Relações Interpessoais e Empresariais - Aula 4

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS E 
EMPRESARIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
O trabalho da área de Gestão de Pessoas é visibilizado por meio de 
suas práticas, que devem ser estendidas e aplicadas a todos os funcionários 
da organização. Em um ambiente empresarial competitivo, é essencial que 
essas práticas sejam conhecidas e implementadas por todos os líderes das 
empresas, a fim de promover a empregabilidade e alcançar os objetivos 
estratégicos da empresa. 
Para que isso aconteça, é necessário ter políticas de gestão de 
recursos humanos formuladas e implementadas de acordo com a realidade 
organizacional, garantindo tratamento justo entre todos os funcionários. Neste 
capítulo, serão estudadas as práticas de gestão de pessoas, incluindo 
importantes diretrizes organizacionais relacionadas a essas práticas, bem 
como exemplos de sua aplicação nas empresas. 
 
Bons estudos! 
 
AULA – 4 
POLÍTICAS E PRÁTICAS DA 
GESTÃO DE PESSOAS NAS 
EMPRESAS. 
 
 
4 POLÍTICAS E PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS. 
As práticas atuais de gestão de pessoas são consequência de transformações 
históricas que visam analisar os processos de interação entre as organizações e seus 
funcionários. Para uma compreensão mais ampla das condições que viabilizaram o 
desenvolvimento da área, é fundamental conhecer algumas das teorias sociológicas. 
A questão das relações de trabalho e do poder que elas envolvem tem sido 
objeto de estudo de muitos pesquisadores ao longo da história, especialmente no 
contexto empresarial. As teorias de Karl Marx e Friedrich Engels sugerem que existe 
uma desigualdade entre os titulares do capital e o proletariado, formando uma relação 
de dominação-submissão ou opressor-oprimido. Além disso, outros autores 
contemporâneos, como Pierre Bourdieu, Michel Foucault e Silvia Gherardi, fornecem 
interpretações importantes para entender essas relações de poder e as ações 
tomadas na prática pelas organizações, como será explicado mais adiante. 
Bourdieu (1977) desenvolveu pelo menos três conceitos importantes para a 
compreensão das relações de poder: o capital simbólico, o campo e os hábitos. O 
capital simbólico refere-se ao poder adquirido por meio do acúmulo de recursos, que 
cria um efeito simbólico e uma sensação de força sobre os outros, como a situação 
econômica e o capital cultural que as pessoas possuem. 
No ambiente das organizações, o maior capital simbólico estaria entre os 
diretores e altos cargos vistos com prestígio e condição de poder em relação aos 
demais. O conceito de campo se refere a um espaço social estruturado, composto por 
um conjunto de posições e relações entre indivíduos ou grupos que competem pelo 
acesso a determinados recursos, como poder, prestígio, influência e reconhecimento. 
Cada campo possui suas próprias regras, valores e princípios, que são internalizados 
pelos indivíduos e orientam suas ações. 
O campo pode ser visto como um microcosmo da sociedade, no qual se 
desenrolam lutas por recursos simbólicos e materiais que são relevantes para aqueles 
que participam dele.Entende-se, assim, que o campo é o espaço onde ocorre as lutas 
de significado entre as pessoas, levando em conta se as representações legitimadas 
como certas ou verdadeiras. Podemos considerar o ambiente organizacional, a 
empresa como um campo de batalha simbólico no qual, segundo Bourdieu (1977), se 
 
 
legitimam e se reproduzem as ideias que se estabelecem práticas imposta pelos 
administradores de tais lugares. 
Os hábitos, segundo Bourdieu, representam as tendências que o indivíduo 
assume para si e incorpora à sua maneira de vida. Eles são frutos da percepção que 
cada indivíduo tem em relação ao meio social em que se encontra e dos campos 
sociais dos quais participa. Esses hábitos são importantes porque moldam a forma 
como o indivíduo percebe o mundo e age nele, e estão intrinsecamente ligados ao 
poder simbólico presente em cada campo social. O poder simbólico, por sua vez, é 
uma forma de poder que se manifesta por meio da dominação cultural, ou seja, pela 
imposição de valores, crenças e normas que são aceitas e reproduzidas pelos 
membros de uma determinada sociedade ou grupo social. 
Uma contribuição interessante para entender as relações de poder 
intrínsecas às organizações vem do filósofo francês Michel Foucault. Na perspectiva 
do pensador francês. o poder é algo microscópico, que permeia todo o tecido social, 
praticado produtivamente por todas as pessoas, não localizando em alguns, sendo 
considerados mais poderosos ou dominantes. Ainda que o empregador possua maior 
poder dentro da organização, os funcionários também possuem capacidade de 
influência, por meio de ações como reuniões, greves ou redução da taxa de produção. 
Esses atos de poder exercidos pelos funcionários têm potencial para impactar toda a 
empresa (FOUCAULT, 2014). 
Nessa perspectiva, como indica Bitencourt et al (2010), a gestão de pessoas 
nas organizações não é uma responsabilidade exclusiva da área de recursos 
humanos, mas sim uma responsabilidade compartilhada e distribuída por todos os 
integrantes da estrutura organizacional, independentemente do cargo hierárquico. 
Ainda que exista uma área de RH formalmente constituída, essa gestão deve ser 
igualmente distribuída pelos gestores e áreas da organização, sendo a área de RH 
responsável pela formulação de políticas que estejam alinhadas aos objetivos 
estratégicos da organização e pelo suporte aos gestores na aplicação diária dessas 
políticas. Dessa forma, observa-se que o poder é distribuído entre todos os integrantes 
da empresa e que a aprendizagem baseada na prática pode ser uma estratégia eficaz 
para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Essa visão compartilhada da 
gestão de pessoas se relaciona com o pensamento de Foucault sobre poder, que 
 
 
entende que ele não é algo que se possui, mas algo que se exerce e se distribui nas 
relações sociais. 
O pensamento sobre poder em Foucault pode ser relacionado com a 
abordagem de Bitencourt sobre a gestão de pessoas nas organizações. Em Foucault, 
o poder não é visto como algo que uma pessoa ou grupo tem, mas sim como algo que 
é exercido nas relações sociais. Ou seja, o poder não é algo que se tem, mas algo 
que se faz. Nesse sentido, Bitencourt destaca que a gestão de pessoas não é uma 
atribuição exclusiva da área de RH, mas sim uma responsabilidade compartilhada e 
distribuída ao longo da estrutura organizacional. 
Assim como Foucault, Bitencourt também enfatiza a importância das relações 
de poder nas organizações. A gestão de pessoas é uma prática que envolve o 
exercício de poder, tanto por parte dos gestores quanto dos empregados. O poder é 
distribuído por todos os integrantes das empresas, independentemente de seu cargo 
hierárquico. 
Além disso, Bitencourt destaca a importância da formulação de políticas de 
gestão de pessoas que estejam vinculadas aos objetivos estratégicos da organização, 
o que é consistente com a abordagem foucaultiana sobre o poder. Para Foucault, o 
poder é exercido em relação a determinados objetivos, que são definidos pelos 
próprios mecanismos de poder. Portanto, as políticas de gestão de pessoas não 
devem ser vistas como algo neutro ou objetivo, mas sim como algo que está 
intrinsecamente ligado aos mecanismos de poder presentes nas organizações. 
Gherardi (2006) apresenta importantes contribuições ao conceito de prática 
organizacional, afirmando que consiste em quatro componentes: 1º grupo de 
atividades; 2º tempo de desenvolvimento; 3. Reconhecimento social; 4. Modo de 
organização do ambiente. Uma prática organizada envolve várias atividades 
executadas por um grupo social com alguma unidade e reconhecimento por esses 
elementos com o passar do tempo permanecem em operação e tem como resultado 
a mudança ou a continuidade paraatuar no ambiente empresarial. 
Práticas são um fragmento importante e determinante na execução dos 
processos organizacionais, sempre disponível em todas as áreas e deve ser sempre 
observado em gestão de recursos humanos. Os planos organizacionais só podem ser 
executados por pessoas. Nesta situação, deve-se aprimorar um desempenho superior 
dos membros da organização. Isso torna a gestão de recursos humanos uma 
 
 
responsabilidade de todos os líderes, não apenas gestão pessoal ou Recursos 
Humanos (RH). 
Quando comentamos sobre políticas organizacionais, devemos frisar que 
existem diretrizes para orientar o que se faz, elas são de caráter geral e específico e 
devem ser colocadas em prática pelos membros da organização. Então, as políticas 
de gestão de pessoas buscam estabelecer os princípios que devem ser considerados 
por todos os gestores ao implementarem suas ações destinadas aos funcionários. 
Entende-se, assim, que estabelecer políticas de gestão de recursos humanos 
alinhadas com as metas organizacionais é fundamental para facilitar o alcance dessas 
metas e garantir a efetividade das práticas de gestão de pessoas na organização. 
Armstrong e Taylor (2014) acrescentam que as políticas de gestão de pessoas 
retratam como a empresa se posiciona, quais são as expectativas e valores da 
organização sobre o tratamento das pessoas. As diretrizes são consideradas 
referências para o desenvolvimento das práticas organizacionais e para a tomada de 
decisões e para um tratamento mais justo dos trabalhadores. Por isso, a política de 
gestão de pessoas dá uma contribuição muito importante para que estas pessoas 
possam adaptar seus interesses e expectativas aos fatores organizacionais, também 
definem como eles podem ser realizados. 
Os processos de ajustamento são necessários para que cada colaborador se 
encaixe perfeitamente na sua ocupação e desenvolva as competências necessárias 
para poder colaborar com os resultados desejados pela empresa. Entre as diversas 
políticas de liderança estabelecidas nas organizações modernas, podemos citar o 
acompanhamento Armstrong e Taylor (2014), como segue: 
 
➢ Políticas de organização; 
➢ Políticas de RH; 
➢ Políticas de aprendizagem e desenvolvimento; 
➢ Políticas de gerenciamento de recompensas; 
➢ Políticas de relacionamento interpessoal. 
➢ Políticas de relacionamento interpessoal. 
 
É importante destacar que a política de gestão de pessoas envolve também 
elementos filosóficos relacionados à percepção das pessoas no ambiente profissional, 
 
 
e está representada nos valores da cultura organizacional. Essa política considera os 
aspectos ambientais internos e externos em sua formação e estabelece diretrizes para 
a descrição e desenvolvimento do trabalho e gestão do conhecimento organizacional. 
Dessa forma, é possível definir responsáveis por cada área que devem 
acompanhar o chefe de departamento de pessoal na descrição e análise das vagas 
existentes. Essa política estimula futuras admissões e permite ajustes de habilidades 
necessários dos funcionários que trabalham na organização. As políticas de gestão 
de recursos humanos estão alinhadas com as práticas organizacionais 
contemporâneas e são exemplos de aplicação da prática. 
Inicia-se a análise das políticas de recursos humanos e como elas influenciam 
as práticas empregadas por seus subsistemas. Frequentemente, essas políticas 
ocorrem de maneira complementar, simultaneamente cobrindo várias áreas. 
4.1 Gestão pessoal e suas diretrizes. 
Entre as diretrizes de relacionamento que visam potencializar a conexão entre 
colaboradores com as organizações, temos as definições quanto as estratégias 
postas em prática para reconhecer o trabalho de profissionais como: feedbacks são 
feitos entre colaboradores e seus respectivos supervisores, quais canais de 
comunicação são utilizados, entre outras coisas. 
Para reforçar a importância da existência desta política de gestão pessoal 
podemos relatar a pesquisa de Turci (2013) em uma grande instituição bancária que 
opera internacionalmente. Nesta organização, a técnica de feedback é usada 
sistematicamente como uma ferramenta para a melhoria progressiva do desempenho 
e desenvolvimento de seus colaboradores em todas as suas repartições. 
Muitas empresas brasileiras também têm adotado políticas de recompensa 
para reconhecer os esforços dos colaboradores e sua participação fundamental na 
obtenção dos resultados organizacionais. No entanto, é importante implementar essas 
diretrizes de forma justa e equitativa, levando em consideração as diferentes 
motivações das pessoas e evitando possíveis insatisfações nos grupos de trabalho. É 
fundamental que as políticas de recompensa sejam desenvolvidas com base em 
critérios claros e objetivos, e que sejam comunicadas de forma transparente a todos 
os colaboradores. Dessa forma, é possível criar um senso de justiça social dentro da 
 
 
organização, incentivando a motivação e o comprometimento dos funcionários em 
busca dos objetivos comuns. 
Para que uma organização alcance seus objetivos, é necessário contar com 
uma estrutura bem definida e uma gestão eficiente dos recursos, sejam eles tangíveis 
ou intangíveis. Nesse contexto, as pessoas desempenham um papel crucial, pois são 
responsáveis por impulsionar a organização em direção aos seus propósitos. Porém, 
é importante destacar que uma organização é composta por diversos elementos que 
moldam o ambiente de trabalho e influenciam as interações entre as pessoas, gerando 
percepções positivas ou negativas, conhecidas como clima organizacional. 
Com o intuito de criar um ambiente propício ao desenvolvimento humano e à 
consecução dos objetivos da organização, as metodologias de gestão de pessoas têm 
sido cada vez mais expandidas e aprimoradas. É fundamental que essas iniciativas 
sejam benéficas e tenham um impacto positivo em todas as áreas da empresa, o que 
requer políticas de gestão de pessoas que estimulem e motivem os colaboradores. 
As práticas de gestão de pessoas são extremamente relevantes para a 
obtenção dos resultados organizacionais, mas é importante destacar que o tipo de 
prática que pode gerar os efeitos desejados nos colaboradores depende diretamente 
das políticas de recursos humanos estabelecidas pela empresa. Assim, as políticas e 
práticas constituem uma relação de interdependência e complementaridade. 
Para garantir um ambiente organizacional saudável e produtivo, é importante 
que a liderança da empresa esteja atenta às diversas diversidades que compõem e 
influenciam o ambiente de trabalho. Dentre essas diversidades, podemos destacar as 
diferenças culturais, as preferências pessoais, as diferenças de gênero e de raça, as 
diferenças geracionais, entre outras. 
O ambiente organizacional é composto por diversos fatores que influenciam a 
percepção dos colaboradores e, consequentemente, seu desempenho e satisfação 
no trabalho. Entre esses fatores, destacam-se o clima organizacional, que se refere à 
atmosfera que permeia a organização e afeta as interações entre as pessoas; a cultura 
organizacional, que é o conjunto de valores, crenças e normas compartilhados pelos 
membros da organização; e a espiritualidade, que se refere à busca de um propósito 
mais elevado no trabalho. Além disso, a qualidade de vida no emprego é um aspecto 
cada vez mais valorizado pelas organizações, que buscam criar um ambiente 
saudável e equilibrado para seus colaboradores, promovendo a saúde física e mental 
 
 
e incentivando o desenvolvimento pessoal e profissional. É importante que as 
lideranças compreendam a importância desses fatores e trabalhem para criar um 
ambiente organizacional positivo, que promova a realização pessoal e profissional dos 
colaboradores e contribua para o sucesso da organização (CHIAVENATO, 2014). 
Então, se você pensar em tudo que estudamos até agora entenderá que a 
gestão de pessoas está estrategicamentefocada na compreensão da relação entre a 
cultura e o clima organizacional, embora esses termos possuam significados distintos. 
A cultura organizacional se refere às suposições e valores aprendidos pelos membros 
da organização, que legitimam a forma como as atividades são realizadas. No entanto, 
a cultura pode causar problemas no ambiente de trabalho quando aspectos 
distorcidos impedem a participação de todos os colaboradores. Por exemplo, algumas 
empresas tendem a não ouvir ou considerar novas contratações até que elas 
completem um período inicial na organização. Isso demonstra a importância de uma 
cultura saudável e inclusiva, que permita a todos os colaboradores participarem 
plenamente das atividades diárias da empresa. Além disso, a espiritualidade e a 
qualidade de vida no emprego são fatores que também influenciam o clima 
organizacional e devem ser considerados na gestão de pessoas. 
Uma corrente contemporânea que tem ganhado destaque nas pesquisas na 
área de gestão é a espiritualidade organizacional, que busca ajudar os funcionários a 
lidar com as tensões do dia a dia no atual sistema econômico, os altos níveis de 
estresse e as demandas do trabalho contemporâneo. Algumas empresas têm tentado 
lidar com essa questão compreendendo o ser humano de forma holística, ou seja, 
entendendo que o indivíduo não é dissociável entre o trabalho e outras dimensões 
relevantes de sua vida. 
As instituições podem utilizar práticas de gestão pessoal com base no 
discernimento de que o processo de transformação é interno e deve partir de cada 
sujeito, que deve saber as consequências de suas atitudes para o ambiente externo 
(os colegas, a estrutura na totalidade, o mercado em que atua) para poder realmente 
evoluir-se. 
Como se vê, o clima organizacional engloba uma série de fatores que os líderes 
precisam considerar em todas as áreas, com o suporte da gestão de recursos 
humanos, com o objetivo de promover a felicidade e satisfação dos colaboradores 
com a organização, contribuindo em tarefas-chave, produtivas e alinhadas aos 
 
 
objetivos organizacionais. A busca por um ambiente de trabalho mais agradável deve 
ser acompanhada de ações que fortaleçam essa cultura e fazer parte do processo de 
aprendizado organizacional, a fim de capacitar seus colaboradores a enfrentar 
desafios e promover um ambiente mais saudável e produtivo. 
Uma importante ferramenta tem se destacado na gestão de pessoas é a análise 
preditiva o qual as instituições podem prever quais serão as áreas mais sensíveis no 
futuro e, com isso, elaborar ações preventivas. Por exemplo, a análise preditiva pode 
ser usada para prever o aumento ou diminuição do absenteísmo, da rotatividade e 
outros índices diversos. A empresa também pode desenvolver modelos que preveem 
os resultados de mudanças ou modificações na composição dos grupos, tanto do 
ponto de vista técnico quanto comportamental. Além disso, a instituição pode utilizar 
esses dados para detectar riscos e oportunidades futuras, mapeando com algum nível 
de confiança o que poderá acontecer nos ciclos seguintes. Tudo isso possibilita que a 
empresa tome decisões mais assertivas e antecipe-se aos problemas que possam 
surgir (PERCK, 2013). 
Observa-se que a construção de algoritmos tem sido usada para avaliar o 
potencial dos colaboradores em diversos períodos. Por exemplo, o uso de e-mails 
pode ser uma fonte de informações sobre o desempenho dos trabalhadores, suas 
interações com colegas, seus padrões de escrita e comportamento. É extremamente 
importante ter uma boa estratégia de gestão de pessoas que inclua a avaliação e 
reavaliação de métricas, a fim de intensificar o acompanhamento e obtenção dos 
resultados esperados. 
Após fixar, programar e executar sua estratégia, as organizações devem 
monitorar e avaliar constantemente seus resultados e confirmar se o que foi elaborado 
está sendo executado. Portanto, é necessário medir os resultados alcançados, avaliar 
o andamento das metas propostas e os resultados do planejamento estratégico na 
gestão de recursos humanos. Isso é feito por meio do monitoramento de metas e 
indicadores, que são essenciais para o planejamento e controle de processos em 
todas as organizações. Eles permitem a definição de medidas de averiguação da 
obtenção de objetivos e metas que fornecem direção e suporte para a tomada de 
decisões dos gestores (PINTO JÚNIOR, 2006). 
Na prática de medir os resultados na gestão de pessoas, podem surgir lacunas 
entre a estratégia estabelecida e sua implementação real, mesmo quando 
 
 
cuidadosamente planejada, o que pode levar a problemas inesperados. Para evitar 
isso, é importante que os gestores conheçam os indicadores do planejamento 
estratégico e sua aplicação adequada, permitindo a investigação do que funciona e 
do que precisa ser ajustado ao longo do tempo antes que ocorram erros graves ou 
repercussões negativas. 
A definição de indicadores é um desafio para as instituições, já que eles devem 
ser adaptados às características e necessidades específicas da empresa para 
fornecer informações úteis que auxiliam na gestão eficiente e segura. Os indicadores 
devem ser usados para avaliar e verificar o desempenho da área e sua contribuição 
para o alcance dos objetivos propostos. 
A determinação dos resultados permite verificar com precisão se algo está 
errado ou fora de controle e requer uma mudança de plano para evitar prejudicar o 
planejamento realizado. No entanto, um indicador sozinho não representa o 
desempenho geral de uma estratégia. É tão ou mais importante interpretar cada 
indicador em um determinado contexto. Por exemplo, uma alta taxa de turnover pode 
ser um indicador positivo se representar uma alta taxa de recrutamento de talentos. 
Então o critério tem significado real apenas quando avaliado dentro do contexto e 
objetivos de negócios. Portanto, deve estar sempre interagindo com os objetivos 
concretos e vinculado a um plano de ação em andamento (BITENCOURT et al., 2010). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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management practice. 13rd ed. United Kingdom: Kogan Page, 2014. 
 
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conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
 
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organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014 
 
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585-593, jul./set. 2017. Disponível em: 
https://periodicos.pucpr.br/index.php/psicologiaargumento/article/view/20460. Acesso 
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PINTO JÚNIOR, R. P. A Necessidade dos indicadores para a gestão. In: SEGeT - 
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