiene): Ensina a fazer o asseio permanente do local de trabalho,
reforçando a prática dos 3 S anteriores.
• Shitsuke (Senso de compromisso): Ensina a cumprir as rotinas estabelecidas.
Com a implantação do método “5S”, permite-se o envolvimento de todos, gerência e
funcionários, possibilitando maior motivação, contribuindo para melhorar o ambiente de
trabalho, combater o desperdício, reduzir os acidentes de trabalho, resultando em maior
produtividade e redução de custos para a empresa.
O Anexo 4 apresenta um modelo de check-list para auxiliar na garantia da qualidade
higiênico-sanitária na produção de refeições.
CAPÍTULO XII
Avaliação da produtividade
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
1. AVALIAÇÃO
Quando se viabiliza o trabalho de uma rede, deve-se sempre falar em padronização, que
permita avaliar o resultado da produtividade.
A produtividade está diretamente relacionada ao gerenciamento de processos, em torno
dos mesmos ou da e�cácia gerencial, e pode ser medida da seguinte forma:
A produtividade é efeito, não causa, ou seja, é a interação de várias e distintas
in�uências, todas relacionadas entre si e ativas dentro das categorias ambiental, tecnológica
e humana.
Categoria ambiental: de�ne o ambiente em que se realizam as operações dentro da UAN,
nos seus diversos setores, e as condições que os mesmos possuem em relação a
equipamentos e sua manutenção, calor, luz, ventilação, cor das paredes, layout das
máquinas e dos processos, nível de ruídos e outros detalhes ligados ao tipo de serviços
produzidos.
Categoria tecnológica: refere-se às máquinas, equipamentos e métodos de trabalho
empregados no transporte de mercadorias, recepção, testes, armazenamento, pré-produção,
produção e �uxos de trabalho.
Categoria humana: a in�uência do fator humano é a mais importante numa UAN
voltada para a qualidade, pois está na gerência e nos detalhes que se distribuem entre as
equipes, de forma que tudo gira entre o que se programou acontecer e as metas que cada
um precisa executar como suas.
Produtividade não é qualidade, mas a qualidade incorpora a produtividade. A
produtividade pode ser aumentada pelo aperfeiçoamento da qualidade de trabalho.
Para o aperfeiçoamento da qualidade e da produtividade, é necessário criar controles e
conhecer os �uxos envolvidos nos processos produtivos.
O controle
O controle é uma função de supervisão, de caráter permanente da che�a e encontra-se
incluído nas responsabilidades gerenciais, servindo os seus mecanismos para veri�car se as
coisas acontecem em conformidade com a programação feita, as instruções que foram
dadas e os princípios estabelecidos. A estrutura criada para a organização adota
mecanismos básicos e necessários de controle, subordinados à própria essência, dimensão
da UAN e dos processos que precisam ser acompanhados.
Sistema de �uxos
O sistema de �uxos é o conduto pelo qual devem acontecer as operações da UAN, ao
mesmo tempo em que mostram a capacidade da empresa de se ajustar aos objetivos a que
se propôs. É necessário avaliar os �uxos existentes para que se façam correções dos tempos
gastos e o percurso de cada operação, pois desde o momento em que o cliente se senta à
mesa, como exemplo, inicia-se uma luta contra o relógio para que ele seja rapidamente
atendido dentro dos padrões ideais já formulados.
Os testes de �uxo poderão ser feitos com a cozinha, a copa, o bar e com a interligação
destes com o salão. Essa avaliação deve ser desenvolvida periodicamente mostrando tempo
e movimento, como se fosse uma operação industrial, de maneira a se conseguir maior
produtividade, mesmo que o processo tenha características artesanais.
Há muitas vantagens no levantamento detalhado dos �uxos, pois isso permitirá a
racionalização dos métodos de trabalho, podendo-se chegar até a �xação de padrões para
execução dos processos, o que num restaurante de maior porte é altamente indicado.
Os �uxos podem e devem ser desmembrados dentro dos processos de produção da
UAN, para melhor visualização e controle.
Vantagens do conhecimento dos �uxos:
• ter boa base para melhorar constantemente a e�ciência do trabalho, a qualidade e o
rendimento da produção;
• veri�car os pontos de ajuste para melhorar a conjunção do trabalho entre o salão e as
áreas de produção do restaurante;
• distribuir o trabalho de maneira uniforme para que não ocorram congestionamentos;
• veri�car sobras e eventuais desperdícios anotando os elementos para decisões;
• adotar procedimentos mais e�cazes e racionais durante o recrutamento, seleção e
treinamento do pessoal;
• eliminar os passos inúteis e substituir por outros mais convenientes os incompletos
ou defeituosos.
É absolutamente importante que o cliente seja informado sobre o tempo médio do
serviço pedido dentro do princípio de qualidade.
E�ciência é fazer alguma coisa muito bem. E�cácia é fazer a coisa certa ainda melhor…
2. INDICADORES
Indicador de Rendimento de Mão de Obra – IRd:
Visa avaliar o rendimento da mão de obra em função do tempo previsto para o preparo e
distribuição de uma refeição (em minutos) e foi proposto por Gandra e col. (1983).
Exemplo: Uma UAN com 20 empregados que trabalham oito horas diárias e que serve
1.000 refeições por dia apresentará o seguinte IRd:
Para saber se essa produtividade é aceitável ou não, há parâmetros que podem ser
consultados no quadro a seguir:
Número de minutos para a produção de uma
refeição para população sadia
Número de
refeições
Número de
minutos
300 |– 500 15 |– 14
500 |– 700 14 |– 13
700 |– 1.000 13 |– 10
1.000 |– 1.300 10 |– 9
1.300|– 2.500 9 |– 8
2.500 e mais 7
Fonte: Gandra e col. (1986).
Cabe salientar que a amplitude existente entre o número de refeições e entre os minutos
serve para se adaptar à realidade de cada UAN, pois, dependendo do tipo de serviço, das
opções oferecidas, dos recursos tecnológicos, materiais e humanos empregados na
produção, a produtividade será maior ou menor, ou seja, esses parâmetros servem para
direcionar a avaliação e não como verdade absoluta.
Em unidades de refeições transportadas, essa produtividade extrapola qualquer previsão
apresentada nesse quadro, pois, por não haver distribuição no local, aumenta
sensivelmente a produtividade da mão de obra.
Índice de Produtividade Individual – IPI
É outra maneira de avaliar a produtividade e tem por objetivo avaliar o rendimento da
mão de obra em função do número de refeições produzidas e servidas.
Exemplo:
Uma UAN com 20 empregados e que serve 1.000 refeições por dia apresentará o
seguinte IPI:
Nesse caso, também a produtividade aumenta quanto maior o número de refeições e a
simplicidade do serviço.
São apresentados no quadro a seguir os valores que servem de parâmetro para o IPI.
Número de refeições produzidas e/ou servidas por
empregado da UAN para população sadia
Número de
refeições
IPI
Até 100 1/3
0
100-300 1/3
5
300-500 1/4
0
500-1.000 1/5
0
1.000-1.500 1/5
5
1.500-3.000 1/6
0
Acima de 3.000 1/6
6
Esse tipo de cálculo também deve levar em consideração a realidade de cada UAN.
Depende, ainda, do tipo de serviço, das opções oferecidas, dos recursos tecnológicos e dos
recursos materiais e humanos empregados na produção. Nesse cálculo já consta o número
de empregados operacionais e administrativos.
Em unidades de refeições transportadas, essa produtividade ultrapassa qualquer previsão
apresentada nesse quadro, podendo chegar até 1/300, pois o elevado número de refeições
produzidas em local centralizado otimiza os recursos empregados, aumentando
notadamente a produtividade da mão de obra.
CAPÍTULO XIII
Avaliação da produção
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
1. AVALIAÇÃO
Aavaliação é um processo técnico-administrativo destinado à tomada de decisão.
Envolve momentos de medir, comparar, emitir juízo de valor.
Avaliar signi�ca expor um valor assumido a partir de um julgamento realizado com base
em critérios previamente de�nidos. Ao avaliar, identi�ca-se uma situação especí�ca
reconhecida como problema e utilizam-se instrumentos e referências para emitir um juízo
de valor inerente ao processo. A avaliação deverá ser entendida como uma estratégia para
decidir como enfrentar e resolver problemas.
A avaliação deve ser delimitada, factível e realizada de acordo com a possibilidade e a
capacidade de cada executor.
A avaliação deve servir para direcionar ou redirecionar a execução de ações e atividades e,
por conseguinte, deve ser exercida por todos aqueles envolvidos no planejamento e na
execução dessas ações.
Para tanto, é necessário de�nir alguns conceitos:
• atendimento ao requisito-conformidade: quanto os serviços estão de acordo com os
padrões técnicos desejáveis;
• cliente: é toda pessoa que recebe um produto ou utiliza o serviço, podendo ser
interno ou externo;
• fornecedor: é toda pessoa que desenvolve ou realiza uma atividade para alguém;
• especi�cações dos requisitos: de�nição clara do que e como se deseja receber o serviço
de seu fornecedor;
• atendimento dos requisitos: quando o fornecedor atende plenamente os requisitos
desejados com relação ao produto ou serviço designado no processo.
2. AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS
A avaliação dos processos identi�ca quais práticas de trabalho levam ao desempenho
superior. Mede o alcance e a qualidade do serviço proposto em relação ao oferecido.
Procura avaliar a política da empresa e a participação nas tomadas de decisões.
Ao se avaliar um processo de produção de UAN, algumas questões podem surgir ao
avaliador, tais como:
• há planejamento de cardápio?
• receituário padrão – Existe na unidade? É aplicável? É aplicado?
• controle de estoque – É manual ou informatizado?
• controle de custos – Está sendo feito? Está atingindo as metas?
• requisição de materiais e alimentos – Há um planejamento? É realizada? Qual é a
periodicidade? Interna ou externa?
• fornecedores – São cadastrados? Existe vistoria técnica? Há parceria?
• ergonomia e salubridade dos empregados – Há controle? São avaliadas as condições
de trabalho? Há avaliação da saúde dos empregados? Há utilização de EPIs?
• garantia de qualidade sanitária – Há critérios para controles e monitoramento?
Cada processo de trabalho tem suas próprias práticas e, como tal, deve ser avaliado.
A seguir, é apresentada uma proposta de avaliação de processos. Trata-se de um
instrumento genérico que pode ser adaptado às UANs. Cabe ao nutricionista estabelecer a
periodicidade de avaliação de cada um dos itens, de acordo com as características de sua
unidade.
Iniciado o processo de avaliação, deve-se estabelecer um programa de ações corretivas
para curto, médio e longo prazos, evitando que o instrumento seja apenas mais uma
atividade burocrática, sem aplicação na melhoria contínua da qualidade.
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROCESSOS
Unidade: Data: ___/___/___
Itens
Conform
e
Não
Conforme
Não
Observado
Observaçõ
es
recebimento
Avaliação das condições de higiene do veículo de entrega
Avaliação das condições de higiene do entregador
Medição de temperatura dos produtos resfriados,
refrigerados e congelados
Veri�cação e avaliação da integridade e higiene das
embalagens
Conferência da nota �scal com a mercadoria
Avaliação sensorial dos produtos
Veri�cação de data de validade do produto
Realização de testes físico-químicos
remoção para armazenamento
Alimentos perecíveisdas características sensoriais do produto pronto –
degustação
Degustação em tempo hábil para correções
tempo de espera
para distribuição
Técnicas adequadas para evitar o ressecamento, alterações
sensoriais ou perdas nutricionais
Local adequado para armazenamento
Tempo adequado para armazenamento
Reaquecimento em temperatura de segurança
Unidade: Data: ___/___/___
Itens
Conform
e
Não
Conforme
Não
Observado
Observaçõ
es
distribuição
Apresentação dos pratos
Disposição dos produtos em recipientes adequados
Utensílios de porcionamento adequados
Adequação dos utensílios de mesa ao cardápio do dia
Disposição adequada dos utensílios de mesa
Demanda adequada de assentos
Formação e tamanho das �las
Agilidade na distribuição
Cordialidade no atendimento ao cliente
Apresentação e higiene dos balcões
Tempo adequado de permanência do alimento na
distribuição
Temperatura adequada por tipo de alimento
Adequação da reposição de alimentos e utensílios
higienização de utensílios e equipamentos em geral
Desligamento da tomada
Desmontagem dos equipamentos retirando suas partes
removíveis
Lavagem com detergente e esponja
Enxágue em água corrente
Unidade: Data: ___/___/___
Itens
Conform
e
Não
Conform
e
Não
Observad
o
Observaçõ
es
Desinfecção dos equipamentos com solução clorada a 200
ppm por 15 minutos
Desinfecção dos utensílios com solução clorada a 200 ppm
por 15 minutos
Secagem natural
Finalização com pano embebido em solução clorada a 200
ppm
Montagem e proteção dos equipamentos
Utensílios de mesa devidamente higienizados, sanitizados e
secos
Agilidade na retirada dos utensílios de mesa já utilizados (das
mesas ou da área de devolução)
Manutenção adequada da máquina de lavar louças
Utilização de produtos e em quantidades adequadas na
máquina de lavar louças
Utilização adequada de EPIs
higienização das áreas
Não varrer a seco
Lavagem com água e sabão detergente
Enxágue
Sanitização
Diluição correta do detergente e do produto sanitizante
Secagem adequada
Unidade: Data: ___/___/___
Itens
Conform
e
Não
Conform
e
Não
Observad
o
Observaçõ
es
higienização das câmaras
Retirada de alimentos e colocação em outro equipamento
com a mesma temperatura
Lavagem com água e detergente neutro (piso, paredes, teto e
prateleiras)
Enxágue com água limpa
Retirada do excesso de água
Desinfecção com água sanitária diluída com água (1 litro de
água e ½ copo de água sanitária)
Secagem adequada
controles
Monitoramento e registro de tempo e temperatura
Critérios de tempo e temperatura adequados
Coleta de amostras – técnica adequada
Coleta de amostras – quantidade adequada
Amostras – armazenamento adequado
Sorteio e envio de amostras para análise periodicamente
Amostras – descarte em tempo adequado
sobras
Reutilização somente de sobras monitoradas
Unidade: Data: ___/___/___
Itens
Conform
e
Não
Conform
e
Não
Observad
o
Observaçõ
es
Descarte de sobras em geral
Respeito ao contrato
Controle da quantidade de sobras
restos
Retirada adequada dos resíduos dos pratos e bandejas
Controle da quantidade
Acondicionamento sob refrigeração
descartes
Coleta seletiva de materiais recicláveis
Acondicionamento adequado dos materiais recicláveis (nos
refeitórios e na área de retirada)
Controle de material inorgânico e orgânico
Acondicionamento adequado nas áreas de produção
Periodicidade de retirada dos descartes adequada à UAN
NOME DO AVALIADOR: ASSINATURA:
Padronização
A padronização é condição primordial para a avaliação de todo o processo.
Na UAN são passíveis de serem padronizados:
• os produtos (gêneros alimentícios, material de limpeza e descartáveis);
• os procedimentos.
Em relação aos produtos, podemos padronizar:
• gêneros alimentícios: o tamanho, a qualidade, a variedade, a frequência de utilização,
os melhores fornecedores e meta de custo;
• material de limpeza: a variedade, a qualidade, forma de utilização, quantidade,
fornecedores e meta de custo;
• material descartável: quantidade, variedade, qualidade, fornecedores e meta de custo.
Em relação aos procedimentos: utilizar os parâmetros descritos na CVS 5 (Anexo 5) e
nas Normas Regulamentadoras (NRs).
3. AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO DE REFEIÇÕES
Uma boa maneira de se medir a e�ciência de produção é pela utilização do indicador
que relaciona o número de refeições previstas com o número de refeições servidas, mais a
margem de segurança. A margem de segurança será calculada a partir da média de variação
dos picos máximo e mínimo de usuários do restaurante. O resultado ideal deverá ser
próximo de 1. O resultado maior que 1 indicará que foi servido um número menor de
refeições do que o esperado e o resultado menor que 1 indicará falhas de porcionamento
ou per capita, uma vez que se conseguiu distribuir um número maior de refeições do que
era esperado.
4. DESPERDÍCIO
Em uma UAN o desperdício é sinônimo de falta de qualidade. A preocupação com o
desperdício não se restringe apenas ao alimento, mas também à água, energia e muitos
outros fatores, tais como materiais de higiene, materiais descartáveis, materiais de
escritório, telefone, tempo, excesso de mão de obra, entre outros.
Em relação aos alimentos, existem três fatores de desperdício predominantes:
• fator de correção: é a perda em relação ao peso inicial, representada pela remoção de
partes não comestíveis do alimento;
• sobras (ou excedentes de alimentos): alimentos produzidos e não distribuídos;
• restos: alimentos distribuídos e não consumidos.
Avaliação do fator de correção – A avaliação do fator de correção servirá para medir
qualidade dos gêneros adquiridos, e�ciência e treinamento da mão de obra, qualidade dos
utensílios e equipamentos utilizados.
Procurar comparar os resultados encontrados na UAN com os dados da literatura ou
dados anteriores da própria UAN, para saber se está de acordo ou se há desperdício além
do previsto, para que se possam tomar as providências cabíveis, como alertar o fornecedor
para a qualidade dos produtos, treinar a mão de obra ou adequar equipamentos e
utensílios.
Avaliação de sobras – A avaliação das sobras servirá para medir:
• e�ciência do planejamento: uma maior quantidade de sobras poderá indicar falhas na
determinação do número de refeições a serem servidas, superdimensionamento de per
capita, falhas do treinamento em relação ao porcionamento, utensílios de servir
inadequados, preparações incompatíveis com o padrão do cliente ou com seus hábitos
alimentares;
• e�ciência da produção de alimentos: má aparência ou apresentação dos alimentos.
Para a determinação da quantidade de sobras deverá ser utilizada a fórmula:
Não existe uma porcentagem ideal de sobras. O restaurante deverá medir as sobras ao
longo do tempo e estabelecer um parâmetro próprio da unidade. Para tal, deverá
considerar:
• a margem de segurança estabelecida × número de clientes atendidos no dia. Por
exemplo, uma mesma porcentagem de sobras terá diferentes signi�cados caso o
restaurante tenha naquele dia operado com o pico máximo ou mínimo de clientes.
Assim, caso a margem de segurança tenha sido estabelecida em 10% e o número de
clientes esteve no pico mínimo, uma sobra de 10% é aceitável; por outro lado, se esteve
no pico máximo, essa sobra indica necessidade de avaliação da origem do problema.
• não somente a sobra total, como também a individualizada por alimento, pois
permite observar possíveis alterações a serem feitas no cardápio ou no per capita.
Margem de segurança: deve ser estabelecida no planejamento quando a Unidade
apresentar variações diárias do número de clientes que fazem as refeições. Será estimada
levando-se em consideração a diferença entre o pico máximo e o número médio de
clientes.
Pico máximo: dado pelos dias de maior movimento.
Pico mínimo: número de clientes nos dias de menor movimento.
Deve-se considerar, ainda, a variabilidade dos clientes durante a semana. São vários os
aspectos que in�uenciam essa variabilidade: dia da semana, dia de pagamento, feiras livres
próximas ao restaurante, condições climáticas, promoções de restaurantes comerciais
próximos, utilizaçãodo horário de almoço para outras atividades como compras, bancos
etc.
Avaliação de restos – O resto deve ser avaliado não somente do ponto de vista econômico,
como também da falta de integração com o cliente. Deve-se partir do princípio de que se
os alimentos estiverem bem preparados, o resto deverá ser algo muito próximo ao zero, já
que em restaurantes com refeições pagas pelo peso não há restos, indicando que o cliente
sabe a quantidade que consegue comer. Se no restaurante self-service, não pago pelo peso,
houver uma quantidade signi�cativa de restos, será necessário um trabalho junto ao cliente
e posterior reavaliação dessas quantidades. Essa avaliação só faz sentido se houver
disposição de encontrar os pontos problemáticos a serem corrigidos e não para comparar
com percentuais estipulados teoricamente. A redução deve ser sempre comparativa dentro
da própria unidade.
Para determinar a quantidade de restos, deverá ser utilizada a fórmula:
Observar que o tamanho do prato ou a quantidade e tamanho das vasilhas utilizadas
podem induzir os clientes a se servirem de uma quantidade maior que a possibilidade de
consumo e, consequentemente, gerar restos.
Talheres e pegadores podem interferir na quantidade de que a pessoa se serve,
dependendo do tamanho e da maior ou menor funcionalidade. Exemplo: um pegador de
saladas inadequado pode fazer com que o cliente se sirva de uma quantidade não desejada
ou prevista pelo restaurante.
Algumas UANs utilizam o peso per capita médio de sobras e restos para avaliar o seu
desperdício, uma vez que esse método é muito mais simples para ser trabalhado no dia a
dia. Para se obter esse per capita médio basta dividir a quantidade de sobras ou restos pelo
número de clientes do dia. Essa avaliação só fará sentido se o nutricionista contar com
uma projeção histórica, ou seja, avaliar durante um período especí�co a oscilação deste per
capita médio cruzando esse resultado com um registro das ocorrências diárias. Exemplos:
Maior quantidade de sobras:
- Algum prato não esteve de acordo com o hábito do cliente?
- Houve algum motivo para a redução de clientes nesse dia?
- Houve algum erro no cálculo de quantidade de alimentos?
- Alguma preparação está com com aparência ou odor desagradável?
Maior quantidade de restos:
- Algum alimento não atendeu às características sensoriais esperadas?
- Houve porcionamento excessivo por parte do copeiro ou do cliente?
Em relação aos outros desperdícios dentro da UAN, devemos considerar:
• água: deve-se veri�car se não há vazamentos de torneiras; de preferência instalar
torneiras com sensores que interrompam o jato quando fora do uso; utilizar
mangueiras com interruptor de fornecimento de água; descongelamento sob
refrigeração em vez de em água corrente; conscientizar os usuários a não deixar
torneiras abertas enquanto realizam outras atividades; racionalizar a limpeza da cozinha
e dos equipamentos;
• energia: utilizar energias alternativas e mais econômicas para alimentar os
equipamentos; racionalizar o uso de equipamentos; manutenção preventiva dos
equipamentos para evitar escape de energia; deixar os equipamentos ligados somente o
tempo necessário; ligar fogão e forno somente no horário de uso;
• materiais de higiene, descartáveis e escritório: fazer o uso racional; armazenar de
forma adequada, evitando perdas desnecessárias. Deve-se orientar o funcionário quanto
ao uso correto dos materiais de limpeza, principalmente no que se refere à diluição dos
produtos.
5. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Os três grandes pilares do serviço de alimentação são:
• ambiente – não só aspectos decorativos, mas o ambiente gerado por todo o conjunto
humano e físico. São as cores, os cheiros, as pessoas, a decoração, en�m, todos os
aspectos ligados com a percepção do lugar;
• serviço – deve ser e�ciente e organizado e ser adequado ao conceito (proposta) do
restaurante;
• cardápio – deve corresponder à proposta do restaurante e atender às expectativas do
público-alvo.
A avaliação de resultados se baseia em padrões e permite medir a efetividade das ações
e/ou atividades e a repercussão do serviço junto ao cliente. Está direcionada para a tomada
de decisão de prosseguimento ou não da intervenção realizada, ou seja, permite decidir por
alternativas que produzam os melhores resultados.
Custos
Os custos devem ser planejados e controlados de acordo com o orçamento (budget) da
unidade. Deve-se, diariamente, calcular os custos e compará-los ao orçamento de modo a
não ultrapassar os gastos previstos e também não deixá-los muito abaixo, para evitar perdas
na qualidade.
Lucro
É um dos principais quesitos na avaliação dos resultados, pois é o que permite manter o
serviço em funcionamento e a perpetuação da empresa. É um item muito variável entre as
empresas e até mesmo entre unidades. Para que uma UAN possa operar com autonomia
�nanceira, deveria apresentar uma rentabilidade de, pelo menos, 8% do faturamento
líquido. Unidades bem administradas chegam a apresentar 18% ou mais de lucro.
Essas estimativas dependem da realidade, do tamanho, do tipo de serviço, da política e
da massa salarial de cada empresa. Portanto, é importante o adequado dimensionamento
dos recursos humanos, que não deve ultrapassar 32% do faturamento líquido.
Recursos humanos
Fazer uma avaliação de desempenho informal e continuada permite avaliar o resultado
da mão de obra e dimensionar o treinamento sempre que necessário.
Satisfação do cliente
Esse é um dos quesitos mais importantes na avaliação dos resultados da UAN. Por seu
dimensionamento, dedicamos à sua discussão o Capítulo Atendimento e satisfação do
cliente.
CAPÍTULO XIV
Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição
Hospitalar
RENATA FURLAN VIEBIG
1. O SERVIÇO DE NUTRIÇÃO HOSPITALAR (SNH): 
origem e atualidades
A ideia de que a nutrição tem papel fundamental na prevenção e cura de enfermidades
remete à antiguidade, sendo a famosa frase de Hipócrates (460-377 a.C) – “Que teu
alimento seja teu remédio e teu remédio seja teu alimento”– o relato mais conhecido sobre
a importância do alimento para a saúde.
Entretanto, acredita-se que a origem da assistência dietética a doentes teve início na
Rússia, durante o Con�ito de Crimeia, em meados do século XIX, quando a enfermeira
Florence Nightingale, que cuidava de soldados feridos, chamou a atenção sobre a
importância de uma alimentação adequada na recuperação dos pacientes. Desde então, a
Ciência da Dietética começou a ser explorada, inicialmente nos cursos de Enfermagem e
posteriormente nos cursos especí�cos de Nutrição. Surgiram, então, no início do século
XX, os primeiros serviços estruturados de Nutrição e Dietética voltados à produção de
refeições aos pacientes internados em hospitais.
As instituições hospitalares têm por objetivo a recuperação da saúde do paciente e são
considerados estruturas complexas e dispendiosas, que provêm leitos, alimentação e
cuidados de enfermagem constantes, circunscritos numa terapia médica. Dessa forma,
inserido no hospital deve estar um setor que produza e distribua refeições adequadas aos
doentes, visando seu mais pronto restabelecimento.
No Brasil, relatos apontam que o primeiro Serviço de Nutrição e Dietética foi concebido
juntamente com o surgimento do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da
Universidade de São Paulo, em 1944.
A partir dessa fase, a evolução da Ciência da Nutrição e do conhecimento sobre a gestão
dos serviços de nutrição dentro de unidades hospitalares foi notável. Atualmente,
diferentes denominações podem ser utilizadas para designar este serviço, como
Departamento, Setor, Divisão, Seção, Serviço, dentre outras, as quais se referem ao porte, à
estrutura e ao tipo de atuação dentro do hospital. As nomenclaturas mais utilizadas para a
Unidade de Alimentação e Nutrição Hospitalar são: Serviço de Nutrição e Dietética
(SND) e, mais recentemente, Serviço de Nutrição Hospitalar (SNH).
Os SNDs ou SNHs dos dias atuais funcionam de maneira organizada, integrando o
cuidado técnico ao paciente em nível ambulatorial ouem unidades de internação à
administração de recursos humanos e materiais. Nesses serviços, além de nutricionistas
especialistas em nutrição clínica, que deverão prestar assistência adequada ao paciente
conforme sua enfermidade e estado nutricional, estão envolvidos nutricionistas com visão
gestora, os quais atuam com suas equipes de funcionários em atividades como: previsão,
aquisição, armazenamento e controle de gêneros; logística e controle de custos,
levantamentos, inventários e relatórios; gestão de pessoas, racionalização do trabalho e
controle de produtividade; controle higiênico-sanitário de todas as etapas da produção e
distribuição de refeições a pacientes e colaboradores dos hospitais; segurança no trabalho e
a garantia do cumprimento da legislação vigente.
A gestão de um SNH é um processo complexo, que exige conhecimento técnico em
Nutrição, mas também a atualização em conceitos de administração e controle de
qualidade. A e�ciência em proporcionar dietas que visem o melhora do quadro clínico dos
pacientes internados em um hospital, ou seja, em proporcionar o acesso à Terapia
Nutricional a esses indivíduos, depende de um extenso planejamento, supervisão constante
e controle de todas as etapas envolvidas na preparação e distribuição das refeições, exigindo
que os pro�ssionais, tanto da área clínica como da área de gestão, atuem de forma séria,
consistente e alinhada para o alcance dos objetivos propostos por meio de procedimentos
bem de�nidos, além da adoção de manuais técnicos e da realização de reuniões constantes
de planejamento e avaliação do atendimento prestado.
Nonino-Borges e colaboradores destacaram a complexidade do trabalho do SNH da
instituição hospitalar, ao compatibilizar a oferta de refeições com as necessidades
nutricionais e terapêuticas dos pacientes, além das responsabilidades econômico-
administrativas e a programação e execução das refeições.
Assim, a gestão das atividades relacionadas à produção das refeições de uma UAN
hospitalar é essencial para a garantia de qualidade do atendimento ao paciente e/ou cliente.
Entretanto, é importante que essas atividades deixem de ser consideradas como
burocráticas e que, mesmo que tenham características extremamente diferentes das
atividades desenvolvidas na área clínica, não distanciem o nutricionista gestor do principal
objetivo de uma unidade de alimentação e nutrição hospitalar: a recuperação do estado
nutricional e da condição de saúde dos pacientes.
2. PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
O primeiro passo fundamental para a implantação de um SNH é o conhecimento do
modelo de gestão adotado pelo hospital, para que o planejamento estratégico possa estar
alinhado com as premissas e ações adotadas pelos demais setores do hospital. É neste
momento que são de�nidos os recursos disponíveis para a estruturação e funcionamento
do serviço.
A implantação de uma UAN hospitalar demanda cuidadoso planejamento da estrutura
física e de todos os procedimentos necessários para seu funcionamento. É no planejamento
que devem ser de�nidos a missão, os valores e os objetivos pretendidos pelo serviço, os
quais deverão nortear sua estruturação e as decisões que serão tomadas em curto, médio e
longo prazos.
O planejamento de um SNH se inicia com o estabelecimento de um plano diretor, de
anteprojetos, da de�nição da planta física, da elaboração do memorial descritivo e da
construção da unidade. Em seguida, devem ser de�nidas as atividades que serão
desenvolvidas e devem ser previstos os recursos físicos, materiais e humanos necessários
para o alcance dos objetivos propostos. A composição da equipe de colaboradores do SNH
deve ser de�nida e a hierarquia deve ser estabelecida.
Todas as decisões que envolvem o planejamento estratégico do SNH devem ser
apresentadas e discutidas constantemente com as instâncias gestoras superiores do hospital,
garantindo maiores probabilidades de sucesso na implantação do serviço.
Áreas e subáreas de um SNH
As diretrizes gerais para a estruturação física devem seguir os mesmos padrões
conceituais necessários para o planejamento de Unidades de Alimentação e Nutrição
voltadas ao público sadio, conforme abordado no Capítulo V deste livro. Da mesma forma
ocorre com a previsão de equipamentos e utensílios. Entretanto, áreas especí�cas que
objetivam o preparo e distribuição de refeições a pacientes devem ser contempladas em um
SNH. Embora as áreas e subáreas possam ser diferentes entre si, as áreas básicas e subáreas
que serão abordadas a seguir devem existir em praticamente todos os serviços para garantir
o melhor atendimento ao público-alvo.
A regulamentação para projetos e construção de SNHs deve estar baseada na resolução
da Anvisa/MS, RDC 50, de 21/02/2002, a qual dispõe sobre o “Regulamento Técnico
para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de
estabelecimentos assistenciais de saúde”, e que foi atualizada pela RDC 307 de
14/11/2002.
Cozinha Geral e Dietética
Esta área se destina a todos os procedimentos que envolvem o preparo de refeições aos
pacientes e aos colaboradores do hospital, sendo que na maior parte dos hospitais essas
refeições são produzidas em um mesmo espaço físico. Em alguns hospitais, o espaço da
cozinha se divide em Cozinha Geral, onde são preparadas as dietas para os colaboradores e
pacientes sem enfermidades que demandem modi�cações na dieta e/ou que não
apresentem riscos ao estado nutricional, e Cozinha Dietética, que produz dietas
modi�cadas quanto à composição nutricional, de acordo com o per�l dos pacientes
internados no hospital.
Fazem parte dessa área, as subáreas destinadas ao recebimento e armazenamento de
gêneros (perecíveis e não perecíveis) e materiais (louças, utensílios, descartáveis, material de
limpeza), pré-preparo e preparo de alimentos, porcionamento de refeições, distribuição de
dietas, higienização e guarda de utensílios e louças.
Lactário
O lactário é a área destinada à produção, envase, distribuição e higienização de fórmulas
lácteas e complementares a lactentes. Portanto, só existirá em hospitais que contemplem os
setores de obstetrícia e/ou pediatria.
No lactário são produzidos mamadeiras, chás, sucos e, em alguns serviços, sopas
destinadas às crianças internadas e aos �lhos de funcionários (caso o hospital tenha uma
creche).
Nutrição Enteral (NE)
Esta área deverá existir em hospitais que utilizam nutrição enteral em sistema aberto e
deve contar com as subáreas de: recebimento de prescrição e dispensação de NE, preparo
de dietas artesanais (a partir de alimentos in natura), limpeza e sanitização de embalagens e
outros insumos, manipulação e envase.
Especi�camente para as áreas de produção, envase ou manipulação de dietas enterais,
deve-se observar as prerrogativas da resolução da Anvisa/MS, RDC 663, de 06/07/2000.
Quando houver lactário no hospital, este poderá ser compartilhado com a área de NE,
em condições especí�cas.
Refeitórios
São áreas destinadas para a distribuição de refeições para colaboradores do hospital,
visitantes, acompanhantes e, eventualmente, pacientes. Atualmente, muitos SNHs
administram, além de refeitórios, lanchonetes e restaurantes situados dentro do ambiente
hospitalar.
Copas de Apoio
As copas são unidades situadas nas unidades de internação do hospital, representando
uma extensão do SNH, e podem ser utilizadas de maneiras diferentes, conforme o sistema
de distribuição de refeições adotado pelo serviço.
Em geral, a estrutura física de uma copa deve seguir as mesmas normas higiênico-
sanitárias da UAN hospitalar e o controle periódico da adequação de equipamentos e de
materiais de revestimento de piso, paredes e teto, além da avaliação da limpeza do
ambiente e das instalações, que deve ser realizado pela equipe de nutricionistas.
Geralmente, é estabelecido um programa de higienização do ambiente e de controle de
materiais a ser seguido pelos colaboradores de limpeza e copeiros, e os nutricionistas
aplicam um check-list para veri�cação do cumprimento das atividades com frequência
semanal. É comum queesta atribuição de supervisão e controle das copas seja de
responsabilidade dos nutricionistas clínicos, devido à proximidade física, uma vez que estes
adentram as copas várias vezes em seu período de trabalho.
Normalmente, as copas são compostas por uma pequena bancada com cuba para
higienização de louças e alimentos, forno de micro-ondas, geladeira ou frigobar, armários
para louças e utensílios, além de uma pequena despensa para não perecíveis (biscoitos,
geleias, sucos industrializados em embalagem individual). A existência ou não de materiais
e equipamentos nas copas de apoio dependerá diretamente do sistema de distribuição de
refeições adotado pelo SNH, bem como dos objetivos e padrão de atendimento ao
paciente estabelecidos em plano diretor, juntamente com o setor administrativo do
hospital.
Dimensionamento de pessoal
O dimensionamento de recursos humanos é um dos principais pontos a serem
observados em um SNH e depende de vários fatores. Além do tipo de hospital (público,
privado ou misto) e do número de leitos e de especialidades, aspectos a serem levados em
consideração para estimar o número de colaboradores do SNH são: sua estrutura física,
tipo de construção e disponibilidade de equipamentos.
Em uma UAN hospitalar, os colaboradores devem estar presentes em número su�ciente
para produzir e distribuir adequadamente as dietas aos pacientes e demais comensais,
como acompanhantes e funcionários do hospital. Dessa forma, o tipo de cardápio que se
pretende servir e o padrão do serviço que se quer atingir são determinantes para a
contratação de pessoal. Dessa maneira, quanto mais a dieta, o cardápio e o serviço de
gastronomia hospital forem considerados diferenciais do hospital perante os pacientes,
maior o número de colaboradores a serem contratados.
A jornada de trabalho também in�uencia a estimativa de colaboradores necessários para
o funcionamento do SNH. A maioria dos serviços tem funcionado com um percentual de
colaboradores diaristas e outro percentual trabalhando 12 por 36 horas de descanso.
A jornada 12x36 não é prevista por lei, mas pode ser aplicada nos hospitais em função
de acordos ou convenções coletivas. Essa jornada é interessante para os trabalhadores, que
muitas vezes podem trabalhar simultaneamente em dois empregos. Esse tipo de esquema
de trabalho apresenta algumas desvantagens, como o maior cansaço dos funcionários que
acumulam dupla jornada e a possível falta de sequência do serviço – que é transmitido de
pro�ssional para pro�ssional por meio de cadernos de plantão, o que, em casos de
problemas com o trabalho, funcionários e/ou pacientes, di�culta a apuração da ocorrência
e a solução do caso.
Devido à necessidade de prestação do serviço do SNH para a manutenção e o
restabelecimento da saúde dos pacientes, os trabalhadores folguistas devem sempre fazer
parte do quadro de funcionários, uma vez que os hospitais nunca deixam de funcionar.
Assim, deve-se ter em mente uma escala de folgas para dimensionamento de pessoal,
especialmente no caso de copeiros, e em esquema de trabalho de 12 por 36 horas.
A seguir são apresentadas algumas equações empregadas para o dimensionamento de
pessoal nos SNHs, de acordo com Gandra e colaboradores (1987), mas é importante
ressaltar que estes indicadores não devem ser utilizados para estimar o número de
colaboradores em jornadas 12x36 horas.
a) IPF – indicador de pessoal �xo
Sua estimativa indica o número de trabalhadores �xos do SNH e os 15 minutos que
constam da equação representam tempo médio gasto para produzir e distribuir uma
refeição, inclusive o trabalho nas copas.
b) IPD – indicador de períodos de descanso
Nesta equação os dias de descanso representam a somatória do tempo de férias e dos dias
de folga (1 dia de descanso semanal + dias correspondentes aos feriados do ano). O
resultado obtido indica períodos.
c) ISD – indicador de substitutos de descanso
Esse indicador mostra o número de funcionários substitutos necessários para o
funcionamento adequado do SNH.
d) IPT – indicador de pessoal total
3. RESPONSABILIDADE TÉCNICA (RT)
O SNH deve ser representado por um Nutricionista Responsável Técnico, o qual deve
ter sua atuação pautada nas normativas do Conselho Federal de Nutricionistas (Resolução
CFN nº 419/2008) e na Lei nº 8.234, de 17 de setembro de 1991, publicada no DOU
em 18/09/1991.
Este pro�ssional deve ser experiente e demonstrar conhecimentos técnicos sólidos que
lhe permitam realizar a gestão harmoniosa do SNH, visando o adequado gerenciamento
dos recursos materiais, �nanceiros e humanos em prol do atendimento ao doente.
Dentre as atividades a serem desenvolvidas e/ou supervisionadas pelo RT estão aquelas
que envolvem a contabilidade e o planejamento e controle �nanceiro do SNH. É
necessário que sejam realizados os cálculos e previsões de custo da unidade, bem como que
sejam produzidos habitualmente levantamentos estatísticos que permitam gerar relatórios,
sempre atualizados, a respeito do funcionamento do SNH.
O uso desses relatórios e inventários auxilia o RT no controle de materiais e
equipamentos, tanto da cozinha geral e dietética quanto das copas de apoio e demais
setores do SNH, e permite um melhor dimensionamento dos investimentos �nanceiros
necessários para o funcionamento ou para melhorar a atividade da unidade.
4. PRODUÇÃO DE REFEIÇÕES
Para o restabelecimento de sua saúde, os indivíduos internados recebem no ambiente
hospitalar inúmeros cuidados, incluindo adaptações em sua alimentação de acordo com os
diferentes níveis de complexidade de intervenção, características individuais e tipo de
enfermidade a ser tratada.
A assistência ao paciente realizada por nutricionistas da área clínica gera uma demanda a
ser atendida que compreende a oferta de dietas que correspondam às necessidades
nutricionais especí�cas de cada indivíduo internado no hospital. Assim, a produção dessas
dietas representa a espinha dorsal de um SNH, proporcionando ao paciente a melhor
alimentação possível, visando seu pronto restabelecimento.
A produção de alimentos desse serviço deve ser coordenada e gerenciada por um
nutricionista que atenda às atribuições descritas na Resolução CFN no. 600/2018, as quais
abordam atividades de planejamento, supervisão e controle de todas as etapas envolvidas
nesse processo.
Elaboração de cardápios para pacientes
Em UANs hospitalares é importante que o planejamento de cardápios e dietas a serem
produzidos sejam baseados em algumas particularidades do hospital e dos pacientes que
serão atendidos. Os pontos principais a serem considerados são: tipo de hospital (público,
privado, subsidiado), políticas do hospital (hotelaria, gastronomia, especi�cidades
religiosas), disponibilidade �nanceira, características do público atendido (crianças,
adultos, idosos), especialidades atendidas (clínicas e cirúrgicas), número de leitos e
estatísticas de ocupação, média de tempo de permanência dos pacientes, número e
horários das refeições oferecidas, política de compras, número de funcionários disponíveis
do SNH, área física e equipamentos disponíveis, sistema de distribuições de refeições e
disponibilidade local de alimentos.
Assim, de acordo com as informações relativas ao público atendido e características do
hospital, de�ne-se o padrão de dietas que serão oferecidas e com que frequência os
cardápios elaborados poderão ser repetidos, segundo o tempo de permanência e
rotatividade de pacientes.
Dietas hospitalares
A dieta hospitalar deve oferecer o aporte de energia e de nutrientes ao paciente
internado, tendo como objetivo preservar ou recuperar seu estado nutricional, pelo seu
papel coterapêutico em doenças crônicas e agudas. Por outro lado, a dieta hospitalar
desempenha um papel relevante na experiência da internação, pois, segundo Garcia
(2006), por suas características psicossociais e culturais, pode minimizar o sofrimento e o
desconforto do paciente neste período no qual o indivíduo é forçosamente retirado de suas
atividades e papéis desempenhados na família, na comunidade e nas relaçõesde trabalho e
encontra-se ansioso, dado o próprio adoecimento e pela disciplina e procedimentos
hospitalares, muitas vezes pouco compreendidos.
Dentro de uma UAN hospitalar é importante que haja uma padronização dos tipos de
dietas possíveis de serem oferecidas aos pacientes, com o objetivo de garantir a e�cácia no
atendimento. Os alimentos e refeições contidos nas dietas hospitalares padronizadas devem
estar descritos no Manual de Dietas para nortear a atuação dos nutricionistas, técnicos em
Nutrição e copeiros.
Em geral, as dietas hospitalares são subdivididas em:
• dietas de rotina: nessas dietas não há necessidade de modi�cações e/ou restrições em
sua composição. Entretanto, modi�cações de consistência podem ser necessárias, as
quais derivam da composição da dieta geral, como: dieta branda, dieta pastosa, dieta
leve e dieta líquida;
• dietas modi�cadas quanto à composição: essas dietas sofrem acréscimo ou redução de
componentes como �bras alimentares e micronutrientes, respondendo às necessidades
de cada enfermidade ou à condição de saúde do paciente (ex.: hipossódica, laxativa,
sem resíduos). Nessas dietas busca-se manter a proporção equilibrada de
macronutrientes;
• dietas especiais: são necessárias em enfermidades especí�cas e podem sofrer
modi�cações tanto na composição de micronutrientes quanto de macronutrientes,
como por exemplo, dietas hipoproteicas;
• dietas para preparo de exames: em alguns hospitais, de acordo com as especialidades
atendidas, são necessárias dietas especí�cas para a realização de exames diagnósticos, as
quais são administradas temporariamente, como por exemplo, dieta líquida e sem
resíduos para preparo de colonoscopia.
As dietas infantis devem seguir as mesmas premissas que as dietas de rotina e
modi�cadas para adultos, adaptadas ao paladar e às necessidades especí�cas da faixa etária.
Sistemas de distribuição de refeições
O �uxo que a refeição segue desde a cozinha até o leito do paciente é representado pelo
sistema de distribuição adotado. O objetivo é que a refeição chegue ao paciente com a
melhor qualidade possível. Dessa forma, a distância a ser percorrida pela refeição até o
quarto do paciente deve ser considerada, bem como a necessidade de carros térmicos para
transitar por corredores, elevadores e rampas.
Três tipos diferentes de distribuição de refeições aos pacientes podem ser utilizados em
um SNH, segundo a necessidade:
• sistema centralizado: as refeições são preparadas integralmente na cozinha e
porcionadas no mesmo local, normalmente com auxílio de uma esteira rolante, e
seguem em carros térmicos e/ou bandejas térmicas diretamente para o quarto dos
pacientes. Nesse sistema é possível que seja feita uma melhor supervisão da montagem
de pratos, degustação das preparações, controle higiênico-sanitário e controle de sobras;
• sistema descentralizado: as refeições são preparadas na cozinha e porcionadas nas
copas de apoio situadas nas unidades de internação. Nesse tipo de distribuição há
maior probabilidade de ocorrência de erros e de desperdício, uma vez que a supervisão
é di�cultada. Além disso, há maior risco de contaminação por maior manipulação das
preparações e pode haver inadequações na apresentação dos pratos e bandejas aos
pacientes;
• sistema misto: nesse sistema, o mais utilizado nos hospitais atualmente, as refeições
são produzidas e porcionadas na cozinha, e alguns itens complementares são
adicionados à bandeja do paciente nas copas de apoio das unidades de internação,
como saladas, sucos, sobremesas, leite, café, chá, biscoitos e outros.
Aceitação das dietas hospitalares
Apesar de sua importância para o cuidado integral do paciente e da preocupação com o
aspecto nutricional do sujeito hospitalizado, somente recentemente maior atenção tem
sido atribuída à alimentação hospitalar e, em especial, à gastronomia hospitalar. Embora
muitas pesquisas tenham sido realizadas nos últimos anos a respeito do impacto da
hospitalização no estado nutricional do paciente e sobre a necessidade de um suporte
nutricional efetivo, não foram produzidos muitos trabalhos que tratassem da questão da
composição e apresentação das dietas hospitalares.
A preocupação com indicadores do estado nutricional do indivíduo hospitalizado tem
sido crescente nas últimas décadas, uma vez que a desnutrição intra-hospitalar continua
sendo a causa mais frequente do aumento da morbimortalidade durante o período de
internação, atingindo entre 30% e 50% das pessoas hospitalizadas de todas as idades.
Garcia argumenta que, entre os fatores causais atribuídos à desnutrição hospitalar, a
alimentação é considerada um fator circunstancial em razão das mudanças alimentares,
troca de hábitos e de horários alimentares aos quais o paciente é submetido.
Um inquérito realizado em 12 Estados brasileiros (Ibanutri), com 4 mil pacientes
internados, mostrou que metade destes encontravam-se em desnutrição hospitalar ou em
risco para desnutrição, e, dentre as causas da desnutrição hospitalar, a aceitação adequada
da dieta era considerada um fator primordial.
Sousa e Proença (2004) apontaram a ausência de preocupação com a
culinária/gastronomia por parte dos hospitais, e dos SNHs, apesar de os pro�ssionais de
saúde a apreciarem no plano pessoal. Se os pro�ssionais que cuidam dos pacientes gostam
de desfrutar de uma boa comida, por que essa situação não se reverte para as instituições
em que atuam e por que não se considera sua importância no cuidado ao paciente? Assim,
aspectos relacionados às refeições hospitalares como o sabor, a cor, a forma, o aroma e a
textura, além da temperatura na qual a refeição chega ao paciente e o horário de
distribuição, devem ser minimamente considerados para avaliar a qualidade dos serviços
do SNH e os impactos destes na recuperação do paciente.
Uma das maneiras diretas de avaliar a aceitação dos pacientes às dietas servidas pelo
SNH é a avaliação do Índice de Resto, que relaciona o peso da refeição distribuída e o peso
da refeição rejeitada, em percentual.
Pesquisadores têm apontado que, quando os valores de resto estão acima de 20% em
coletividades enfermas, pressupõe-se inadequação no planejamento e na execução dos
cardápios. Outros estudos referem que o índice de resto elevado pode ser decorrente de
falha no porcionamento, preparações incompatíveis com o padrão/hábito dos pacientes,
má apresentação das preparações, preparação de dietas a pacientes em jejum ou que
receberam alta, prescrição de dietas gerais a pacientes com problemas de dentição ou com
níveis de consciência alterados e baixa assistência aos pacientes que não conseguem se
alimentar direito.
CAPÍTULO XV
Gestão de lactário
NATANE SOUZA
DANIELLA DOS SANTOS GALEGO
1. HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
A história dos lactários no Brasil iniciou-se em 1909, no Serviço de Puericultura
Sistematizado da Policlínica das Crianças, no Rio de Janeiro, onde havia uma estrutura
semelhante a uma cozinha dietética destinada ao preparo de alimentos infantis, como leite,
sopas e mingaus, sob rigoroso controle higiênico-sanitário.
Na década de 1930, o índice de mortalidade infantil para crianças menores de 1 ano era
muito elevado devido ao número de doenças advindas da alimentação e da falta de
cuidados higiênico-sanitários apropriados. Nesse sentido, inúmeros serviços dietéticos
devidamente especializados e aparelhados para o preparo de alimentos infantis foram
sendo implantados, com a ajuda de “enfermeiras dietistas”, que contribuíram para o
desenvolvimento das primeiras normas de preparo e higiene de alimentos e utensílios para
fornecimento de uma alimentação infantil mais segura. Relatos de documentos da época e
registros de atividades desses ambientes descrevem a transformação dessas estruturas
originais de cozinha dietética em uma estrutura assim conhecida como “lactário”,
composta por sala de aula para mães, sala de confecção, sala de distribuição, sala de
esterilização das mamadeiras, área de recepção e armazenamento de materiais.
Em 1977 surge a Portaria n. 400, de 6 de dezembro de 1977, que normatizaa
elaboração de projetos físicos de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde (EAS) e traz as
normas de estrutura e planejamento das áreas físicas de lactários em hospitais. Com o
surgimento do Sistema Único de Saúde (SUS), em 1994, a Secretaria de Assistência à
Saúde do Ministério da Saúde institui a Portaria n. 1.884/84-GM.13. Por �m, essa
portaria é revogada em 2002 pelas RDC 50, de 21 de fevereiro e RDC 307, de 14 de
novembro.
Na creche
Nas creches ou estabelecimentos de educação infantil que dispõem de berçário, a
Portaria n. 321, de 1988, descreve o lactário como unidade com área restrita, destinada à
recepção, limpeza, preparo, esterilização e distribuição de mamadeiras e alimentos das
crianças de 0 a 2 anos de idade. Observa-se neste ambiente a produção de fórmulas
infantis destinadas a lactentes e alguns alimentos de transição. Demais alimentos para a
infância são produzidos na cozinha.
No hospital
Segundo Mezomo (1985), lactário se caracteriza por uma área ligada ao serviço de
nutrição dentro de uma estrutura hospitalar que mantém leitos de atendimento pediátrico
e berçários para recém-nascidos, e que se destina ao preparo e distribuição de fórmulas
lácteas e complementares, bem como à higienização de mamadeiras a partir de técnicas
seguras e adequadas de manipulação de maneira a oferecer às crianças uma alimentação
adequada com o menor risco de contaminação.
Para o Ministério da Saúde (2002), por meio da RDC 50, de 2002, lactário, nos
Estabelecimentos Assistenciais de Saúde (EAS), é uma unidade com área restrita, destinada
à limpeza, esterilização, preparo e guarda de mamadeiras, basicamente, de fórmulas lácteas.
Ainda segundo a RDC 50, de 2002, alguns setores do lactário podem ser compartilhados
com as áreas de Nutrição Enteral, entre eles a sala de preparo de alimentos in natura, onde
há o cozimento e preparo de alimentos que podem ser usados por sondas para substituir
ou complementar a alimentação oral em pacientes em regime hospitalar. Uma pesquisa
realizada em 2013 entre lactários hospitalares, realizada pelo Grupo de Estudos em
Nutrição Enteral e Lactário (Genelac), mostrou que são produzidos os seguintes tipos de
alimentos:
• Fórmula infantil para prematuro (pó ou líquida) - Recém-nascido prematuro
• Fórmula infantil para lactentes - Lactentes de 0 a 5 meses e 29 dias
• Fórmula infantil de seguimento - Lactentes a partir do 6º mês de idade
• Fórmula infantil de seguimento para a primeira infância - Lactentes na primeira
infância
• Fórmula infantil para necessidades dietoterápicas especí�cas - Crianças com
alterações �siológicas ou patológicas temporárias ou permanentes
• Alimentos de transição (papas, sopas, sucos, chás, água e outros hidratantes, entre
outros) e à base de cereais - Crianças em fase de introdução de alimentos de transição
(a partir do 6º mês de idade) e na primeira infância
• Leite, leite modi�cado - Crianças na primeira infância
• Suplementos nutricionais e nutrição enteral - Crianças com necessidades nutricionais
(podem ser preparados em ambientes especí�cos).
2. ESTRUTURA FÍSICA E RECURSOS HUMANOS
Segundo a Resolução CFN n. 600, de 25 de fevereiro de 2018, um nutricionista deverá
desenvolver atividades na assistência nutricional e dietoterápica em lactário, devendo estar
legalmente habilitado e capacitado para assumir a responsabilidade técnica pelo serviço
perante a vigilância sanitária.
Além disso, no lactário deve haver pro�ssionais capacitados ao desenvolvimento de
atividades que envolvem o recebimento e armazenamento de produtos, envase e
distribuição de fórmulas e alimentos infantis, higienização de mamadeiras, utensílios e
equipamentos utilizados na produção.
Em muitos estabelecimentos este pro�ssional é caracterizado como “lactarista”, mas em
uma pesquisa realizada em 2015 pelo Grupo de Estudos em Nutrição Enteral e Lactário
(Genelac), veri�caram-se diferentes cargos: lactarista ou auxiliar de lactário ou copeiro
hospitalar ou ajudante técnico de lactário. Essa diferenciação de cargos, também envolve
diferentes níveis de capacitação e descrição de atividades, devido à inexistência, no
Ministério do Trabalho e na Classi�cação Brasileira de Ocupações (CBO), de um
pro�ssional especí�co para a área. Dessa forma, as instituições hospitalares �cam
responsáveis por capacitar seus pro�ssionais mediante as normas técnicas de manipulação e
boas práticas de alimentos e recomendações da Organização Mundial da Saúde (OMS) em
segurança alimentar no preparo de fórmulas infantis.
Estrutura física de lactário pelas RDC 50 e RDC 307, de 2002
DIMENSIONAMENTO DA ÁREA DO LACTÁRIO E NUTRIÇÃO ENTERAL
Unidade/Ambiente Quanti�cação (MIN) Dimensão (MIN) Instalaçõe
s
Lactário Deve existir em EAS que
possuem atendimento
pediátrico e/ou obstétrico
Em EAS com até 15 leitos pediátricos, pode ter
área mínima de 15,0 m² com distinção entre
área “suja e limpa”, com acesso independente à
área “limpa” feito através de vestiário de
barreira.
Seja composta de: 1 8,0m² HF, HQ,
ADE,
CD
Área de recepção,
lavagem e
descontaminação de
mamadeiras e outros
utensílios.
Área de esterilização
de mamadeiras
1 4,0 m² ADE
Sala composta de: 1 7,0 m² HF, HQ,
ADE, ACÁrea para preparo e
envase de fórmulas
lácteas e não lácteas;
Área para estocagem
e distribuição de
fórmulas lácteas e
não lácteas
Nutrição enteral Deve existir em EAS que
utiliza nutrição enteral em
sistema aberto (preparado
para consumo imediato).
Quando houver lactário,
os ambientes poderão ser
compartilhados com este
em condição especi�cas.
5,0 m²
Sala de recebimento
de prescrições e
dispensação de NE
1 7,0 m²
Sala de preparo de
alimentos “in
natura”
6,0 m² HF, CD
Sala de limpeza e
sanitização de
insumos (assepsia de
embalagens)
1 4,5 m² HF
Sala de manipulação
e envase de NE
1 7,0 m² HF
Fonte: RDC 50, 2002; GALEGO, 2017.
Legenda:
AC: ar condicionado.
ADE: depender dos equipamentos utilizados. Nesse caso, é obrigatória a apresentação do layout da sala com
o equipamento.
CD: refere-se à coleta e afastamento de e�uentes diferenciados que necessitem de algum tratamento especial.
EAS: Estabelecimento Assistencial de Saúde.
HF: água fria.
HQ: água quente.
3. PROCESSOS OPERACIONAIS PADRONIZADOS
Processos de higiene ambiental, equipamentos e
utensílios
A higiene ambiental de equipamentos e utensílios caracteriza-se por um conjunto de
ações preventivas que englobam limpeza e desinfecção, descritas a seguir.
Limpeza manual
Etapa mais importante do processo de higienização, caracterizada por remoção manual
das sujidades utilizando processos de fricção com uso de escova e solução detergente em
ambientes, equipamentos, utensílios e superfícies de contato com os alimentos, podendo-
se aplicar posterior enxágue em água potável e corrente em utensílios e partes de
equipamentos. Para não haver cruzamento de �uxos, deve-se iniciar a limpeza da área mais
limpa para a área mais suja, da área menos contaminada para a mais contaminada, dos
lugares mais altos para o piso, removendo a sujeira sempre em um mesmo sentido e uma
mesma direção, sem movimento circular.
Periodicidade
Diária ou de rotina Bancadas de manipulação ou superfícies de contato com
alimentos, utensílios e equipamentos.
Semanal Pisos, paredes, portas, janelas, pias, armários, entre outras estruturas físicas de
manipulação de alimentos.
Limpeza terminal
Limpeza mais completa, incluindo todas as superfícies horizontais e verticais, internas e
externas, realizada em ambientes, equipamentos, utensílios e superfícies de contato com os
alimentos. Periodicidade 15 dias.
Limpeza mecânica
Procedimento automatizado para a remoção de sujidade, aplicado em utensílios ou parte
de equipamentos por meio de lavadoras com jatos de água quente, que operam com
processos de enxágue associados e em temperatura e tempo padronizados. A temperatura
recomendada para o processo de lavagem de equipamentos como lavadoras é de 55 °C a 65
°C, e de 80 °C a 90 °C para enxágue.
Desinfecção
De�nida como destruição de micro-organismos (vírus, bactérias e fungos) que causamdoenças com a utilização de produtos químicos, aplicados em superfícies previamente
limpas. O método de desinfecção pode ser classi�cado como de baixo e médio nível ou de
alto nível, e sua e�cácia tem de ser de�nida de acordo com o artigo a ser tratado e os
procedimentos validados.
Existem diversos produtos para desinfecção, os quais devem possuir registro junto à
legislação vigente e ser avaliados com relação a custo-benefício, à e�cácia e ao artigo a ser
processado, além de validados e aprovados pela Comissão de Controle de Infecção
Hospitalar ou Vigilância Sanitária e Secretaria de Saúde Municipal, no caso das creches.
Recomenda-se, preferencialmente, o uso de hipoclorito de sódio a 200 ppm ou 0,02% de
cloro ativo para superfícies, utensílios e equipamentos de contato com alimentos; seu
tempo de exposição à solução é de, no mínimo, 15 minutos.
4. PROCESSOS PRODUTIVOS DE PREPARO DE
FÓRMULAS INFANTIS
Os alimentos e as fórmulas infantis podem ser veículos de transmissão de micro-
organismos. Assim, faz-se necessária atenção especial em garantir condições higiênico-
sanitárias adequadas no seu preparo.
Ao iniciar cada ciclo produtivo no lactário, deve-se realizar a desinfecção de superfícies,
utensílios e partes de equipamentos que entram em contato direto com os alimentos,
empregando-se um agente desinfetante (desinfecção química) e/ou a ação de temperatura e
tempo (desinfecção física). Feito isso, deve-se separar a matéria-prima a ser utilizada por
lotes de preparo, estando devidamente identi�cados com os dados dos pacientes,
retirando-se a quantidade su�ciente para o preparo sem desperdícios. O serviço deve
de�nir por demanda quantas mamadeiras serão preparadas por lote, desde que utilizadas
em até 12 horas após o preparo se não forem submetidas à autoclave.
Em seguida, recomenda-se a pesagem inicial do pó a ser utilizado em balanças de
precisão. O cálculo das quantidades de pó a serem utilizadas pode ser feito por programa
especí�co de computador ou pela própria lactarista, treinada para isso.
Para a diluição, deve-se ferver a água e esperar seu resfriamento até 70°C, que pode ser
feito com auxílio de um resfriador ou com curva de aquecimento e resfriamento validada
com análises microbiológicas. Essas são recomendações da Organização Mundial da Saúde
2008, devido a estudos referentes aos riscos da presença da bactéria Cronobacter sp
(Enterobcter sakazakii), que pode levar ao desenvolvimento de enterocolite necrosante em
recém-nascidos de alto risco e lactentes menores de 6 meses de idade.
A água utilizada no processo deve seguir os padrões de potabilidade para consumo
humano, segundo a Portaria n. 2.914, de 2011, quando se tratar de água �ltrada, e RDC
275, de 2005, quando se tratar de água mineral, sendo indicada para pacientes com trato
digestório íntegro e imunologicamente saudável. Porém, para pacientes com afecções
agudas e com alterações no trato digestório, recomenda-se água estéril.
Realizada a diluição, recomenda-se o envase imediato em mamadeiras esterilizadas. Deve
ser realizada a identi�cação com etiqueta padrão da instituição contendo os dados
completos da criança para evitar troca de fórmulas.
Caso a distribuição não seja imediata, deve-se realizar o resfriamento e armazenar em
refrigeradores sob temperatura abaixo de 4 °C por 12 horas. Para as instituições que
seguem as boas práticas de “aquecimento terminal” da fórmula infantil, indica-se que esse
método seja realizado em autoclaves sob pressão (7 libras), com temperatura de 110 °C por
10 minutos. Nesse caso, a validade da fórmula será de 24 horas sob temperaturas de
refrigeração abaixo de 4 °C.
Após os processos de diluição e envase, as mamadeiras devem ser resfriadas o mais
rapidamente possível com auxílio de um resfriador. Caso não haja o resfriador no lactário,
outros métodos podem ser usados, como imersão em água fria circulante e resfriamento
em refrigerador, respeitando-se as recomendações de resfriamento até 21 °C em 2 horas e
depois no refrigerador a 4 °C em até 4 horas.
Leite humano ordenhado/pasteurizado
A manipulação do leite humano exige cuidados rigorosos, uma vez que seus receptores
são geralmente recém-nascidos prematuros ou crianças com o sistema imunológico
comprometido. O funcionário responsável pelo porcionamento deve atuar com dedicação
exclusiva no momento da manipulação, não podendo estar envolvido em outras atividades
durante essa etapa.
O leite humano proveniente de banco de leite humano ou posto de coleta de leite
humano pode ser envasado para ser distribuído em mamadeiras, seringas ou frascos para
nutrição enteral. O transporte ao lactário deve ser feito em caixas isotérmicas para garantir
a cadeia de frio.
No lactário, a manipulação do leite humano ordenhado ou pasteurizado deve ocorrer em
área climatizada ou dentro de uma câmara para manuseio de leite humano, que exerce
uma pressão positiva com �uxo de ar laminar, diminuindo o risco de contaminação. Após
porcionado, se não houver distribuição imediata, o leite humano cru deve �car em
refrigeração por 12 horas sob temperatura controlada de 2 °C a 4 °C. Já o leite
pasteurizado pode permanecer em refrigeração por 24 horas, também sob temperatura de
2 °C a 4 °C.
5. PROCESSOS DE HIGIENIZAÇÃO DE MAMADEIRAS
Antes de iniciar o processo de higienização, o colaborador do lactário deve seguir com a
paramentação de�nida pela instituição e a utilização de equipamentos de proteção
individual (luvas, óculos, avental, máscara). Corretamente paramentado, deve:
1. Preparar uma solução de água em temperatura de 42 °C e detergente neutro em um
recipiente ou pia de cuba funda.
2. Em seguida, emergir as partes das mamadeiras, por alguns minutos, até que as
sujidades se desprendam de sua superfície.
3. Com auxílio de uma escova, lavar as mamadeiras e retirar as sujidades das partes
internas e externas.
4. Para bicos, virá-los do avesso e, com auxílio de uma escova própria, retirar as
sujidades.
5. Enxaguar cada parte das mamadeiras e os bicos na pia com água corrente.
6. Levar essas mamadeiras para autoclave a 121 °C por 15 minutos ou desinfecção
física com lavadoras termodesinfectoras, com jatos de água com temperatura entre
80°C e 90°C e tempo de exposição de 15 minutos.
Caso o serviço não tenha tais equipamentos disponíveis, recomenda-se que o processo de
higienização seja feito manualmente: após o enxágue de cada parte em água corrente, os
componentes devem �car em solução clorada a 200 ppm por 15 minutos. Após a limpeza,
será necessário processo de secagem em temperatura ambiente de forma controlada.
Após a secagem, recomenda-se guardar os utensílios em recipientes higienizados e
fechados ou envoltos em embalagens que não sejam de tecido, com validade de 24 horas
para uso ou de acordo com a validação do processo de higiene e tempo de exposição às
condições ambientais e crescimento bacteriano.
Recomenda-se uma validação do processo de esterilização anual ou sempre que forem
feitas mudanças signi�cativas no material ou no equipamento a ser esterilizado para
comprovar a e�cácia e a adequabilidade do processo.
6. ARMAZENAMENTO, AQUECIMENTO, DISTRIBUIÇÃO
E ADMINISTRAÇÃO
Armazenamento
Após o resfriamento das fórmulas infantis, tanto envasadas em mamadeiras quanto em
seringas ou frascos para nutrição enteral, estas devem ser armazenadas em refrigeradores até
o momento da dispensação e/ou distribuição. Esse armazenamento deve ser feito sob
temperatura controlada de até 4 °C por até 12 horas para produtos não autoclavados e 24
horas para produtos autoclavados.
As fórmulas infantis devem ter refrigeradores exclusivos para se evitar contaminação
cruzada. Caso isso não seja possível, recomenda-se o armazenamento em prateleiras
identi�cadas, separadas e exclusivas para mamadeiras, seringas ou frascos de nutrição
enteral.
Após cada produção, devem ser armazenadas amostras de cada produto infantil para
análises de contraprova. Essas amostras deverão ser armazenadas em sacos de coleta, em
quantidade mínima de 100 ml e máxima de 200 ml por produto,a Administração
como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-
relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se exclusivamente à
organização formal. Para tratar racionalmente a organização, esta deve caracterizar-se por
uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes que a constituem. A
divisão do trabalho pode dar-se verticalmente (nível de autoridade) e horizontalmente
(departamentalização). Porém, à medida que ocorre a divisão de trabalho e a
especialização, deve ocorrer a coordenação para garantir a perfeita harmonia do conjunto
e, consequentemente, a e�ciência da organização. Além do mais, existem órgãos de linha
(autoridade linear) e órgãos de sta� (autoridade de sta� para prestação de serviços e
consultoria).
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é mais bem visualizada por meio
dos princípios de administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve
proceder em determinadas situações.
Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à Teoria Clássica: a abordagem
extremamente simpli�cada da organização formal, deixando de lado a organização
informal; a ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base cientí�ca às suas
a�rmações e princípios; abordagem incompleta da organização, como se esta fosse um
sistema fechado. Contudo, todas as críticas feitas à Teoria Clássica não chegam a empanar
o fato de que a ela devemos as bases da moderna teoria administrativa.
A Teoria das Relações Humanas
As origens da Teoria das Relações Humanas remontam a algumas décadas antes de seu
aparecimento nos Estados Unidos, berço da democracia, do pragmatismo e da iniciativa
individual. Efetivamente, porém, esta teoria surgiu com a Experiência de Hawthorne.
Na década de 1920 foram desenvolvidos estudos conduzidos por Elton Mayo na Fábrica
Western Eletric Company, em Hawthorne, Chicago. Nesses estudos participaram
psicólogos, sociólogos, �siologistas e engenheiros, pois a indústria procurava a
contribuição de cientistas notadamente sociais para estudar problemas de trabalho. O
propósito sóbrio desse projeto visava atender objetivos operacionais, isto é, analisar a
importância direta de incentivos físicos como iluminação, calor, umidade, pausas no
trabalho, horário etc., na produção.
Sem pretender, a Experiência de Hawthorne marca, ao longo de sua duração de cinco
anos, o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na administração,
deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada à tarefa e à estrutura para a
preocupação com as pessoas.
Elton Mayo, considerado o “Pai das Relações Humanas”, e seus colaboradores
deduziram que:
• a quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nível de competência e
racionalidade de organização) não é determinada por sua capacidade física, mas por sua
capacidade social;
• as recompensas não econômicas desempenham um papel central na determinação da
motivação e felicidade do trabalhador;
• os trabalhadores não reagem à administração e suas normas e recompensas como
indivíduos, mas como membros de um grupo;
• a maior especialização não é a forma mais e�ciente de divisão de trabalho.
Com as conclusões iniciais tomadas a partir dessa experiência, novas variáveis são
acrescentadas ao já enriquecido dicionário da Administração: a integração social e o
comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção
para novas formas de recompensas e sanções não materiais, o estudo dos grupos informais
e da chamada organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das
organizações, a ênfase aos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das
pessoas que realizam e executam.
Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se depara aos olhos dos
pesquisadores: a própria civilização industrializada que leva as empresas a uma
preocupação con�nada apenas à sua sobrevivência �nanceira e à necessidade de maior
e�ciência para o alcance de lucros garantidos. Assim, todos os métodos convergem para a
e�ciência, e não para a cooperação humana, e muito menos para objetivos humanos. Daí o
con�ito industrial (objetivos das organizações versus objetivos individuais dos seus
participantes) merecer um tratamento pro�lático e preventivo.
Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da
organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir o
equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para
garantir o equilíbrio interno).
A Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica ou Escola Operacional, ou do Processo Administrativo surgiu da
necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica,
expurgando-os dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira e
condensando-os com outros conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por
outras teorias administrativas ao longo das três últimas décadas.
Ela pode ser identi�cada por meio de algumas características marcantes: a ênfase na
parte prática da administração; a rea�rmação relativa (e não absoluta) dos postulados
clássicos; a ênfase nos primeiros clássicos de administração; a ênfase nos resultados e
objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é ser a administração uma técnica social
básica. Isso leva à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e
especí�cos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas
dentro das organizações.
Esta teoria surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Procurou dar respostas
a respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa parte do trabalho dos
neoclássicos está voltada para os fatores que levam à decisão de descentralização, bem
como às vantagens e às desvantagens que a descentralização proporciona.
A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: o planejamento, a
organização, a direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas
formam o processo administrativo.
3. CONCEITO E OBJETIVOS DA EMPRESA
De�nição
De�ne-se como empresa toda organização particular, governamental ou de economia
mista que produz ou oferece bens e serviços, com vista, em geral, à obtenção de lucros.
Quanto ao aspecto operacional, a empresa pode ser:
• Empresa Comercial;
• Empresa Teatral;
• Empresa Industrial;
• Empresa de Transportes;
• Empresa de Correios e Telégrafos etc.
Em relação aos aspectos econômicos, a empresa pode ser:
• Empresa Aberta ou de Capital Aberto: aquela que tem seus títulos negociados nas
Bolsas de Valores;
• Empresa Fechada ou de Capital Fechado: aquela cujo capital é constituído por
subscrições entre determinado número de sócios, e cujos títulos não podem ser
livremente negociados nas Bolsas de Valores.
Missão da empresa
“Qual é o nosso negócio?... A questão é que tão raramente perguntamos – ao menos de forma
clara e direta – e tão raramente dedicamos um estudo e uma re�exão adequados que são talvez
a mais importante causa do fracasso dos negócios.” (Peter Drucker)
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o
“negócio” da empresa, por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa
deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Aonde se
quer chegar com a empresa?”
Missão é uma forma de traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças
ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e �loso�as da empresa.
O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de
algumas questões como:
• Qual é a razão de ser da empresa?
• Qual é a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
• Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no
futuro?
Quando a alta administração de uma empresa responde a essas perguntas, provoca a
seguinte situação:
• a de�nição das áreas de atuação prioritáriasdevidamente
identi�cadas com nome da preparação, horário de manipulação ou envase, nome do
manipulador, dados de lote e rastreabilidade do processo produtivo (número de produção
de lote), sendo guardadas em caixas plásticas devidamente fechadas por um período de 72
horas.
Os refrigeradores utilizados precisam de controle de temperatura com registro diário em
formulário próprio com no mínimo três mensurações diárias. Os lactaristas devem estar
treinados para identi�car possíveis alterações na temperatura do refrigerador e saber qual a
ação a ser tomada nessas situações. Esses registros devem ser arquivados por um ano.
Aquecimento
A temperatura de administração da fórmula infantil via enteral ao paciente deve ser
similar à temperatura corporal, ou seja, em torno de 37°C. Portanto, se a fórmula for
distribuída imediatamente após o preparo, é importante que atinja essa temperatura após o
resfriamento.
Caso o preparo seja feito por turnos, o lactarista deverá retirar as seringas, frascos e
mamadeiras distribuídos em temperatura ambiente do refrigerador cerca de 30 minutos
antes do horário da distribuição para garantir essa temperatura. Caso tenha sido envasado
leite humano, este deverá ser retirado da geladeira 10 minutos antes.
As mamadeiras que serão aquecidas podem ser colocadas em banho-maria com água a
40 °C ou em micro-ondas, tanto na área de distribuição do lactário como na copa das
unidades de internação. Entretanto, se a mamadeira contiver leite humano ordenhado ou
pasteurizado, não poderá ser aquecida em forno de micro-ondas, apenas em banho-maria.
Deve-se validar a relação tempo e temperatura de aquecimento e o processo de
resfriamento rápido a �m de alcançar a recomendação de 37°C para a administração ao
paciente, controlando-se o período de exposição em temperatura ambiente. A validação
deve ser realizada para cada serviço devido a variações no aparelho utilizado, volume e tipo
de fórmula. No uso do banho-maria, deve ser utilizada água tratada e limpa, trocada
diariamente, sendo que o nível da água deve estar um pouco abaixo do nível do volume do
frasco para evitar tombamento do frasco e possível contato da água com o bico da
mamadeira.
Vale ressaltar que a U.S. Food and Drug Administration e a British Dietetic Association
não recomendam o uso de micro-ondas para aquecimento, devido à possibilidade de
variação da temperatura, formando focos quentes e frios, podendo causar queimaduras na
mucosa oral caso não haja a correta homogeneização do líquido.
Distribuição
Uma vez que não existe uma legislação especí�ca para a distribuição de fórmulas
infantis, a maioria das instituições hospitalares adota as recomendações da Portaria n.
2.619, de 2011, da Secretaria Municipal da Saúde de São Paulo, que regulamenta as boas
práticas de manipulação e de condições sanitárias, bem como técnicas das atividades
relacionadas a alimentos, em que os produtos mantidos em exposição à temperatura de 60
°C devem ser consumidos no máximo em 1 hora. Essa recomendação é utilizada tanto
para fórmula láctea via oral quanto enteral.
A distribuição pode ser:
Centralizada — os produtos são armazenados no lactário e distribuídos pela lactarista ou
por copeiras no horário solicitado diretamente no leito da criança.
Descentralizada — os produtos são armazenados nas copas das unidades de internação,
seguindo as mesmas recomendações de armazenamento, aquecimento e distribuição
adotadas para o lactário, respeitando-se o horário prescrito e a temperatura de
administração com controle do tempo de exposição e da temperatura.
Para o transporte, recomenda-se o uso de carro isotérmico fechado ou caixa isotérmica,
todos exclusivos para esse �m, com controle de tempo de entrega, e uma mamadeira piloto
para controle de temperatura e tempo de transporte, controlando-se a temperatura do
início ao �nal da entrega. Quando a entrega é feita à equipe de enfermagem, recomenda-se
a aplicação de um protocolo de recebimento assinado pela equipe de enfermagem, no qual
devem constar o horário de entrega, determinado pelo Serviço de Nutrição, e a assinatura
do responsável pelo recebimento. A etiqueta do produto deve conter orientações sobre
tempo de validade em temperatura ambiente.
Administração
A administração da fórmula infantil por via oral pode ser feita pela equipe de
enfermagem ou pelo cuidador da criança, desde que bem orientado, devendo ocorrer de
forma imediata à entrega e observando a temperatura adequada antes da administração,
bem como prazo máximo de validade identi�cado nas etiquetas das mamadeiras,
determinado pelo protocolo da instituição. Já para a fórmula infantil prescrita via enteral, a
equipe de enfermagem é a responsável pela administração, conforme prescrição,
utilizando-se das boas práticas para que se evite contaminação e não ultrapassando o
tempo de, no máximo, 2 horas em temperatura ambiente, conforme as recomendações de
preparo da Organização Mundial da Saúde de 2007.
A ocorrência de alargamento do bico da mamadeira é frequente nas enfermarias
pediátricas. A equipe multidisciplinar deve estar atenta às mães que realizam essa prática
devido ao risco de aspiração do conteúdo. A manipulação da mamadeira fora do ambiente
de lactário, como a troca de bico, não é uma prática adequada, pois coloca em risco todas
as etapas de produção.
7. AQUISIÇÃO DE MAMADEIRAS
A compra dos itens utilizados no lactário deve ser realizada com fornecedores
previamente cadastrados, com certi�cados de qualidade e boas práticas de produção, que
deverão ser arquivados e acompanhados pelo nutricionista.
As mamadeiras e utensílios de contato para alimentos infantis devem ser livres de
bisfenol A. O material plástico de mamadeiras tem apresentado baixa resistência térmica às
temperaturas de esterilização (121 °C por 15 minutos) e a maior parte desses utensílios só
consegue resistir ao processo de termodesinfecção em máquinas (máximo 90 °C). Se o
serviço utilizar autoclave, devem-se considerar mamadeiras de material que tenha uma
resistência térmica de até 200 °C, como vidro ou silicone, podendo ser enviadas para
Centrais de Materiais de Esterilização (área de apoio a lactários em hospitais), onde se
aplica a temperatura de 134 °C.
Assim, para de�nição dos materiais a serem adquiridos no lactário, devem-se levar em
conta os processos de desinfecção e a resistência dos produtos a eles.
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Todas as práticas apresentadas neste capítulo estão embasadas na legislação vigente,
estudos e experiências validadas em serviços de nutrição e dietética e lactários de
instituições. Para garantir um processo seguro, pautado em qualidade e na minimização de
riscos de contaminação, todas as etapas, incluindo aquecimento, transporte, distribuição e
administração, devem estar descritas em manual especí�co do lactário.
CAPÍTULO XVI
A contribuição do marketing para as UANs
LEANDRO BARRACA GARBELOTTI
Independentemente da organização e do segmento, o conceito e a aplicação do
marketing são os mesmos, com diferença quanto às particularidades e às características de
cada empresa e, principalmente, ao mercado-alvo a atender.
Primeiro, é importante corrigir um engano usual de aplicação da palavra marketing,
deturpada pelo senso comum que a utiliza como sinônimo de propaganda. A propaganda é
ferramenta no processo de comunicação do marketing, é parte de um conjunto, enquanto
este é a própria �loso�a da empresa quanto ao processo de desenvolvimento de produto,
preço, pontos de distribuição e comunicação.
1. CONCEITOS
Marketing é um processo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.
Esta de�nição baseia-se em alguns conceitos centrais que vale a pena pôr em evidência
para facilitar o entendimento desse processo: necessidades e desejos, produtos (bens,
serviços e ideias), valor, custo e satisfação, troca e relacionamentos.
Em qualquer circunstância, e uma UAN aqui se inclui, esses conceitos devem ser
analisados.
Necessidades e desejos:Todos nós temos necessidades, desde as básicas (fome, sede) até
algumas mais complexas (status, autorrespeito). Junto às necessidades vem o desejo. Uma
pessoa pode ter necessidade de se alimentar, porém o desejo de uma comida so�sticada,
étnica, saborosa etc.
Produtos (bens, serviços e ideias): Produto é aquilo que o cliente adquire, não o que as
empresas vendem. A visão moderna concebe o cliente adquirindo o produto e a empresa
oferecendo a solução para um problema, uma ideia. A intangibilidade do serviço torna
mais difícil a sua oferta, mas ambos — produto e serviço — têm que ser oferecidos sempre
como ideias, como solução.
Valor, custo e satisfação: Independentemente do preço cobrado, cumpre entender de
que modo o cliente vê o produto. Podemos acrescentar ao valor o adjetivo agregado. Valor
agregado ao produto é sinônimo de custo-benefício para o cliente. O produto com valor
agregado corresponde a custo-benefício positivo, supera a expectativa, gera satisfação e, em
alguns casos, a �delização do cliente.
Troca e relacionamentos: Troca é o ato de posse por parte do cliente. Embora, em geral,
considerada o término do processo, é na troca que começa o marketing. Para as empresas,
é o início do relacionamento com o cliente em busca da satisfação e de sua �delização, o
grande desa�o da atualidade.
O desempenho de uma UAN se baseará em suas estratégias para aplicar e desenvolver
cada conceito. As estratégias básicas de marketing são: de�nição do público-alvo e
segmentação de mercado, posicionamento de mercado, desenvolvimento e aplicação do
composto de marketing (4Ps) e pesquisa de mercado (Pesquisa de Produto, Concorrência e
Nível de Satisfação dos Clientes).
2. ESTRATÉGIAS DE MARKETING APLICADAS ÀS UANs
O desenvolvimento e a aplicação das estratégias determinarão o rumo a seguir em
relação ao marketing da empresa. Podemos também chamar de Plano de Marketing,
embora um plano de marketing seja bem mais complexo e injusti�cado nesse momento.
De�nição do público-alvo
Qual público pretendo atingir?
Aqui se incluem não só a relação com o poder econômico, mas também com o
comportamento humano, estilo de vida, faixa etária, localização geográ�ca e outros. Para
isso, é necessário analisar as variáveis de segmentação para mercados consumidores
potenciais, divididas em: Segmentação Geográ�ca, Segmentação Demográ�ca,
Segmentação Psicográ�ca e Segmentação Comportamental. Essas variáveis determinam
qual o mercado-alvo ao alcance ou como identi�car o desejável.
Segmentação Geográ�ca – dividir o mercado em unidades geográ�cas diferentes, como
países, Estados, regiões, cidades, bairros.
No caso de uma UAN, o público-alvo e o local onde está inserida estão intimamente
ligados. A região onde a UAN está inserida pode vir a de�nir qual público será atingido.
Nesse caso, o produto é que se adequará ao público da região e não o inverso.
Segmentação Demográ�ca – dividir o mercado em grupos baseados em variáveis como:
idade, sexo, renda, ocupação, formação educacional, religião, raça, geração, nacionalidade
ou classe social.
Por exemplo: a UAN poderá ter mais de um restaurante, ou cardápio, de acordo com a
função de seus trabalhadores — operacional, administrativa ou executiva. Pode, ainda, se
adequar à origem ou nacionalidade de seus funcionários, como no caso de empresas de
origem japonesa, que mantêm um cardápio brasileiro e um cardápio japonês, ou empresas
administradas por judeus e que não incluem carne de porco ou camarão em seus
cardápios.
Segmentação Psicográ�ca – os compradores são divididos em grupos diferentes,
baseados no estilo de vida e/ou personalidade. Pessoas da mesma região e do mesmo grupo
demográ�co possuem per�l diferente, o que constitui grande desa�o para o segmento de
serviços, devido à sua intangibilidade e à impossibilidade de padronização.
O produto esportes de aventura, por exemplo, pode envolver pessoas de diferentes
variáveis psicográ�cas. Podemos encontrar em um mesmo grupo de praticantes de escalada
um médico de 43 anos de idade do sexo masculino e uma estudante de 20 anos do sexo
feminino, e assim por diante. O que prevalece aqui é que ambos saíram em busca do
mesmo produto: ações que preencham seus estilos de vida e sua personalidade, a aventura
e a emoção.
Nem sempre é possível, no ramo da alimentação coletiva, atingir grupos muito
heterogêneos. Di�cilmente teremos êxito se servirmos uma refeição muito simples,
constituída basicamente por arroz, feijão, farofa e uma pequena porção de carne e de
salada, para um grupo executivo ou de mulheres que trabalham em serviço administrativo,
pois a alimentação está embutida em toda uma história de vida, como fomos criados, a que
grupo pertencemos, e também a um estilo de vida.
Segmentação Comportamental – os clientes são divididos em grupos, tomando por
base seu conhecimento, atitude, uso ou resposta.
Um exemplo claro para a variável ocasião são os restaurantes localizados (segmentação
geográ�ca) em regiões de concentração de empresas e escritórios cuja oferta de serviços,
basicamente, é a alimentação no horário de almoço, sem público para o período noturno.
Em qualquer tipo de negócio é de suma importância identi�car o público a explorar, se é
o que importa atingir e se é o su�ciente para a demanda da empresa. No caso de uma
UAN terceirizada, é importante lembrar que a empresa é o cliente e os funcionários são os
consumidores.
A segmentação de mercado nem sempre revela exatamente qual é o público ideal, uma
vez que marketing não é uma ciência exata como a matemática, conquanto vise minimizar
a margem de erro em atingir o consumidor errado e identi�car o público que não deve ser
enfocado.
Posicionamento de mercado
Uma UAN, assim como qualquer outro negócio, deve ter posicionamento de mercado.
O posicionamento de mercado não está relacionado à posição que a empresa ocupa no
segmento em que atua, nem mesmo ao local onde está inserida. Segundo Al Ries e Jack
Trout, em seu livro Posicionamento: a batalha pela sua mente, signi�ca como a empresa quer
ser vista pelo seu consumidor. É a posição que a empresa, a marca, o produto ou serviço
ocupam na mente do consumidor. É o que chamamos de share of mind.
Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de maneira que
ocupem uma posição competitiva distinta e signi�cativa nas mentes dos consumidores-
alvo.
Toda empresa busca diferenciar-se de seus concorrentes para ser lembrada pelos clientes.
Aspectos como qualidade do produto, do serviço, infraestrutura oferecida e outros
determinam a preferência do consumidor.
Sendo assim, todos os pro�ssionais envolvidos constroem a imagem vista pelo cliente, e
mesmo os que não são vistos podem ser elementos fundamentais. Por exemplo: o
Nutricionista, pro�ssional cuja atividade não parece diretamente relacionada ao resultado
�nal, ou seja, a contribuição de seu trabalho para o produto/serviço oferecido se dá de
forma antecipada à sua demonstração e consumo.
Composto de marketing (4Ps)
Para a�rmar que um pro�ssional, seja qual for sua área de atuação, está realizando
marketing, torna-se obrigatório desenvolver e aplicar os 4Ps.
Recapitulando a função de marketing, citada no início do capítulo, que é atender às
necessidades e desejos dos indivíduos por meio de um processo de troca, pergunta-se:
Como atender a essas necessidades e desejos?
Enquanto a segmentação responde às perguntas “Qual? Para quem?”, o objetivo do
composto de marketing é mostrar como atingir e como atender a tais necessidades e
desejos e se é possível superá-los.
Certamente, não é fazendo propaganda. Para isso, o composto de marketing deve ser
identi�cado e as estratégias dos 4Ps desenvolvidas e, posteriormente, aplicadas. Os 4Ps
desenvolvidos por E. Jerome McCarthy são: Produto, Preço, Promoção e Ponto
(Distribuição).
Produto
Um produto ou serviço é dito certo ao consumidor quando atende às necessidades e
desejos de seus consumidores-alvo.
Como disse �eodore Levitt: “O que a pessoa quer não é a furadeira, é o furo”. Por isso,
o produto deveser dividido em: tangível e intangível.
Tangível é o produto adquirido pelo consumidor, é a posse, no caso de produto (bem
durável e semidurável), ou usufruto, no caso de um serviço, a furadeira.
Intangível é o produto que o pro�ssional vai desenvolver para oferecer ao consumidor
em forma de produto, de bem. Cumpre aos pro�ssionais dedicar-se para compreendê-lo,
identi�cá-lo e desenvolvê-lo: é ele que tangibiliza efetivamente a e�ciência, a qualidade e o
valor agregado do produto adquirido pelo consumidor (é o furo).
Dependendo da furadeira, existem furos e furos. Esse conceito se estende a todos os
produtos e serviços. O segmento de alimentação é prova disso. Existem pratos e refeições
com preços diversos, de restaurante para restaurante. O produto tangível é a refeição e o
intangível é o fato de se alimentar (necessidade básica), o sabor, a forma de apresentação, o
ambiente do refeitório etc.
Preço
O produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a posse no preço
certo. Mas que resposta dar à pergunta: “O que é preço certo?” O preço mais baixo? Nem
sempre, com certeza. O que o consumidor realmente avalia é a relação custo-benefício. Ou
seja, se aquilo que adquire ou usufrui satisfaz suas necessidades, o preço do produto está
certo. Em alguns casos, se o produto supera as expectativas do consumidor, o benefício
consequentemente também supera o custo e o produto pode, na concepção do
consumidor, até mesmo ser barato, independentemente do valor monetário.
Por isso, importa dividir o item preço em dois tipos:
Preço monetário: Trata-se do valor econômico do produto, quanto o consumidor paga
para adquiri-lo ou usufruí-lo. A relação aqui é exclusivamente material. Nesse tópico,
prevalecem o design do produto, embalagem, marca e cores. No caso de serviços, a
reputação é a relação predominante.
Preço não monetário: Trata-se de tudo aquilo que transformará o valor monetário em
um produto ou serviço caro ou barato. Exemplo: atendimento, acesso ao local,
estacionamento, ambiente, infraestrutura — itens que podem gerar a preferência do
consumidor, mesmo que ele tenha de pagar um pouco mais em relação a outro
estabelecimento que não ofereça esses itens ou alguns deles.
Os pro�ssionais devem atentar para esse fato. Ao abordar o preço, pensa-se de imediato
na formação dos preços, na matemática em relação a custos �xos, custos variáveis e outros,
assim como na concorrência. O preço, porém, conforme mencionamos, é mais que isso,
havendo preços monetários elevados em relação à concorrência, ainda que não justi�quem
as despesas da empresa, mas todo o pacote de serviços oferecido. Essa prática é comum no
segmento de Bares e Restaurantes, tanto num prato quanto numa garrafa de cerveja, o que
prova que não é só a matemática que intervém no custo de um produto ou serviço. Em
UANs isso também ocorre, haja vista que várias empresas que terceirizam serviços
disponibilizam um segmento diferenciado para clientes que requerem maior so�sticação.
Promoção
O composto promocional do produto ou serviço compreende a publicidade, as relações
públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising.
Quando citamos, no início do capítulo, a reparação de um erro, era especi�camente a
esse item que nos referíamos. É nesse momento do desenvolvimento das estratégias de
marketing que aparece a propaganda com outras ferramentas. Quanto já se fez até chegar o
momento da comunicação! Destaque-se que, dependendo do produto/serviço, usam-se
outras ferramentas, já que o investimento que a propaganda requer nem sempre está ao
alcance do estabelecimento que gostaria de fazê-lo.
Esse é o momento da comunicação, ou seja, depois de identi�car o público-alvo,
adequar o produto/serviço ao público, determinar o preço, chegou a hora de avisar esse
público. Quem sou? Onde estou? Como faço? Diferenciais e outros atributos que buscam
estimular uma necessidade e/ou um desejo latente. Esse é o papel da comunicação —
estimular, avisar, demonstrar, chamar — e não convencer, como muitos casos que
vivenciamos querem fazer crer, uma vez que o grande problema do convencimento é a
promessa, a qual impõe dois caminhos excludentes — cumprir ou não cumprir — sem
opção intermediária, o que torna qualquer produto/serviço vulnerável, à mercê que �cam,
principalmente, dos erros humanos.
É importante lembrar que o grau de satisfação de um cliente �ca totalmente vinculado
ao grau de expectativa que a empresa gera. Por isso, é fundamental prometer tão somente
aquilo que efetivamente pode-se cumprir, e utilizar a propaganda e a comunicação para
informar, não para convencer, e assim evitar o risco de gerar insatisfação no cliente. Um
cliente satisfeito reproduz sua satisfação em média para três pessoas; um cliente insatisfeito,
convém lembrar, reproduz sua insatisfação para outros nove.
A principal mídia e a mais barata ainda é a divulgação boca a boca. Procure satisfazer o
cliente e perceberá que a propaganda e a comunicação são apenas elementos de incremento
dentro do processo de marketing.
Convém ressalvar que não pretendemos dizer que a propaganda não é importante, tão
somente que não é a chave para o sucesso, principalmente quando um negócio já vem
enfrentando di�culdades.
Ponto
O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado
consumidor.
O ponto está relacionado a dois aspectos:
Local (ponto) onde está instalado o estabelecimento, a parte estrutural, a área física para
receber o cliente. Adequar à região, à localização, ao acesso, à infraestrutura, ao ambiente, é
uma tarefa em geral complicada. A região pode ser a ideal, porém o imóvel não ou vice-
versa, aluguéis caros, espaço insu�ciente e outros.
Distribuição e logística, ou seja, o produto deve estar no lugar certo, na hora certa. Esse
aspecto envolve toda a parte de compras, estoque e armazenagem, ou seja, tudo o que
propicia ao cliente adquirir o que deseja sem transtornos. Por exemplo, o tempo
despendido em um restaurante para o preparo de um prato.
Pesquisa de mercado
Cumpre distinguir pesquisa de mercado de pesquisa de marketing. A pesquisa de
mercado é mais especí�ca a um mercado, ao passo que a de marketing envolve rigores
metodológicos nos processos, como variáveis, instrumentos de coleta de dados,
amostragem e tipo de escala.
Nossa abordagem de pesquisa de mercado limita-se a posicionar a empresa e/ou
pro�ssional em relação ao público-alvo, concorrência, preços e nível de satisfação do
cliente.
Público-alvo: Procurando identi�car algumas variáveis de segmentação de mercado
(Geográ�ca, Psicográ�ca, Demográ�ca e Comportamental), já é possível enfocar
determinado público. É importante manter-se atento às atividades do segmento de público
que se selecionou, porque ele está sujeito a mudanças — de per�l, de faixa etária —, o que
irá requerer adequar-se à nova demanda. Importa saber atender à demanda existente, sem
pretender criar outras. Demanda não se cria, estimula-se. Ou existe ou não existe.
Como citado anteriormente, no caso de uma UAN terceirizada o público-alvo é a
empresa, mas serão os funcionários do cliente que consumirão o produto. Nesse caso, o
nível de satisfação do consumidor determinará a permanência ou não da UAN. Antes
disso, entretanto, importa ter conquistado a empresa contratante como cliente, ou seja,
não é possível prometer o que de fato não será cumprido.
Concorrência: Qualquer tipo de negócio precisa estar atento aos seus concorrentes.
Acompanhar o mercado é uma obrigação. Isso pode ser feito por meio da pesquisa que
chamamos de observacional. Os clientes também podem fornecer informações dos
concorrentes, e as boas ideias podem e devem ser copiadas, ainda mais se melhoradas.
Preço: Embora nem sempre o menor preço determine a escolha do consumidor, convém
observar regularmente se o preço do produto ou serviço está adequado ao bolso do
público-alvo ou se um aumento de fato se justi�ca. Um erro comum é imaginar que a
decisão do preço de um produto está nas mãos de quem o faz, quando, na verdade, é o
consumidorque determina quanto pode valer aquele produto.
Nível de satisfação: É mais difícil manter um cliente que conquistá-lo, razão por que se
fazem necessárias pesquisas de mensuração da satisfação dos clientes quanto ao negócio,
produto e serviço. Isso se faz habitualmente por meio de questionários e por ser de grande
valor a opinião do cliente. É de bom senso ser-lhe grato e ouvi-lo com atenção toda vez
que tiver reclamação a fazer. Não ouvir e atender clientes costuma implicar perdê-los para
a concorrência.
A sondagem de satisfação pode ser feita pelo próprio pro�ssional ou empresa de maneira
“caseira”, por assim dizer. Nem sempre há condições de contratar uma empresa ou
pro�ssional de pesquisa. Mas isso não deve impedir que se acompanhe o mercado, os
concorrentes e, principalmente, os clientes.
CAPÍTULO XVII
A UAN e sua relação com o consumidor
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
Adaptando-se a uma nova realidade, a UAN aceitou o desa�o de ser um setor
economicamente viável e participante de um mercado global em contínua modi�cação,
surgindo daí os pontos de contato entre os serviços prestados e o cliente, paralelos
fundamentais para �rmar a relação de consumo. O objetivo principal da integração da
UAN com seu cliente é ganhar o mercado paulatinamente e não só aumentar as vendas
durante uma promoção, ou um período sazonal de alto movimento.
Tanto o restaurante comercial quanto a UAN de uma empresa têm que lidar com a
mudança de per�l do consumidor brasileiro. Pesquisas desenvolvidas pela Federação das
Indústrias de São Paulo mostram que a população está consumindo produtos mais caros,
mas comendo menos. A par disso, desenvolveram-se rapidamente dois setores de
restaurante: comida por peso e entrega em domicílio. Esses dois tipos de serviço
permitiram o acesso a clientes de diferentes per�s e classes sociais, mudando exigências e
conceitos da forma de se alimentar. Com essa nova visão e experiência recente, que alterou
hábitos e modi�cou estruturas, o restaurante ou UAN tem que trabalhar com novos
procedimentos pela garantia da qualidade e adaptar-se a essas mudanças.
Uma forma de ampliar a lucratividade e atender a esses novos conceitos é a criação do
que se convencionou denominar multiprodutos — linha de produtos e serviços que
podem ser vendidos aos clientes sem subsídio e que aumentam a satisfação, tais como
sorvetes, doces em geral, biscoitos, iogurtes, pratos diferenciados (light, verão, do chefe
etc.), quiosque, revistaria, delivery, organização de eventos (co�ee break, churrasco,
coquetéis etc.), que permitem, com a mesma infraestrutura do serviço, otimizar a
rentabilidade.
Estar no mercado como pequena, média ou grande empresa é dizer-se em crescimento,
pois caso isso não ocorra, o restaurante está fadado ao desaparecimento, principalmente
porque a tradição e o ano de fundação deixaram de ser vitais para a escolha do restaurante.
Certamente que a observação dos concorrentes é sempre um referencial que deve ser
acompanhado, mas não há dúvida de que o cliente, diretamente, nos dará sempre uma
informação preciosa.
A pesquisa poderá ser feita de duas formas diretas, uma no término da refeição, com o
preenchimento de um formulário simples e a outra na saída, feita pelo próprio
recepcionista. Ambas terão a força da emoção do serviço prestado.
Os restaurantes, como a maioria dos produtos e marcas de consumo, têm uma espécie
de imagem e os passos para a captação desta são descritos a seguir:
• determinar as características do restaurante que geram a preferência do cliente;
• estabelecer uma sequência dessas características de acordo com o grau de
importância, ou seja, ambiente aconchegante, atendimento preferencial, produtos de
primeira qualidade, nível dos descontos, sistema de serviço etc.;
• determinar o per�l do cliente que se identi�ca na sequência de itens e quais são seus
hábitos;
• estudar as mensagens de marketing;
• criar o cartão de cliente preferencial.
CAPÍTULO XVIII
Atendimento e satisfação do cliente
EDELI SIMIONI DE ABREU
A descoberta do cliente teve, para as empresas, o mesmo signi�cado revolucionário que a
teoria Heliocêntrica teve sobre as ciências e a �loso�a de um modo geral. A�nal, tirar a
empresa e seu produto do centro do universo dos negócios e colocar o cliente resultou em
verdadeira revolução de conceitos. Para sermos bem-sucedidos nessa nova era, devemos nos
livrar dos velhos paradigmas:
• “o importante é ter um produto bem-feito”;
• “qualidade é luxo”;
• “nossos clientes são �éis à nossa marca”.
Cliente é toda pessoa, grupo, organização ou processos para os quais produzimos bens,
serviços, informações ou outras atividades que tenham valor para os mesmos; e o cliente
sempre tem razão.
O cliente de uma Unidade de Alimentação e Nutrição tem um comportamento bastante
diferente do que teria ao adquirir qualquer outro produto. É um dos poucos casos em que
se adquire uma mercadoria sem ter a opção de experimentá-la antes, não há garantia e
assistência técnica e existem poucas possibilidades de troca ou devolução. Portanto, é
importante se assegurar de que, na prática, os produtos e serviços destinados a esse cliente
realmente correspondam às suas expectativas.
1. ATENDIMENTO AO CLIENTE
Em todas as etapas do serviço deve haver uma permanente percepção do que o cliente
está recebendo de nossa parte. Os aspectos humanos dos serviços são tão decisivos quanto
seus aspectos materiais.
Uma boa estratégia para lograr a qualidade no atendimento a clientes é a seguinte:
• prontidão — atender o cliente o mais breve possível;
• cortesia — ser naturalmente amável no tom de voz e nas palavras;
• identi�cação — procurar identi�car quem é o cliente, a �m de conhecê-lo;
• clareza — falar de forma clara, entoando a voz de forma equilibrada; empregando
expressões que transmitam empatia (colocando-se no lugar do cliente), cortesia (“por
favor”, “em que posso ajudá-lo”), con�ança (“certamente o Sr/a. terá…”, “eu mesmo
me encarregarei de…”), evitar gírias ou intimidade, não utilizar termos dúbios
(“talvez…”, “não sei não…”);
• objetividade — não ser prolixo; concentrar-se na necessidade/expectativa do cliente;
colocar-se ao lado da solução e não do problema; ser assertivo, não fazendo falsas
promessas ou in�acionando expectativas;
• veri�cação — antes de responder, estar certo de que compreendeu a real
necessidade/expectativa do cliente; certi�car-se de que o cliente está de acordo com a
ação, situação ou providência a ser tomada;
• mantendo o clima — rea�rmar a disposição em sempre ajudá-lo;
• mantendo o cliente informado — em caso de demandar qualquer ação, fazer o que
tiver de ser feito, cumprir o acordado, devolver a informação ao cliente.
2. SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A avaliação da qualidade em uma Unidade de Alimentação e Nutrição supõe o estudo
dos diversos aspectos inerentes à estrutura, aos processos e aos resultados. A pesquisa de
mercado é um bom método para se avaliar a qualidade dos serviços prestados e o grau de
satisfação dos clientes em relação a eles. É conceituada como um levantamento de dados
sobre o mercado, o processamento e interpretação sobre os mesmos, a �m de transformá-
los em informações, de maneira sistemática e organizada, de acordo com técnicas próprias,
tendo em vista ajustar o processo decisório, minimizando assim a margem de erros em
relação às decisões a serem tomadas.
A pesquisa, porém, não se propõe a dar garantias de acerto nas escolhas feitas a partir de
seus resultados. O conhecimento do porquê dessas limitações é fundamental para se lidar
com a pesquisa na prática da atividade pro�ssional. Como ponto de partida, ao avaliarmos
as de�ciências da pesquisa com a qual estamos lidando, ao mesmo tempo temos uma
sugestão do alcance e da con�abilidade de suas indicações. Os pontos que se caracterizam
como limitações são os seguintes:
• limitações com o processo amostral — representatividade amostral e erro amostral;
• falhas ocorridas no processo de obtenção de dados — perguntas semrespostas,
respostas que não correspondem à realidade, entrevistado não consegue verbalizar sua
resposta, as informações não foram obtidas com os detalhes necessários;
• erros no registro, processamento e interpretação dos dados — perguntas não anotadas
corretamente, questionário sem espaço para anotação das respostas, tabulação
inadequada das perguntas abertas, plano de tabulação de�ciente e interpretação
de�ciente dos resultados;
• não cobrir todas as variáveis — quase toda pesquisa costuma ser conduzida a partir
de suposições ou hipóteses iniciais, cuja validade se procura comprovar. Às vezes, uma
variedade de perguntas não é incluída numa pesquisa porque não havia sido
considerada hipótese correspondente a ela; em outros casos, mesmo trabalhando-se
com uma hipótese determinada, há di�culdade em comprová-la.
Uma pesquisa começa com o reconhecimento de uma situação em relação a quais
medidas devem ser tomadas e diferentes alternativas se apresentam na escolha dessas
medidas. Essa situação é o que se caracteriza como o problema em termos gerais, podendo
ser ou não o problema da pesquisa.
O primeiro passo da administração é, mais do que constatar a existência de problemas,
caracterizá-los bem. Se o problema for muito amplo, com muitas facetas, e pouco claro, a
análise talvez deva ser feita por uma consultoria externa que realize um estudo global da
empresa.
Estabelecido o problema, passa-se para os objetivos da pesquisa, os quais irão identi�car
os itens que ajudarão a conhecer as causas do problema e a fornecer, numa segunda etapa,
o diagnóstico. Os objetivos da pesquisa são estabelecidos na base de suposições que se tem
sobre os fatores determinantes dos problemas considerados. São hipóteses cuja validade se
quer testar.
3. INDICADOR DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE — ISC
O objetivo principal das pesquisas de comportamento é conhecer o nível de satisfação
do cliente, as razões de sua preferência pelo restaurante, e viabilizar na prática as mudanças
que o mercado e a tecnologia recomendam. Isso poderá ser distinguido pelas razões da
opção pura e simplesmente, ou para se conhecer a opinião quanto ao ambiente,
apresentação e sabor dos pratos, medir níveis de satisfação e insatisfação ou, ainda, veri�car
se os desejos estão priorizados dentro das possibilidades existentes.
O comportamento do consumidor e sua ligação com o marketing são bastante
explícitos. A administração da qualidade se preocupa em como os consumidores ou
usuários de um serviço sentem esse serviço e como suas percepções podem ser
transformadas em práticas de marketing. Conhecer e satisfazer as necessidades dos clientes
reforçam o conceito de marketing e são vitais para o sucesso do empreendimento. O
julgamento sobre a satisfação ou insatisfação vem da formação de expectativas. Os
consumidores têm expectativas sobre os benefícios e o desempenho do serviço. Essa
expectativa com o serviço utilizado pode levar a:
• uma con�rmação positiva do desempenho do serviço — serviço excede às
expectativas;
• à con�rmação — o serviço está de acordo com as expectativas;
• uma con�rmação negativa — o serviço não atende às expectativas.
Uma supersatisfação do cliente pode ser o meio de superar os concorrentes.
Há alguns princípios que toda organização deve seguir para satisfazer as necessidades do
cliente:
1. con�ança — o serviço deve honrar seus compromissos;
2. responsabilidade;
3. competência;
4. acessibilidade — o serviço deve criar mecanismos que permitam facilmente às
pessoas contatarem e chegarem. Ex.: colocando linhas telefônicas à disposição, site, e-
mail;
5. cortesia — polidez, consideração e respeito em conjunto com um tratamento
amigável;
6. comunicação — informar o consumidor com termos compreensíveis;
7. credibilidade — bom nome da organização e quali�cação dos funcionários;
8. segurança — serviço livre de perigos, riscos ou dúvidas;
9. entendimento do consumidor;
10. facilidades — uso de cartões de crédito, estacionamento.
Um método prático para avaliar a satisfação dos clientes no momento do consumo
alimentar é estabelecer uma pesquisa contínua, por meio de um instrumento de votação
em que o cliente, na saída do restaurante, conceitua a refeição como boa, regular ou ruim.
Esse instrumento pode variar desde os mais simples (manuais) até os mais so�sticados
(eletrônicos ou computadorizados), dependendo do orçamento do local.
Ao �nal da votação há a geração de um total de clientes que optaram pelos três
conceitos, que podem ser aplicados à seguinte fórmula:
Em que:
B = Bom
RE = Regular
RU = Ruim
Exemplo:
B = 120 clientes
RE = 30 clientes
RU = 2 clientes
Obtido o resultado, o mesmo deverá ser plotado em um grá�co, onde a coordenada Y
indicará a avaliação de 0 a 10 e a coordenada X indicará os dias da pesquisa, que devem ser
preestabelecidos, mensal ou semanalmente. A coordenada Y deverá ser dividida em três
faixas, sendo que a faixa de 0 a 3 = Ruim, de 3 a 7 = Regular e 7 a 10 = Bom.
Avaliação do grá�co:
ISC = 10 — Satisfação total.
ISC = 8 — Satisfação boa, signi�cando que o cliente não consegue identi�car defeitos
reais.
ISC = 6 — Satisfação regular, quando o cliente sente que há problemas, mesmo que não
sejam particularmente tangíveis.
ISC = 4 — Satisfação comprometida, algumas de�ciências podem ser detectadas pelos
clientes.
ISC = 2 — Satisfação ruim, clientes insatisfeitos com o resultado.
ISC = 0 — Não aplicável, pois a fórmula do indicador não permite resultado igual a
zero, uma vez que se considerou que tal índice representaria ausência do serviço.
Os valores 1, 3, 5, 7 e 9 foram deixados inde�nidos para permitir gradações.
Exemplo:
O resultado do ISC igual a 8,9, obtido no exemplo, refere-se ao 6º dia de pesquisa como
apresenta o grá�co a seguir.
Uma grande oscilação no grá�co indica problemas de manutenção da qualidade do
produto �nal e serviços. Esses problemas devem ser pesquisados mais a fundo, por meio de
pesquisas qualitativas, além de se avaliar o serviço internamente e detectar os motivos da
variação na satisfação. Veri�car a possibilidade de essa insatisfação estar relacionada com
possíveis problemas de custo, de mão de obra, de qualidade de gêneros alimentícios etc.
Toda pesquisa tem que resultar em uma devolutiva aos clientes pesquisados, caso
contrário �cará desacreditada e, em oportunidades futuras, não será encarada com
seriedade, deixando de ser um instrumento gerencial e�caz.
Associando palavras e o número da escala, as avaliações tendem a ser corretas,
especialmente quando mensuram as opiniões do cliente a nosso respeito. Dessa forma, o
indicador acima apresentado deve ser complementado por pesquisas qualitativas
periódicas, com perguntas abertas, para que o cliente possa explicitar, sem indução, os seus
anseios.
CAPÍTULO XIX
Gestão ambiental
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
Nos últimos anos tem-se veri�cado um aumento acentuado da produção de resíduos
sólidos e da utilização de água tratada devido às alterações do estilo de vida e aos avanços
tecnológicos. Como consequência desse fenômeno, o tratamento e destino �nal desses
resíduos e o uso racional da água tornaram-se de grande importância nas políticas sociais e
ambientais dos países mais desenvolvidos.
A Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) é responsável pela geração de grande
volume de resíduos e do uso de grandes quantidades de água e energia, motivo pelo qual
deve ter seu controle determinado desde a concepção do projeto, durante o seu
planejamento e em todas as etapas do processo operacional.
A gestão dos resíduos deve estar inserida num programa maior, da própria empresa, de
implantação do Plano de Gestão de Resíduos (PGR), de acordo com a ISO 14004,
levando em consideração que as primeiras providências a serem tomadas serão a destinação
dos resíduos e a logística, operações essas que podem estar fora do alcance do nutricionista.
A ação dentro do restaurante também se torna mais factível se a empresa toda estiver
mobilizada para a questão da qualidade ambiental e já houver a consciência da necessidade
de se evitaremdesperdícios e de trabalhar com a coleta seletiva e programas de reciclagem.
De um modo geral, a concepção de qualquer Unidade de Alimentação e Nutrição pode
favorecer a redução dos resíduos no tocante ao planejamento físico, ao tipo de cardápio e à
forma de distribuição, além do modo de cobrança do alimento.
O nutricionista, por sua vez, como gerente da UAN, deve ter consciência da sua
responsabilidade social com relação ao meio ambiente e, para tanto, deve exercer um
monitoramento constante e de�nir as estratégias de redução dos resíduos e de energia e
água, criando indicadores próprios para a unidade, capacitando seus colaboradores e
conscientizando os usuários sobre a necessidade de se evitar o desperdício.
No planejamento das UANs, deverão ser considerados para a implantação de um plano
de redução de resíduos: Manual de Boas Práticas e Procedimentos Operacionais
Padronizados bem elaborados; um número adequado de colaboradores; a escolha dos
fornecedores baseada em padrões de qualidade; as formas de aquisição; embalagens;
armazenamento dos alimentos; o número de refeições a serem servidas e quantidades per
capita.
Um planejamento correto, que proporcione uma boa ventilação e iluminação natural,
além de um adequado dimensionamento e escolha de equipamentos com certi�cação de
ecoe�ciência, certamente promoverá uma economia de energia, além do conforto térmico
para o funcionário e maior segurança nos processos operacionais. Os restaurantes devem
privilegiar o emprego de energia limpa e fontes de grande e�ciência energética. Para
reduzir o consumo de energia, é possível recorrer ao aquecimento de água por luz solar,
criar maior área de janelas e empregar sensores e automação do sistema de energia para
melhor aproveitamento da luz natural. Os vidros podem ser recobertos com películas para
diminuir a incidência dos raios solares dentro do ambiente da unidade, evitando o
aquecimento excessivo. As luminárias �uorescentes, principalmente na área do refeitório,
ou outras áreas que exijam menor iluminação, podem ser substituídas por outras de menor
potência e maior e�ciência ou por lâmpadas tipo LED. É necessária a manutenção
periódica dos equipamentos para evitar perdas de energia.
Com relação à utilização racional da água, o planejamento deverá contemplar
equipamentos que permitam o descongelamento de carnes sem que se faça necessário
recorrer à utilização de água corrente para tal.
Deverá ser elaborado um plano de higienização da cozinha visando evitar o desperdício
de água. Deve haver uma orientação com relação à lavagem de pisos e equipamentos,
lembrando que água em excesso não signi�ca limpeza, é apenas desperdício do recurso e
também deterioração da área e dos equipamentos. A utilização de máquinas de lavar louça
representa economia de água e segurança higiênica. As torneiras e registros devem ser
automáticos. O funcionário deve ser conscientizado quanto ao uso racional da água, não
interrompendo processos operacionais que façam uso de água e evitando deixar a torneira
aberta enquanto vai realizar outra tarefa. Também deve haver manutenção periódica de
torneiras e descargas para evitar perdas de água por vazamentos.
Nas etapas produtivas da UAN é que, sem dúvida alguma, estão as maiores
possibilidades de gerar ou de controlar os resíduos. Todas as etapas, desde a atividade
burocrática para o planejamento e controle do serviço, o acondicionamento da matéria-
prima no estoque e seu controle, pré-preparo, preparo e distribuição dos alimentos e
capacitação dos funcionários na manipulação dos produtos, são decisivas para esse
gerenciamento. Os resíduos produzidos são: material de escritório utilizado, embalagens
das matérias-primas, matéria-prima com data de validade vencida, partes não comestíveis
dos alimentos, óleo utilizado na fritura, materiais descartáveis utilizados na cozinha e na
distribuição, alimentos preparados e não utilizados.
A UAN apresenta quatro áreas que geram maior quantidade de resíduos — a área de
aprovisionamento, de pré preparo, de produção e de devolução. Dentre os desperdícios, os
três fatores predominantes são: fator de correção - decorrentes da remoção das partes não
comestíveis dos alimentos; as sobras — representadas pelos alimentos que foram
produzidos e não foram distribuídos aos clientes; e os restos — representados pelos
alimentos distribuídos e não consumidos.
Com relação ao desperdício gerado nas fases que envolvem a produção de refeições,
algumas das ações descritas à seguir, devem ser executadas, a �m de reduzir o desperdício.
Fase de aprovisionamento:
1. Boa seleção de fornecedores e compra de produto adequado ao �m a que se destina.
2. Capacitação do funcionário para o recebimento adequado dos produtos.
3. Capacitação do funcionário responsável pelo armazenamento em relação às técnicas,
para evitar perdas de produtos.
4. Transferência dos produtos de forma correta e em tempo hábil para o setor de
armazenamento.
5. Armazenamento e controle adequado dos produtos.
6. Separação dos materiais passíveis de ser reciclados.
7. Controle de temperaturas e procedimentos em todos os processos.
Fase durante o pré-preparo:
1. Capacitação dos funcionários nas fases de pré-preparo quanto aos cuidados na
remoção das partes não comestíveis, procedimento adequados de dessalgue e de
reidratação, e manutenção de temperaturas adequadas no processo.
2. Utilização de utensílios e equipamentos.
3. Controle de temperaturas e procedimentos em todos os processos.
4. Estabelecer indicadores de desperdício próprios da unidade (Fator de Correção ou
Indicador de Partes Comestíveis)
Fase durante o preparo:
1. Seguimento do receituário padrão.
2. Observação das temperaturas exigidas pela legislação.
3. Controle do processo produtivo de acordo com a demanda.
4. Capacitação dos funcionários quanto às técnicas de preparo dos alimentos.
5. Manutenção dos equipamentos.
Fase após preparo:
Na área de distribuição:
1. Declaração de quantidades e calorias das porções estimadas.
2. Adequação do cardápio aos hábitos e preferências dos clientes.
3. Adequação do tamanho dos utensílios.
Na área de recepção das bandejas dos clientes:
1. Observar a quantidade de restos procurando identi�car possíveis erros decorrentes
do preparo ou da compra de produtos de qualidade inferior.
2. Identi�car os restos atribuídos ao porcionamento inadequado feito pelo cliente.
3. Preparar plano de conscientização do controle de resíduos.
Essa diversi�cação de áreas produtoras e de tipos de resíduos faz com que seja preciso
estabelecer um sistema de identi�cação dos pontos geradores de lixo e a implantação de
métodos para o seu controle e redução. Tornam-se também necessárias a identi�cação e a
separação dos resíduos e/ou materiais que podem ser reciclados.
CAPÍTULO XX
A unidade de alimentação e nutrição escolar
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
ANA MARIA DE SOUZA PINTO
1. INTRODUÇÃO
A Constituição brasileira de 1988 instituiu a alimentação dos alunos da rede pública
como um direito, garantindo o atendimento universal aos escolares sem qualquer
discriminação. O Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) faz parte de uma
política de segurança alimentar, sendo considerado um dos maiores programas na área de
alimentação escolar no mundo, servindo como modelo em muitos países.
O PNAE está sob a responsabilidade do Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educação (FNDE), vinculado ao Ministério da Educação. É por meio da distribuição de
refeições durante o intervalo das atividades escolares que o programa visa a suplementação
alimentar do aluno e contribui para o crescimento, o desenvolvimento, a aprendizagem, o
rendimento escolar dos estudantes e a formação de hábitos alimentares saudáveis, não só
pela oferta da alimentação escolar, mas também por ações de educação alimentar e
nutricional. O PNAE atende todos os alunos matriculados na rede de educação básica
(educação infantil, ensino fundamental, ensino médio e educação de jovens e adultos) em
escolas públicas e �lantrópicas.Quando o PNAE foi criado, a preocupação era suprir as necessidades energéticas dos
escolares, e grande parte dos alimentos utilizados se apresentava desidratada ou pré-
embalada, sendo enviada às escolas para reconstituição e posterior distribuição aos
estudantes. Porém, desde a descentralização ocorrida entre 1993 e 1995, há um esforço
contínuo e crescente para aumentar a utilização de alimentos in natura adquiridos para
serem preparados nas escolas, além de atenção para suprir não só as necessidades
energéticas como também as nutricionais correspondentes ao período em que o aluno se
encontra na escola.
Foi pensando na qualidade dessa alimentação que no ano de 2001 publicou-se um
decreto-lei exigindo que pelo menos 70% dos recursos �nanceiros destinados ao programa
devem ser gastos em alimentos básicos, com valorização dos hábitos alimentares regionais.
No decorrer dos anos, vários fatores foram se agregando à representação da alimentação
no ambiente escolar, entre os quais se destaca a inversão nutricional que vem ocorrendo no
País. A preocupação com a desnutrição foi perdendo importância à medida que os níveis
de sobrepeso e obesidade foram se tornando cada vez mais expressivos na sociedade
brasileira. Dados epidemiológicos sobre essa doença crônica não transmissível (DCNT) e
silenciosa passaram a enfatizar a necessidade da criação de políticas públicas que possam
interferir na velocidade de seu crescimento.
Em 2006, o Ministério da Educação implantou políticas de alimentação escolar,
passando a tratar não somente do PNAE, mas também da gestão da alimentação escolar,
do Conselho de Alimentação Escolar, das cantinas e cozinhas nas unidades escolares e do
trabalho dos nutricionistas e do educador na escola.
Para tanto, foi estabelecido na Resolução FNDE/CD nº 32/2006 que o nutricionista
deverá assumir a responsabilidade técnica pelo PNAE, ou seja, deverá acompanhá-lo desde
a aquisição dos alimentos até a sua distribuição ao aluno.
A Resolução FNDE/CD no 32, art. 14, recomenda que o cardápio da alimentação
escolar deve cobrir, no mínimo, 15% das necessidades nutricionais diárias dos alunos do
ensino regular e, para os estudantes indígenas e quilombolas, no mínimo 30%. Isso
signi�ca que o nutricionista deverá preparar o cardápio de acordo com o per�l nutricional
do público atendido, além de utilizar os produtos considerados básicos, dando prioridade
aos in natura e aos semielaborados, respeitando os hábitos alimentares locais.
Em continuidade ao esforço de melhoria da qualidade da alimentação ofertada e de
envolvimento entre políticas públicas, e na perspectiva de estimular a agricultura familiar, a
Lei n° 11.947, de 16 de junho de 2009, estabelece que 30% dos recursos repassados aos
municípios pelo PNAE devem ser destinados para a aquisição de gêneros oriundos desse
tipo de fornecedor. Dessa forma, é possível articular os gastos públicos com alimentação e
o desenvolvimento local nas comunidades, valorizando os hábitos regionais e a
sustentabilidade do meio ambiente (BRASIL, 2009).
O PNAE é considerado um dos mais importantes meios de promoção da segurança
alimentar e da nutrição no Brasil, e o cardápio escolar é um veículo importante para a
concretização desses objetivos.
O programa preconiza que o cardápio seja elaborado por nutricionistas capacitados,
reconhecidos em cada município como responsáveis técnicos, e planejado de modo a
atender no mínimo 20% das necessidades nutricionais diárias dos alunos bene�ciários
durante o período letivo, incluindo nesse cardápio alimentos regionais, oriundos da
agricultura familiar e sustentáveis no meio ambiente.
Sendo o PNAE meio promotor de saúde, o não cumprimento do cardápio planejado
pelo pro�ssional capacitado pode comprometer os impactos positivos em função dos quais
o programa foi criado, prejudicando o grupo assistido, principalmente em um cenário de
transição epidemiológica e nutricional, no qual se observa um aumento nos índices de
obesidade e sobrepeso já na infância.
Portanto, cabe ao nutricionista que atua na alimentação escolar planejar, orientar e
supervisionar as atividades de seleção, compra, armazenamento, produção e distribuição
dos alimentos, zelando pela qualidade e conservação dos produtos, observadas sempre as
boas práticas higiênico-sanitárias e a qualidade nutricional do cardápio, além de
desenvolver projetos de educação alimentar e nutricional para a comunidade escolar.
2. A UAN NA ESCOLA PRIVADA
Na rede privada de ensino, a UAN escolar é um segmento que tem se desenvolvido
muito ao longo dos últimos anos, em consequência do aumento de crianças que
permanecem na escola em período integral.
Pela característica da população atendida, que vai da idade pré-escolar até a adulta
(restaurantes universitários, funcionários e professores), esta UAN apresenta peculiaridades
que a diferenciam das demais, em relação ao planejamento físico, cardápios e tipo de
gestão.
Nas UANs de pré-escola ou escolares deverá existir uma preocupação maior com relação
ao atendimento nutricional da criança, principalmente naquelas que oferecem todas as
refeições do dia, além da complementação com atividades de educação alimentar, uma vez
que a escola é um espaço reconhecido como privilegiado para a promoção da saúde.
Os cardápios deverão ser integrados com a oferta de alimentação no domicílio, de forma
a garantir todos os nutrientes necessários ao bom desenvolvimento da criança. Para tanto,
deve haver uma integração com a família.
Como o fornecimento de refeições não é atividade �m da escola, muitas vezes os serviços
funcionam com contrato de terceirização.
Planejamento físico
Pelo fato de a maior parte das escolas funcionar há pouco tempo com a prestação de
serviços de refeição, geralmente elas contam com um espaço adaptado tanto de cozinha
quanto de estoque, e até mesmo de refeitório. Poucas escolas contam com um espaço
projetado para esse �m, o que de certa forma garantiria maior qualidade no serviço,
principalmente em relação ao controle higiênico-sanitário.
Dependendo da faixa etária atendida, exige-se uma adequação de mobiliário de
refeitório e até mesmo espaços separados, com diferentes sistemas de distribuição, o que
faz com que cada espaço tenha de ser planejado de forma diferenciada.
Cardápio
Os cardápios devem ser elaborados contemplando as diferentes faixas etárias.
Segundo as diretrizes para alimentação saudável do Ministério da Saúde, devem-se
priorizar os alimentos naturais ou com processamento mínimo, com uso restrito de sódio,
açúcares e gorduras.
Para as faixas etárias menores (pré-escola e ensino fundamental I), deverá haver uma
adequação de textura e das formas de preparo, principalmente em relação às preparações
proteicas.
As refeições devem ser coloridas, atraentes e conter alimentos variados de todos os
grupos alimentares.
Para os adultos serão seguidas as mesmas recomendações já tratadas no capítulo de
cardápios.
Porcionamento
O porcionamento nas unidades escolares apresenta diferenças segundo a faixa etária. O
tipo de serviço também costuma ser diferenciado – serviço empratado para as faixas
menores e self-service para as maiores.
Nos quadros a seguir são apresentados os porcionamentos referenciados por Philippi e
Aquino (2015) e a média obtida a partir da observação em UANs escolares no município
de São Paulo:
Porcionamento (em gramas) das preparações para a faixa etária de 2 a 3 anos.
Alimento
Philippi e Aquino
(peso da porção em
g)
Média de UANs
(peso da porção em
g)
Arroz 60 52
Feijão 25 42
Preparação
proteica
40 42
Guarnição 20 24
Salada 30 30
Fruta 50 49
Sobremesa - 39
Macarrão - 61
Porcionamento (em gramas) das preparações para a faixa etária de 4 a 8 anos.
Alimento Philippi e Aquino
(peso da porção em
g)
Média de UANs
(peso da porção em
g)
Arroz 125 81
Feijão 43 67
Preparação
proteica
75 50
Guarnição 60 42
Salada 100 47
Fruta 153 72
Sobremesa 45
Macarrão 130
Alimentos
Deverão ser oferecidas preparações com alimentos dos variados grupos alimentares.
Lanche da manhã
Essarefeição deve servir apenas para a criança não �car em jejum durante toda a manhã.
A quantidade de alimentos oferecida deve ser pequena, de forma a não inibir o apetite para
o almoço, considerando que o espaço entre as refeições é muito curto. As opções que
podem ser oferecidas são:
• suco ou preparação láctea;
• pão de leite, minipão ou biscoitos;
• enriquecedores dos pães ou biscoitos: geleia, doce de leite, manteiga ou requeijão;
• queijo;
• fruta.
Almoço
Deve ser composto por:
• uma preparação base: cereal e leguminosa (preferencialmente arroz e feijão) ou massa
(de preferência integral);
• um prato proteico, variando entre os diferentes tipos de carne;
• uma guarnição variada utilizando diferentes tipos de hortaliças, tubérculos ou cereais;
• um ou dois tipos de salada. Quando oferecido um único tipo de salada, deve-se
prever mais de um componente;
• sobremesa de fruta;
• suco natural.
Obs.: Não devem ser oferecidos leite ou sobremesas lácteas de modo a otimizar a
absorção de ferro.
Lanche da tarde
Esta refeição deve obrigatoriamente conter uma preparação láctea (leite ou iogurte), de
modo a garantir a cobertura da necessidade de cálcio.
A composição deste lanche poderá apresentar ainda:
• pão, bolo ou biscoito;
• enriquecedores dos pães ou biscoitos – manteiga, geleia etc.;
• fruta;
• queijo.
Podem também ser oferecidas preparações como canjica e arroz-doce. O leite poderá
ser oferecido com achocolatado ou algum outro alimento que con�ra sabor, como
frutas ou cereais.
Para garantir a qualidade nutricional das refeições ofertadas, algumas recomendações
devem ser seguidas:
• Dar preferência a alimentos sem corantes e/ou conservantes.
• Evitar preparações fritas, sendo que as frituras não deverão ser oferecidas mais de uma
vez por semana.
• Não utilizar alimentos que contenham quantidades signi�cativas de gorduras trans ou
saturadas e/ou sódio.
• Evitar produtos ultraprocessados.
• Oferecer leite no lanche. A quantidade de requeijão utilizada para enriquecer o pão
não substitui a oferta de leite.
Horários
A UAN escolar, em geral, oferece as refeições: lanche da manhã, almoço e lanche da
tarde. Eventualmente podem oferecer jantar e raramente o desjejum.
A escola deve planejar os horários de refeições de modo a obter o maior espaçamento
possível entre estas. Intervalos muito pequenos interferem no consumo alimentar,
prejudicando quase sempre as grandes refeições.
O horário das refeições deverá ser acompanhado por professores ou funcionários da
escola designados para tal. Nos grupos de crianças de faixa etária menor, será necessário
um número maior de auxiliares para garantir que a criança se alimente adequadamente.
A partir dos 4 anos já pode ser iniciado o processo de autoatendimento no horário da
refeição, de modo a desenvolver a autonomia da criança, que deverá, como parte do
processo pedagógico, ser preparada para fazer suas próprias escolhas, mas a escola deverá
garantir um bom acompanhamento nesse processo.
É importante que a escola estimule o uso do garfo, da faca e do guardanapo.
Acompanhamento do consumo de alimentos
O acompanhamento diário do consumo dos alimentos e preparações pelas crianças se
torna importante pois, a partir desse planejamento, é possível identi�car se ele está
adequado em relação à faixa etária e, ainda, possibilita avaliar o grau de aceitação das
preparações. O documento deverá ser preenchido pelo responsável em acompanhar as
refeições das crianças. Esse deverá ser individual para possibilitar à família acompanhar a
alimentação da criança, além de permitir que o serviço de alimentação faça as adaptações
necessárias.
Segue um modelo de �cha de acompanhamento que pode ser utilizado:
Ficha de acompanhamento do consumo de
alimentos
Data: Nome da criança:
Refeição Tud
o
Mais da
metade
Metad
e
Menos da
metade
Repeti
u
Não
aceitou
Lanche da manhã *
Almoço
Arroz/feijão
ou macarrão
Preparação
proteica
Guarnição
Salada
Suco
Sobremesa
Lanche da tarde*
* Identi�car a preparação.
Atividades do nutricionista:
1. Planejar, elaborar, acompanhar e avaliar o cardápio.
2. Adequar os cardápios em quantidade e qualidade à faixa etária atendida.
3. Realizar o diagnóstico e o acompanhamento do estado nutricional da população
atendida.
4. Propor e realizar ações de educação alimentar de acordo com o planejamento
conjunto com a direção da escola e com a coordenação pedagógica.
5. Elaborar o receituário padrão das preparações a serem servidas na escola.
6. Observar o controle higiênico-sanitário e a qualidade dos produtos e preparações em
todas as etapas operacionais.
7. Orientar e supervisionar todas as atividades de higienização em todas as etapas do
processo.
8. Elaborar e implantar o Manual de Boas Práticas.
CAPÍTULO XXI
O nutricionista e a Unidade de Alimentação e
Nutrição
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
Segundo a Resolução 600/2018 do Conselho Federal de Nutricionistas, compete ao
nutricionista, no exercício de suas atribuições em Unidades de Alimentação e Nutrição,
planejar, organizar, dirigir, supervisionar e avaliar os serviços de alimentação e nutrição e,
ainda, realizar assistência e educação nutricional à coletividade ou a indivíduos sadios ou
enfermos em instituições públicas e privadas.
De acordo com a referida Resolução, o nutricionista na Unidade de Alimentação e
Nutrição é responsável tanto pelo trabalho administrativo como o técnico. É responsável
por gerenciar a UAN de modo a servir uma alimentação adequada do ponto de vista
nutricional, higiênico-sanitário e de acordo com os hábitos alimentares de seus clientes,
devendo, para tal, seguir os “dez mandamentos” para a condução de uma cozinha saudável:
1. Ter bons fornecedores.
2. Usar alimentos de qualidade.
3. Garantir condições adequadas de estoque.
4. Ter uma equipe bem treinada.
5. Garantir as condições higiênico-sanitárias durante todo o processo produtivo.
6. Ter equipamentos adequados, su�cientes e em bom estado de conservação.
7. Planejar cardápios adequados às necessidades nutricionais e às atividades dos
trabalhadores.
8. Restringir alimentos com alto conteúdo de sódio e orientar para o uso do sal com
moderação.
9. Restringir a utilização de frituras e de gorduras saturadas.
10. Trabalhar com consciência ambiental, evitando desperdícios (energia, água etc.) e
com o gerenciamento sobre a produção e destinação dos resíduos sólidos.
Considerando esses mandamentos, a cobrança constante por resultados, e tendo em vista
as inúmeras particularidades já citadas, podemos dizer que o papel do nutricionista em
uma Unidade de Alimentação e Nutrição vai muito além das questões administrativas,
uma vez que tanto a restauração institucional quanto a comercial são responsáveis por
fornecer diariamente refeições para milhões de pessoas em todo o País. Essas refeições
devem contribuir para a manutenção e/ou melhora das condições de saúde do usuário do
restaurante para tal devem ser planejadas, além de colaborar para a conscientização sobre a
importância da alimentação saudável, cumprindo assim a Resolução do Conselho Federal
de Nutricionistas.
Como lidar com todas essas exigências, inerentes ao cargo, considerando que a maior
parte das unidades conta com apenas um pro�ssional?
Para tal, será necessária uma boa dose de organização. Esta exige um bom tempo inicial
de planejamento, mas é vital para poupar trabalho desnecessário ou tempo despendido
para “consertar” erros; aprender a delegar é outra condição essencial.
O nutricionista também deve, sempre que possível, oferecer estágios, pois atividades
bem orientadas no seu decorrer possibilitam o desenvolvimento de vários trabalhos de
avaliação, de aprimoramento de processos, de capacitação da equipe e de relacionamento
com o cliente.
Segundo o Conselho Federal de Nutricionistas, é considerado estagiário o estudante
regularmente matriculado e com frequência efetiva em Curso de Graduação de Nutrição,
oferecido por Instituição de Ensino Superior, devidamente regularizada junto à autoridade
competente, nos termos da legislação deensino vigente, que tenha cursado ou esteja
cursando os conteúdos necessários para o desenvolvimento das atividades práticas
desenvolvidas no campo de estágio.
Trabalhando com estagiário(s)
Deve-se lembrar que orientar estagiários faz parte do compromisso com a pro�ssão e do
código de ética do nutricionista.
O aluno, por sua vez, propicia uma ligação do nutricionista com as novidades que
ocorrem no meio acadêmico e é uma forma de proporcionar o desenvolvimento de
atividades que o dia a dia não permite.
O nutricionista deve ter sempre em mente que a rotina do serviço é atribuição dos
funcionários da Unidade de Alimentação e Nutrição, e por eles deve ser desempenhada.
A equipe deve ser orientada a não transferir seus afazeres para o aluno. O estagiário deve
ter seu momento de aprendizado e pode ser direcionado para fazer avaliações, capacitação
dos funcionários, trabalho com os clientes, entre outras atividades, e nunca substituir a
mão de obra da unidade.
O nutricionista pode organizar uma pasta com as informações básicas sobre o serviço,
facilitando seu trabalho a cada troca de estagiário.
Trabalhando com a equipe
O trabalho em equipe é fundamental numa cozinha. O nutricionista deve passar
segurança e con�ança para a equipe e ter sempre em mente que o serviço organizado e
bem dirigido diminui a pressão, que é constante nesse tipo de atividade.
É importante que o nutricionista aprenda a dividir o trabalho com o chefe de cozinha. A
boa harmonização entre esses dois pro�ssionais promoverá o sucesso do serviço.
Considerações �nais
Seja um pro�ssional consciente, atuante e ético.
Estude sempre, não se acomode na máxima de que “a teoria é uma coisa e a prática é
outra”.
Um nutricionista bem formado e atualizado certamente fará a diferença.
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planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos assistenciais
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BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução RDC nº 307, de 14 de
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.em que devem ser aplicados os recursos
disponíveis; e
• o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos
estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.
Isso �ca de fácil entendimento na análise da situação de uma empresa fabricante de
microcomputadores que tenha como missão “vender microcomputadores para as
empresas”, enquanto outra empresa do mesmo ramo tenha a missão de “atender às
necessidades das empresas na facilitação do processo decisório”. Veri�ca-se que a primeira
empresa simplesmente identi�ca o seu ramo básico de atividade, e a segunda vai muito
além, quali�cando a natureza de seus propósitos básicos.
É importante lembrar que a alteração da missão pode provocar consequências positivas
ou negativas em toda a sua estrutura organizacional.
A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e
isso dentro de um período de tempo normalmente longo, em que �cam comprometidos as
crenças, as expectativas, os conceitos e os recursos.
No sentido �gurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo” e em “que
campo vai ser jogado”.
Na realidade, a missão da empresa representa um “horizonte” no qual a empresa decide
atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde
que seja viável sob os vários aspectos considerados.
Objetivos da empresa
“Quem de�ne um problema já resolveu metade dele.” (Julian Huxley)
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o
administrador pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que
implica a obtenção de um �m ou resultado �nal.
O objetivo poderá ser geral e interessar a toda a empresa ou ser especí�co de um setor.
Nesta última situação têm-se os objetivos funcionais de áreas especí�cas da empresa
(administração de pessoal, desenvolvimento de pessoal, planejamento e controle
�nanceiro, tesouraria, pesquisa de mercado, vendas etc.).
OBJETIVO é o alvo ou ponto quanti�cado, com prazo de realização, que se pretende
atingir por meio de esforço.
Este aspecto também está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos básicos
de valor:
• Instrumental: o objetivo permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como
exemplo, pode-se citar a situação da empresa que tem como objetivo aumentar o
volume de vendas e visa manter a atual participação de mercado diante de seus
concorrentes.
• Estilístico: o objetivo tem valor por si mesmo. Como exemplo, pode-se ter o objetivo
de diversi�cação que re�ete um estilo de administração.
Outro aspecto a salientar é que o termo META representa etapas que são realizadas para
alcançar os objetivos.
Tradicionalmente, meta empresarial pode ser de�nida como a quanti�cação do objetivo.
Antes de o administrador passar à determinação dos objetivos, quanti�cados e com
prazos de realização, deve-se veri�car se:
• Estão claros e perfeitamente divulgados, entendidos e aceitos.
• São especí�cos, mensuráveis, realísticos e desa�adores (no caso de trabalho com
objetivos quanti�cados e com prazos para realização).
• Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada.
• Estão adequadamente relacionados a fatores internos e externos da empresa.
• O sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado.
• As prioridades estão estabelecidas.
Uma empresa em si não pode ter objetivos, pois é uma pessoa jurídica, uma entidade
sem vontade própria; o que normalmente se chamam objetivos da empresa são
simplesmente uma média ponderada em relação ao poder dos objetivos das pessoas que
dirigem a empresa. Naturalmente, quanto maior o poder relativo de um indivíduo, mais
ele in�uencia os objetivos da empresa.
A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando todos os seus empregados tiverem
alta capacitação e motivação de desempenho em direção aos resultados esperados.
As principais características dos objetivos devem ser resumidas na necessidade de serem:
a. hierárquicos: sempre que possível, os objetivos principais devem ser dispostos em
escalas hierárquicas, demonstrando quais são os mais importantes, quais são
secundários, quais são os terciários etc., bem como quais são determinados;
b. quantitativos: sempre que possível, devem ser expressos em termos quantitativos ou
operacionais;
c. realistas: os objetivos devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças
ambientais e dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da empresa e não de
pensamentos e desejos de seus diferentes empregados;
d. consistentes: uma empresa pode estar buscando vários objetivos e desa�os
importantes de uma só vez; entretanto, devem ser consistentes;
e. claros, entendidos e escritos: os objetivos e desa�os permitem maior amplitude de
controle, visto que a tarefa de che�a é simpli�cada;
f. comunicados: a �nalidade e o conteúdo dos objetivos devem ser comunicados a todos
os envolvidos na sua realização, de forma direta ou indireta;
g. desmembrados em objetivos funcionais: neste nível correlacionam-se os objetivos da
empresa às suas várias áreas funcionais;
h. motivacionais: os objetivos devem propiciar uma situação de motivação para facilitar
as ações a serem desenvolvidas pelos empregados com vistas a obter o seu alcance;
i. utilitários: os objetivos devem explicitar quem vai bene�ciar-se quando forem
alcançados;
j. decisórios: os objetivos devem esclarecer as decisões básicas envolvidas em seu
processo;
k. operacionais: os objetivos devem visualizar os aspectos básicos que devem ser
realizados para o seu alcance.
Pode-se concluir que uma adequada administração começa com o estabelecimento ou,
pelo menos, com a compreensão nítida dos objetivos e desa�os a serem alcançados. Para
serem úteis, os objetivos devem ser mais do que palavras; devem ter signi�cado concreto
para o administrador com o objetivo de obter sua participação ou dedicação de forma real.
CAPÍTULO II
A Unidade de Alimentação e Nutrição
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
1. O MERCADO DA ALIMENTAÇÃO
A alimentação coletiva é representada pelas atividades de alimentação e nutrição
realizadas nas Unidades de Alimentação e Nutrição (UANs), que podem ser:
• institucionais, ou seja, aquelas situadas dentro de empresas, escolas e outras, cuja
demanda de clientes é �xa;
• comerciais, aquelas representadas por restaurantes abertos ao público;
• hotéis;
• comissarias ou caterings;
• cozinhas dos estabelecimentos assistenciais de saúde.
A Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) é um conjunto de áreas com o objetivo
de operacionalizar o provimento nutricional de coletividades. Consiste de um serviço
organizado, compreendendo uma sequência e sucessão de atos destinados a fornecer
refeições balanceadas dentro dos padrões dietéticos e higiênicos, visando, assim, atender às
necessidades nutricionais de seus clientes, de modo que se ajustem aos limites �nanceiros
da Instituição.
As UANs podem estar estabelecidas em complexos industriais, empresas, escolas e
hospitais sob diversas formas de gerenciamento.
• Autogestão — A própria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo as refeições
que serão servidas aos seus funcionários.
• Concessão — A empresa cede seu espaço de produção e distribuição para um
particular ou para uma empresa especializada em administração de restaurantes,
livrando-se dos encargos da gestão da UAN.
Neste tipo de gerenciamento os contratos podem ser estabelecidos pelo preço �xo da
refeição (denominados gestão, gestão �xa, gestão operacional, entre outros), ou por taxa de
administração de serviço (mandato). Algumas vezes podem ocorrer dois tipos de contrato
simultaneamente, um para cada tipo de serviço prestado (sistema misto). Ex.: mandato
para o restaurante da diretoria e gestão para o restaurante dos demais funcionários.
Preço �xo: o valor da refeição é preestabelecido em contrato. A empresa recebe pelo
número de refeições servidas.
Mandato: a terceirizada cobra pela administração do serviço que será calculado com base
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Anexos
ANEXO 1.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome: Setor:
Função/Tempo
:
Data da
Avaliação:
Competências
Necessita
muito
desenvolviment
o
Necessita
algum
desenvolviment
o
Dentro
do
padrão
estipulad
o
Acim
a do
padrã
o
Qualidade do Trabalho
Executa o serviço dentro do padrão estabelecido;
produção adequada e esforço para realizar um trabalho
e�ciente.
Desempenha as tarefas detalhadamente, até sua
completa execução e procura atingir alta performance.
Participação na Equipe
Coopera com os colegas, com o grupo e com os
superiores; mantém relacionamento cooperativo.
Demonstra atitude positiva e trabalha para a equipe
atingir seus objetivos.
Competências
Necessita
muito
desenvolviment
o
Necessita
algum
desenvolviment
o
Dentro
do
padrão
estipulad
o
Acim
a do
padrã
o
Ajuda voluntariamente nas tarefas que não são de sua
responsabilidade.
Conhecimento do Trabalho
Demonstra habilidades e conhecimentos para
desempenhar suas funções; sabe seguir instruções e
aplica procedimentos apropriados.
Comunicação Verbal
Expressa informações e instruções claramente;
apresenta ideias e fatos em reuniões.
É capaz de dar e receber feedback.
Responsabilidade e Iniciativa
Trabalha sem necessidade de supervisão constante e
atua independente quando necessário.
Adaptação às Novas Situações
Assimila as modi�cações ou novas situações
rapidamente.
Competências
Necessita
muito
desenvolviment
o
Necessita
algum
desenvolviment
o
Dentro
do
padrão
estipulad
o
Acim
a do
padrã
o
Criatividade
Contribui com ideias novas; sugere e desenvolve novos
procedimentos.
Organização do Trabalho e Higiene
Organiza-se e programa-se para usar e�cientemente o
seu tempo.
Mantém o local de trabalho devidamente higienizado e
organizado durante e após a execução das tarefas.
Executa as tarefas de acordo com as Boas Práticas de
Fabricação.
Apresentação Pessoal
Apresenta-se com higiene pessoal adequada.
Apresenta uniforme adequado.
Segurança no Trabalho
Utiliza adequadamente os equipamentos de proteção
individual (EPIs).
Competências
Necessita
muito
desenvolviment
o
Necessita
algum
desenvolviment
o
Dentro
do
padrão
estipulad
o
Acim
a do
padrã
o
Realiza as operações dentro das normas de segurança,
evitando acidentes de trabalho.
Horários e Escalas
Cumpre o horário e a escala.
Atendimento ao Cliente
Assegura que o serviço seja entregue dentro dos
Procedimentos Operacionais de Qualidade.
Atende aos clientes com cordialidade e e�ciência.
Comentários do avaliado:
Assinatura do avaliado:
Data:
Comentários do avaliador:
Assinatura do avaliador:
Data:• a folha de pagamento dos funcionários e do montante total de compras da matéria-
prima – neste caso os funcionários são pagos pela empresa, mas o funcionário é
registrado pela concessionária e o estoque pertence ao cliente.
• a folha de pagamento dos funcionários – a terceirizada entra apenas com o
fornecimento da mão de obra.
Quanto ao sistema de distribuição de refeições, tem-se o sistema centralizado, em que as
refeições são produzidas e distribuídas no mesmo local, e o sistema descentralizado, no
qual as refeições são produzidas em um local (cozinha central) e distribuídas para outro(s)
local(is). Tem-se ainda o sistema misto, em que parte das refeições é distribuída de forma
centralizada e parte, descentralizada.
A administração da UAN deve ser delegada ao nutricionista, que é o pro�ssional mais
bem preparado para essa função.
Cabem ao nutricionista de UAN as funções de planejamento, organização, direção,
supervisão e avaliação, de acordo com os incisos II, VI e VII do artigo 3o; incisos II, IV, IX
e X e Parágrafo único do artigo 4o, da Lei no 8.234/91.
Fazem parte de suas atribuições especí�cas:
• participar do planejamento e gestão de recursos econômico-�nanceiros;
• participar do planejamento, implantação e execução de projetos de estrutura física da
UAN;
• planejar e executar a adequação de instalações físicas, equipamentos e utensílios, de
acordo com os avanços tecnológicos;
• fazer a especi�cação de alimentos, utensílios e equipamentos;
• avaliar os fornecedores;
• planejar, coordenar e supervisionar a seleção, compra e manutenção de veículos para
transporte de alimentos, equipamentos e utensílios;
• planejar cardápios de acordo com a necessidade de seus clientes;
• planejar, coordenar e supervisionar as atividades de seleção, compra e armazenamento
de alimentos;
• coordenar e executar os cálculos de valor nutritivo, rendimento e custo das refeições
e/ou preparações culinárias;
• planejar, implantar, coordenar e supervisionar as atividades de pré- -preparo, preparo,
distribuição e transporte de refeições e/ou preparações culinárias;
• avaliar tecnicamente as preparações culinárias;
• desenvolver manuais técnicos, rotinas de trabalho e receituários;
• efetuar controle periódico das sobras e dos restos;
• planejar, implantar, coordenar e supervisionar as atividades de higienização de
ambientes, veículos de transporte de alimentos, equipamentos e utensílios;
• estabelecer e implantar formas e métodos de controle de qualidade de alimentos, de
acordo com a legislação vigente;
• participar do recrutamento e seleção dos recursos humanos;
• coordenar, supervisionar e executar programas de treinamento e reciclagem de
recursos humanos;
• integrar a equipe de atenção à saúde ocupacional;
• participar dos trabalhos da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa);
• coordenar, supervisionar e executar as atividades referentes às informações
nutricionais e técnicas de atendimento direto aos clientes;
• promover programas de educação alimentar para clientes;
• detectar e encaminhar ao hierárquico superior e autoridade competente relatórios
sobre condições da UAN impeditivas da boa prática pro�ssional e/ou que coloquem
em risco a saúde humana;
• colaborar com as autoridades de �scalização pro�ssional e/ou sanitária;
• desenvolver pesquisas e estudos relacionados à sua área de atuação;
• colaborar na formação de pro�ssionais na área de saúde, orientando estágios e
participando de programas de treinamento;
• efetuar controle periódico dos trabalhos executados.
2. QUALIDADE TOTAL
Nas duas últimas décadas, o mundo dos negócios foi palco de mudanças radicais.
Palavras como qualidade, produtividade, custos e competitividade não só se incorporaram
ao léxico gerencial como se tornaram fator-chave de sobrevivência empresarial. Com a
globalização da economia, essas tendências se aceleraram e consolidaram. Foi uma
revolução silenciosa impulsionada por dois fatores básicos: cliente + concorrência.
De um lado, clientes mais exigentes e so�sticados; do outro, concorrentes mais
agressivos e preparados. Combinado, esse binômio passou a conduzir a atual dinâmica
organizacional voltada para o aperfeiçoamento contínuo dos produtos e serviços, um
imperativo que qualquer empresa que almeje perpetuar-se não pode subestimar.
Neste contexto, o grande desa�o organizacional em nossos tempos é o aperfeiçoamento
contínuo, ou seja, estamos sendo desa�ados cotidianamente a rever nossos conceitos a
respeito de qualidade dos produtos e serviços, bem como as estratégias mais apropriadas
para satisfazer os clientes e o mercado.
Muitas das ferramentas de qualidade anteriormente exclusivas das grandes empresas têm
sido aplicadas com sucesso pelas empresas fornecedoras de refeições. A busca pela
quali�cação tem exigido das empresas a adoção de um modelo administrativo com ênfase
na qualidade, produtividade e envolvimento dos membros da organização com os
objetivos propostos.
Existem várias de�nições da palavra qualidade atualmente em uso. A de�nição a seguir
está referenciada na BS4778: Parte I (ISO 8402-1986):
A totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que satisfazem necessidades
explícitas e implícitas.
As implicações aí contidas são que um serviço ou produto deve, em todos os aspectos,
ser apropriado para o �m ao qual se destina, ou seja, deve haver conformidade com os
requisitos exigidos.
Dentro da UAN é necessário satisfazer o cliente tanto por aspectos tangíveis como
intangíveis da qualidade. Os aspectos tangíveis da qualidade estão incorporados às
características físicas dos produtos e se manifestam no cardápio, na apresentação dos
alimentos, na aparência física do restaurante e assim sucessivamente. Em contrapartida, as
características intangíveis da qualidade estão relacionadas às expectativas, percepções,
desejos conscientes e inconscientes do cliente, incluindo-se aqueles de natureza emocional,
tais como: o atendimento, o ambiente, as características sensoriais dos alimentos e outros.
O moderno conceito de qualidade total reconhece que a qualidade �nal resultará da
combinação, aos olhos do cliente, dos aspectos tangíveis e intangíveis, tanto de produtos
materiais como dos serviços, salientando-se que nenhum quesito pode ser considerado
100% tangível ou intangível.
Assim, dentro do moderno conceito de excelência da qualidade, o objetivo não se
restringe a apenas satisfazer o desejo do cliente, mas sim “encantar”, ou seja, atingir suas
expectativas.
Para alcançar esse objetivo, o responsável por serviços de alimentação de coletividades
não pode deixar de seguir estes passos:
• administrar de forma a se integrar aos objetivos organizacionais da empresa;
• prever e atender às necessidades nutricionais e aos anseios do cliente;
• conhecer o impacto da UAN dentro da empresa, por ser esse o único setor que é
avaliado diariamente por todos os usuários;
• abrir canal de comunicação, transformando a UAN em um elemento de recursos
humanos, recebendo informações e manifestação dos clientes;
• adquirir consciência pro�ssional e conquistar espaço com seus clientes, empregados e
com a empresa.
A qualidade só pode ser de�nida em termos de quem avalia.
O objetivo do estudo sobre a preferência do consumidor é ajustar o produto ao público,
e não o público ao produto. Cliente satisfeito é sinônimo de sucesso, lucratividade,
competitividade, sobrevivência e maior participação no mercado.
A di�culdade de se de�nir qualidade está na conversão das necessidades do usuário em
características mensuráveis, de forma que o produto possa ser planejado e modi�cado para
dar satisfação por um preço que o usuário pague.
3. O CUSTO DA MÁ QUALIDADE
Durante muito tempo acreditou-se que oferecer produtos e serviços de qualidade
encarecia o processo produtivo e esse pensamento impediu que a produção atingisse todo o
seu potencial.
No caso de Unidades de Alimentação e Nutrição, toda vez que se pensava em diminuir
custosatrelava-se esse conceito ao rebaixamento da qualidade dos gêneros alimentícios
e/ou da mão de obra. Essa situação teve mudanças a partir do momento em que se acirrou
a concorrência e em que aumentou a exigência dos clientes após o surgimento do Código
de Defesa do Consumidor. Não é mais caro oferecer produtos e serviços de alta qualidade,
pelo contrário, às vezes é mais barato, pois ao resolver os problemas de qualidade se
reduzem os custos e se administram melhor os prazos.
Com muita frequência em nosso serviço nos baseamos em decisões segundo o impacto
imediato causado sobre o mesmo, ignorando as consequências que essas decisões têm sobre
o nosso cliente e o que podem representar em longo prazo sobre o próprio serviço.
Hoje em dia, se quisermos que nosso serviço tenha futuro, devemos não só atender aos
requisitos do cliente como também satisfazer a expectativa do mesmo. Quando
simplesmente satisfazemos os requisitos desejados pelo cliente, este não tem motivo para
voltar, porém, quando satisfazemos sua expectativa, ou mesmo a ultrapassamos, ele seguirá
conosco por muito tempo. Devemos lembrar que se antes o cliente queria qualidade,
atualmente ele a espera.
A má qualidade gera uma série de custos, tais como:
• custo da não prevenção;
• custo da não avaliação;
• custo de erros anteriores à entrega do produto ao cliente;
• custo de erros posteriores à entrega do produto ao cliente;
• custo da má qualidade dos equipamentos.
Esses custos podem ser muito superiores aos que garantem a qualidade, inclusive podem
gerar a insatisfação do cliente e a perda de reputação da empresa.
Custos da prevenção: são todos os gastos feitos para evitar que se cometam erros e fazer
com que o empregado realize bem o seu trabalho sempre.
Os custos típicos da prevenção são:
• desenvolvimento e implantação de um sistema de análise e apresentação dos dados;
• desenvolvimento de �uxogramas de processos;
• desenvolvimento de receituário padrão;
• desenvolvimento do plano de controle de qualidade dos processos;
• formação relacionada com a qualidade, treinamento sistemático;
• especi�cação da matéria-prima;
• avaliação e desenvolvimento dos fornecedores;
• implantação do processo de melhoria contínua;
• evitar erros e que os mesmos se repitam.
Custos da avaliação: são o resultado da avaliação da produção já acabada e a auditoria do
processo para medir a conformidade com os critérios e procedimentos estabelecidos.
Os custos da avaliação são:
• auditorias de garantia de qualidade;
• controle de custos de produção;
• auditorias �nanceiras;
• supervisão sistemática;
• inspeção para determinar a conformidade dos produtos;
• aval externo – exames laboratoriais;
• informes e processamento dos dados de qualidade;
• avaliação das certi�cações.
Custo de erros anteriores à entrega do produto ao cliente: é o custo dos erros detectados
antes de o produto chegar ao cliente, por exemplo:
• desperdícios;
• retrabalho durante o processo.
Custo de erros posteriores à entrega do produto ao cliente: o serviço assume o custo de erros
quando proporcionou um produto insatisfatório, por exemplo:
• restos deixados pelos clientes;
• reclamações;
• devolução de pratos.
Custo dos equipamentos: é o custo gerado por equipamentos em más condições, pouco
e�cientes, subutilizados ou utilizados de forma inadequada.
Para implantar um sistema de custos de prevenção de má qualidade, são necessários os
seguintes passos:
• estabelecer uma equipe �nanceira e de garantia de qualidade para implantá-lo;
• apresentar o conceito de custo da má qualidade à alta direção;
• estabelecer um plano de implantação;
• selecionar uma área para teste;
• iniciar o programa na área selecionada;
• identi�car e classi�car os elementos de custo da má qualidade;
• estabelecer o sistema de entrada dos custos da má qualidade;
• estabelecer o formato necessário para a sua saída;
• rever a nova condição com a direção;
• iniciar o período de teste;
• rever o informe mensal de custos da má qualidade;
• efetuar as modi�cações no plano que se �zerem necessárias;
• fazer uma previsão de retorno �nanceiro dessas modi�cações, em curto, médio e
longo prazos;
• ampliar programas para outras áreas.
CAPÍTULO III
O processo administrativo
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo
administrativo. Planejamento, organização, direção e controle constituem as funções
administrativas. Quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos,
constituem o processo administrativo.
Trata-se de um processo dinâmico e interativo.
1. PLANEJAMENTO
O planejamento tem importância indiscutível para todos os problemas e situações. É
importante para os Estados, para as empresas, para a dona de casa, escolas, hospitais etc. É
instrumento de ordenação, de e�ciência, de produtividade e é utilizado contra a rotina, a
improvisação, a estagnação.
Planejar consiste em decidir por antecipação sobre o que, com que meios, para que �m,
como, onde e quando fazer e quais são os objetivos a alcançar.
O planejamento tem características próprias e é constituído de três fases sequenciais:
• o estabelecimento de objetivos a alcançar;
• a tomada de decisões a respeito das ações futuras;
• a determinação dos planos.
Assim, o estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma
hierarquia de objetivos a serem conciliados simultaneamente em uma empresa: os
objetivos organizacionais, as políticas, as diretrizes, as metas, os programas, os
procedimentos, os métodos e as normas.
Quanto à sua abrangência, o planejamento pode ocorrer em três níveis:
• estratégico (em nível de diretoria);
• tático (gerencial);
• operacional (de produção).
Existem quatro tipos de planos:
• os procedimentos;
• os orçamentos;
• os programas ou programações;
• as normas ou regulamentos.
Os princípios gerais de administração aplicáveis ao planejamento são o da de�nição do
objetivo e o da �exibilidade do planejamento, possibilitando as correções de direção
necessárias.
2. ORGANIZAÇÃO
A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades
necessárias para realizar aquilo que foi planejado. A organização envolve tarefas, pessoas,
órgãos e relações.
Organizar consiste em:
• caracterizar as unidades operacionais primárias;
• de�nir o �uxo de sequência do trabalho;
• agrupar as unidades operacionais primárias para formar as unidades operacionais
complexas;
• estabelecer a estrutura de autoridade;
• sistematizar o trabalho.
Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global
(desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas
e operações (desenho de cargos e tarefas).
Os princípios aplicáveis à organização são:
• especialização;
• de�nição funcional;
• paridade entre autoridade e responsabilidade;
• escalar.
As principais técnicas relacionadas com a organização são o organograma e o
�uxograma.
Assim, organizar é:
• dividir e subdividir o trabalho;
• reunir atividades em unidades;
• de�nir as atribuições individuais e das unidades;
• de�nir relações entre chefes e subordinados e entre as unidades.
3. DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos
indivíduos na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação,
motivação e liderança.
Quanto à sua abrangência, a direção pode ocorrer em três níveis: nível global (direção);
nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão). A direção fundamenta-se
nos conceitos de autoridade e poder. Os princípios gerais aplicáveis à direção são:
• unidade de comando;
• delegação;
• amplitude de controle;
• coordenação e relações funcionais.
A direção é uma atribuição inerente e privativa das che�as, o que a difere do
planejamento e da organização, que também podem ser realizados por órgãos
especializados. A função de direção ou comando se distribuipelos diversos chefes da
empresa, cada um com a responsabilidade sobre a unidade de trabalho respectiva.
Funções básicas da direção:
• liderança: é a in�uência interpessoal exercida numa situação e dirigida, por meio do
processo de comunicação, para a realização de objetivos. A produtividade máxima só se
alcança quando todos os empregados se esforçam para atingir o mesmo objetivo. A
liderança é uma característica imprescindível a todo chefe. Quando o chefe é um
verdadeiro líder, obterá a participação do grupo sem quaisquer atitudes opositoras,
bastará exercer sua liderança. Liderar é obter a realização das tarefas pelo trabalho em
equipe;
• gerência: de�ne-se como gerência o elemento de um empreendimento que planeja,
organiza, de�ne, controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando
alcançar os objetivos. A melhor gerência é aquela que capacita sua equipe e fornece as
melhores condições de trabalho, que tanto podem ser organizacionais, operacionais ou
físicas. Gerência é a capacidade de alocar recursos para atingir objetivos. Muitas pessoas
estão envolvidas nesse processo. Assim, ao gerir pessoas, devem-se direcionar
corretamente as energias. Todo gerenciamento requer um planejamento. Cabe à alta
gerência fazer o planejamento de longo prazo (planejamento de objetivos); à média
gerência competem os objetivos para médio e curto prazos; à baixa gerência, os
planejamentos de rotina;
• comunicação: para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicações, é
necessário que ele conheça a ordem expedida e o seu real signi�cado, bem como o nível
de percepção das pessoas a quem se destina a comunicação, a �m de fazer-lhes as
comunicações de acordo com o seu horizonte de compreensão. Para uma melhor
comunicação, o comunicador/administrador deve ter:
– clareza: não usar expressões novas, de interpretação ambígua;
– cortesia: evitar o tom imperativo. É recomendável usar expressões como: “por favor”,
“obrigado”, em que se criam situações de cooperação;
– adequação do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz �rme, mas
natural.
• motivação: é a predisposição do indivíduo ou do grupo para efetuar ações visando
alcançar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejos são as forças que
impelem o comportamento do indivíduo.
4. CONTROLE
Controle é a função administrativa que busca assegurar se o que foi planejado,
organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. É um dos princípios
cientí�cos do Taylorismo.
O controle é constituído por quatro fases:
• estabelecimento de padrões ou critérios;
• observação do desempenho;
• comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
• ação corretiva para corrigir os desvios e variações.
Os princípios gerais aplicáveis ao controle são:
• garantia do objetivo;
• de�nição dos padrões;
• execução.
O objetivo essencial do controle consiste em assinalar falhas e erros em tempo hábil e
oportuno, a �m de repará-los e evitar sua repetição e, consequentemente, aumentar a
e�cácia da ação.
Em síntese, controlar consiste em comparar a execução com o planejamento dos
objetivos �xados e com os resultados obtidos. Em outras palavras, avaliar os resultados em
relação aos planos, apurando as distorções, a �m de corrigir o planejamento.
Para que se possa aplicar plenamente o processo administrativo, é necessário que se
consiga administrar o tempo adequadamente.
Administração de tempo
São múltiplas as demandas diárias de uma empresa, o que torna a administração do
tempo uma das principais ferramentas de gerenciamento. Cabe ao empreendedor tentar
administrar o tempo para não ser engolido por ele e, consequentemente, ver sua empresa
afetada por decisões equivocadas, tomadas às pressas. Desenvolver habilidades para
discernir prioridades, calcular a duração das atividades e ampliar a percepção de si mesmo
e das situações do cotidiano são essenciais para formar um bom pro�ssional capaz de
atingir seus objetivos. O tempo é absolutamente insubstituível. Tudo exige tempo, pois
todo trabalho acontece em determinado espaço de tempo.
Na área especí�ca da alimentação coletiva, é tido como certo que o ritmo do trabalho
nos momentos que antecedem o serviço é um dos principais responsáveis pelos erros
cometidos, com impacto direto na segurança alimentar e na qualidade dos serviços.
Portanto, o planejamento do sistema de cocção interfere diretamente na administração do
tempo.
Por exemplo, uma UAN planejada com o sistema cookchill (sistema de produção
planejada em que o alimento depois de cozido sofre um resfriamento rápido, sendo
refrigerado ou congelado conforme o planejamento da unidade) permitirá uma melhor
gestão do tempo com a concentração da produção nos períodos mais convenientes.
O conhecimento das atividades desenvolvidas na Unidade é também condição
fundamental para um bom gerenciamento. Para tal, é necessário que se faça uma descrição
detalhada da rotina de cada função e os horários em que as tarefas devem ser realizadas.
A delegação de tarefas e responsabilidades é fundamental para que o gestor consiga
administrar seu tempo. Atividades e informações descentralizadas incutem maior
responsabilidade na equipe e aumentam a autoestima dos empregados. Todos devem se
sentir capazes. Delegar é transmitir poderes, é o ato de incumbir alguém e dar
responsabilidade para realizar uma atividade ou trabalho.
Os gestores sempre devem priorizar atividades e fazer com que os funcionários de um
mesmo cargo possam rodiziar as tarefas de modo que as rotinas não se tornem monótonas.
Gerentes que trabalham automaticamente deixam de analisar o serviço e aniquilam
soluções criativas, gerando perdas de tempo.
Trabalhos sem objetivo de�nido devem ser eliminados. Só estabeleça controles se houver
interesse em mudanças necessárias. Se não houver intenção de mudança, não perca tempo
controlando.
Deve-se ter sempre em mente que o retrabalho gera desperdício de tempo. Elimine o
retrabalho.
Procure �xar prazos de trabalho. Prazos, para serem exequíveis, requerem previsão e
planejamento.
Um dos grandes defeitos em uma organização é a procrastinação. Não adie serviços e
nem decisões.
Crie um bom �uxo de informações.
CAPÍTULO IV
Estruturas organizacionais da UAN
EDELI SIMIONI DE ABREU
MÔNICA GLÓRIA NEUMANN SPINELLI
1. ORGANOGRAMA
O grá�co organizacional deve representar a interação do agrupamento das atividades
desenvolvidas. Não é algo aleatório, ao contrário, trata-se da expressão real da organização,
inclusive com possibilidades de desenvolvimentos futuros.
O organograma é a representação da organização, ou seja, um retrato �el de
determinado momento. Deve reproduzir:
• a estrutura hierárquica, de�nindo os diversos níveis;
• os órgãos competentes da estrutura organizacional;
• os canais de comunicação entre os setores ou órgãos.
O grá�co deve permitir a visualização clara da estrutura da organização de forma
objetiva, permitindo compreender o todo organizacional.
De�ne-se organograma como a representação das relações formais que ocorrem dentro
da empresa, a partir das linhas de responsabilidade e autoridade. A elaboração do
organograma deve ser realizada sob cuidadoso critério, para que não ocorram falhas na
descrição grá�ca, o que fatalmente se transformaria em pontos críticos e frágeis da
organização.
No organograma, as relações de autoridade são representadas da seguinte forma:
1. Autoridade de linha: é o poder direto do chefe imediato em relação aos
subordinados. É o direito de mandar e a faculdade de delegar, em parte, o poder,
baseado na unidade de comando. Esse tipo de estrutura apresenta, como principais
vantagens, a liderança hierárquica, o favorecimento da disciplina e o baixo custo
administrativo. Por sua vez, como um tipo de estrutura em que a atividade emana de
um único chefe, dá margem a uma supervalorização deste, tornando-o muitas vezes
arbitrário. A centralização do comando possibilita também a implantação de uma
liderança autocrática, o que di�culta a cooperação dos subordinados. Por outro lado, a
sobrecargade trabalho do chefe pode ocasionar retardamento na tomada de decisões
importantes, ou precipitar soluções por meio da análise super�cial dos problemas. É o
mais utilizado. Veja um exemplo de Organograma Autoridade de Linha:
2. Autoridade funcional: a estrutura funcional resulta da necessidade de divisão do
trabalho e desenvolvimento das especializações. Por ser baseada na especialização, a
autoridade é dividida e, consequentemente, o supervisor não dispõe de total autoridade
sobre os subordinados, mas apenas a decorrente de uma especialização. Os órgãos de
execução assistidos por especialistas nas suas respectivas áreas geram multiplicidade de
comando, principal característica da estrutura funcional.
Vantagens:
• Possibilita a manutenção da produtividade e do padrão de qualidade do produto ou
serviço.
• Trabalho de uma mão de obra especializada.
• Comunicações rápidas e menos distorcidas, por serem feitas diretamente.
Desvantagens:
• Ocorrência de quebra de disciplina, ocasionada pela tendência dos subordinados de
aproveitar os menores con�itos de jurisdição para justi�car a inércia ou o desinteresse
pelo trabalho.
• A duplicidade do comando leva à omissão do chefe quanto à iniciativa de apurar
responsabilidades e aplicar punições.
Veja na �gura a seguir um exemplo de Organograma Autoridade Funcional.
3. Autoridade de assessoria (tipo linha-sta�): é a autoridade técnica de aconselhamento,
para pesquisas, levantamentos, trabalhos especí�cos de orientação técnica. Sua
característica é assessorar o superior hierárquico, não interfere diretamente na linha e
não pode dar ordens a níveis inferiores. As relações de assessoria são representadas por
linhas horizontais que vão de um a outro retângulo. A existência ou não de
dependência entre o órgão assessor e a entidade assessorada pode ser percebida
conforme a posição das linhas. Resulta da combinação dos dois tipos anteriores e
caracteriza-se por tentar manter a unidade de comando e a sequência da autoridade em
ordem direta, porém, com a conjugação de órgãos consultivos, isto é, assessoramentos
ligados aos dirigentes. Este órgão de assessoria �ca ligado ao chefe ao qual dá
assistência, sem, no entanto, ter autoridade sobre os órgãos da linha. Normalmente se
refere ao nível superior da instituição. A �gura a seguir mostra um exemplo de
Organograma Autoridade de Assessoria.
4. Autoridade tipo comitê: tipo de organização em que a autoridade deliberativa é
exercida por um Conselho, constituída de membros diretores. Sua principal
característica é a pluralidade de diretores, que entre si dividem responsabilidades,
honras e vantagens. Veja um exemplo de Organograma Autoridade Tipo Comitê:
Tipos de Organogramas
Os organogramas podem ser representados de diversas maneiras.
1. Clássico: é o mais utilizado de todos os tipos, pois facilita a codi�cação dos órgãos.
As linhas de ligação representam os canais de autoridade que �uem do poder central
para os departamentos representados por linha cheia. Os retângulos representam as
funções, geralmente decrescem de tamanho à medida que decresce o nível hierárquico
(não é, entretanto, fator fundamental). Veja um exemplo de Organograma Clássico:
2. Em setores: esse organograma enfoca os setores sob a forma de círculos concêntricos,
responsáveis pela representação dos diversos níveis hierárquicos, que diminuem à
proporção que o órgão se aproxima da periferia. Trata-se de um organograma difícil de
ser traçado ou compreendido, além de impedir a representação dos diversos tipos de
autoridade e di�cultar a representação dos órgãos auxiliares. Veja a seguir um exemplo
de Organograma em Setores:
3. Em barras: os órgãos ou as unidades administrativas são con�gurados por retângulos
horizontais, que se iniciam na mesma posição à esquerda e se prolongam para a direita.
Esse prolongamento, em maior ou menor amplitude, é o que de�ne a hierarquia do
órgão. Os órgãos da mesma hierarquia �cam situados em níveis diferentes, di�cultando
a visualização. Por outro lado, tem sua construção simples. Veja um exemplo de
Organograma em Barras:
2. FUNCIONOGRAMA
Além do organograma, temos outro grá�co que evidencia as atividades que justi�cam a
existência do órgão nele retratado. Assim, funcionograma é o grá�co que retrata as
funções, de forma estática, respeitando a estrutura delineada pelo organograma.
Exemplo:
Unidade de Alimentação e Nutrição
Seção de Abastecimento Seção de Produção
Faz previsão de compras Faz programação de cardápios
Requisita gêneros ao
fornecedor
Requisita material ao
abastecimento
Recebe gêneros e materiais Prepara a alimentação
Controla estoque Distribui refeições
Distribui gêneros e materiais Controla o custo
Programa treinamentos
CAPÍTULO V
Planejamento físico-funcional de UANs
DIMAS RODRIGUES DE OLIVEIRA
ANA MARIA DE SOUZA PINTO
A alimentação coletiva vem cada vez mais fazendo parte de toda re�exão sobre a
qualidade da vida cotidiana deste século, fato perfeitamente compreensível quando se tem
conhecimento do número de refeições servidas em coletividade (aproximadamente 20
milhões/dia no Brasil).
Este aspecto da vida em meio urbano ensaia uma nova forma de convívio partilhada pela
maioria da população. Reconhecidamente um fenômeno contemporâneo, a alimentação
coletiva deve, portanto, ser tratada com grande senso de inovação sem perder de vista a
evolução dos hábitos e costumes de nossa sociedade.
Assim sendo, a de�nição do layout das áreas necessárias para a implantação de uma
UAN ou implantação de um Sistema de Alimentação Coletiva, ou ainda simplesmente
Restaurante, que é o conjunto de áreas de processamento (produção) e de distribuição,
consumo e devolução (refeitórios), passa a ser um ponto muito importante em todo
processo de análise da alimentação para coletividades.
A determinação dos �uxos de matéria-prima, de pessoal, de lixo e da utilização dos
equipamentos tem que, necessariamente, levar em consideração os seus cruzamentos e as
suas interferências dentro de uma ótica voltada não somente para tempos e métodos, mas
também para as questões de saúde e para os possíveis riscos de contaminação alimentar.
O trabalho de planejamento tenta conciliar as expectativas, nessa área, de pro�ssionais
das áreas de Recursos Humanos (normalmente assistentes sociais ou pro�ssionais ligados à
área de Benefícios), Nutrição (nutricionistas, administradores de restaurantes e chefs) e
projetistas (engenheiros e arquitetos).
O projeto de uma cozinha institucional deve ser integrado ao de arquitetura. Para isso é
necessário que seja desenvolvido desde a concepção do edifício, caso contrário, a cozinha
torna-se um apêndice do projeto de arquitetura. A inserção tardia da cozinha no projeto
arquitetônico pode gerar problemas funcionais e estéticos como, por exemplo, um duto de
exaustão interferindo na fachada do edifício.
Ao planejar uma cozinha institucional, para o dimensionamento da área e especi�cação
dos equipamentos, o pro�ssional precisa de dados tais como o número de refeições diárias
servidas, a quantidade de turnos e o tipo de atendimento que será desenvolvido. Cada vez
mais enxuto, o projeto das cozinhas institucionais requer a atuação de pro�ssionais
especializados, capazes de utilizar a tecnologia adequada para suprir a falta de espaço e
otimizar a mão de obra.
O projeto deve atender ainda às leis referentes à higiene, ventilação, estocagem de
alimentos e lixo. Por isso, o �uxograma e o posicionamento de cada setor devem ser
de�nidos para evitar a contaminação dos alimentos. Outro aspecto importante se refere à
necessidade de distâncias pequenas entre os setores de trabalho, de modo que os alimentos
�quem expostos pelo menor tempo possível à temperatura ambiente.
As di�culdades de se iniciar este tipo de trabalho de planejamento estão intimamente
ligadas à ausência de literatura e escassez de pesquisas que abordem o assunto. Este
capítulo se propõe a fornecer uma abordagem simples e racional, capaz de dar soluções e
apontar diretrizes para um planejamento mais cientí�co nas implantações,