Cultura Organizacional e Socialização

Prévia do material em texto

CULTURA ESCOLAR 
AULA 3 
Abertura 
Aspectos 
culturais na 
socialização de 
uma organização 
Olá!
De forma geral, podemos dizer que o processo de socialização diz respeito à adaptação de 
um individuo a um grupo social. Este é um processo contínuo que se inicia na infância e 
estende-se durante toda a vida do individuo. A socialização é realizada através da 
comunicação e nesse processo o individuo desenvolve sua personalidade, adquire valores e 
hábitos do grupo e se insere na sociedade.
Nas empresas, os recém-contratados também precisam assimilar os hábitos e crenças 
daquele novo grupo social, sendo a socialização organizacional a forma que a empresa tem de 
auxiliar na adaptação do novo colaborador ao ambiente e a cultura organizacional, facilitando o 
processo de integração e propiciando um clima receptivo e favorável para a fase inicial do 
emprego.
Dessa forma, podemos definir socialização organizacional como a forma como a 
organização recebe os novos colaboradores e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu 
sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da 
organização.
Vamos entender melhor como isso funciona nesta aula.
BONS ESTUDOS!
REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta aula estudaremos os aspectos culturais que impactam a socialização dos membros em 
uma organização. 
A cultura organizacional constitui o modo institucionalizado de pensar e agir de uma organização 
e expressa-se pela maneira como a empresa faz negócios, como trata seus clientes e 
colaboradores, no grau de autonomia que proporciona aos colaboradores e na lealdade 
demonstrada por eles. Ela representa o universo simbólico da organização e proporciona um 
referencial de padrões de desempenho entre os colaboradores, influenciando a pontualidade, a 
produtividade e a preocupação com a qualidade e o serviço ao cliente. É construída ao longo do 
tempo e passa a impregnar todas as práticas, sendo aprendida, transmitida e partilhada entre os 
membros da organização. Sendo que os colaboradores aprendem a cultura organizacional 
através de histórias (histórias sobre o fundador da empresa, dificuldades, regras de conduta); 
rituais e cerimônias (eventos sociais, comemorações); símbolos materiais (arquitetura do edifício 
e dos escritórios, marca, logotipo, bandeira); linguagem.
Faça a leitura do trecho selecionado para esta aula e, ao final, você estará apto a:
• Definir as principais dificuldades no processo de socialização de novos membros em uma
organização.
• Identificar os aspectos culturais que podem contribuir para o processo de socialização.
• Reconhecer algumas das estratégias de socialização de novos membros numa organização.
BOA LEITURA !
Doiscapítulo
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Cultura Organizacional, 
Socialização e 
Orientação Assistida
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
• Discutir os níveis e as funções da cultura organizacional.
• Descrever os três tipos gerais de cultura organizacional e suas crenças normativas associadas.
• Resumir os métodos usados por organizações para inserir suas culturas.
• Descrever as três fases no modelo da socialização organizacional de Feldman.
• Discutir as várias táticas de socialização usadas para socializar funcionários.
• Explicar os quatro tipos de redes de desenvolvimento derivados de um modelo de orientação para
desenvolvimento de redes.
A CULTURA DA COSTCO PRODUZ CLIENTES E
FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS 
James D. Sinegal, diretor-
presidente da Costco, 
freqüentemente é comparado 
a Sam Walton, uma lenda do 
varejo. Ele é o sujeito que em 
20 anos transformou a Costco 
de uma empresa iniciante para 
uma das 50 melhores empresas, 
segundo a Fortune usando, com 
a mesma certeza que Mr. Sam, 
práticas altamente distintivas. As 
margens de lucro máximas da 
Costco são de 14% (as margens 
de lucro da loja de departamento 
podem atingir 40%). Ele oferece 
os melhores salários e benefícios 
no varejo (funcionários horistas 
em tempo integral ganham 
40.000 dólares anuais depois de 
quatro anos). Ele dá aos clientes 
carta branca para devoluções: 
sem nota; sem perguntas; sem 
limite de tempo, com exceção 
de computadores — e mesmo 
assim o prazo de validade é de 
seis meses... Os analistas têm 
pressionado Sinegal para cortar 
os generosos benefícios com 
assistência médica da empresa 
e reduzir os custos com mão-
de-obra. Mas ele tomou poucas 
iniciativas nessa direção, como 
aumentar modestamente a 
participação dos funcionários 
com assistência médica. Isso 
não satisfaz críticos como Bill 
Dreher, analista do Deutsche 
Bank, que escreveu recentemente: 
“A Costco continua sendo uma 
empresa que atende melhor ao 
associado e ao funcionário do que 
ao acionista”.
Sinegal dá de ombros... 
“Achamos que quando você se 
importa com seu cliente e seus 
funcionários, seus acionistas serão 
recompensados a longo prazo. E 
eu sou um deles[acionistas]; eu 
me importo com o preço das 
ações. Mas não vamos fazer uma 
coisa pensando só no trimestre, 
que vai destruir a trama de nossa 
empresa e o que defendemos”... 
Os axiomas da Costco são:
 AXIOMA no 1: Obedeça à lei.
AXIOMA no 2: Cuide de seus 
clientes.
AXIOMA no 3: Cuide de seus 
funcionários.
AXIOMA no 4: Pratique a perda 
inteligente de vendas.
As prateleiras de muitos 
varejistas estão repletas de 
produtos: marcas diferentes, 
tamanhos diferentes, grande 
variedade. A Costco oferece 
relativamente poucas opções. Isto 
signifi ca que alguns clientes podem 
deixar de fazer algumas compras, 
porque o pote de maionese de um 
galão é grande demais ou a marca 
não é a preferida deles. Mas os 
benefícios excedem de longe as 
vendas perdidas. Estocar menos 
itens agiliza os giros de estoque 
— e nove entre dez clientes estão 
perfeitamente satisfeitos com a 
maionese...
Sinegal consegue ser exigente 
sem intimidar. Seu escritório 
extremamente simples ajuda a 
dar o tom desse estilo. Como 
também sua camisa com o 
colarinho aberto e o crachá que 
ele usa, iguais aos de todo mundo. 
Não que ele precise de crachá. 
Quando se acompanha Sinegal 
de sua sede até a próxima porta 
da Costco ouve-se um coro 
ininterrupto de “Oi, Jim... Oi, Jim... 
Oi, Jim”. Ele cumprimenta usando 
o primeiro nome de cada um, 
sem parecer consultar o crachá 
de ninguém. Sinegal também se 
mantém bem-visto aos olhos dos 
subordinados, ao limitar sua 
própria retirada. Seu salário 
de 350.000 dólares no ano 
passado foi praticamente a 
causa para tirá-lo do clube 
dos 500 dirigentes da Fortune; 
e, a pedido dele mesmo, 
ele não tirou nenhuma 
bonifi cação pelo terceiro ano 
consecutivo. Ele tem 16,5 
milhões de dólares no valor de 
opções de compra de ações, 
mas pretende limitar seu 
salário e bônus máximos em 
cerca de duas vezes o nível de 
retirada de um gerente de loja 
da Costco.
Sinegal tem o cuidado 
de não cortar as cabeças 
dos gerentes para tirar 
vantagens porque, diz 
ele: “O melhor de nosso 
negócio é a intuição”. Os 
compradores da Costco 
precisam aproveitar grandes 
chances. Um armazém estoca 
menos de 10% dos itens de 
um Wal-Mart típico, por isso 
os compradores não podem 
espalhar suas apostas por aí. 
Se um produto sofi sticado 
não sai rapidamente, deixa 
muito dinheiro empatado em 
estoque. Bill Prescott, chefe 
de compras de eletrônicos, 
faz alguns dos julgamentos 
mais difíceis sobre quando 
novos produtos são acessíveis 
e atraentes o sufi ciente para 
serem colocados no piso da 
Costco. Ele percebeu que 
chegou a hora de introduzir 
TVs de plasma mais cedo 
este ano, quando o preço 
caiu abaixo de 5.000 dólares. 
Fez seu pedido e prendeu a 
respiração. “Você faz um jogo 
bem ponderado”, diz ele. “Se 
não comete um erro de vez 
em quando, não está fazendo 
seu trabalho.” As TVs foram 
um sucesso.1
PA
R
A
 D
IS
C
U
S
S
Ã
OVocê acha que Sinegal
deveria reduzir a quantidade 
que a Costco paga a seus 
funcionários? Explique.
42
O CASO DE ABERTURA ENFATIZA o papel da cultura organizacional em contribuir para a efi -
cácia organizacional. A cultura dadas 
pessoas com deficiência (PCDs) nas organizações. Consideraram-se três dimensões do 
processo de socialização: biográfica, relacional e organizacional. Identificou-se ações de busca 
de domínio do trabalho, ações de integração ao grupo de trabalho e ações de conhecimento dos 
valores da organização realizadas pelas próprias PCDs. As organizações não tinham táticas de 
socialização sistematizadas. Ficou evidenciada a associação positiva entre táticas de 
socialização individualizadas e percepção de ações de adequação das práticas e condições 
de trabalho.
NCostco, que valoriza altamente os funcionários e os clientes, 
contribui signifi cativamente para o sucesso da organização. Por exemplo, os custos com mão-de-
obra da Costco são mais baixos que os da Wal-Mart, como porcentagem de vendas, e seus 68.000 
funcionários horistas nos Estados Unidos geram mais lucros operacionais por funcionário horista 
que os do Sam’s Club, a divisão da Wal-Mart que concorre diretamente com a Costco. A Costco 
também tem um dos menores índices de rotatividade na indústria.2 O caso também enfatiza que 
a cultura de uma organização origina-se de um conjunto essencial de valores, ou axiomas, no caso 
da Costco.
Este capítulo o ajudará a entender melhor como os gerentes podem usar a cultura organizacio-
nal como vantagem competitiva. Depois de defi nir e discutir o contexto da cultura organizacional, 
examinamos (1) a dinâmica da cultura organizacional, (2) o processo de socialização da organiza-
ção e (3) a consolidação da cultura organizacional através da orientação assistida.
 Cultura organizacional é “o conjunto de pressupostos implíci-
tos, partilhados, subentendidos que um grupo possui e que determina como ele 
percebe, pensa e reage a seus vários ambientes”.3 Esta defi nição ressalta três 
características importantes da cultura organizacional. A primeira delas é que 
a cultura organizacional é transferida para novos funcionários pelo processo 
de socialização, um tópico discutido mais adiante, neste capítulo. Em segundo 
lugar, a cultura organizacional infl uencia nosso comportamento no trabalho. 
Finalmente, a cultura organizacional opera em níveis diferentes.
A Figura 2-1 oferece um esquema conceitual para analisar o impacto disseminado 
que a cultura organizacional tem no comportamento organizacional.4 Também mostra a 
ligação entre este capítulo — cultura, socialização e orientação assistida — e outros 
Cultura Organizacional:
Defi nição e Contexto
cultura organizacional
Valores e crenças partilhados
que estão por trás da identidade 
de uma empresa.
FIGURA 2-1 Um Esquema Conceitual para Entender a Cultura Organizacional
Atitudes e 
comportamentos 
coletivos
• Atitudes no
trabalho
(Cap. 6)
• Motivação
(Caps. 6 e 7)
Resultados 
organizacionais
• Eficácia
(Cap. 15)
• Resistência à
mudança 
(Cap. 16)
Cultura 
organizacional
• Artefatos
observáveis
• Valores
adotados
• Pressupostos
básicos
Processos 
sociais 
e de grupo
• Socialização
• Orientação
assistida
• Tomada de
Decisão (Cap. 9)
• Dinâmica de
grupo (Cap. 10)
• Comunicação
(Cap. 12)
• Influência e
delegação de
poder (Cap. 13)
• Liderança
(Cap. 14)
Estrutura e 
práticas 
organizacionais
• Sistemas de
recompensa
(Cap. 8)
• Modelo da 
organização 
(Cap. 15)
Antecedentes
• Valores do 
fundador
• Ambiente da 
indústria e da 
empresa
•• Cultura nacional 
(Cap. 3)
•• Visão e 
comportamento 
dos líderes 
seniôres (Cap. 4)
Fonte: Adaptado parcialmente de C. Ostroff, A. Kinicki e M .Tamkins, “Organizational Culture and Climate”, in Handbook of Psychology, vol. 12, eds. W. C. Burman, D. R. 
IIigen e R. J. Klimoski (Nova York: Wiley and Sons, 2003), p. 565-93.
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 43
tópicos-chave neste livro. A Figura 2-1 revela que a cultura organizacional é modelada 
por quatro componentes-chave: os valores dos fundadores, a indústria e o ambiente de 
negócio, a cultura nacional e a visão e o comportamento dos líderes seniores. Por sua 
vez, a cultura organizacional infl ui no tipo de estrutura organizacional adotada por uma 
empresa e um conjunto de práticas, políticas e procedimentos implementados em busca 
de metas organizacionais. Essas características organizacionais afetam, então, uma va-
riedade de processos sociais e de grupo. Esta seqüência afeta, em última instância, as 
atitudes e o comportamento dos funcionários e uma variedade de resultados organizacio-
nais. Dito isso, a Figura 2-1 revela que a cultura organizacional é uma variável contextual 
que infl uencia o indivíduo, o grupo e o comportamento organizacional.
Para propiciar uma melhor compreensão de como a cultura organizacional é forma-
da e empregada pelos funcionários, esta seção começa discutindo os níveis de cultura 
organizacional. Então, analisa as quatro funções, os tipos de cultura organizacional, os 
resultados associados a ela e como as culturas estão inseridas dentro das organizações.
Níveis da Cultura Organizacional
A Figura 2-1 mostra os três níveis fundamentais da cultura organizacional. Cada nível 
varia em termos da visibilidade e resistência à mudança, e cada um deles infl uencia o 
nível seguinte.5
Artefatos Observáveis No nível mais visível, a cultura representa artefatos obser-
váveis. Estes consistem da manifestação física da cultura de uma organização. Exemplos 
organizacionais incluem acrônimos, a maneira de se vestir, rituais e cerimônias obser-
váveis, vagas especiais no estacionamento, decorações e assim por diante. Este nível 
também inclui comportamentos visíveis exibidos por pessoas e grupos. Os artefatos são 
mais fáceis de mudar que os aspectos mais visíveis da cultura organizacional.
Valores Adotados Os valores possuem cinco componentes. “Valores 
(1) são conceitos ou crenças, (2) pertencem a comportamentos ou a esta-
dos-fi nais desejáveis, (3) transcendem situações, (4) orientam a seleção ou 
avaliação de comportamento e eventos, e (5) são organizados pela importân-
cia relativa.”6 É importante distinguir entre valores que são adotados versus 
aqueles que são praticados.
Os valores adotados representam valores e normas declarados expli-
citamente como os preferidos por uma organização. Geralmente eles são 
estabelecidos pelo fundador de uma empresa nova ou pequena e pela equipe da alta ge-
rência, em uma organização maior. Por exemplo, J. M. Smucker, a empresa número um 
para se trabalhar nos Estados Unidos em 2003, de acordo com a Fortune, é um negócio 
de família que existe há 107 anos e é chefi ado pelos diretores Tim e Richard Smucker. Os 
irmãos incentivam todos os funcionários da Smucker a aderir a um conjunto de valores 
criados por seu pai, Paul Smucker. Veja, como exemplo, o no 3: “Ouça com toda aten-
ção, procure as qualidades das pessoas, tenha senso de humor e diga obrigado por um 
trabalho bem-feito”.7 Uma vez que os valores adotados constituem aspirações que são 
comunicadas explicitamente aos funcionários, gerentes como Tim e Richard Smucker 
esperam que os valores adotados infl uenciarão diretamente o comportamento do funcio-
nário. Infelizmente, as aspirações não produzem automaticamente os comportamentos 
desejados porque as pessoas nem sempre “agem como falam”.
Dinâmica da Cultura Organizacional
valores
Crença permanente em um modo 
de conduta ou estado fi nal.
Os valores e as normas declarados 
como preferidos por uma 
organização.
valores adotados
44 Parte Um Gerenciando Pessoas em uma Economia Global
Os valores praticados, por outro lado, representam valores e normas 
que são realmente exibidos ou convertidos em comportamento do funcioná-
rio. Vamos considerar a diferença entre esses dois tipos de valores. A Home 
Depot, por exemplo, tem defendido a valorização do atendimento ao cliente 
e a segurança. Se a organização demonstra o atendimento ao cliente e a se-
gurança pelos layouts de sua loja e pelo comportamento dos funcionários, então o valor 
adotado é praticado e o comportamento individual está sendo infl uenciado pelos valores 
do atendimento ao cliente e da segurança. Infelizmente, na Home Depot parece haver 
uma discrepância entre seus valores adotados e praticados:
 “A Home Depot anuncia dar o melhor atendimento ao cliente, mas parece que 
todos estão ocupados demais”, diz Priscilla High, cliente que esteve lá em Atlanta 
recentemente para procurar um tapete e uma pia de cozinha. “A Lowe [rival da Home 
Depot] nos oferece um atendimento melhor.” ...À medida que o volume de vendas dis-
parou e as linhas de produto expandiram-se nos anos recentes,o depósito fi cou lotado, 
tornando-se uma defi ciência. Os compradores reclamam que as pilhas de mercadorias 
fecham os corredores. Acidentes causados pela queda de mercadorias dominaram as 
manchetes. E a empresa diz que muitos funcionários fi caram mais preocupados em re-
por o estoque de chaves inglesas do que em atender os clientes... Recentemente, num 
dia de manhã em uma Home Depot próximo a Stone Mountain, [Geórgia], a gerente 
assistente Jill Roberts encontrou três carrinhos cheios de aquecedores, atravancando o 
corredor das pias de cozinha e suprimentos para encanamento... Outra prioridade para 
a Home Depot é melhorar a segurança da loja devido a três mortes no ano passado 
[2000] e a outras lesões causadas por queda de mercadoria.8
É importante reduzir as defasagens entre valores adotados e praticados porque eles 
podem infl uenciar signifi cativamente as atitudes do funcionário e o desempenho orga-
nizacional. Por exemplo, um estudo com 312 maquinistas da ferrovia inglesa revelou 
valores praticados
Os valores e as normas que são 
exibidos pelos funcionários.
Algumas organizações 
exibem seus valores 
praticados ao recrutarem 
funcionários. A Cold 
Stone Creamery, instalada 
em Scottsdale, Arizona, 
transmite sua cultura 
de diversão e encenação 
aos clientes fazendo 
“audições” aos novos 
funcionários. Você gostaria 
de trabalhar lá?
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 45
que os empregados acreditavam menos na segurança quando achavam que os compor-
tamentos dos gerentes seniores eram inconsistentes com os valores declarados a res-
peito de segurança.9 A Home Depot está ciente dessa questão importante e instituiu um 
programa denominado Service Performance Improvement, ou SPI (Aprimoramento do 
Desempenho no Atendimento), para reduzir a defasagem entre os valores adotados e 
aqueles praticados a respeito do atendimento ao cliente e da segurança. Resultados pre-
liminares de seis estabelecimentos testados indicaram aumentos nas vendas da loja e na 
quantidade de tempo que os funcionários gastavam para ajudar aos clientes.10
Pressupostos Básicos Pressupostos básicos implícitos são inobserváveis e repre-
sentam a essência da cultura organizacional. Constituem valores organizacionais que se 
tornaram tão subentendidos com o tempo que passaram a ser pressupostos que orien-
tam o comportamento organizacional. São, portanto, altamente resistentes à mudança. 
Quando as suposições básicas são amplamente respeitadas entre os funcionários, as 
pessoas acharão o comportamento baseado em um valor inconsistente inconcebível. A 
Southwest Airlines, por exemplo, destaca-se por operar de acordo com as suposições 
básicas que valorizam o bem-estar dos funcionários e oferecem um serviço de alta quali-
dade. Os funcionários na Southwest Airlines fi cariam chocados em ver o gerente agir de 
maneiras que não valorizassem as necessidades dos funcionários e dos clientes.
Quatro Funções da Cultura Organizacional
Como ilustrado na Figura 2-2, a cultura de uma organização preenche quatro fun-
ções.11 Para que estas ganhem vida, vamos considerar como cada uma delas é exe-
cutada na Southwest Airlines. A Southwest é um exemplo particularmente instrutivo 
porque cresceu para se tornar a quarta maior companhia aérea do mundo nos Estados 
Unidos, desde sua fundação em 1971, e atingiu 32 anos consecutivos de lucratividade. 
FIGURA 2-2
Quatro 
Funções 
da Cultura 
Organizacional
Identidade 
organizacional
Cultura 
organizacional
Compromisso
coletivo
Estabilidade do
sistema social
Dispositivo
consensual
Fonte: Adaptado da discussão em L. Smircich, “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science Quartely, 
setembro de 1983, p. 339-58. Reproduzido com permissão. 
46 Parte Um Gerenciando Pessoas em uma Economia Global
A Fortune classifi cou a Southwest entre as cinco Melhores 
Empresas para se Trabalhar nos Estados Unidos, de 1997-
2000: a Southwest preferiu não participar desse processo 
de classifi cação desde 2000. Ela também foi classifi ca-
da como a segunda empresa mais admirada nos Estados 
Unidos pela Fortune em 2003, em parte devido à sua 
cultura forte e distintiva.12
1. Dar aos membros uma identidade organizacional.
A Southwest Airlines é conhecida como um lugar
divertido para se trabalhar que valoriza a satisfação
do funcionário e a lealdade do cliente aos lucros
corporativos. Herb Kelleher, executivo, comentou
sobre esta questão:
Quem vem primeiro? Os funcionários, os clientes ou os acionistas? Nunca tive 
dúvidas a respeito disso. Os funcionários vêm primeiro. Se eles estiverem felizes, 
satisfeitos, dedicados e cheios de energia, cuidarão realmente bem dos clientes. 
Quando os clientes estão satisfeitos, voltam. E isso deixa os acionistas felizes.13
 A empresa também tem um fundo para catástrofes baseado em contribuições 
voluntárias para distribuição aos funcionários que estão passando por sérias 
difi culdades pessoais. A identidade focada nas pessoas da Southwest é reforçada 
pelo fato de ela ser uma empregadora procurada. Por exemplo, a Southwest 
recebeu 202.357 currículos e contratou 6908 funcionários novos em 2003. 
A empresa também foi destacada como uma empregadora procurada entre 
estudantes universitários pela Fortune, e um levantamento de estudantes de 
MBA pela empresa de consultoria Universum revelou que a Southwest Airlines 
estava entre as 50 empregadoras mais cobiçadas.
2. Facilitar o compromisso coletivo. A missão da Southwest Airlines “é a
dedicação com a mais alta qualidade do Atendimento ao Cliente oferecido
com uma noção de afeto, amizade, orgulho individual e espírito da empresa”.14
Os mais de 35.000 funcionários da Southwest estão comprometidos com esta
missão. O Air Travel Consumer Report do Departamento de Transportes relatou
que a Southwest foi classifi cada como a empresa com o menor número de
reclamações de clientes nos últimos 13 anos consecutivos.
3. Promover a estabilidade do sistema social. A estabilidade do sistema social
refl ete a extensão em que o ambiente de trabalho é percebido como positivo
e reforçador, e como confl itos e mudanças são gerenciados efetivamente. A
Southwest é notada por sua fi losofi a de ter diversão, festas e comemorações.
Por exemplo, cada cidade em que a empresa opera recebe um orçamento para
festas. A Southwest também usa uma variedade de prêmios para estimular o
desempenho e o serviço dos funcionários. O ambiente positivo e enriquecedor
da empresa é apoiado pelas taxas mais baixas de rotatividade no setor de linhas
aéreas e pelo emprego de 1.000 casais.
4. Modelar o comportamento, ajudando os membros a compreenderem o que
os cerca. Esta função da cultura ajuda os funcionários a entender por que a
organização faz o que faz e como pretende realizar suas metas a longo prazo.
Lembrando que a liderança da Southwest via originalmente o transporte terrestre
como seu principal concorrente em 1971, os funcionários acabaram entendendo
por que a visão básica da linha aérea é ser a maior transportadora de distâncias
curtas, tarifas baixas, alta freqüência, ponto a ponto nos Estados Unidos. Os
funcionários entendem que devem ter um desempenho excepcional, como
A diversão é a norma 
na Southwest Airlines. 
Herb Kelleher, 
executivo, observou: 
“Os funcionários vêm 
em primeiro lugar. Se 
eles estiverem felizes, 
satisfeitos, dedicados 
e cheios de energia, 
cuidarão realmente 
bem dos clientes”. Você 
concorda com a fi losofi a 
do executivo?
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 47
retornar com um avião em 20 minutos, porque precisam manter os custos baixos 
a fi m de competir com a Greyhound e com o uso de automóveis. Por sua vez, 
a empresa reforça a importância de um atendimento excelente ao cliente e de 
expectativas de alto desempenho, usando prêmios baseados no desempenho e 
a participação nos lucros. Os funcionários têm pelo menos 10% das ações da 
empresa.
Tipos de Cultura OrganizacionalPesquisadores tentaram identifi car e medir vários tipos de cultura organizacional a 
fi m de estudar a relação entre diferentes culturas e efi cácia organizacional. Essa bus-
ca foi motivada pela possibilidade de certas culturas serem mais efetivas que outras. 
Infelizmente, as pesquisas não revelaram uma tipologia universal de estilos culturais que 
todos aceitem. Da mesma forma, é válido prover um exemplo de vários tipos de cultura 
organizacional. A Tabela 2-1 é, portanto, apresentada como ilustração, e não como uma 
conclusão defi nitiva sobre os tipos de cultura organizacional existentes. A consciência 
desses tipos fornece-lhe grande entendimento sobre as manifestações de cultura.
A Tabela 2-1 mostra que há três tipos gerais de cultura organizacional — construtiva, 
passivo-defensiva e agressivo-defensiva — e que cada tipo é associado a um conjunto 
diferente de crenças normativas.16 As crenças normativas representam os 
pensamentos e crenças de um indivíduo sobre como os membros de um 
determinado grupo ou organização devem conduzir seu trabalho e interagir 
com os outros. Uma cultura construtiva é aquela em que os funcionários 
são estimulados a interagir com os outros e a trabalhar em tarefas e projetos 
de maneiras que os auxiliarão a satisfazer suas necessidades de crescer e de se 
desenvolver. Esse tipo de cultura adota crenças normativas associadas à realização, à auto-
atualização, ao incentivo humanista e afi liativo. Em contraste, uma cultura passivo-defen-
siva é caracterizada por uma crença generalizada de que os funcionários devem interagir 
com os outros de maneiras que não ameacem sua própria segurança no emprego. Essa cul-
tura reforça as crenças normativas associadas à aprovação, ao convencional, à dependência 
e à evitação (ver Tabela 2-1). A Mitsubishi é um bom exemplo de uma empresa com uma 
cultura passivo-defensiva. De acordo com os repórteres da Business Week:
 Esta era uma empresa cujos gerentes eram tão relutantes em transmitir más notícias 
aos superiores que esconderam reclamações sobre defeitos de qualidade durante décadas, 
para evitar onerosas trocas de produto. Muitos críticos da Daimler [a DaimlerChrysler 
gastou 2,4 bilhões de dólares para obter uma participação de 37% na Mitsubishi] tam-
bém dizem que sua cultura contribuiu para o fracasso da reviravolta: a pressão sempre 
foi nos resultados, e poucos quiseram alertar Stuttgart quanto a problemas importantes. 
Mais tarde, para ajudar as vendas dos Estados Unidos, a Mitsubishi apelou para uma 
campanha ultragenerosa de fi nanciamento — sem entrada e sem pagamentos durante 
um ano. O resultado foi quase meio bilhão de dívidas incobráveis.17
Finalmente, as empresas com uma cultura agressivo-defensiva incentivam os funcio-
nários a executarem as tarefas de modo que se imponham, a fi m de protegerem seu pró-
prio status e segurança no emprego. Esse tipo de cultura é mais característico de crenças 
normativas que refl etem oposição, poder, competição e perfeccionismo. Joe Nacchio, 
ex-diretor-presidente da Qwest, tinha um estilo de liderança que reforçava uma cultura 
agressivo-defensiva. “Os gerentes fi cavam aterrorizados de não poder atender às expec-
tativas de Nacchio. Em reuniões, ele fi ngia não ouvir quando estava contrariado, então, 
de repente, concentrava-se no que considerava o ponto mais fraco da apresentação de 
um executivo, sujeitando-o ao que até um amigo descreve como uma experiência ater-
rorizadora.”18 
crenças normativas
Pensamentos e crenças sobre 
o comportamento e modos de 
conduta esperados.
48 Parte Um Gerenciando Pessoas em uma Economia Global
TABELA 2-1 Tipos de Cultura Organizacional
Tipos gerais
de cultura
Crenças
normativas Características organizacionais
Construtivo Realização Organizações que fazem um bom trabalho e valorizam os membros que estabelecem 
e realizam suas próprias metas. Espera-se que os membros estabeleçam metas 
desafi adoras, porém realistas, estabeleçam planos para atingir essas metas e as 
persigam com entusiasmo. (Perseguindo um padrão de excelência)
Construtivo Auto-atualização Organizações que valorizam a criatividade, a qualidade à quantidade e tanto a 
realização da tarefa quanto o crescimento individual. Os membros são incentivados 
a sentir prazer em seu trabalho, a se desenvolver e a realizar atividades novas e 
interessantes. (Pensando de formas singulares e independentes)
Construtivo Incentivador-
humanista
Organizações que são gerenciadas de modo participativo e centrado nas pessoas. 
Espera-se que os membros sejam colaboradores, construtivos e abertos a 
infl uências, ao lidarem uns com os outros (Ajudando os outros a crescer e a se 
desenvolver).
Construtivo Afi liativo Organizações que dão alta prioridade a relações interpessoais construtivas. 
Espera-se que os membros sejam receptivos, abertos e sensíveis à satisfação de 
seu grupo de trabalho. (Lidando com os outros de uma forma amigável)
Passivo-
defensiva
Aprovação Organizações em que os confl itos são evitados e os relacionamentos interpessoais 
são agradáveis — pelo menos superfi cialmente. Os membros sentem que 
deveriam concordar com, ganhar aprovação de, e ser queridos pelos outros. (“ 
Conviver” com os outros)
Passivo-
defensiva
Convencional Organizações conservadoras, tradicionais e controladas burocraticamente. Espera-
se que os membros sigam as regras e causem boa impressão. (Sempre seguindo 
políticas e práticas)
Passivo-
defensiva
Dependente Organizações controladas hierarquicamente e não participativas. A tomada de 
decisão centralizada em tais organizações leva os membros a fazer somente o 
que lhes dizem para fazer, e a esclarecerem todas as decisões aos superiores. 
(Agradando aqueles em posições de autoridade)
Passivo-
defensiva
Evitação Organizações que não conseguem recompensar o sucesso e, no entanto, 
punem erros. Esse sistema de recompensa negativa leva os membros a passar as 
responsabilidades aos outros e a evitar qualquer possibilidade de serem culpados 
por um erro. (Esperando que os outros ajam primeiro)
Agressivo-
defensiva
Oposição Organizações em que a confrontação e o negativismo são recompensados. Os 
membros ganham status e infl uência sendo críticos e, assim, são reforçados a se 
opor às idéias dos outros. (Apontando falhas)
Agressivo-
defensiva
poder Organizações não participativas estruturadas com base na autoridade inerente às 
posições dos membros. Os membros acreditam que serão recompensados por se 
responsabilizarem, controlarem os subordinados e, ao mesmo tempo, atenderem 
às solicitações dos superiores. (Construindo a base de poder)
Agressivo-
defensiva
Competitiva A vitória é valorizada e os membros são recompensados por terem um 
desempenho superior aos dos outros. Os membros operam em uma estrutura 
“vencer-perder” e acreditam que devam trabalhar contra (e não com) seus 
companheiros para serem notados. (Transformar o trabalho em competição)
Agressivo-
defensiva
Perfeccionista Organizações em que o perfeccionismo, a persistência e o trabalho árduo são 
valorizados. Os membros acham que devem evitar qualquer erro, acompanhar 
tudo e trabalhar muitas horas para atingir objetivos defi nidos minuciosamente. 
(Fazendo as coisas com perfeição)
Tipos gerais
de cultura
Crenças
normativas Características organizacionais
Construtivo Realização Organizações que fazem um bom trabalho e valorizam os membros que estabelecem 
e realizam suas próprias metas. Espera-se que os membros estabeleçam metas 
desafi adoras, porém realistas, estabeleçam planos para atingir essas metas e as 
persigam com entusiasmo. (Perseguindo um padrão de excelência)
Construtivo Auto-atualização Organizações que valorizam a criatividade, a qualidade à quantidade e tanto a 
realização da tarefa quanto o crescimento individual. Os membros são incentivados 
a sentir prazer em seu trabalho, a se desenvolver e a realizar atividades novas e 
interessantes. (Pensando de formas singulares e independentes)
Construtivo Incentivador-
humanista
Organizaçõesque são gerenciadas de modo participativo e centrado nas pessoas. 
Espera-se que os membros sejam colaboradores, construtivos e abertos a 
infl uências, ao lidarem uns com os outros (Ajudando os outros a crescer e a se 
desenvolver).
Construtivo Afi liativo Organizações que dão alta prioridade a relações interpessoais construtivas. 
Espera-se que os membros sejam receptivos, abertos e sensíveis à satisfação de 
seu grupo de trabalho. (Lidando com os outros de uma forma amigável)
Passivo-
defensiva
Aprovação Organizações em que os confl itos são evitados e os relacionamentos interpessoais 
são agradáveis — pelo menos superfi cialmente. Os membros sentem que 
deveriam concordar com, ganhar aprovação de, e ser queridos pelos outros. (“ 
Conviver” com os outros)
Passivo-
defensiva
Convencional Organizações conservadoras, tradicionais e controladas burocraticamente. Espera-
se que os membros sigam as regras e causem boa impressão. (Sempre seguindo 
políticas e práticas)
Passivo-
defensiva
Dependente Organizações controladas hierarquicamente e não participativas. A tomada de 
decisão centralizada em tais organizações leva os membros a fazer somente o 
que lhes dizem para fazer, e a esclarecerem todas as decisões aos superiores. 
(Agradando aqueles em posições de autoridade)
Passivo-
defensiva
Evitação Organizações que não conseguem recompensar o sucesso e, no entanto, 
punem erros. Esse sistema de recompensa negativa leva os membros a passar as 
responsabilidades aos outros e a evitar qualquer possibilidade de serem culpados 
por um erro. (Esperando que os outros ajam primeiro)
Agressivo-
defensiva
Oposição Organizações em que a confrontação e o negativismo são recompensados. Os 
membros ganham status e infl uência sendo críticos e, assim, são reforçados a se 
opor às idéias dos outros. (Apontando falhas)
Agressivo-
defensiva
poder Organizações não participativas estruturadas com base na autoridade inerente às 
posições dos membros. Os membros acreditam que serão recompensados por se 
responsabilizarem, controlarem os subordinados e, ao mesmo tempo, atenderem 
às solicitações dos superiores. (Construindo a base de poder)
Agressivo-
defensiva
Competitiva A vitória é valorizada e os membros são recompensados por terem um 
desempenho superior aos dos outros. Os membros operam em uma estrutura 
“vencer-perder” e acreditam que devam trabalhar contra (e não com) seus 
companheiros para serem notados. (Transformar o trabalho em competição)
Agressivo-
defensiva
Perfeccionista Organizações em que o perfeccionismo, a persistência e o trabalho árduo são 
valorizados. Os membros acham que devem evitar qualquer erro, acompanhar 
tudo e trabalhar muitas horas para atingir objetivos defi nidos minuciosamente. 
(Fazendo as coisas com perfeição)
Tipos gerais
de cultura
Crenças
normativas Características organizacionais
Construtivo Realização Organizações que fazem um bom trabalho e valorizam os membros que estabelecem 
e realizam suas próprias metas. Espera-se que os membros estabeleçam metas 
desafi adoras, porém realistas, estabeleçam planos para atingir essas metas e as 
persigam com entusiasmo. (Perseguindo um padrão de excelência.)
Construtivo Auto-atualização Organizações que valorizam a criatividade, a qualidade em vez da quantidade 
e tanto a realização da tarefa quanto o crescimento individual. Os membros 
são incentivados a sentir prazer em seu trabalho, a se desenvolver e a realizar 
atividades novas e interessantes. (Pensando de formas singulares e independentes.)
Construtivo Incentivador-
humanista
Organizações que são gerenciadas de modo participativo e centrado nas pessoas. 
Espera-se que os membros sejam colaboradores, construtivos e abertos a 
infl uências, ao lidarem uns com os outros. (Ajudando os outros a crescer e a se 
desenvolver.)
Construtivo Afi liativo Organizações que dão alta prioridade a relações interpessoais construtivas. 
Espera-se que os membros sejam receptivos, abertos e sensíveis à satisfação de 
seu grupo de trabalho. (Lidando com os outros de uma forma amigável.)
Passivo-
defensiva
Aprovação Organizações em que os confl itos são evitados e os relacionamentos interpessoais 
são agradáveis — pelo menos superfi cialmente. Os membros sentem que 
deveriam concordar com, ganhar aprovação de, e ser queridos pelos outros. 
(“Conviver” com os outros.)
Passivo-
defensiva
Convencional Organizações conservadoras, tradicionais e controladas burocraticamente. Espera-
se que os membros sigam as regras e causem boa impressão. (Sempre seguindo 
políticas e práticas.)
Passivo-
defensiva
Dependente Organizações controladas hierarquicamente e não participativas. A tomada de 
decisão centralizada em tais organizações leva os membros a fazer somente o 
que lhes dizem para fazer, e a esclarecerem todas as decisões aos superiores. 
(Agradando àqueles em posições de autoridade.)
Passivo-
defensiva
Evitação Organizações que não conseguem recompensar o sucesso e, no entanto, 
punem erros. Esse sistema de recompensa negativa leva os membros a passar as 
responsabilidades aos outros e a evitar qualquer possibilidade de serem culpados 
por um erro. (Esperando que os outros ajam primeiro.)
Agressivo-
defensiva
Oposição Organizações em que a confrontação e o negativismo são recompensados. Os 
membros ganham status e infl uência sendo críticos e, assim, são reforçados a se 
opor às idéias dos outros. (Apontando falhas.)
Agressivo-
defensiva
Poder Organizações não participativas estruturadas com base na autoridade inerente às 
posições dos membros. Os membros acreditam que serão recompensados por se 
responsabilizarem, controlarem os subordinados e, ao mesmo tempo, atenderem 
às solicitações dos superiores. (Construindo a base de poder.)
Agressivo-
defensiva
Competitiva A vitória é valorizada e os membros são recompensados por terem um 
desempenho superior aos dos outros. Os membros operam em uma estrutura 
“vencer-perder” e acreditam que devam trabalhar contra (e não com) seus 
companheiros para serem notados. (Transformando o trabalho em competição.)
Agressivo-
defensiva
Perfeccionista Organizações em que o perfeccionismo, a persistência e o trabalho árduo são 
valorizados. Os membros acham que devem evitar qualquer erro, acompanhar 
tudo e trabalhar muitas horas para atingir objetivos defi nidos minuciosamente. 
(Fazendo as coisas com perfeição.)
Fonte: Adaptado de R. A. Cooke e J. L. Szumal, “Measuring Normative Beliefs and Shared Behavioral Expectations in Organizations: The Reliability and Validity of the 
Organizational Culture Inventory”, Psychological Reports, 1993, p. 72, 1299-1330. 
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 49
Embora uma organização possa representar predominantemente um tipo cultural, 
ainda pode manifestar crenças e características normativas de outros tipos. As pesquisas 
demonstram que as organizações podem ter subculturas funcionais, subculturas hierár-
quicas com base no nível em que se está na organização, subculturas geográfi cas, subcul-
turas ocupacionais com base no título ou posição, subculturas sociais derivadas de ativi-
dades sociais como liga de boliche ou de golfe e um clube de leitura, e contraculturas.19 É 
importante os gerentes terem ciência da possibilidade de que o confl ito entre subgrupos 
que formam culturas pode minar o desempenho geral de uma organização.
Resultados Associados à Cultura Organizacional
Tanto os gerentes quanto os pesquisadores acadêmicos acreditam que a cultura or-
ganizacional pode ser um propulsor das atitudes do funcionário e do desempenho e 
efi ciência organizacional. Para testar essa possibilidade, várias medidas da cultura or-
ganizacional foram correlacionadas com uma variedade de resultados individuais e or-
ganizacionais. Logo, o que aprendemos? Primeiro, vários estudos demonstraram que a 
cultura organizacional estava correlacionada signifi cativamente com o comportamento 
e as atitudes dos funcionários. Por exemplo, uma cultura construtivaestava relacionada 
positivamente com a satisfação no trabalho, com intenções de permanecer na empresa 
e com inovação e estava negativamente associada a evitar o trabalho. Em contrapartida, 
culturas passivo-defensivas e agressivo-defensivas estavam negativamente correlacio-
nadas com a satisfação no trabalho e com intenções de permanecer na empresa.20 Esses 
resultados sugerem que os funcionários parecem preferir organizações que incentivam as 
pessoas a interagir e a trabalhar com outros de maneiras que as ajudem a satisfazer suas 
necessidades de crescer e de se desenvolver. Em segundo lugar, os resultados de vários 
estudos revelaram que a congruência entre os valores de um indivíduo e os valores da 
organização estavam signifi cativamente associados ao compromisso organizacional, à 
satisfação no trabalho, à intenção de sair, e à rotatividade.21
Em terceiro lugar, um resumo de dez estudos quantitativos mostrou que a cultura 
organizacional não previa o desempenho fi nanceiro de uma organização.22 Isto signifi ca 
que não há um único tipo de cultura organizacional que alimente o desempenho fi nan-
ceiro. Apesar desta afi rmação, um estudo com 207 empresas de 22 indústrias no período 
de 11 anos demonstrou que o desempenho fi nanceiro foi superior entre empresas que 
tinham culturas adaptativas e fl exíveis.23 Finalmente, estudos de fusões indicaram que 
elas fracassavam freqüentemente, por terem culturas incompatíveis. Devido ao número 
crescente de fusões corporativas no mundo, e à conclusão de que sete entre dez fusões e 
aquisições não cumpriram sua promessa fi nanceira, seria bom aconselhar os gerentes de 
empresas incorporadas a considerar o papel da cultura organizacional na criação de uma 
nova organização.24
Esses resultados de pesquisas ressaltam o signifi cado da cultura organizacional. Também 
reforçam a necessidade de se aprender mais sobre o processo de cultivar e mudar a cultura 
de uma organização. A cultura de uma organização não é determinada pelo destino. É for-
mada e modelada pela combinação e integração de todos os que trabalham nela.
Como as Culturas São Inseridas em 
Organizações
A cultura inicial de uma organização é um desdobramento da fi losofi a do fundador. Por 
exemplo, uma cultura de realização provavelmente se desenvolva se o fundador for um indi-
víduo orientado para a realização, dirigido pelo sucesso. Com o tempo, a cultura original é 
50 Parte Um Gerenciando Pessoas em uma Economia Global
inserida como é, ou é modifi cada de modo que se ajuste 
à atual situação ambiental. Edgar Schein, estudioso de 
CO, observa que a inserção de uma cultura envolve um 
processo de ensino. Ou seja, os membros organizacio-
nais ensinam uns aos outros sobre valores, crenças, ex-
pectativas e comportamentos preferidos da organização. 
Isto é feito usando-se um ou mais dos seguintes meca-
nismos:25
1. Declarações formais de fi losofi a, missão, visão, 
valores organizacionais dos materiais usados 
para recrutamento, seleção e socialização. Sam 
Walton, o fundador da Wal-Mart, estabeleceu 
três crenças ou valores básicos que representam 
a essência da cultura da organização. São elas (1) 
respeito pelo indivíduo, (2) atendimento ao nosso 
cliente, e (3) luta pela excelência.26 
2. O design do espaço físico, ambientes de trabalho 
e construções.
3. Slogans, linguagem, acrônimos e dizeres. Por 
exemplo, o Bank One promoveu seu desejo de 
fornecer ao cliente excelentes serviços por meio 
do slogan “o que for necessário”. Os funcionários 
são incentivados a fazerem o que for necessário 
para superar as expectativas do cliente. 
4. Deliberar a modelação de papel, programas de treinamento, ensino e 
treinamento por gerentes e supervisores. A General Semiconductor implementou 
o programa “People Plus” (“Mais Gente”). É um programa de desenvolvimento 
de liderança interna e treinamento em solução de problemas que usa a missão 
e os valores da empresa como trampolim para criar planos de desenvolvimento 
individual.
5. Recompensas explícitas, símbolos de status (por exemplo, títulos) e critérios de 
promoção. Charles Haldeman, diretor-presidente da Putnam Investments, está 
tentando mudar a cultura da empresa criando um novo conjunto de critérios de 
desempenho e incentivos para os funcionários:
 Agora, em vez de forçar os limites, como a liderança da Putnam fez nos 
tempos de especulação fi nanceira da década de 1990, Haldeman exigiu que os 
gerentes tivessem como alvo retornos confi áveis a longo prazo. Haldeman quer 
que cada um dos 54 fundos da Putnam se classifi que entre os 50% melhores de 
sua categoria todos os anos... No futuro, os gerentes ganharão bonifi cações ao 
alcançarem exatamente isto — e não ganharão um centavo a mais por situarem 
seus fundos entre os 10% maiores, como faziam.27
 Haldeman está implementando essa nova abordagem porque os velhos 
critérios de desempenho e incentivos eram, em parte, responsáveis por sérios 
escândalos de negociação que levaram os investidores a retirar 70 bilhões de 
dólares dos fundos da Putnam. 
6. Histórias, lendas e mitos sobre pessoas-chave e eventos. A Southwest Airlines, 
por exemplo, faz um excelente trabalho em contar histórias para reforçar o 
compromisso da empresa com o atendimento ao cliente. Um exemplo envolve 
um mecânico em Buffalo que usou um veículo para remover neve durante 
uma tempestade, dirigindo 11 quilômetros com 7 metros de neve para chegar 
H
A
B
IL
ID
A
D
E
S
 E
 A
S
 M
E
L
H
O
R
E
S
 P
R
Á
T
IC
A
S
Como os Gerentes 
Desenvolvem Histórias 
Que Têm Impacto?
A tarefa envolve (1) observar atividades do dia-a-dia 
atento a histórias e (2) saber ouvir o que os outros 
têm a dizer. Observe as pessoas a seguir e note como 
elas conseguiram resultados excelentes:
• Indivíduos bem-sucedidos
• Indivíduos que assumem riscos
• Líderes informais
• Heróis organizacionais
• Pessoas que vão além do cumprimento do dever
• Pessoas que vivem verdadeiramente os valores da 
organização
• Pessoas que ajudam os outros a serem
bem-sucedidos
Os gerentes podem ainda obter histórias 
conversando com clientes e fornecedores satisfeitos. 
Fonte: Extraído de Barbara Kaufman, “Stories that Sell, Stories that 
Tell”, Journal of Business Strategy, março/abril, p. 11-15.
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 51
ao aeroporto e liberar um avião para 
decolar.28 O quadro Habilidades e as 
Melhores Práticas contém recomendações 
sobre como os gerentes podem encontrar 
histórias com impacto.
7. As atividades, processos ou resultados
organizacionais a que os líderes prestam
atenção, medem e controlam. Leve em
consideração o comportamento de Chung
Mong Koo, presidente do conselho de
diretoria da Hyundai Motor Co.
 O foco da Hyundai na qualidade 
vem direto da cúpula. Desde 1999, o 
presidente Chung aumentou a equipe 
de qualidade de 100 membros para 865, 
e praticamente todos os funcionários 
tiveram de participar de seminários es-
peciais sobre aprimoramento dos carros 
da empresa. Chung preside reuniões 
quinzenais sobre qualidade em uma sala 
de conferência especial e em uma ofi ci-
na adjacente, com veículos suspensos e 
spot-lights de alta intensidade para comparar os Hyundais, cabeça a cabeça, 
com os rivais. E essa equipe tem garra: no ano passado, a introdução de três 
modelos novos foi adiada por meses enquanto os engenheiros lutavam para 
melhorar a qualidade, devido a problemas encontrados pela equipe.29 
8. Reações do líder a incidentes críticos e a crises organizacionais.
9. O fl uxo de trabalho e a estrutura organizacional. As estruturas hierárquicas
têm mais probabilidade de deixar implícita uma orientação para o controle e
autoridade do que uma organização menos hierarquizada.
10. Sistemas e procedimentos organizacionais. Uma organização pode promover a
realização e a competição por meio do uso de concursos de vendas.
11. Metas organizacionais e critérios associados usados para recrutamento, seleção,
desenvolvimento, promoção,demissões e aposentadoria de funcionários. A 
PepsiCo reforça a cultura do alto desempenho estabelecendo metas desafi adoras.
A socialização organizacional é defi nida como “o processo pelo qual uma pessoa 
aprende os valores, normas e comportamentos exigidos que lhe permitem participar 
como membro da organização”.30 Como foi discutido anteriormente, a so-
cialização da organização é um mecanismo-chave usado pelas organizações 
para implantar suas culturas organizacionais. Em suma, a socialização orga-
nizacional transforma os funcionários “novatos” em funcionários plenamen-
te integrados, promovendo e reforçando os valores e as crenças essenciais 
da organização. Esta seção introduz um modelo de três fases da socialização 
organizacional e examina a aplicação prática da pesquisa de socialização.
O Processo Organizacional de Socialização 
socialização organizacional
Processo pelo qual os funcionários 
aprendem os valores, as normas 
de uma organização e os 
comportamentos exigidos nela.
Copyright © 2002 Ted Goff. Reimpresso com autorização.
“Estamos receosos quanto a sua
capacidade de se adequar
aqui, Mr. Stoughton.”
52 Parte Um Gerenciando Pessoas em uma Economia Global
Um Modelo da Socialização Organizacional 
com Três Fases
O primeiro ano em que se está em uma organização complexa pode ser muito con-
fuso. Novas faces passam constantemente por você, um jargão estranho, expectativas 
confl itantes e acontecimentos aparentemente não relacionados. Algumas organizações 
tratam novos membros de uma maneira bastante casual, “fl utua-ou-afunda”. No entanto, 
é mais comum o processo de socialização se caracterizar por uma seqüência de etapas 
identifi cáveis.31
Daniel Feldman, pesquisador de comportamento organizacional, propôs um modelo 
de socialização organizacional com três fases, que promove melhor compreensão desse 
importante processo. Como é ilustrado na Figura 2-3, as três fases são (1) socialização 
antecipatória, (2) encontro e (3) mudança e aquisição. Cada fase tem seus processos 
FIGURA 2-3 Um Modelo de Socialização Organizacional
• Antecipar realidades sobre a organização e o
novo emprego
• Antecipar as necessidades da organização de
habilidades e capacidades de um indivíduo
• Antecipar a sensibilidade da organização às
necessidades e aos valores de um indivíduo
• Exigências concorrentes de papel são resolvidas
• Tarefas críticas são dominadas
• Normas e valores do grupo são internalizados
• Gerenciar conflitos de estilo de vida versus
trabalho
• Gerenciar conflitos de papel entre grupos
• Buscar definição de papel e clareza
• Tornar-se familiar com a dinâmica da tarefa e de
grupo
3. Mudança e aquisição
O recrutado domina as 
habilidades e papéis e se ajusta 
aos valores e às normas do grupo 
de trabalho.
2. Encontro
Valores, habilidades e atitudes 
começam a mudar à medida que o 
novo recrutado descobre como a 
organização é realmente.
1. Aprendizagem de
socialização antecipatória que 
ocorre antes de se juntar à 
organização.
Processos perceptivos e sociaisFases
"Novato"
• Desempenha atribuições de papel
• Permanece na organização
• Inova e coopera espontaneamente
• Geralmente satisfeito
• Motivação interna para trabalhar
• Comprometido
Funcionário
socializado
Resultados comportamentais Resultados afetivos
Fonte: Adaptado de D. C. Feldman, “The Multiple Socialization of Organization Members”, Academy of Management Review, abril de 1981, p. 309-18.
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 53
sociais e perceptivos associados. O modelo de Feldman 
também especifi ca resultados comportamentais e afeti-
vos que podem ser usados para julgar como o indivíduo 
foi socializado. A seqüência completa de três fases pode 
levar de semanas a um ano para se completar, depen-
dendo de diferenças individuais e da complexidade da 
situação.
Fase I: Socialização Antecipatória A sociali-
zação antecipatória ocorre antes de o indivíduo jun-
tar-se realmente à organização. É representada pelas 
informações que as pessoas aprenderam sobre diferen-
tes carreiras, ocupações, profi ssões e organizações. Por 
exemplo, a socialização antecipatória explica em parte 
as diferentes percepções que você teria sobre trabalhar para o governo norte-americano 
versus em uma empresa de alta tecnologia como a Intel ou a Microsoft.
Todas essas informações — sejam formais ou informais, precisas ou imprecisas — 
ajudam o indivíduo a antecipar realidades organizacionais. Expectativas irrealistas sobre 
a natureza do trabalho, pagamento e promoções são formuladas freqüentemente durante 
a fase I.
Fase 2: Encontro Esta segunda fase começa quando o contrato de 
emprego é assinado. Durante a fase de encontro os funcionários aprendem 
como é realmente a organização. É um momento para reconciliar expecta-
tivas não atingidas e refl etir sobre um novo ambiente de trabalho. Muitas 
empresas usam uma combinação de orientação e programas de treinamento 
para socializar os funcionários durante a fase de encontro. Considere a com-
binação usada na Capital One.
No seu primeiro dia como funcionários da Capital One, os novos contra-
tados podem, literalmente, “dar duro” graças a um processo de recrutamen-
to que identifi ca as competências exigidas para cada posição e incorpora a 
simulação no emprego no processo de avaliação pré-contratação. Os candi-
datos para uma posição de contato com o cliente, por exemplo, podem fazer 
uma experiência no cargo antes de uma posição ser oferecida ou aceita. 
Uma vez dentro, a orientação inclui um programa departamental de treina-
mento a novos contratados, que, dependendo do cargo, pode variar de duas 
a seis semanas. Depois do treinamento, mas antes de os funcionários aten-
dentes de telefone se juntarem às equipes permanentes, eles passam tempo 
“em imersão”, recebendo ligações do cliente em um ambiente controlado 
com vários funcionários experientes para treiná-los.32
Fase 3: Mudança e Aquisição A fase de mudança e aquisição requer que os 
funcionários dominem tarefas e papéis importantes e se ajustem aos valores e às normas 
do grupo de trabalho. A Tabela 2-2 apresenta uma lista de processos de socialização ou 
táticas usadas pelas organizações para ajudar os funcionários através desse processo de 
ajuste. A Trilogy, por exemplo, usa uma variedade dessas táticas em seu renomado pro-
grama de socialização. O programa de orientação de três meses acontece na universidade 
corporativa da organização, chamada Trilogy University (TU):
Primeiro mês. Quando você chega à Trilogy University, é encaminhado a uma seção 
e a um curso de instrução. Sua seção, um grupo de cerca de 20, é seu grupo social en-
quanto você estiver na TU... Os cursos são concebidos para serem microcosmos da futu-
socialização antecipatória
Ocorre antes de um indivíduo 
juntar-se a uma organização, e 
envolve as informações que as 
pessoas aprendem sobre diferentes 
carreiras, ocupações, profi ssões e 
organizações. 
O treinamento em 
campo, que faz parte 
da fase de encontro, é 
usado pelos militares 
para instilar rápida e 
fi rmemente valores 
endossados pelos 
militares.
fase de encontro
Os funcionários aprendem como 
é realmente a organização e 
reconciliam expectativas não 
atendidas.
Exige que os funcionários dominem 
tarefas e papéis e se ajustem aos 
valores e às normas do grupo de 
trabalho.
mudança e aquisição
54 Parte Um Gerenciando Pessoas em uma Economia Global
ra vida no trabalho profi ssional na Trilogy. Os desafi os técnicos nesses exercícios imitam 
de perto contatos com clientes reais, mas os prazos são acentuadamente reduzidos. As 
tarefas se acumulam semana após semana no primeiro mês, cada uma sendo sucessiva-
mente mais desafi adora que a anterior. Nesse período, você está sendo constantemente 
avaliado e mensurado, enquanto as notas e comentários das tarefas são incluídos em um 
banco de dados que monitora seu progresso.
Segundo mês. Este é o mês do projeto TU... Em equipes de três a cinco pessoas, o 
grupodesenvolve uma idéia, cria um modelo de negócio para ela, elabora o produto e 
desenvolve o plano de marketing. Ao tentarem lançar novas idéias ousadas em um prazo 
de tempo superacelerado, eles ganham uma noção profunda da necessidade de estabele-
cer prioridades, avaliar probabilidades e medir resultados. Lembre-se, esses projetos não 
são hipotéticos — são reais...
Terceiro mês. No terceiro mês na Trilogy University você deve encontrar seu lugar 
na organização e ter um impacto mais abrangente na organização mais ampla. Alguns 
TABELA 2-2 Táticas de Socialização
Tática Descrição
Coletiva vs. 
Individual
A socialização coletiva consiste em agrupar os recém-chegados e 
expô-los a um conjunto comum de experiências em vez de tratar 
cada recém-chegado individualmente e expô-lo a experiências mais ou 
menos exclusivas.
Formal vs. 
Informal
A socialização formal é a prática de segregar um recém-chegado 
dos membros de uma organização durante um período defi nido de 
socialização versus não distinguir claramente um recém-chegado de 
membros mais experientes. Os recrutas do exército devem freqüentar 
o treinamento em campo antes de terem permissão para trabalhar 
junto com soldados em exercício.
Seqüencial vs. 
Randômica
A socialização seqüencial refere-se a uma progressão fi xa de etapas que 
culmina no papel novo, em comparação a uma progressão ambígua ou 
dinâmica. A socialização de médicos envolve uma seqüência passo a 
passo da escola médica, ao internato, à residência, antes de eles terem 
permissão para exercer a prática médica por conta própria.
Fixa vs. Variável A socialização fi xa fornece um cronograma para a suposição do papel, 
enquanto um processo variável, não. Os estudantes das universidades 
norte-americanas costumam passar um ano como calouros, um como 
segundanistas, outro como juniores e o último como seniores.
Serial vs. Disjuntiva Um processo serial é aquele em que o recém-chegado é socializado por 
um membro experiente, enquanto um processo disjuntivo não usa um 
modelo de papel.
Investidura de 
um cargo vs. Não 
investidura 
Investidura refere-se à afi rmação da identidade e atributos de papel 
específi cos e globais do recém-chegado. Não investidura é negar 
e destituir o recém-chegado da noção de indivíduo e reconstruir 
o indivíduo de acordo com a imagem da organização. Durante o 
treinamento na polícia, os cadetes devem usar uniformes e manter uma 
aparência impecável; eles são tratados como “ofi cial”, e lhe dizem que 
não são mais cidadãos comuns, mas os representantes da força policial.
Fonte: Descrições retirados de B. E. Ashforth, Role Transitions in Organizational Life: An Identity-Based Perspective (Mahwah, N.J: 
Lawrence Erlbaum Associates, 2001), p. 149-83.
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 55
estudantes continuam com seus projetos TU, mas a maioria passa para os “projetos de 
graduação”, que geralmente são atribuições dentro de várias unidades de negócio da 
Trilogy. As pessoas saem da TU continuamente, à medida que encontram profi ssionais 
na empresa que estejam dispostos a se responsabilizar por elas.
A fase de mudança e aquisição na Trilogy é estressante, excitante e fundamental para 
se encontrar um lugar dentro da organização. Você gostaria de trabalhar lá? Voltando à 
Tabela 2-2, você pode identifi car as táticas de socialização usadas pela Trilogy?
Aplicação Prática da Pesquisa de Socialização
A pesquisa anterior sugere quatro diretrizes práticas para gerenciar a socialização 
organizacional:
1. Os gerentes deveriam evitar uma abordagem aleatória, “fl utua-ou-afunda”, à
socialização na organização porque as táticas formalizadas de socialização afetam
positivamente novas contratações. Um programa de orientação formalizado
infl uenciou positivamente 116 novos funcionários de diversas posições.34
2. Os gerentes desempenham um papel-chave durante a fase de encontro. Estudos
de contadores contratados recentemente demonstraram que a freqüência e o
tipo de informação obtida durante os seis primeiros meses de emprego afetaram
signifi cativamente seu desempenho no emprego, a clareza de seu papel e a
extensão em que estavam socialmente integrados.35 Os gerentes precisam ajudar
novos contratados a se integrarem na cultura organizacional. O National City
Corporation seguiu este conselho e teve economias de custo e crescimento da
receita signifi cativos:
 Os gerentes encarregados da contratação são ensinados a se preparar para 
a chegada dos novos funcionários e a tornar a transição deles para um novo 
emprego mais suave. O novo funcionário fi cava junto com seu “responsável” 
experiente do banco, que havia participado anteriormente de uma ofi cina de 
meio período sobre desenvolvimento de funcionários.
 O programa compensou. Os novos contratados agora apresentam uma pro-
babilidade 50% menor de sair dentro dos três primeiros meses, o que economiza 
pelo menos 1,35 milhão de dólares anuais à empresa. O absenteísmo entre os 
novos funcionários está abaixo de 25%, para uma economia anual de 306.000 
dólares. E à medida que novos contratados completam as ofi cinas, o aprimora-
mento nas vendas e as referências de produto têm levado a um salto na receita 
de 3,7 milhões de dólares.36
 Reserve um momento agora para completar o Exercício de Aplicação. Ele 
avalia a extensão em que você se socializou em sua atual organização de trabalho. 
Você foi socializado adequadamente? Em caso negativo, você pode precisar 
encontrar um mentor. A orientação assistida é discutida na seção seguinte. 
3. A organização pode se benefi ciar treinando novos funcionários a usar
comportamentos proativos de socialização. Um estudo com 154 profi ssionais
novos mostrou que usar efetivamente comportamentos proativos de socialização
infl uenciava a ansiedade e o estresse gerais do novato durante o primeiro mês de
emprego e sua motivação e ansiedade seis meses depois.37
4. Os gerentes deveriam estar atentos à socialização de funcionários diversos. As
pesquisas demonstraram que diversos funcionários, principalmente aqueles com
defi ciências, tinham atividades de socialização diferentes daquelas dos outros
novatos. Por sua vez, essas experiências diferentes afetaram seu sucesso a longo
prazo e a satisfação no emprego.38
56
Você Foi Socializado Adequadamente?
INSTRUÇÕES: Complete os itens de pesquisa a seguir, considerando seu emprego atual ou um emprego 
que tenha tido anteriormente. Se você nunca trabalhou, peça a um amigo que esteja trabalhando para 
completar o questionário sobre a organização dele. Leia cada item e circule sua resposta, usando a escala de 
classifi cação mostrada abaixo. Calcule sua pontuação total, somando suas respostas, e compare-a às normas 
de pontuação.
Discordo
fortemente Discordo Neutro Concordo
Concordo 
fortemente
1. Passei por um conjunto de experiências
de treinamento que se destinam
especifi camente a dar aos novatos um
conhecimento completo das habilidades
relacionadas ao trabalho.
1 2 3 4 5
2. Esta organização faz todos os novatos
passarem pelo mesmo conjunto de
experiências de aprendizagem.
1 2 3 4 5
3. Não desempenhei nenhuma de minhas
responsabilidades normais de trabalho
até estar totalmente familiarizado com
os procedimentos do departamento e
os métodos de trabalho.
1 2 3 4 5
4. Há um padrão claro na maneira como
um papel leva a outro, ou que uma
atribuição de trabalho leva a outra, 
nesta organização.
1 2 3 4 5
5. Posso prever minha futura trajetória de
carreira nesta organização, observando
as experiências das outras pessoas.
1 2 3 4 5
6. Quase todos os meus colegas têm me
dado apoio pessoal.
1 2 3 4 5
7. Meus colegas não medem esforços
para me ajudarem a me adaptar a esta
organização.
1 2 3 4 5
8. Recebi muita orientação de membros
organizacionais experientes quanto a
como eu deveria desempenhar meu
trabalho.
1 2 3 4 5
Número total de pontos __________ __________ ________ __________ __________
NORMAS DE PONTUAÇÃO
8-18 = Baixa socialização 19-29 =Socialização moderada 30-40 = Alta socialização
 Fonte: Adaptado de itens de pesquisa extraídos de D. Cable e C. Parsons, “Socialization Tactics and Person-Organization Fit”, Personnel Psychology, 
primavera de 2001, p. 1-23.
EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 57
A palavra moderna mentor deriva de Mentor, o nome de um conselheiro sábio e 
confi ável da mitologia grega. Termos usados tipicamente em associação a mentor são 
orientador, professor, treinador, responsável e par. A orientação assistida é 
defi nida como o processo de formar e manter relações intensas e duradouras 
de desenvolvimento entre uma variedade de desenvolvedores (isto é, pes-
soas que fornecem suporte de carreira e psicossocial) e uma pessoa júnior 
(o protégé, ou protegido, se for homem, ou a protégée, protegida, se for 
mulher).39 A orientação assistida pode servir para inserir a cultura de uma 
organização, quando os desenvolvedores e o protegido ou a protegida trabalham na mes-
ma organização, por duas razões. A primeira delas é que a orientação assistida contribui 
para criar uma noção de unicidade, promovendo a aceitação dos valores essenciais da 
organização em todo o conjunto. Em segundo lugar, o aspecto socializador da orientação 
assistida também promove uma noção de fazer parte da empresa.
Não só a orientação assistida é importante como 
tática para inserir a cultura organizacional, mas as 
pesquisas sugerem que ela pode infl uenciar signifi -
cativamente a futura carreira do protegido/protegida. 
Por exemplo, funcionários que recebem uma orienta-
ção assistida tiveram um desempenho melhor no tra-
balho e um progresso mais rápido de carreira que os 
que não a receberam. Funcionários bem-orientados 
também relatam maior satisfação no emprego e com 
a carreira e em assumir atribuições mais desafi adoras 
no trabalho.49 Com essas informações em mente, esta 
seção aborda como as pessoas podem usar a orien-
tação assistida para sua vantagem. Discutimos as 
funções da orientação, o trabalho em rede de desen-
volvimento por trás da orientação, e as implicações 
pessoais e organizacionais da orientação.
Funções da Orientação Assistida
Kathy Kram, pesquisadora da Boston University, conduziu entrevistas 
aprofundadas com membros de 18 pares de gerentes seniores e juniores. 
Como subproduto desse estudo, Kram identifi cou duas funções gerais — 
de carreira e psicossocial — do processo de orientação. Cinco funções de 
carreira que aumentaram o seu desenvolvimento foram responsabilidade, 
exposição e visibilidade, treinamento, proteção e atribuições desafi adoras. 
Quatro funções psicossociais foram modelação de papel, confi rmação e 
aceitação, aconselhamento e amizade. As funções psicossociais esclarece-
ram as identidades dos participantes e promoveram seus sentimentos de 
competência.41
orientação assistida
Processo de formar e manter um 
relacionamento de desenvolvimento 
entre um mentor e um profi ssional 
júnior.
Inserindo a Cultura Organizacional através
de uma Orientação Assistida*
Bill Wear, gerente de um programa de 
estabilidade no emprego na Hewlett-
Packard, começou grampeando linhas 
telefônicas aos 10 anos. Aos 14, ele era 
hacker, entrando no computador da 
escola com uma senha que roubara de seu 
orientador. O orientador educacional sabia 
que Wear tinha lhe roubado a senha, então 
deixou esta mensagem para ele: “Sei que 
você está usando minha conta. Também 
sei tudo sobre seu pai. Sei que ele o 
maltrata. Também sei que podemos fazer 
algo a respeito. Ligue para mim. Deixe-me 
ajudá-lo”. O orientador ajudou-o a entrar 
em uma escola particular e a tirar dois 
diplomas em engenharia. Hoje Wear é 
mentor. Ele até escreveu um manual para 
o programa de orientação assistida via 
e-mail da empresa.
* N.R.T.: Também denominada Tutoria.
58 Parte Um Gerenciando Pessoas em uma Economia Global
Redes de Desenvolvimento por Trás da 
Orientação Assistida
 Historicamente, pensava-se que a orientação fosse dada basicamente por uma pessoa 
a quem se chamava de mentor, ou orientador. Hoje, entretanto, a natureza mutável da 
tecnologia, das estruturas organizacionais e a dinâmica do mercado exige que busque-
mos informações de carreira e apoio de várias fontes. A orientação assistida atualmente é 
vista como um processo em que os orientandos buscam uma rede de pessoas para terem 
orientação para seu desenvolvimento, sendo estas referidas como desenvolvedores. Lori 
McKee, gerente de projeto do Chubb Group of Insurance Cos., é um bom exemplo de 
alguém que usou um trabalho em rede de pessoas para progredir na carreira. Ela iniciou 
um clube do livro na empresa, e dez mulheres da Chubb Group no país se reúnem via 
teleconferência uma vez por mês para discutir questões de carreira associadas aos livros 
que elas leram. “Como resultado de sua maior visibilidade na empresa, Mc. McKee, 
com 31 anos, diz que lhe ofereceram atribuições mais importantes, inclusive uma de 
ajudar a aperfeiçoar os sistemas fi nanceiros da empresa no mundo todo. ‘Consegui isso 
através dessas discussões e obtendo orientação de outras mulheres do grupo’, diz ela.”42 
Este exemplo implica que a diversidade e a intensidade das relações do trabalho em 
rede de uma pessoa são instrumentais para se obter o tipo de assistência necessário para 
gerenciar sua carreira. A Figura 2-4 apresenta uma tipologia de rede de desenvolvimento 
baseada em integrar a diversidade e a intensidade de relações de desenvolvimento.43
FIGURA 2-4 Rede de Desenvolvimento Associada à Orientação Assistida
D
iv
er
si
da
de
 d
a 
R
el
aç
ão
 d
e 
D
es
en
vo
lv
im
en
to
Alta 
variação
Intensidade da relação de desenvolvimento
D1
D2
P
D1
P
D2
D4D3
Receptiva Tradicional
Oportunista
D1
P
D2
D4D3
Empreendedora
D1
D2
P
Chave: D, desenvolvedor; P, protegido 
Vínculos fracos Vínculos fortes
Baixa
variação
Fonte: Academy of Management Review, de M. Higgins e K. Kram, “Reconceitualizing Mentoring at Work: A Developmental 
Network Perspective”, abril de 2001, p. 270 © 2001 da Academy of Management. Reproduzido com a autorização da Academy of 
Management Review, via Copyright Clearance Center. 
Cultura Organizacional, Socialização e Orientação Assistida Capítulo 2 59
A diversidade das relações de desenvolvimento refl ete a variedade 
de pessoas dentro de sua rede que um indivíduo usa para ter assistência 
ao desenvolvimento. Há dois subcomponentes associados à diversidade em 
rede: (1) o número de pessoas diferentes com quem você está conectado 
e (2) os vários sistemas sociais dos quais advêm as relações em rede (por 
exemplo, empregador, escola, família, comunidade, associações profi ssio-
nais e afi liações religiosas). Como foi mostrado na Figura 2-4, a diversidade de relações 
de desenvolvimento varia de baixa (poucas pessoas ou sistemas sociais) a alta (muitas 
pessoas ou sistemas sociais).
A intensidade das relações de desenvolvimento refl ete a qualidade das 
relações entre você e aqueles envolvidos em sua rede de desenvolvimento. 
Por exemplo, fortes vínculos refl etem relações baseadas em interações fre-
qüentes, reciprocidade e afeto positivo. Vínculos fracos, em contrapartida, 
baseiam-se mais em relações superfi ciais. Juntos, a diversidade e a força de 
suas relações de desenvolvimento resultam em quatro tipos de redes de desenvolvimento 
(ver Figura 2-4): receptiva, tradicional, oportunista e empreendedora.
Uma rede de desenvolvimento receptiva é composta por poucos vínculos fracos de 
um sistema social como seu empregador ou uma associação profi ssional: o traçado oval 
em torno de D1 e D2 na Figura 2-4 indica dois desenvolvedores que vêm de um sistema 
social. Em contraste, uma rede tradicional contém poucos vínculos fortes entre um fun-
cionário e desenvolvedores que vêm todos de um sistema social. Uma rede empreende-
dora, que é o tipo mais forte de rede de desenvolvimento, é formada por vínculos fortes 
entre váriosdas 
pessoas com deficiência (PCDs) nas organizações. Consideraram-se três dimensões do 
processo de socialização: biográfica, relacional e organizacional. Identificou-se ações de busca 
de domínio do trabalho, ações de integração ao grupo de trabalho e ações de conhecimento dos 
valores da organização realizadas pelas próprias PCDs. As organizações não tinham táticas de 
socialização sistematizadas. Ficou evidenciada a associação positiva entre táticas de 
socialização individualizadas e percepção de ações de adequação das práticas e condições 
de trabalho.
N