642_ARH II - 2013 1 - Seçao 15

Prévia do material em texto

Elaborado por
Seção 15VERSÃO 2013-1
Administração de 
Recursos Humanos II
Prof. Clovis Bueno de Azevedo 
Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto
Seção 15
Conteúdo da Seção
� O Executivo Global:
– O que nos aguarda no futuro
– Modelos emergentes de gestão
• Empresas que operam com estratégias de custo 
baixo
• Empresas que competem globalmente
• Empresas com alto nível de envolvimento de seus 
empregados
– Perfil dominante no Brasil
2
Seção 15
Conteúdo da Seção
� O Executivo Global (cont.):
– Mudanças nos sistemas de gestão
• Grau do comprometimento dos funcionários no trabalho 
• Lidando com a tensão contínua entre criatividade e 
organização
• Gestão 2.0 e a Web 2.0 
• Influências no desenho dos novos modelos de gestão do 
futuro 
– O executivo global – desafios
• Para onde vai a gestão de pessoas 
• O executivo global - desafios finais
3
Seção 15
Objetivos
� Conhecer e refletir acerca dos cenários de atuação das 
empresas nos próximos anos
� Conhecer e refletir acerca das mudanças necessárias nos 
modelos de gestão 
� Identificar os desafios a serem enfrentados pelos 
executivo global
� Reconhecer as principais tendências para onde vai a 
gestão de pessoas no mundo globalizado.
4
Seção 15
O que nos aguarda no futuro?
� Que mudanças significativas e de longo 
alcance devem ocorrer nas 
organizações nos próximos anos?
� Quais seus impactos na forma como os 
gestores administram a mobilização e 
organização do esforço humano?
� O que você pode fazer em sua empresa 
para se preparar para enfrentar tais 
desafios? 
5
Seção 15
O que nos aguarda no futuro?
� Novo desenho e gestão das organizações terão um forte 
impacto na cultura e nas pessoas que nelas trabalham
� A sobrevivência organizacional depende da sua 
capacidade de se adaptar ao novo ambiente corporativo 
com a introdução de novas:
– estratégias, estruturas, processos, políticas e práticas 
organizacionais requeridas por uma permanente 
transformação da empresa 
6
Seção 15
Modelos emergentes de gestão
� Três tipos de organização no cenário mundial
– Empresas que operam com estratégias de custo baixo (CB), 
– Empresas que competem globalmente (CG) 
– Empresas de alto envolvimento de seus empregados (AE). 
� Condições empresariais favorecem mais a um ou a outro 
desses modelos
� Empresa deve colocar em ação, no local de trabalho, 
políticas e práticas de gestão consistentes com o modelo 
escolhido, independentemente de qual tenha sido sua 
escolha.
7
Seção 15
Empresas que operam com 
estratégias de custo baixo
� Procuram uma redução contínua dos custos de todas as 
suas operações. 
� Trabalho freqüentemente monótono, repetitivo.
� Remuneração dos empregados da linha de frente próxima 
do salário mínimo
� Mínimos: os benefícios, a segurança de emprego, a 
capacitação básica oferecida a estes trabalhadores e a 
oportunidade de crescer e se desenvolver como pessoa.
8
Seção 15
Empresas que operam com 
estratégias de custo baixo
� Atraem: estudantes, trabalhadores jovens ou com menor 
nível educacional, aposentados e assalariados que não 
podem encontrar outros empregos 
� Atuam na sua maioria no mercado doméstico
� Concorrem com empresas globais em termos de capital e 
investidores e na busca e retenção de talentos que atuem 
no nível executivo
9
Seção 15
Empresas que competem 
globalmente 
� Competem globalmente por capital financeiro, tecnologia 
e competências que possam dominar 
� São ágeis, movimentam seus produtos, serviços, capital, 
trabalho, operações, e pessoas rápida e freqüentemente 
além de fronteiras e continentes.
� Executivos e trabalhadores com habilidades críticas 
trabalham em tempo integral e são bem remunerados.
� Trabalham cada vez mais, em tarefas mais complexas e 
competem por recompensas e promoções mais rápidas e 
significativas.
10
Seção 15
Empresas que competem 
globalmente
� Constantemente à procura de pessoas que tenham as 
competências e requisitos requeridos para investimentos 
que objetivam um rápido retorno.
� Oferecem informações sobre o trabalho, quais serão e 
onde estarão os postos de trabalho no futuro, e as 
possibilidades de crescimento na organização
� Pessoas passam a conhecer as posições que poderão vir 
a ocupar e as competências requeridas para 
desempenhá-las, sendo-lhes oferecidas oportunidades 
para desenvolvê-las.
11
Seção 15
Empresas que competem 
globalmente
� Forte tendência de terceirização ou de realização de 
trabalhos fora do país, através de contratos por tempo 
determinado
� Geram insegurança: não prometem a seus trabalhadores 
a continuidade do emprego após o termino do prazo do 
contrato
� Continuidade no emprego dependerá dos desempenhos 
da empresa e do trabalhador, e do alinhamento entre as 
competências do trabalhador com as necessidades do 
negócio
� A relação entre as empresas do tipo CG e os empregados 
é tipicamente transacional e não baseadas na lealdade.
12
Seção 15
Empresas com alto nível de 
envolvimento de seus empregados 
� Oferecem aos trabalhadores postos de trabalho que permitem a 
realização de trabalhos desafiadores, significativos e a 
oportunidade de crescerem e se desenvolverem como pessoas. 
� Empregados vistos como associados, na sua maioria são 
trabalhadores assalariados que participam da distribuição de 
lucros ou de ganhos de produtividade. 
� Oferecem ambientes que estimulam a participação numa 
relação de trabalho de prazo longo, e de fazer parte de uma 
comunidade com relacionamentos que fornecem sustentação 
social.
� Utilizam trabalho de equipe na maioria das operações.
13
Seção 15
Empresas com alto nível de 
envolvimento de seus empregados
� Costumam ser generosos os benefícios que concedem 
aos empregados e suas famílias. 
� Dão aos empregados alguma autonomia na gestão das 
suas próprias tarefas
� Oferecem oportunidades de treinamento, desenvolvimento 
e trilhas de carreiras claramente definidas
� Preferem o aproveitamento do pessoal interno à 
contratação externa.
� A relação entre as empresas do tipo AE e seus 
empregados se baseia na lealdade do trabalhador
14
Seção 15
Perfil Dominante no Brasil
� Maiores oportunidades para a melhoria de trabalho dependem 
fortemente das condições oferecidas 
aos empregados. 
� Rápida recuperação do capital investido pelos acionistas 
tornou-se um valor de grande expressão que influencia grande 
parte das decisões estratégicas. 
– Executivos tendem a se comportar agradando mais aos
acionistas do que aos outros stakeholders, especialmente 
aos empregados que dela fazem parte.
– Perfil dominante no Brasil é o das empresas do tipo CB.
– Algumas empresas já participam do mercado global como
do tipo CG e outras empresas como do tipo AE.
15
Seção 15
Mudanças nos 
sistemas de gestão 
� Sistemas tradicionais de gestão têm contribuído para 
melhorar a eficiência das empresas, mas, colocam em 
risco a adaptabilidade organizacional:
– Previlegiam hierarquias opressivas de 
administradores que desperdiçam imaginação e 
iniciativa não alinhadas com o “status quo” ou por não 
saberem como construir organizações em que a 
disciplina e a liberdade não se excluam mutuamente
16
Seção 15
Mudanças nos 
sistemas de gestão (Cont.) 
� Improvisamos, fazemos correções temporárias e 
aperfeiçoamos; 
� Criamos projetos e mecanismos de inovação, em vez de 
organizações que sejam inovadoras do topo à base;
� Chamamos nossos empregados de "parceiros" e 
"membros da equipe",mas não ampliamos 
substancialmente a esfera de ação de sua autoridade.
HAMEL, G., BREEN, B. O futuro da Administração, Rio de Janeiri:Editora Campus, 2008
17
Seção 15
Mudanças nos 
sistemas de gestão 
� Organizações atuam abaixo de seu 
desempenho potencial:
– Criatividade e adaptabilidade são duas 
das principais características requeridas 
para enfrentarmos com sucesso o que 
nos espera no futuro. 
– Ainda que sejamos extremamente 
criativos e adaptáveis, grande parte das 
empresas em que trabalhamos não o 
são.18
Seção 15
Grau do comprometimento
dos funcionários no trabalho 
� Grau de concordância ou discordância em relação às 
declarações:
– “Eu realmente me preocupo com o futuro de minha 
empresa.
– Tenho orgulho de dizer às pessoas que trabalho em minha 
empresa.
– Meu trabalho me proporciona um sentimento de realização 
pessoal.
– Eu recomendaria minha empresa a um amigo como um bom 
lugar para
– trabalhar.
– Minha organização me inspira a fazer tudo que posso.
19
Seção 15
Grau do comprometimento
dos funcionários no trabalho
– Entendo como minha unidade/departamento contribui para o 
sucesso da organização.
– Entendo de que forma minha função está relacionada a 
metas, objetivos e direção gerais de minha organização.
– Estou disposto a despender esforços além do que 
normalmente se espera, para ajudar minha empresa a ser 
bem-sucedida.
– Estou pessoalmente motivado a ajudar minha empresa a 
vencer.”
20
Pesquisa Towers Perrin, 2005
Seção 15
Grau do comprometimento
dos funcionários no trabalho
� Calculada para cada entrevistado uma nota global, que 
indicava o seu grau de seu comprometimento com o 
trabalho, apontando se o indivíduo estava "muito 
empenhado", "moderadamente empenhado", ou "não-
empenhado" no trabalho.
� Resultados:
– 85% dos profissionais davam de si menos do que seriam 
capazes - enorme desperdício da capacidade humana 
– 14% dos funcionários são muito empenhados no trabalho
– 24% dos funcionários não são muito empenhados no 
trabalho
21
Seção 15
Lidando com a tensão contínua 
entre criatividade e organização
� Necessitamos de sistemas de gestão que inspirem os 
empregados a colocarem em seu trabalho diário todas as 
competências e habilidades. 
� Precisaremos de trabalhadores que sejam mais que 
obedientes, dedicados, responsáveis e inteligentes - eles 
devem ser também entusiásticos, alegres e zelosos.
� Devem ter iniciativa, buscar novos desafios e estar sempre à 
procura de novas formas de agregarem valor.
� Devem ser curiosos, criativos e pessoas com paixão pois assim 
transpõem obstáculos, recusam-se a desistir e contagiam a 
todos. 
22
Seção 15
Gestão 2.0 e a Web 2.0
� “A Gestão 2.0 vai se parecer muito com a Web 2.0.....a 
Internet é a coisa mais adaptável, inovadora e envolvente 
que os seres humanos já criaram...em muitos aspectos, 
ela é a nova tecnologia de gestão...”
� Seu poder estaria na “sua capacidade de facilitar a 
coordenação sem os efeitos neutralizastes da hierarquia e 
da burocracia”.
HAMEL, G., BREEN, B. O futuro da Administração, Rio de Janeiri:Editora Campus, 2008
23
Seção 15
Gestão 2.0 e a Web 2.0
� Para Hamel a Internet é tão adaptável, inovadora e 
envolvente: 
– “Todos têm o direito de opinar.
– As ferramentas de criatividade são amplamente 
distribuídas.
– É fácil e barato fazer experiências.
– A capacidade conta mais do que cargos e credenciais. 
– O comprometimento é voluntário.
24
Seção 15
Gestão 2.0 e a Web 2.0
– O poder é concedido pela base.
– A autoridade é fluida e depende do valor agregado. 
– As únicas hierarquias são as "naturais".
– As comunidades são autodefinidas. As pessoas têm 
acesso a 
uma fonte abundante de informações.
– Quase tudo é descentralizado.
– As idéias competem em pé de igualdade.”
25
Seção 15
Influências no desenho dos novos 
modelos de gestão do futuro
� Novas formas de gerenciar a colaboração, a mentalidade, a 
base de habilidades, valores e crenças, equipes virtuais e o 
tempo de reação; 
� Novas formas de organização das atividades fundamentadas 
em protocolos e disciplinas, alem de estruturas e processos; 
� Mudanças na hierarquia, com um número maior de 
subordinados para cada chefia; 
� Demanda maior de comunicação e coordenação, como 
decorrência de múltiplas subordinações e com o fim das 
descrições de cargos estáticos 
PRAHALAD, C. K., RAMASWAMY, V., O futuro da Competição: como desenvolver diferenciais 
inovadores em parceria com os clientes, Rio de Janeiri:Editora Campus, 2004)
26
Seção 15
O executivo global- desafios
� Executivo global deve se perguntar se sua 
empresa está mudando tão rapidamente quanto o 
mundo a seu redor. 
� Principais desafios:
– acelerar radicalmente o ritmo de renovação 
estratégica
– participar da construção de organizações capazes 
de auto-renovação contínua
– tornar a inovação uma função quotidiana de todos
– criar um ambiente de trabalho altamente envolvente 
que inspire os funcionários a darem o melhor de si.
HAMEL, G., BREEN, B. O futuro da Administração, Rio de Janeiri:Editora Campus, 2008
27
Seção 15
Pesquisa - Para onde vai 
a gestão de pessoas
� Área de gestão de pessoas está pronta para alinhar as 
competências humanas às estratégias de negócio das 
empresas, com o gestor de RH engajado em sua 
formulação e implantação para dar um passo fundamental 
rumo ao futuro, em um ambiente em constante transição.
Para onde vai a gestão de pessoas - Pesquisa da Fundação Instituto de Administração, USP, 2004 
HSM Management, n˚44, ano 8, volume 3, maio-junho 2004
28
Seção 15
Pesquisa - Resultados 
� 88% dos entrevistados: seriam significativas as 
mudanças substanciais que se referem à gestão de 
pessoas
� 47,8% dos entrevistados: elas deveriam incidir sobre 
“princípios, filosofia e estratégias” da área de RH nas 
empresas
� 28% dos entrevistados: a dimensão mais afetada seria a 
de “práticas e e instrumentos de gestão
29
Seção 15
Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às 
estratégias do negócio e objetivos organizacionais 82,30%
Desenvolvimento e capacitação de gestores 
(novo perfil gerencial, gestores de pessoas etc.) 69,40%
Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e 
objetivos organizacionais 33,30%
Apoiar e promover processos de mudança organizacional e 
direcionamento estratégico (fusões e aquisições) 25,30%
Desafios da gestão de pessoas -
resultados
30
Seção 15
Altíssima relevância Relevância Dificuldade
Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa 62,40% 52%
Gestão por competências 55,40% 52%
Alta relevância
Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais 44,60% 46%
Gestão do conhecimento 41,40% 60%
Criatividade e inovação contínuas no trabalho 39,30% 52%
Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho 36,60% 60%
Autodesenvolvimento 36,00% 46%
Princípios que devem orientar 
a gestão de pessoas
31
Seção 15
Outras tendências apontadas
pela pesquisa 
� Participação dos gerentes na formulação e 
implementação das estratégias corporativas (74,7%)
� Profissionais de RH envolvidos no processo de concepção 
e disseminação das estratégias (66,1 %).
� Criação de processos visando identificar, diferenciar e 
manter os talentos internos da organização (60,2%)
� A área oferecer "apoio em processos de gestão da cultura 
e de mudanças organizacionais" (57%). 
� Considerar de altíssima relevância a necessidade de criar 
novos processos de gestão da compensação do 
desempenho dos funcionários (75,3%).
32
Seção 15
Outras tendências apontadas
pela pesquisa
� Implantação de sistemas de definição de salários 
baseados conceito de "competência" (63,4%)
� Considerar competência como agregação de valor, que 
pode ser mensurada por meio do que o funcionário 
"entrega" para a organização, sendo que 60,7% (terceiro 
maior percentual) apontam para a tendência de se 
vincular remuneração à capacidade do funcionário de 
gerar resultados.
� Utilizar a “gestão de treinamento, desenvolvimento e 
educação por competências (53,2%)
� Promover “o feedback freqüente aos funcionários (52,2%)
33
Seção 15
Outras tendências apontadas
pela pesquisa
� Descentralização das decisões de gestão de pessoas 
para os gerentes de negócio da empresa (66,7%) , 
� Fornecimento de novos processos e conhecimentoem 
gestão de pessoas para os clientes internos (65,6%)
� Mudança para um perfil de atuação do profissional como 
consultor interno (61,8%) 
� Importância da atração e retenção de talentos, de 
estimular o comprometimento e à motivação do 
funcionário e da criação de um vínculo mais estreito entre 
desempenho e resultados organizacionais.
34
Seção 15
O executivo global 
desafios finais 
� Hamel(2008) coloca que cabe ao executivo global 
encontrar respostas, em seu local de trabalho, para estas 
difíceis questões: 
– Como se pode aumentar o âmbito da liberdade dos 
funcionários com menos gestão, sem sacrificar o objetivo, a 
disciplina e a ordem?
– Como se pode construir uma empresa em que o espírito de 
comunidade, e não a máquina burocrática, una as pessoas?
– Como se pode ampliar o sentido de missão percebido pelos 
funcionários em toda a empresa, de maneira que justifique 
uma contribuição extraordinária?
35
Seção 15
O executivo global
desafios finais
� O executivo global deve saber que iniciativa, criatividade e 
paixão são talentos. 
� São dádivas que não podem ser controladas e que os 
empregados, em seu dia-a-dia, decidem ofertar ou reter. 
� E deve se questionar se a empresa está comprometida 
com um objetivo que realmente mereça a iniciativa, a 
imaginação e a paixão de seus empregados. 
36
Seção 15
Bibliografia
� Básica:
– LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e 
tendências. São Paulo, Saraiva, 2005. Caps. 11, 12 e 13
� Complementar:
– HAMEL,Gary. BREEN, B. O futuro da administração. Rio de 
Janeiro: Campus, 2008 
– RICARDO, Eleonora Jorge. Gestão da Educação Corporativa: 
Cases, Reflexões e ações em Educação a Distância. São Paulo: 
Prentice Hall, 2007
37
Seção 15
Bibliografia
� Complementar:
– MOURA, D. L.; ZARDO, R.; DIAS, S.; DUTRA, J. S. 
Competências requeridas no mercado globalizado. Apud 
FISHER, A. L.; DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C.(org) Gestão 
de Pessoas: desafios estratégicos das Organizações 
Contemporâneas, Parte IV, São Paulo: Editora Atlas, 2009
– SHELTON, Charlotte. Gerenciamento Quântico: Como 
reestruturar a empresa e a nós mesmos usando sete novas 
habilidades quânticas. São Paulo: Amana-Key, 1997
– GHOSHAL, S.; Bartlett, C. A Organização Individualizada: 
Talento e Atitude como vantagem competitiva – As melhores 
empresas são definidas por propósitos, processos e Pessoas, 
Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000
38