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Crédito da imagem de capa: adaptado de Pixabay.
Sobre fundo cinza, desenho em preto da silhueta de várias pessoas. No canto superior direito, mão aponta para
uma das dessas pessoas, cujos braços estão erguidos. 
Escola Judicial do TRT-2
O conteúdo deste curso está sob licença Creative Commons (CC BY-NC-SA 4.0)
 
Objetivos de aprendizagem
Compreender o processo de gestão de pessoas e a importância do
planejamento.
Conhecer conceitos e técnicas de agregação de pessoas.
Conhecer conceitos e técnicas de aplicação de pessoas.
Temas
|Introdução
Escola Judicial TRT2
Módulo 2 - O processo de gestão de pessoas: agregar
e aplicar pessoas
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.pt_BR
AGREGAR PESSOAS
APLICAR PESSOAS
|
O processo de gestão de pessoas
Agregar pessoas
Recrutamento
Seleção de pessoas
Aplicar pessoas
Desenho, descrição e análise de cargos
Avaliação de desempenho
| Fechamento
Referências
Após conhecermos um pouco mais sobre a evolução da gestão de pessoas nas organizações,
passamos o foco do nosso estudo a como esse processo ocorre no dia a dia.
Neste módulo, além do planejamento de gestão de pessoas, serão abordadas algumas
ferramentas disponíveis para se identificar e selecionar a força de trabalho da organização,
assim como os métodos existentes para inserir esses colaboradores em suas atividades,
levando-os à execução adequada de suas atribuições.
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
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Escola Judicial TRT2
|Introdução
Administrar pessoas é um processo amplo e multifacetado, que demanda dos gestores um rol de
conhecimentos e competências técnicas capazes de fazer com que os colaboradores movam as
engrenagens da organização em busca do alcance dos objetivos institucionais. Esse processo
subdivide-se em seis grandes atividades, que muitas vezes ocorrem de forma simultânea. São
elas: agregar, aplicar, monitorar, desenvolver, recompensar e manter pessoas.
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O processo de gestão de pessoas
São exigidas habilidades para identificar talentos, mapear as capacidades individuais
dos profissionais e colocá-las à disposição da organização, gerir conflitos, entre
outras. 
O vídeo “O novo gestor de pessoas”, com Mário Sérgio Cortella, apresenta uma síntese
do que vem a ser a gestão de pessoas, demonstrando um pouco das atribuições e
responsabilidades que o gestor de pessoal possui em uma organização.
https://www.youtube.com/embed/gaIRfzf5aOA
https://www.youtube.com/embed/gaIRfzf5aOA
Scene 1 Slide 1
Con�nue End of Scenario
Para refle�r
A qualquer momento deste módulo, faça um exercício de reflexão
e sugira atitudes que um gestor de pessoas no serviço público
pode adotar a fim de estimular a inteligência coletiva de sua
equipe. 
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Deve-se destacar que todas estas atribuições do gestor de pessoas devem ser
conduzidas de acordo com aquilo que se tem como visão de futuro da organização.
Geralmente essa visão está consolidada em um planejamento de gestão de pessoas,
documento que elenca as principais ações, projetos, objetivos e metas relacionadas ao
gerenciamento e desenvolvimento dos profissionais.
Marques (2015, p. 25) afirma que o planejamento de gestão de pessoas visa
“sistematizar a avaliação das necessidades futuras de pessoas na organização, com o
objetivo de supri-la com um quadro de pessoal adequado em relação ao perfil
profissional e à composição quantitativa e qualitativa”.
Dessa forma, o que se busca é disponibilizar profissionais com a formação correta,
com as competências necessárias e na quantidade que os setores da organização
demandam para realizarem seus serviços com eficiência e eficácia.
Saiba mais
Uma vez observadas as diretrizes definidas no planejamento de pessoal, inicia-se o
gerenciamento de pessoas na prática. Neste módulo serão abordadas a captação e a
inserção do profissional com o perfil adequado em suas rotinas operacionais. Assim,
torna-se possível agregar e aplicar os colaboradores na organização. Serão
explicitadas a seguir algumas ferramentas que podem ser utilizadas para isso. 
Plano Diretor de Gestão de Pessoas do TRT-2
https://ww2.trt2.jus.br/fileadmin/agep/planejamento_estrategico/Plano_Diretor_de_Gestao_de_Pessoas_2023_2024/PDGP_2021_20216_site_11.2023.pdf
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
Para que uma organização do setor público disponha de colaboradores com um perfil alinhado
às suas necessidades e objetivos, torna-se necessária a realização de recrutamento e seleção de
pessoas por meio de concurso público, de modo a prover a instituição com os perfis
profissionais dos quais necessita. Essas tarefas possibilitam “agregar” os profissionais ao seu
ambiente de trabalho. 
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Agregar pessoas
Nesse sentido, tem-se como fonte de informações o planejamento de gestão de
pessoas, que fornece subsídios para identificar o tipo de profissional que será
necessário. Devem ser contratados trabalhadores com competências em programação
de sistemas computadorizados, conhecimentos jurídicos ou experiência em finanças?
A resposta correta sempre dependerá dos projetos que a organização pretende realizar
no futuro e da carência de competências identificada no presente.
Devem ser elaborados ainda o desenho, a análise e a descrição dos cargos pretendidos,
consolidando o perfil do profissional almejado. Esses processos serão explicados mais
adiante, ainda neste módulo, visto que contribuem predominantemente para a
aplicação do colaborador em suas rotinas operacionais. 
Uma vez identificado e descrito o perfil profissional pretendido, inicia-se a agregação
dos profissionais por meio do recrutamento e da seleção das pessoas. 
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
O recrutamento é um processo que antecede a seleção de pessoas e, no âmbito do setor
governamental, ocorre a partir da elaboração do edital de concurso público, que deve definir os
requisitos necessários para que se ocupe determinado cargo. Este instrumento serve ainda para
comunicar a existência da vaga aos eventuais interessados em ocupá-la, em canais de amplo
acesso por parte do público-alvo.
Existem dois tipos de recrutamento: interno e externo. O recrutamento interno é aquele no qual
se convocam interessados dentro da própria organização para exercer determinada função. O
externo, por sua vez, visa suprir as carências de pessoal, sobretudo em termos quantitativos,
quando a força de trabalho é insuficiente para a execução do volume de trabalho existente.
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Recrutamento
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
O quadro a seguir apresenta alguns canais de comunicação de vagas aplicáveis ao
recrutamento interno e externo no âmbito do setor público.
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
Intranet
Murais corporativos
E-mails corporativos
Sítio eletrônico do órgão
Mídias sociais corporativas
Caça-talentos corporativos
Setores responsáveis pela
gestão de pessoas
Diário Oficial da
União (DOU)
Jornais de grande
circulação
Sítio eletrônico do
órgão
Mídias sociais
corporativas
Fonte: ATAÍDE (2020)
Para atrair os possíveis candidatos à vaga, devem ser prestadas as informações básicas
do cargo, que compõem seu perfil. Nesse sentido, Marques (2015) destaca que se deve
instigar um processo de recrutamento que atraia os candidatos que detenham as
competências almejadas, informando-os acerca da remuneração e demais benefícios à
disposição do futuro ocupante do posto.
Chiavenato (2010) destaca que o recrutamento interno oferece oportunidades de
promoção ou transferência para os trabalhadores da organização, contribuindo com
sua evolução profissional e motivando-os a desenvolverem um bom trabalho para que
possam ocupar esses postos. 
O recrutamento externo, por sua vez, permite suprir as carências provenientes da
rotatividade de pessoal, assim como oxigenara instituição em termos de ideias.
Este quadro apresenta as principais vantagens e desvantagens dos recrutamentos
interno e externo.
Vantagens Desvantagens
Recrutamento
interno Aproveita melhor o
potencial humano da
organização.
Motiva e encoraja o
desenvolvimento
profissional dos atuais
funcionários.
Incentiva a permanência e
a fidelidade dos
funcionários à
organização.
Pode bloquear a
entrada de novas
ideias, experiências e
expectativas.
Facilita o
conservantismo e
favorece a rotina
atual.
Mantém quase
inalterado o atual
Vantagens Desvantagens
Ideal para situações de
estabilidade e pouca
mudança ambiental.
Não requer socialização
organizacional de novos
membros.
Probabilidade de melhor
seleção, pois os candidatos
são bem conhecidos.
Custa financeiramente
menos do que fazer
recrutamento externo.
patrimônio humano
da organização.
Ideal para empresas
burocráticas.
Mantêm e conserva a
cultura
organizacional
existentes.
Funciona como um
sistema fechado de
reciclagem contínua.
Recrutamento
externo Introduz sangue novo na
organização: talentos,
habilidades e expectativas.
Enriquece o patrimônio
humano, pelo aporte de
novos talentos e
habilidades.
Aumenta o capital
intelectual ao incluir
novos conhecimentos e
destrezas.
Renova a cultura
organizacional e a
enriquece com novas
aspirações.
Incentiva a interação da
organização com o
mercado.
Afeta negativamente
a motivação dos
atuais funcionários
da organização.
Reduz a fidelidade
dos funcionários ao
oferecer
oportunidades a
estranhos.
Requer aplicação de
técnicas seletivas
para escolha dos
candidatos externos.
Isso significa custos
operacionais.
Exige esquemas de
socialização
organizacional para
os novos
funcionários.
Vantagens Desvantagens
Indicado para enriquecer
mais intensa e
rapidamente o capital
intelectual.
É mais custoso,
oneroso, demorado e
inseguro que o
recrutamento
interno.
Fonte: ATAÍDE (2020), adaptado de Chiavenato (2010)
Uma vez identificados os candidatos interessados em ocupar determinado posto na
organização, inicia-se a seleção de pessoas.
A seleção de pessoas funciona como um filtro por meio do qual a organização afere se o
profissional detém as características e conhecimentos necessários para o exercício do cargo,
assim como se esse candidato possui aptidão para o seu regular exercício.
Por expressa disposição constitucional, a seleção externa de colaboradores na administração
pública deve ocorrer por meio de concurso público de provas ou de provas e títulos. Dessa forma,
a discricionariedade do gestor na definição da técnica de seleção reside apenas na escolha dos
conteúdos que irão compor o conteúdo programático da avaliação à qual os candidatos irão se
submeter. Esses conteúdos devem guardar coerência com o perfil do cargo, seu nível de
escolaridade e exigir os conhecimentos que o profissional deve deter para ocupá-lo.
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Seleção de pessoas
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
Nesse sentido, Marques (2015, p. 44) apresenta uma maneira de aperfeiçoar as
seleções externas no âmbito do setor público:
Os concursos públicos já incluem etapas como prova
e títulos, para que selecionem profissionais com o
perfil desejado e com as competências necessárias,
mas pode-se ainda melhorar estas etapas através da
inclusão de outras ferramentas como cursos de
formação com intuito de observar e identificar as
A seleção interna, por sua vez, destina-se à escolha de profissionais de outras áreas da
organização para exercer um determinado posto ou atribuições de chefia. Esse tipo de
seleção permite ao gestor público a aplicação de uma gama de técnicas de avaliação das
competências que os candidatos possuem. Nesse sentido, pode-se recorrer aos
seguintes métodos de seleção de pessoas:
competências interpessoais, estratégicas e gerenciais
que uma simples prova de conhecimentos técnicos
não conseguiria verificar.
 
Triagem de currículos: com o auxílio do setor responsável pela
gestão de pessoas, podem ser levantados os currículos dos
profissionais da organização. Com esse material, é possível
identificar a pessoa com as competências necessárias para a vaga
ou mesmo reduzir o rol de candidatos a um grupo seleto e aplicar
a esse grupo, de forma complementar, uma das demais técnicas
de seleção.
Entrevista: nesta técnica, com base em um roteiro estruturado ou
mesmo uma conversação livre, busca-se levantar as
competências, qualidades e defeitos do profissional avaliado,
além de perceber suas características comportamentais.
Provas de conhecimento: ao aplicar uma prova de conhecimentos
é possível mensurar o nível de domínio dos candidatos sobre um
determinado tema. Assim, verifica-se a adequação à vaga, de
acordo com as exigências do trabalho a ser feito.
As técnicas citadas podem ser usadas de forma isolada ou mista. Quando aplicadas em
conjunto, permitem que sejam explorados mais detalhes relacionados aos
conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais avaliados para a ocupação da
vaga. 
Após a aplicação das técnicas de seleção e identificação do profissional mais adequado para
preencher a vaga, é pertinente que seja realizado um programa de integração com os futuros
colegas de setor e, no caso de colaboradores novos, uma ambientação à cultura organizacional.
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
Provas de habilidades: ao avaliar as habilidades, coloca-se o
candidato para realizar na prática algumas tarefas que serão
demandadas do futuro ocupante da vaga. Pode-se requerer que o
indivíduo elabore uma peça textual, manipule uma planilha ou
aplique técnicas de programação, a depender do rol de atribuições
do cargo ou função ofertada.
Dinâmicas de grupo: as dinâmicas de grupo envolvem tarefas em
colaboração com os demais candidatos à vaga, para se verificar
habilidades e atitudes como a capacidade de trabalhar em grupo,
proatividade e cooperação, entre outras.
Para isso, é possível realizar apresentações sobre as normas, práticas e rotinas,
estimulando a socialização das pessoas. Podem ser elaborados materiais para leitura,
explicando alguns aspectos gerais da organização e das atribuições do novo
colaborador. Caso a organização opte por conduzir um programa de integração, alguns
aspectos devem ser abordados. São eles:
Histórico da organização ou do setor
Estrutura organizacional formal (organograma)
Principais processos de trabalho e produtos elaborados
Políticas de interesse geral adotadas pela entidade
Exposição de expectativas e do processo de avaliação de
desempenho
Apresentação dos membros da equipe
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
Uma das primeiras perguntas que um novo colaborador de uma empresa ou servidor
público se faz ao chegar ao seu local de trabalho é: “E agora? O que eu faço?”
Transformar seus conhecimentos adquiridos em um produto ou resultado nem
sempre é um processo intuitivo, assim como saber a quem deve se reportar, que
instrumentos deve utilizar para executar suas tarefas, entre outros procedimentos do
dia a dia laboral.
Da mesma forma, gerenciar um coletivo de novos entrantes em uma organização é
uma tarefa árdua para um gestor de pessoas. Como estabelecer as atribuições,
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Aplicar pessoas
responsabilidades, relações de comando e supervisão, recursos e outros fatores
relacionados à consecução de um trabalho? Nesse sentido se inserem três tarefas
inter-relacionadas, responsáveis por esclarecer essas e outras dúvidas. São elas:
desenho, descrição e análise de cargos.
A definição do perfil de um cargo passa por três tarefas, que são sequenciais e
complementares, facilitando a aplicação de novas pessoas numa organização ou
mesmo daquelas que migram de um setor para outro. Para melhor entendê-las, pode-
se recorrer a Chiavenato (2010, p. 230-248), que assim define cada uma delas:
Oquadro a seguir apresenta algumas perguntas que devem ser respondidas ao término
de cada uma dessas atividades, de modo a compor o perfil do cargo, que representa o
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Desenho, descrição e análise de cargos
O desenho de cargos (job design) envolve a especificação do
conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações
com os demais cargos.
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz,
como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de
cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu
ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
produto final dessas tarefas. Uma forma simplificada de se traçar o perfil do cargo
pode ser verificada a seguir.
Perguntas a serem respondidas em cada tarefa
Desenho de cargos Descrição de cargos Análise de cargos
Qual é o conjunto de
atribuições do cargo?
Qual é o
nome/denominação
do cargo?
Qual é o nível de
formação que preciso
para exercer esse
cargo?
Qual é o método ou
processo de trabalho
a ser seguido?
Quais são as
responsabilidades do
cargo?
De quais
competências
técnicas necessito?
A quem devo me
reportar na execução
do trabalho?
Que tarefas devem
ser realizadas para
que minhas
atribuições sejam
cumpridas?
De quais
competências
comportamentais
necessito?A quem devo
supervisionar?
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2010)
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Crédito da imagem: Ataíde (2020)
É necessário registrar que os cargos do Poder Judiciário Federal foram criados por
meio da Lei nº 11.416, de 15 de dezembro de 2006, que estabeleceu requisitos para o
ingresso nas carreiras de Analista, Técnico e Auxiliar Judiciário, prevendo ainda que
suas respectivas atribuições seriam estabelecidas em regulamento. Dessa forma, o que
se espera de cada cargo e os requisitos legais estão previstos nesses normativos e nas
demais leis que regem os servidores públicos civis da União, a exemplo da Lei nº
8.112/1990 e da própria Constituição Federal de 1988.
Apesar disso, essas definições legais não são suficientes para aplicar adequadamente o
colaborador nas suas rotinas. O trabalho cotidiano é rico em detalhes e subdividido entre a
equipe que o executa, tendo cada colaborador que cumprir um papel específico para a entrega
dos resultados. Nesse sentido, geralmente as atribuições de um determinado departamento são
organizadas em pacotes de trabalho.
Se você já trabalhou em uma vara judicial, conhece os papéis de calculista, auxiliar de magistrado
e secretário de audiência. Será que o rol de atribuições descritas no cargo é suficiente para
abarcar, de forma específica, as qualidades mais desejáveis para quem vai exercer tarefas como
essas? Provavelmente não! 
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
Na área administrativa de uma organização ocorre o mesmo. O funcionário que
trabalha com os estoques de uma entidade pode ser responsável por um pacote de
trabalho que envolve, por exemplo, planejar compras e registrar a entrada de insumos
no sistema; ou conduzir um processo de destinação final de materiais inservíveis. As
habilidades necessárias variam conforme o pacote de trabalho de cada profissional.
Assim, a definição de um perfil por meio do desenho, análise e descrição pode ser
aplicada tanto a um cargo como também a uma determinada função, detalhando-se as
competências desejáveis para que um colaborador exerça um determinado conjunto de
atribuições.
Outra forma de aplicação de pessoas em uma organização é a gestão de processos, que
serve como um instrumento de padronização do trabalho, melhoria da eficiência
operacional e disseminação do conhecimento.   Entretanto, esse conteúdo, em virtude
da sua extensão e complexidade, demanda um curso específico para sua apresentação. 
Saiba mais
Imprensa Nacional
Manual de Referência de Mapeamento de Processos
Ferramenta que contribui para o êxito da aplicação dos colaboradores em uma organização,
levando-os à execução das tarefas de acordo com o padrão estabelecido.
http://www.in.gov.br/documents/20181/777900/Manual+de+Mapeamento+de+Processos+IN_print.pdf/4396ef82-a74b-483b-9355-6cdbe448d185
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Avaliação de desempenho
Crédito da imagem: Canva.
Outra ferramenta que contribui para a boa performance de um profissional é a avaliação de
desempenho. Marques (2015, p. 27) traz sua visão sobre o conceito de avaliação de desempenho,
que, segundo a autora, é “um sistema formal de gerenciamento que provê a avaliação da
qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma organização. Assim, ela pode
visar apenas o indivíduo ou também as equipes, as áreas e a organização”.
Deve-se destacar que, nessa abordagem, mensurar o êxito do colaborador em suas atribuições
não é suficiente, sendo necessário que a própria organização seja avaliada, a fim de que seja
criada uma cultura de gestão por resultados, alinhando-se os objetivos dos profissionais às
metas coletivas.
Destarte, a utilização das duas ferramentas (avaliação de pessoas e institucional), em conjunto,
pode fortalecer o trabalho em equipe e o alcance das metas estratégicas. Marques (2015, p. 27)
faz ainda o seguinte alerta:
Esta tabela sintetiza os principais benefícios do processo de avaliação de desempenho.
A avaliação institucional não deve ser utilizada
isoladamente, pois pode causar uma visão distorcida
em relação ao desempenho individual, uma vez que
oferece os dados consolidados referentes a uma
equipe ou área e esses nem sempre coincidirão com
os resultados individuais.
Benefícios da avaliação de 
desempenho individual
Benefícios da avaliação de 
desempenho de
equipes/institucional
Avaliação do desempenho
profissional
Maior alinhamento das unidades
da organização com suas metas e
objetivos estratégicos
Identificação de necessidades de
aprimoramento das habilidades
pessoais e profissionais
Desenvolvimento de uma visão
sistêmica por parte dos indivíduos
em relação à
organização
Reflexão sobre os pontos fortes e
fracos de cada avaliado
Desenvolvimento do espírito de
equipe
Percepção do potencial do avaliado
Percepção da interdependência
entre áreas e pessoas
Obtenção de subsídios para a
progressão na carreira, com base
em competências e desempenho,
entre outros benefícios
Fonte: Adaptado de Marques (2015).
No âmbito do TRT da 2ª Região, a avaliação de pessoas é regida pelo Ato GP nº
09/2009, que prevê avaliação de desempenho funcional, para  fins de promoção e
progressão, assim como a avaliação de servidores em estágio probatório, em
cumprimento às determinações normativas relacionas à matéria. Não obstante, é
possível utilizar uma ferramenta própria ou complementar para aplicação dos
colaboradores em suas funções, com a finalidade de se proporcionar um feedback aos
profissionais.
Nesse sentido, Vilas Boas e Andrade (2010, p. 138-170) apresentam os seguintes tipos
de avaliação de desempenho usadas pelas organizações:
Avaliação chefe-subordinado (top-down)
A avaliação de desempenho é realizada pelo superior hierárquico do funcionário. O
avaliado faz uma autoavaliação e, posteriormente, se reúne com sua hierarquia para
debater seu desempenho.
Tipos de avaliação 1
Avaliação de 360 graus
Destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de
diversos ângulos: superior hierárquico, clientes internos, subordinados e outros. Esse
sistema combina mais informações do que uma avaliação de desempenho comum,
por isso diversas empresas têm adotado esse sistema.
Tipos de avaliação 2
Avaliação par�cipa�va por obje�vos (APPO)
Baseia-se em uma nova abordagem da teoria da administração conhecida como
administração por objetivos (APO), sendo considerada mais democrática,
participativa, envolvente e motivadora [...]. A APPO se divide em seis etapas, quesão: 
1. Formulação dos objetivos consensuais; 
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance desses objetivos; 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para
o alcance dos objetivos; 
4. Mudança gradual no comportamento do avaliado no sentido de alcançar os
objetivos; 
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados; 
Tipos de avaliação 3
Vilas Boas e Andrade (2010, p. 139) reforçam ainda a necessidade do fornecimento do
feedback, que significa “retorno”. É possível fornecer esse retorno sobre o
desempenho e os resultados de um funcionário, sua atuação em um projeto específico,
sua forma de se relacionar com outras pessoas, entre outros. Assim, apenas realizar
uma avaliação e “pontuar” o avaliado em determinados critérios não seria o suficiente,
demandando-se a explicação do porquê de o indivíduo ter ido bem ou mal em seus
trabalhos.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
Saiba mais
Como criar um questionário de avaliação de desempenho?
O Survio fornece alguns modelos de avaliação de desempenho gratuitos que podem inspirar a
elaboração de uma metodologia própria.
https://www.survio.com/br/avaliacao-de-desempenho
Neste módulo vimos como se subdivide o processo de gestão de pessoas, que possui seis
grandes atividades: agregar, aplicar, monitorar, desenvolver, recompensar e manter pessoas.
Percebemos ainda a importância do planejamento de gestão de pessoas nesse processo,
servindo como guia de atuação para todos da organização no que se refere à administração e ao
desenvolvimento dos profissionais.
Conhecemos algumas ferramentas utilizadas para agregar pessoas a uma organização, como o
recrutamento e a seleção, que possibilitam identificar e escolher os profissionais com o perfil
mais adequado para ocupar uma determinada vaga.
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Escola Judicial TRT2
| Fechamento
Crédito da imagem: CC BY-NC-SA 4.0 | TRT-2/EJUD2 | Elina Hirano.
Vimos ainda como é possível aplicar pessoas com base na definição do perfil ideal para
um determinado cargo ou função, assim como em avaliações de desempenho, que
podem ser entre chefe e subordinado, entre todos os integrantes de uma equipe (360º)
ou mesmo de acordo com objetivos previamente definidos.
No próximo módulo conheceremos técnicas e instrumentos para monitorar e
desenvolver pessoas. A partir dessas atividades, se torna possível contribuir com a
melhoria da performance dos profissionais. Vamos a ela! 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DO PARANÁ. O novo gestor de pessoas. 2012. (4m14s). Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg. Acesso em: 07
abril 2020.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocomp
ilado.htm. Acesso e Acesso em: 27 mar. 2020.
BRASIL. Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o
regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias
e das fundações públicas federais. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8112cons.htm. Acesso e
Acesso em: 27 mar. 2020.
BRASIL. Lei nº 11.416, de 15 de dezembro de 2006. Dispõe sobre as
Carreiras dos Servidores do Poder Judiciário da União; revoga as Leis
nºs 9.421, de 24 de dezembro de 1996, 10.475, de 27 de junho de
2002, 10.417, de 5 de abril de 2002, e 10.944, de 16 de setembro de
Lição 10 de 10
Escola Judicial TRT2
Referências
https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8112cons.htm
2004; e dá outras providências. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-
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BRASIL. TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 2ª REGIÃO. Ato GP
nº 09/2009. Disponível em:
http://www.trtsp.jus.br/geral/tribunal2/Normas_Presid/Atos/2009/
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CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
MARQUES, F. Gestão de Pessoas: fundamentos e tendências. Brasília:
DDG/ENAP, 2015.
SURVIO. Pesquisa de Avaliação de Desempenho. Disponível em:
https://www.survio.com/br/avaliacao-de-desempenho. Acesso em:
27 mar. 2020.
VILAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. Gestão Estratégica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Material complementar
BRASIL. TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 2ª REGIÃO. Plano
Diretor de Gestão de Pessoas. Disponível em:
https://ww2.trtsp.jus.br/fileadmin/agep/planejamento_estrategico/
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/lei/l11416.htm
http://www.trtsp.jus.br/geral/tribunal2/Normas_Presid/Atos/2009/GP_09_09.html
https://www.survio.com/br/avaliacao-de-desempenho
https://ww2.trtsp.jus.br/fileadmin/agep/planejamento_estrategico/Plano_Diretor_de_Gestao_de_Pessoas_2019_2020/PDGP_layout_para_site_v.2.pdf
Plano_Diretor_de_Gestao_de_Pessoas_2019_2020/PDGP_layout
_para_site_v.2.pdf. Acesso em: 12 mar. 2020.
BRASIL IMPRENSA NACIONAL. Manual de Referência de
Mapeamento de Processos. Disponível em:
http://www.in.gov.br/documents/20181/777900/Manual+de+Mapea
mento+de+Processos+IN_print.pdf/4396ef82-a74b-483b-9355-
6cdbe448d185. Acesso em: 06 abril 2020.
Imagens
FAUXELS. Photo Of Person Holding Pen. Disponível em:
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