Texto Estratégias nas Operações de Serviços - Parte II

Prévia do material em texto

23
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
Faculdade De Administração, Contabilidade e Economia
Administração de Serviços e Gestão de Serviços Agregados
A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
Antes que se inicie a análise de conceitos ligados ao conteúdo e à formulação da estratégia de operações, é conveniente que esta seja situada dentro do processo de planejamento estratégico da organização.
Recursos da organização (pontos fortes e fracos)
Tendências e condicionantes do ambiente (oportunidades e riscos)
 	 
Avaliação para determinar a melhor alternativa entre oportunidades e recursos
Estratégia econômica
Escolha de produtos e mercados
Figura 1. Desenvolvimento esquemático de estratégias econômicas.
Há três níveis de planejamento dentro do processo formal de planejamento estratégico: nível corporativo, nível da unidade de negócio e nível funcional. 
O nível corporativo trata de decisões que, por sua natureza, não podem ser descentralizadas sem que se corra o risco de erros de subotimizações. 
O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, para os casos em que a organização opere com unidades de negócios independentes, cujos respectivos planejamentos estratégicos deverão subordinar-se ao planejamento corporativo. No caso de uma empresa operar com apenas uma unidade de negócio, pode haver apenas o nível corporativo. Em ambos os casos, o processo consiste na análise e adequação de oportunidades aos recursos da empresa, visando à identificação de uma ou mais estratégias econômicas ou de mercado, como ilustrado pela Figura 1. 
O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas da empresa. 
Desse modo, pode-se definir a estratégia de operações como o resultado do planejamento estratégico funcional, relativo à função de operações, o qual se situa em relação ao processo de planejamento estratégico como um todo, tal qual ilustrado pela figura 2. 
Estratégia corporativa
Estratégia competitiva
Estratégia de operações
Figura 2. A estratégia de operações dentro do processo de planejamento estratégico global.
A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
A principal preocupação de empresas de manufatura e de serviços do setor privado tem se voltado para o gerenciamento de suas operações de modo a obter, manter e ampliar seu poder competitivo. Em termos de operações de serviços, a vantagem competitiva de longo prazo depende, principalmente, da qualidade do projeto do serviço e de seu processo de fornecimento. A estratégia de operações, portanto, define-se como sendo uma ferramenta cujo objetivo principal é o aumento da competitividade da organização e, para tal, busca organizar os recursos da empresa e conformar um padrão de decisões coerente, para que eles possam prover um composto adequado de características de desempenho que possibilite à organização competir eficazmente no futuro. 
O conteúdo de uma estratégia de operações constitui-se de seus objetivos e de suas áreas de decisão. Os objetivos são definidos por aqueles critérios que permitem à organização competir no mercado: determinado nicho de mercado a que se esteja visando pode valorizar, por exemplo, a consistência na prestação do serviço; outro nicho pode valorizar mais a velocidade de atendimento. Consistência e velocidade são exemplos de objetivos de uma estratégia operações de serviços.
Relacionamentos entre objetivos e áreas de decisão
Conteúdo de uma estratégia de operações de serviços
Objetivos das operações
.........
.........
.........
.........
.........
.........
Áreas de decisão das operações
.........
.........
.........
.........
.........
.........
.........
.........
.........
.........
Desenvolvimento da estratégia
Figura 3. Esboço do processo de desenvolvimento da estratégia de operações de serviço
As áreas de decisão são aqueles conjuntos relacionados de decisões gerenciais a respeito dos recursos operacionais, ou seja, recursos humanos, tecnológicos (equipamentos) e sistemas que influenciam o desempenho do sistema de operações em relação ao atingimento de seus objetivos. Exemplos de áreas de decisão são “processos/tecnologia” (que incluem decisões a respeito de equipamentos e instalações, entre outras) e "gestão de materiais" (que inclui decisões sobre estoques, políticas de relacionamento com fornecedores, entre outras). 
O processo estratégico das operações pode ser visto, então, como o processo, implícito ou explícito de ligação entre os objetivos e as áreas de decisão, como ilustrado pela Figura 3. A seguir, neste capítulo, serão analisados os objetivos das operações, as áreas de decisão de um sistema de operações de serviço e o processo de formulação da estratégia de operações.
OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Os objetivos da estratégia de operações referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de operações deve atingir excelência. Entenda-se por atingir excelência ser seguramente melhor que a concorrência naqueles critérios. Esses critérios competitivos elevem repetir os fatores que determinam a satisfação do cliente, ou, em outras palavras, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço.
	Critérios
	Significado
	Consistência
	Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo. 
	Competência
	Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades "técnicas" dos consumidores.
	Velocidade de Atendimento
	Prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido). 
	Atendimento/ Atmosfera
	Atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesia; ambiente, 
	Flexibilidade
	Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. 
	Credibilidade/ Segurança
	Baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança. 
	Acesso
	Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de operação,
	Tangíveis
	Qualidade elou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores). 
	Custo
	Fornecer serviço de baixo custo. 
Figura 4 Critérios competitivos para operações de serviços
A Figura 4 mostra um conjunto de critérios competitivos estabelecidos, através dos quais o cliente avalia o desempenho do serviço. Embora se pretenda que este conjunto de critérios tenha caráter geral, não se quer dizer que todos os critérios competitivos têm a mesma importância para todos os clientes. A importância relativa dada a cada critério competitivo irá variar de acordo com as prioridades colocadas pelos consumidores do segmento de mercado, com o qual determinada empresa esteja trabalhando ou pretenda trabalhar. 
Alguns dos critérios apresentados podem ser irrelevantes para um tipo de serviço, enquanto outros critérios não incluídos podem ser necessários para determinar como o cliente avalia o serviço em um caso específico. O que se argumenta é que este conjunto pode ser utilizado como ponto de partida ou como lista de verificação, para que em dado caso, se possa definir quais os critérios válidos (veja Figura 5).
Objetivos das operações
(conjunto ideal para o caso específico)
.........
.........
.........
.........
.........
Objetivos
 das operações
(
checklist
 Inicial)
Consistência
Competência
Velocidade
Atendimento
Flexibilidade
Credibilidade
Acesso
Tangíveis
Custo
ADAPTAÇÃO
 
eliminação
 
 
inclusão
 
 
desdobramento
 
Figura 5. Adaptação dos critérios competitivosgenéricos para um caso específico.
Um importante objetivo da determinação dos critérios competitivos priorizados pelos mercados é o de facilitar a comunicação entre as áreas de marketing e de operações, integrando estas funções de modo a permitir o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa. Através da lista priorizada de critérios, ou seja, como é que a empresa ganha clientes em determinado segmento de mercado, a área de operações pode estabelecer seus objetivos e saber em que aspectos têm que focalizar sua competência. Ao mesmo tempo, permite identificar como é que as competências, atuais e futuras, do sistema de operações podem influenciar a estratégia de marketing, no sentido de explorar essas competências ao máximo, transformando-as em armas competitivas. 
ÁREAS DE DECISÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Uma estratégia de operações pode ser caracterizada como um padrão coerente de uma grande quantidade de decisões individuais que afetam a habilidade da empresa de obter vantagem competitiva sustentada a longo prazo. Dada a complexidade da função de operações, é conveniente classificar estas decisões em áreas de decisão estratégicas. Estas áreas de decisão caracterizam famílias de problemas afins, com os quais os gerentes de operações têm que se preocupar, pois elas exercem influência, na competência do sistema de operações, quanto aos critérios de desempenho que se deseja priorizar. Representam, portanto, uma lista de verificação para se analisar e tentar conformar este padrão coerente de decisões, que é, em termos práticos, a estratégia de operações. 
Constituindo uma lista de verificação, cada uma das áreas de decisão deve ser explicitamente considerada quando da formulação da estratégia de operações, facilitando o processo de difusão e desagregação da estratégia estabelecida para o sistema de operações, até o nível de cada subfunção do sistema, a fim de analisar quais critérios de desempenho devem ser estabelecidos para cada uma delas, garantindo a sua contribuição para o alcance dos objetivos da organização como um todo. 
O estabelecimento de critérios de desempenho desagregados (porém coerentes entre si e coerentes com os critérios de desempenho da empresa como um todo) para cada subfunção vai direcionar as decisões do dia-a-dia a serem tomadas em cada área, constituindo-se no padrão de decisões desejado. 
	Áreas de decisão
	Decisões relacionadas a 
	1. Projeto do Serviço
	Conteúdo do pacote de serviço; foco, responsividade, alavancagem de valor sobre custo.
	 Processo/ 
 tecnologia
	Separação entre front office/back room; tipo de contato com o cliente (hard/soff); métodos de trabalho; equipamento; automação; capacidade; flexibilidade. 
	3. Instalações
	Localização; descentralização; layout, arquitetura; decoração, políticas de manutenção.
	Capacidade/
 demanda 
	Quantidade, tipo e responsividade da capacidade; ajuste da demanda no tempo; adequação entre capacidade e demanda. 
	Força de
 Trabalho
	Níveis de qualificação; recrutamento, seleção e treinamento de funcionários; políticas de remuneração. 
	6. Qualidade
	Prevenção e recuperação de falhas; garantias de serviço; padrões de serviço; monitoramento de necessidades e expectativas. 
	7. Organização
	Centralização; estilos de liderança; comunicação; autonomia de decisão. 
	8. Administração de filas e de fluxo
	Disciplina na fila; configuração da fila; gestão da percepção do cliente sobre o tempo de espera.
	9. Sistemas de
 Informação
	Coleta, análise e uso de informação experimental. 
	10. Gestão de 
 materiais
	Políticas de fornecimento; papel dos estoques; políticas de ressuprimento; níveis de disponibilidade.
	11. Gestão do 
 Cliente
	Participação do cliente; gestão das expectativas; comunicação com o cliente; treinamento do cliente. 
	12. Medidas de
 desempenho
	Prioridades; padrões; métodos
	13. Controle das 
 operações
	Programação de operações; regras de decisão.
	14. Sistemas de
 Melhoria
	Sistemas que assegurem a melhoria contínua do sistema de operações. 
Figura 6. Áreas de decisão estratégicas para um sistema de operações de serviço.
As decisões operacionais podem então ser divididas nas de áreas estratégicas de decisão mostradas na Figura 6, a partir das quais se estabelecerá o conjunto mais adequado de áreas de decisão estratégicas. Em cada caso, algumas áreas poderão ser acrescentadas, enquanto outras já incluídas poderão ser consideradas irrelevantes ou não aplicáveis. 
Não se pretende que esta lista seja perfeitamente adequada a qualquer tipo de serviço, mas sim um ponto de partida para que esta possa ser estabelecida.
A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Estabelecidas as listas de objetivos e áreas de decisão estratégicas do sistema de operações de serviço, a formulação da estratégia de operações consiste na ligação entre estes dois conjuntos, como ilustra a Figura 3. 
A formulação da estratégia necessita de um processo lógico, procedimental e prático, para que esta tarefa possa tornar-se sistemática, permitindo a formulação e reformulação de estratégias que garantam o poder de competitividade da empresa. Este processo pode ser visualizado na Figura 7 e inclui dois grandes blocos. O primeiro refere-se a definição da missão ou conceito do serviço, ou seja, em quais atributos ou dimensões do serviço o sistema de operações deverá proporcionar alto desempenho. A definição da missão do serviço é dependente das decisões a respeito de qual segmento de mercado se pretende atender e como a empresa deseja posicionar-se frente a seus concorrentes, aos olhos de seus consumidores. A definição da missão ou conceito do serviço, portanto, é subordinada à estratégia competitiva.
O segundo bloco refere-se a definição de planos de ação para alcançar o desempenho desejado naqueles critérios definidos pela missão do serviço. A necessidade de melhoria de desempenho deve ser priorizada. Para atingir este objetivo, os níveis de desempenho da concorrência e da própria empresa são analisados visando estabelecer prioridades de curto, médio e longo prazos e, a partir dessas prioridades, são detalhadas as ações necessárias para a implementação da estratégia. 
 
Figura 7. O processo de formulação da estratégia de operações de serviços.
Ao colocar a estratégia em prática o desempenho da empresa será alterado, o que, juntamente com as mudanças no desempenho da concorrência e nas necessidades e expectativas dos clientes, exigirá reformulação periódica da estratégia e da própria missão do serviço. Todo o processo, enfim, deverá ter uma sistemática adequada de replanejamentos. 
Uma observação importante deve ser feita quanto à necessidade de proatividade do sistema de operações. Embora o processo apresentado na Figura 7 tenha uma abordagem predominantemente top-down, isto é, parte dos níveis mais altos de planejamento estratégico (estratégia corporativa e estratégia competitiva) para chegar à definição de ações operacionais, existe a necessidade de que a função de operações monitore o ambiente externo à organização nos aspectos que digam respeito a suas tecnologias e metodologias, no sentido de avaliar novos desenvolvimentos em seu âmbito e seu potencial para futura utilização. 
A função de operações deve ser envolvida no processo de planejamento estratégico da organização desde seus estágios iniciais, permitindo possíveis reações a solicitações em tempo hábil. Isto porque grande parte das decisões operacionais é estrutural por natureza e muitas vezes demandam tempo e esforço para serem alteradas. 
A DEFINIÇÃO DO CONCEITO OU MISSÃO DO SERVIÇO
A determinação do conceito de serviço é um elemento fundamental para o atingimento dos objetivos estratégicos através das operações. O conceito de serviço constitui a missão do sistema de operações, ou seja, a definição daquilo em que o sistema de operações tem queatingir a excelência. Com este conceito definido de forma adequada e clara, o gerente de operações poderá priorizar suas ações e criar um padrão de decisões em todos os níveis do sistema, de modo a atender às expectativas dos consumidores. 
Há alguns elementos importantes a considerar na determinação do conceito de serviço, ilustrados na Figura 8 e analisados a seguir. 
Segmentação de Mercado 
Para que se garanta foco nas operações, é fundamental definir o segmento de mercado no qual a empresa de serviços pretende atuar. Grupos ou segmentos de consumidores precisam ser identificados, suas necessidades determinadas e desenvolvido um conceito de serviço que propicie vantagens competitivas para a empresa, aos olhos do consumidor. A segmentação deverá levar em conta as necessidades e expectativas do consumidor.
A segmentação é o processo de identificação de grupos de consumidores com suficientes características em comum, de modo a tornar possível o projeto e a oferta de um produto ou serviço que atenda às necessidades específicas de cada grupo. A segmentação pode ser feita com base em dados demográficos e/ou psicográficos. 
Os dados demográficos referem-se a idade, renda, nível de educação, tamanho familiar, localização entre outras informações. São relativamente fáceis de obter através de consulta aos censos governamentais ou de pesquisas de mercado. Apesar de fornecer algumas informações relevantes, a análise dos dados demográficos é bem menos útil que a análise de dados psicográficos, pois não revela o que motiva consumidores a comprar os serviços de uma empresa, o que os irrita ou como pensam. 
As empresas de sucesso, em geral, baseiam a segmentação do mercado em dados psicográficos. Esta categoria de dados refere-se a dimensões como propensão ao prazer, medo, inovação, tédio, vaidade, estilo de vida, ou seja, dimensões tipicamente comportamentais que procuram explicar como as pessoas agem e como vivem. 
	Segmentação de Mercado
	 Quais as características comuns dos segmentos importantes? 
 Quais as dimensões a serem usadas para segmentar o mercado? 
 Quão importantes são os segmentos? 
 Que necessidades cada um deles tem? 
 Como estas necessidades têm sido atendidas? De que forma? Por quem? 
	Posicionamento
	 Como o conceito de serviço se propõe atender às necessidades dos consumidores? 
 Como os concorrentes atendem a estas necessidades? 
 Como o serviço proposto é diferenciado dos concorrentes? 
 Quão relevantes são estas diferenças? 
 O que é um bom serviço? 
 O conceito de serviço proposto fornece um bom serviço. 
 Que esforços são necessários para alinhar as expectativas dos consumidores e as capacitações do serviço proposto? 
	Definição do Conceito de Serviço
	 Quais os elementos importantes a serem providos, em termos de resultados produzidos para o consumidor? 
 Como se espera que estes elementos sejam percebidos: 
 pelo mercado alvo? 
 pelo mercado em geral? 
 pelos funcionários? 
Figura 8. Elementos da definição do conceito de serviço (adaptado de Heskett, 1986).
Uma forma de classificar o comportamento dos consumidores está ilustrada na Figura 9. O eixo horizontal representa a orientação dos consumidores, que pode ser mais para a interação com a tecnologia no processo de serviço ou mais para o contato com as pessoas (funcionários). O eixo vertical representa o nível de exigência dos consumidores. A matriz resultante permite compreender melhor a psicografia dos clientes, facilitando, assim, que o projeto do serviço seja mais adequado às expectativas dos consumidores do segmento pretendido.
 
	
	
	Orientação
	
	
	Para a interação com a Tecnologia
	Para o contato com as pessoas
	Exigência
	Alta
	Exige eficiência, competência e ausência de enganos
	Quer status, poder e reconhecimento 
	
	Baixa
	Submete-se ao processo ou sistema usado
	Precisa de contato e atenção pessoal
Figura 9. Modelos de comportamento de consumidor (adaptado de Albrecht e Bradford, 1992).
Outras classificações poderiam ser utilizadas para segmentar o mercado, baseando-se em diferentes dimensões psicográficas. A classificação com base em dimensões psicográficas estabelece uma relação mais direta entre segmentos de mercado e conjuntos de expectativas em relação ao "pacote" de serviços. A utilização de dimensões demográficas, por outro lado, estabelece uma relação indireta com o comportamento e com as expectativas do consumidor, pois pressupõe, por exemplo, que pessoas de determinado nível de renda, nível cultural e sexo teriam um comportamento semelhante, o que nem sempre é verdade. As dimensões psicográficas geralmente estabelecem um corte que atravessa transversalmente as dimensões demográficas ao identificar grupos de consumidores com padrões comuns de comportamento de compra. 
Feita a segmentação, o passo seguinte é a seleção de um segmento de mercado, a qual depende de fatores como: 
tamanho do segmento; 
suas necessidades; 
forma pela qual estas necessidades estão (ou não estão) sendo atendidas; 
qualificações da empresa para atender a estas necessidades. 
Quanto maior o segmento de mercado, quanto pior suas necessidades estiverem sendo atendidas e quanto mais apta estiver a empresa para atender a estas necessidades, mais atraente será o segmento. Definido o segmento, a empresa deve definir seu conceito de serviço, posicionando-se em relação às necessidades dos consumidores e à concorrência.
Posicionamento
O processo de posicionamento envolve procurar responder às seguintes questões: O que é um bom serviço aos olhos dos consumidores pertencentes ao segmento de mercado escolhido? Em que medida a concorrência oferece um bom serviço? Em que medida o conceito de serviço proposto oferece um bom serviço? O objetivo do posicionamento é diferenciar o serviço perante os consumidores e em relação aos concorrentes, como mostra a Figura 10.
A questão mais importante é determinar o que é um bom serviço ou o que os consumidores esperam de um bom serviço. Nesse sentido, é necessário 	que se conheçam profundamente as expectativas dos clientes, o que somente pode ser conseguido através do contato intenso com os consumidores.
Empresa
Concorrentes
Clientes
Figura 10 A dinâmica do posicionamento.
É importante, então, Identificar dimensões ou critérios, através dos quais o consumidor avalia o serviço prestado. Conhecidos esses critérios, pode-se com mais clareza, posicionar o conceito de serviço em relação aos concorrentes. 
O Conceito ou Missão do Serviço 
Já se sabe que os serviços são mais intangíveis que os produtos, estando mais ligados a uma experiência pela qual passa o consumidor do que à posse de algo físico. 
A produção de serviços não gera um produto físico e padronizado, mas uma percepção no consumidor referente à experiência pela qual passou. Esta percepção depende não só do esforço do prestador de serviço, mas, também, da predisposição do consumidor. Por não ser tangível, o serviço freqüentemente não pode ser traduzido em especificações objetivas de operação que o definam com segurança. Vale lembrar que estas afirmações são tão mais válidas quanto mais intangível for o serviço e quanto maior o contato com o consumidor. Na operação de uma lanchonete do tipo fast food, como o McDonald's, por exemplo, cujo serviço tem uma componente tangível importante (os alimentos) e a maior parte das operações é realizada no back room, ou seja, fora do contato com os consumidores, cabe a aplicação de especificações objetivas e rígidas de operação que definem boa parte do serviço a ser prestado. 
Surge, então, a necessidade da definição do conceito de serviço em termos das percepções que se deseja gerar nos consumidores. Dessa forma, o conceito do serviço é fundamental para que se possa transmitir aos funcionários, notadamente os da linha de frente que têm contato direto com os consumidores, como se deseja que o serviço seja percebido por estes. 
Sendo abase da integração entre as funções de marketing e de operações, o conceito ou missão do serviço consiste no elo comum, com base no qual a função de marketing procurará gerar expectativas nos consumidores e a função de operações procurará gerar a percepção, garantindo a coerência entre os componentes do pacote de serviços.
O conceito de serviço deve ser definido tendo em perspectiva, também, uma visão estratégica interna, ou seja, levando em conta as necessidades e expectativas dos funcionários, sem o que não se obterá a motivação e o comprometimento dos mesmos, fundamentais para o seu desempenho.
Um dos aspectos mais importantes da missão do serviço refere-se às dimensões do serviço ou critérios competitivos, os quais, desde que priorizados, traduzem os requisitos necessários ao sistema de operações.
DETERMINAÇÃO DOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS PRIORIZADOS
No sentido de entender o processo de priorização dos critérios, realizado pelos clientes, HiII (1993) introduz os conceitos de critérios ganhadores de pedidos e critérios qualificadores. Os critérios qualificadores são aqueles nos quais as empresas devem atingir um nível mínimo de desempenho que vai qualificá-Ia competir por determinado mercado. Os critérios ganhadores de pedidos são aqueles com base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor, entre aqueles qualificados. 
A Figura 12 ilustra a int1uência do desempenho de cada tipo de critério no benefício competitivo gerado. Para os critérios ganhadores de pedido, incrementos de desempenho resultam em incrementos substanciais de benefício competitivo, indicando que qualquer esforço de aprimoramento neste critério é recompensado. Para os critérios qualificadores esforços para melhoria no desempenho somente são recompensados se o nível qualificador for atingido; esforços que resultem em melhorias sem que se atinja nível qualificador são pouco recompensados, da mesma forma que esforços adicionais após o atingimento deste nível. Para critérios pouco relevantes, esforços de melhoria são sempre pouco compensados, ou seja, são critérios não valorizados pelos clientes. 
Segmentação
Posicionamento
Análise de Foco
Definição do Conceito/Missão do Serviço
Determinação dos Critérios Competitivos Priorizados
	Figura 11 A determinação dos critérios competitivos priorizados na definição do conceito/missão do serviço.
Slack (1993), buscando uma ferramenta de uso mais prático, propõe uma escala de 9 pontos para facilitar a análise e classificação de cada critério competitivo. Esta escala esta ilustrada na Figura 13.
Figura 12. Critérios ganhadores de pedido, qualificadores e pouco relevantes (Slack, 1993)
É importante manter foco nas operações através da priorização de alguns poucos critérios Toda a lógica por trás da gestão estratégica das operações está baseada no conceito de que o sistema de operações não pode tornar-se excelente em todos os critérios competitivos, ao menos no curto prazo, sendo essencial que se direcionem os esforços para atingir excelência naquilo que mais importa, ou seja, nos critérios competitivos, que o mercado pretendido prioriza. E importante que garanta que a priorização de critérios parta da visão dos clientes, qualquer que seja o método de pesquisa utilizado. Neste ponto, vale a pena ressaltar o risco de equívoco caso a empresa menospreze a importância de se fazer esta pesquisa diretamente com seus clientes, atuais ou potenciais "decidindo" internamente quais são os critérios competitivos que o mercado prioriza. 
Após a priorização dos critérios pelo mercado, estabelecendo-se os objetivos priorizados do sistema de operações, é importante analisar se este conjunto de objetivos é internamente coerente, isto é, se permite uma estratégia de operações focalizada. 
	Critérios Ganhadores de Pedidos
	1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes - é o principal impulso da competitividade 
	2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes - é sempre considerado 
	3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos clientes - é normalmente considerado 
	Critérios Qualificadores
	4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 
	5. Precisa estar em torno da média do setor 
	6. Precisa estar a pouca distância da média do setor 
	Critérios Pouco Relevantes
	7. Normalmente, não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro 
	8. Muito raramente é considerado pelos clientes 
	9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será 
Figura 13. Uma escala de nove pontos para a classificação dos critérios competitivos (Slack, 1993).
Análise de Foco 
Um dos conceitos mais importantes na área de estratégia de operações é o desenvolvimento de uma estratégia focalizada. Uma fábrica que se focaliza em uma tarefa de operações estreita, para um nicho de mercado específico, irá desempenhar-se melhor do que uma fábrica que vise a uma missão mais abrangente e difusa.1 
Heskett et aI. (1994) analisam o foco em serviços sob duas dimensões: a amplitude do conceito do serviço e a amplitude do mercado atendido. Diferentes empresas, segundo os autores, podem beneficiar-se de diferentes estratégias de foco, não sendo recomendada a estratégia de tentar ser “tudo para todo mundo”, ou seja, tentar oferecer um conceito de serviço amplo para um mercado amplo. A Figura 14 ilustra estas estratégias. 
Contudo, para o gerente de operações interessa uma conceituação de foco que auxilie na tomada de decisões operacionais. Assim, o que significa uma estratégia de operações focalizada?
Uma estratégia focalizada permite conhecer melhor as necessidades dos clientes e conhecer melhor as atividades da empresa, possibilitando aprimoramentos de qualidade e de produtividade.
Pode-se analisar o foco nas operações considerando os compromissos existentes entre diferentes objetivos de desempenho do sistema de operações. A falta de foco ocorre quando se busca excelência simultaneamente em critérios que apresentam grandes conflitos no horizonte de tempo analisado, ou seja, a melhora no desempenho de determinado objetivo somente pode ser conseguida à custa do desempenho de outro. 
A experiência do McDonald's, por exemplo, tem demonstrado existir conflito entre consistência e flexibilidade. A busca constante de qualidade do produto e nos tempos de atendimento somente poderia ser conseguida à custa da flexibilidade do serviço, principalmente em termos de variedade de produtos. Como resultado, o McDonald's tem apresentado um cardápio razoavelmente restrito e padronizado. 2 
Assim, uma estratégia de operações focalizada é aquela em que os objetivos priorizados pelo mercado-alvo (amplo ou restrito) e visados pelo sistema de operações não apresentam conflitos que inviabilizem o atingimento de alto desempenho simultâneo. 
Esta definição implica duas observações importantes. Em primeiro lugar, adotar uma estratégia de foco não significa necessariamente visar a um segmento de mercado restrito. A rede de lanchonetes McDonald's, por exemplo, visa a dois segmentos de mercado bastante distintos, principalmente se analisados segundo dimensões demográficas: crianças e certo tipo de executivos. O aparente sucesso de sua estratégia deve-se ao fato de que estes dois segmentos priorizam critérios de desempenho não conflitantes. As crianças priorizam a experiência agradável de um ambiente alegre e colorido, a comida embalada com aspecto moderno e divertido, o atendimento rápido e, principalmente, a repetição segura da mesma experiência anterior (consistência). Os executivos priorizam o rápido atendimento, a comida com sabor razoavelmente agradável, a higiene e a limpeza. Como esses critérios de desempenho, priorizados por segmentos de mercado distintos, não apresentam conflitos, pode-se dizer que a estratégia de operações do McDonald’s é focalizada.
Outra observação importante se refere ao objetivoflexibilidade. Algumas empresas optam por ser versáteis, fornecendo ampla gama de serviços a um mercado Igualmente amplo, dando a impressão de falta de foco. Um exemplo é o caso de um hotel que deve, no mesmo balcão, atender a um hóspede freqüente (um executivo que chega cansado de viagem e deseja rapidamente registrar-se, pegar sua chave e subir para o quarto) e a uma família em férias (desejando gastar mais tempo no balcão, para, com cortesia e atenção, ser informada a respeito de todos os recursos de lazer que o hotel oferece). Contudo, uma empresa pode estar focalizada no objetivo flexibilidade, bastando que não esteja visando, simultaneamente, a excelência em outros objetivos conflitantes com a flexibilidade, como possivelmente custos e consistência. 
O foco em flexibilidade demanda funcionários com qualificação, para que possam identificar, no momento de contato com o cliente, quais são suas expectativas em relação a diferentes critérios, e com autonomia para fugir aos procedimentos preestabelecidos de modo a atender a estas expectativas. Qualificar pode, porém, implicar em custos mais altos e risco de perda de consistência.
	
	
	Segmento de Mercado
	
	
	Estreito
	Amplo
	
Conceito de serviço/ estratégia de operações
	
Estreito (“Cardápio limitado”)
	Maior
vantagem 
	Foco extremo 
	Maior vantagem 
	"Dominio" do processo operacional 
	
	
	Maior problema potencial 
	Potencial insuficiente de mercado 
	Maior problema potencial 
	Diversificação do conceito de serviço 
	
	
Amplo
	Maior vantagem 
	"Domínio" do consumidor 
	Maior vantagem 
	Grande potencial de mercado 
	
	
	Maior problema potencial 
	Falta de foco operacional 
	Maior problema potencial 
	Falta de foco "ser tudo para todo mundo" 
 
Figura 14. Foco em serviços segundo a visão de Heskett et ai. (1994).
Conclui-se então que, para gestão estratégica das operações, é Importante verificar os possíveis conflitos existentes entre pares de objetivos de desempenho, para que se possa garantir que a estratégia de operações esteja focalizada. Como ferramenta para esta verificação, deve-se usar a matriz mostrada na Figura 15, em que se registra a análise dos possíveis conflitos. A matriz da figura ilustra o caso analisado de uma rede brasileira de restaurantes do tipo quick service. É importante lembrar que estes conflitos dependem da estrutura do sistema de operações em dado momento.
Estes conflitos, verdadeiros no curto prazo, freqüentemente podem ser eliminados no longo prazo, através de mudanças em recursos estruturais (recursos humanos, tecnologia e processos) e/ou infra-estruturais (sistemas ele gestão). 
A análise de foco pode sugerir algumas mudanças no estabelecimento do mercado alvo, de modo a assegurar a coerência interna do conjunto de critérios competitivos priorizados, ou ainda indicar os principais conflitos que se deve tentar eliminar no médio e longo prazos, através de mudanças no processo.
	
	Consistência
	Vel. Atend.
	Custo
	Flexibilidade
	Competência
	Credibilidade/
Segurança
	Atendimento/ Atmosfera
	Acesso
	Tangíveis
	Tangíveis
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Acesso
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Atendimento/
atmosfera
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Credibilidade/
segurança
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Competência
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Flexibilidade
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Custo
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Velocidade de atendimento.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Consistência
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Figura 15. Exemplo de análise dos principais conflitos existentes entre os objetivos de desempenho de uma rede de restaurantes do tipo quick service.
DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO
Análise de “Gaps”
A priorização dos objetivos da função de operações tem dois momentos importantes: um deles, quando do projeto e implantação de um sistema de operações de uma empresa de serviços que começa a operar; o outro quando a empresa já está em operação e já apresenta desempenho que deve ser avaliado para que sejam estabelecidas novas prioridades. No primeiro caso, o estabelecimento de planos de ação parte diretamente dos objetivos priorizados pelo mercado, correlacionados às áreas de decisão estratégica do sistema de operações, como será visto mais adiante. No segundo caso, uma importante ferramenta deve ser utilizada: a análise de gaps, ou discrepâncias entre o desempenho ideal e o real, através da matriz importância x desempenho. 
Alguns autores defendem a busca pela excelência no desempenho dos critérios competitivos priorizados pelo mercado. Na verdade, este esforço pode envolver desperdício de recursos, ao menos no curto prazo. Se a preocupação da gestão estratégica das operações é aumentar o poder de competitividade das empresas, a meta primária em termos de desempenho deve ser superar a concorrência e não atingir a excelência. Pode-se argumentar que, à medida que os concorrentes busquem seu próprio aprimoramento, superá-Ios deve envolver o aprimoramento contínuo que leva a excelência 
No curto prazo, o importante é superar os concorrentes naqueles objetivos ou critérios de desempenho que o segmento de mercado visado prioriza. 
A priorização dos critérios competitivos de desempenho, para o desenvolvimento de planos de ação, deve então ser feita utilizando-se a matriz importância x desempenho. Esta matriz de dupla entrada envolve duas dimensões: uma delas, já analisada, refere-se à importância relativa dada pelos clientes aos critérios de desempenho, utilizando a escala de nove pontos mostrada na Figura 13; a outra envolve uma classificação, também com uma escala de nove pontos, do desempenho de cada objetivo contra os níveis de desempenho atingidos pelos concorrentes. A Figura 16 ilustra esta escala. 
	Melhor do que a concorrência
	1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente 
	2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente 
	3. Consistente e melhor do que nosso melhor concorrente
	Igual à concorrência
	4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente 
	5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 
	6. Com freqüência a uma distância curta atrás de nossos concorrentes
	Pior do que a concorrência
	7. Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes 
	8. Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes 
	9. Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes 
Figura 16. Uma escala de nove pontos para avaliar o desempenho dos objetivos estratégicos frente à concorrência (adaptada de Slack, 1993).
Benchmarking – A comparação do Desempenho da Empresa com o Desempenho da Concorrência 
A utilização desta escala, e da própria matriz depende de se conhecer o desempenho dos concorrentes e esta tarefa nem sempre é fácil. Conseguir informações confiáveis a respeito do desempenho dos concorrentes pode ser difícil, principalmente no que se refere a custos e competência (por problemas de confidencialidade) flexibilidade e consistência (pois talvez nem o concorrente saiba avaliar-se nesses aspectos) atendimento/atmosfera e credibilidade/ segurança (pois a avaliação é subjetiva e feita pelo cliente). Aspectos como acesso, velocidade de atendimento e qualidade dos itens tangíveis são, de certa forma, mais fáceis de avaliar. De qualquer forma, ouvir clientes pode ser uma providência útil em todos os casos. Um exercício interessante é tentar comparar a quantidade de horas-homem gastas, por mês, em atividades que objetivam a avaliação do desempenho da própria empresa, com a quantidade de horas gastas na avaliação do desempenho da concorrência. Não raro, acham-se diferenças que revelam uma excessiva preocupação com a visão interna. Não se propõe, aqui, que se gaste uma quantidade similar de horas para controlar o próprio desempenho e o desempenho dos concorrentes. Mas, se é verdade que o que interessa para a competitividadeé, de fato, a comparação entre o desempenho da empresa com o desempenho dos principais concorrentes, então, é preciso dar a devida atenção a esta análise.
Figura 17. A matriz importância x desempenho (Slack, 1993)
O cruzamento das duas dimensões - importância dos critérios para o mercado e desempenho nos critérios comparado à concorrência - permite identificar regiões específicas na matriz importância x desempenho, conforme mostrado na figura 6.17. 
Região "Adequado" - Esta região é delimitada por uma fronteira de desempenho mínimo, abaixo da qual a empresa não deveria deixar que o desempenho das suas operações caísse. Aqueles critérios que estiverem classificados nesta região não serão prioridade de curto ou médio prazo, pois seu desempenho é satisfatório. A longo prazo, porém, a empresa deveria preocupar-se com a ameaça elos concorrentes para poder manter-se neste nível de desempenho. 
Região "Aprimorar" - Qualquer critério de desempenho que esteja classificado abaixo do limite inferior da região "adequado" é candidato ao aprimoramento, contudo, aqueles que estiverem logo abaixo do limite ou no canto inferior esquerdo da matriz não deverão ser vistos como primeira prioridade. É a região de atenção para um horizonte de médio prazo. 
Região "Urgência" - Os critérios que forem classificados nesta região estarão com desempenho crítico dada a importância conferida a eles pelos clientes e a simultânea comparação desfavorável com a concorrência. Possivelmente, clientes estão sendo perdidos por esta razão. Como conseqüência, a meta de curto prazo é aprimorar o desempenho em tais critérios até a região "aprimorar" e, no médio prazo, até a região "adequado". 
Região "Excesso?" - Os critérios classificados nesta região terão um desempenho muito superior à concorrência em aspectos que os clientes não priorizam, portanto, é possível que os recursos empregados para atingir tais níveis de desempenho pudessem ser mais bem empregados em critérios classificados nas regiões de "urgência" ou "aprimorar". Outra possível ação referente aos critérios que caem nesta região é tentar movimentá-Ios horizontalmente, buscando alterar a importância a eles conferida pelos clientes. Normalmente esforços de marketing são necessários. 
Esta matriz permite, portanto, priorizar o ataque ao aprimoramento do desempenho dos critérios competitivos, em termos de curto, médio e longo prazos. Tendo claras as prioridades, cumpre estabelecer os planos de ação para atingir o aprimoramento desejado.
FERRAMENTAS PARA DETERMINAÇÃO DAS ÁREAS DE DECISÃO PRIORITÁRIAS
Segundo o processo de desenvolvimento da estratégia de operações de serviço, mostrado na Figura 3, o desenvolvimento de planos de ação para a gestão estratégica das operações requer a ligação entre os objetivos estratégicos da área de operações, priorizados pelo mercado, e as áreas de decisão estratégicas do sistema de operações. Este processo permite identificar em quais áreas de decisão recursos deverão ser prioritariamente alocados, visando a aprimoramentos. 
A literatura não apresenta muitas ferramentas ou métodos para realizar esta tarefa, que pode ser considerada o cerne da formulação da estratégia de operações e que visa responder a questões do tipo: que decisões devem ser tomadas no nível das operações, de modo a concentrar os esforços para superar os concorrentes, naqueles aspectos de desempenho priorizados pelo mercado. 
 
Figura 18. As ferramentas para a determinação das áreas de decisão prioritárias
Devem-se, então, estabelecer as relações fundamentais entre os objetivos e áreas de decisão estratégicas. Para isso podem-se utilizar as ferramentas mostradas na Figura 18 e descritas a seguir.
Análise das Áreas de Decisão
Uma das ferramentas para estabelecer as relações entre os objetivos e as áreas de decisão estratégicas é a construção de uma matriz como a da Figura 19 estabelecendo diferentes graus de relacionamento entre cada objetivo e área de decisão. A partir da identificação dos objetivos priorizados e adotando-se diferentes pesos para os diferentes graus de relacionamento, podem-se identificar quais áreas de decisão que mais fortemente afetam os objetivos nos quais se deve atingir alto desempenho. A Figura 19 ilustra uma matriz desenvolvida para uma rede brasileira de restaurantes do tipo quick service.
Figura 19. Matriz objetivos x áreas de decisão desenvolvida para uma rede brasileira de restaurantes tipo quick service.
Um aspecto importante a se analisar quanto à definição de planos de ação é a visão das atividades necessárias à realização do serviço, visando à adequação ao nível de decisão gerencial ao qual se deseja impor uma orientação estratégica. Nesse sentido, pode-se usar a análise do ciclo de serviço, além da análise detalhada do fluxo de processo do serviço.
Análise do Ciclo de Serviço 
A percepção do cliente a respeito da qualidade do serviço é formada em cada um dos momentos da verdade que compõem o ciclo de serviço, isto é, em cada um destes momentos de contato entre a empresa de serviço e o cliente, este último está avaliando o serviço em relação aos objetivos ou critérios de desempenho que considera prioritários. Desse modo, é importante avaliar a importância relativa entre os vários momentos da verdade, a fim de identificar os momentos fundamentais ou críticos. 
Os momentos fundamentais são aqueles em que os critérios competitivos mais importantes estão em jogo, ou seja, estão evidentes para serem avaliados pelo cliente. No ciclo de serviço de um supermercado, por exemplo, o momento de entrar no estacionamento coloca em evidência o critério acesso; o momento encontrar lugar para estacionar evidencia os critérios de acesso e velocidade de atendimento; o momento escolher os produtos evidencia o critério flexibilidade e consistência; o momento pedir ajuda ao funcionário evidencia os critérios de competência e atendimento/atmosfera, e assim por diante.
A identificação dos momentos fundamentais pode ser feita analisando-se uma matriz como a mostrada na Figura 20 na qual se estabelece o grau de relação entre cada par critério-momento da verdade e se atribuem pesos aos diferentes graus. 
Figura 20. Matriz objetivos (critérios) x momentos da verdade, utilizando os momentos da verdade de um supermercado.
O projeto e a execução do serviço nos momentos da verdade críticos ou fundamentais deve receber a atenção prioritária dos gerentes, alocando-se recursos para garantir o desempenho desejado nos critérios competitivos priorizados pelos clientes. 
A análise do ciclo de serviço enfatiza as atividades de front office ou de contato com o cliente. Igual ênfase deve ser dada às atividades de back room, ou de retaguarda, necessárias para garantir o sucesso das primeiras. Isto pode ser feito analisando-se o completo f1uxo de processo do serviço. 
Análise do Fluxo de Processo do Serviço (FFS) 
Um momento da verdade, ou momento de contato, consiste no encontro entre o cliente e algum aspecto cio serviço e/ou do sistema de operações. Ao lado do sistema de operações, além das atividades realizadas durante o contato, outras atividades devem ser realizadas para que os bens tangíveis estejam disponíveis no momento correto, os equipamentos estejam funcionando adequadamente, os funcionários estejam treinados e de posse das informações corretas, entre outros aspectos, para que se garanta o sucesso do momento de contato com o cliente. Análise do fluxo destas atividades permite identificar quais fluxos são fundamentais para o sucesso dos momentos de contato críticos, ou seja, quais deles influenciam mais fortemente os critérios competitivos priorizados. Esta identificação permite aos gerentes priorizar a atenção ao projeto e execução desses fluxos de atividades, assim como aos recursos a eles necessários· 
O método para mapear as diversas atividades - em front office e em back room - que compõem a prestação do serviço - é denominado service blueprinting oudiagrama do fluxo de processo do serviço (FPS). Este diagrama difere do tradicional diagrama de fluxo de processo utilizado na manufatura, pois evidencia as etapas da prestação do serviço, tal como vivenciadas pelo cliente, isto é, o diagrama inclui o ciclo do serviço. O FPS apresenta as atividades necessárias à realização do serviço, separando-as, conforme aconteçam na presença ou não do cliente, por uma linha chamada linha de visibilidade. 
Figura 21. Diagrama genérico de fluxo de processo do serviço (FPS)
É também conveniente separar as atividades executadas pelo cliente das executadas pelo fornecedor do serviço, ambas no front office, deixando mais claro o ciclo do serviço vivenciado pelo cliente. O FPS também inclui os critérios competitivos e recursos associados a cada momento da verdade dentro do ciclo do serviço e separa as atividades executadas em back room, segundo as camadas organizacionais em que são executadas, a saber, suporte ao pessoal de linha de frente, produção e gerência. 
Esta ferramenta, mostrada na Figura 21, é útil tanto no projeto do serviço e do sistema de operações, como na identificação de possíveis pontos de falha na prestação do serviço. Deve-se esclarecer que os retângulos (Ativ) representam atividades ou funções e não descrições de cargos, podendo ser executadas por diferentes pessoas (ou até por equipamentos, no caso de uso de automação). Há também a possibilidade de funcionários de diferentes níveis gerenciais executarem atividades em front office e back room, como um gerente de restaurante cobrindo um garçom na tarefa de levar a comida à mesa do cliente (neste caso, embora sendo gerente, o funcionário está exercendo uma função de pessoal de contato e não de gerência). 
A elaboração do FPS inicia-se com o mapeamento dos momentos da verdade vivenciados pelo cliente, ou seja, do ciclo de serviço. Em seguida, identificam-se as interações entre o cliente e o pessoal de contato, identificando-se as atividades destes últimos. Sucessivamente, avança-se na descrição das atividades do pessoal de suporte, produção e gerência. 
Figura 22. Identificação dos processos-chave no FPS
Tendo-se analisado quais os momentos da verdade críticos para a percepção de qualidade do cliente, pode-se identificar quais atividades dentro da organização - ou, ainda, quais fluxos de atividades - têm papel essencial na percepção de desempenho da empresa pelo cliente. Uma ilustração desse processo é feita na Figura 22. 
A identificação dos processos-chave oferece uma oportunidade para uma mudança de visão da estrutura da empresa, favorecendo um processo de reengenharia dentro da organização, mantendo-se o foco no cliente, através da presença explícita do ciclo de serviço no FPS.
Identificados os processos-chave, podem-se definir quais áreas de decisão são relevantes para o atendimento dos objetivos operacionais estratégicos e, mais especificamente, quais decisões podem ser tomadas no sentido de garantir que as atividades essenciais sejam realizadas de forma a propiciar momentos da verdade favoráveis. A correlação entre os processos-chave, e suas atividades, e as áreas de decisão pode ser feita utilizando-se uma matriz como a ilustrada pela Figura 23.
Embora a matriz da Figura 23 correlacione atividades e áreas de decisão, é importante que as atividades estejam agrupadas por processo, para que esta visão de fluxo esteja sempre presente. 
Figura 23. Relacionamentos entre atividades essenciais e áreas de decisão.
Fonte: GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços. Operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2007.