Mentoria Gestão de Conflitos

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MENTORIA GESTÃO DE 
CONFLITOS
Professor: Valmir Pedrosa
JULHO DE 2023
Objetivo
Desenvolver um processo de mentoria 
no tema gestão de conflitos. A mentoria 
busca ampliar, estimular e fortalecer 
o debate a respeito dos conceitos 
modernos, das boas práticas e dos 
casos de sucesso da gestão de conflitos. 
Será dada ênfase às particularidades da 
indústria brasileira em suas relações com 
a sociedade, bem como as situações 
típicas dos ambientes corporativos. 
2
Agradecimento
Um agradecimento especial é devido 
a um grupo de profissionais que, com 
suas experiências, ajudaram a moldar 
esta apostila.
Professor Valmir Pedrosa
Julho de 2023
CARGA HORÁRIA
O treinamento exigirá 8 horas de dedicação assim estimadas:
• 1,5 hora de leitura da apostila produzida para este mentoria;
• 2 horas de audiência de vídeos selecionados;
• 4,5 horas de videoconferências, cada uma com duração de 90 minutos.
Observação: Todas as imagens que compõem esta apostila são de domínio público.
3
Sumário
1. Habilidades técnicas e 
habilidades interpessoais . . . . . . . . . . . . . . .5
2. A necessidade de um método 
para enfrentar os conflitos. . . . . . . . . . . . . .6
3. O método de gestão de 
conflito da Escola de Harvard . . . . . . . . . . .7
4. Atitudes úteis em 
processos de negociação. . . . . . . . . . . . . . .9
5. Conhecendo a outra equipe 
e preparando a reunião . . . . . . . . . . . . . . .14
6. Boas práticas para reuniões . . . . . . . . . . .16
7. Perfil do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
8. Livros publicados pelo 
professor Valmir Pedrosa . . . . . . . . . . . . . 22
9. Livros recomendados . . . . . . . . . . . . . . . .23
10. Vídeos com conceitos e 
exemplos de gestão de conflitos . . . . . .24
11. Vídeos extras: Gestão de 
conflitos pela água . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
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1. Habilidades técnicas e 
habilidades interpessoais
Meu interesse em gestão de conflitos surgiu da experiência de coordenar o orça-
mento, aquisições e as ações de infraestrutura de uma universidade com 1.800 
professores, 2.500 técnicos-administrativos e 25 mil discentes, com sedes em 7 
cidades. 
Assumi a função achando que as habilidades intrínsecas da formação de engenhei-
ro seriam suficientes, ou quase. Ao contrário, vi-me envolvido em novos desafios, 
que pediam novas habilidades. Mas desejava cumprir a missão, mantendo as boas 
relações pessoais e preservando minha saúde.
A formação acadêmica universitária fundamenta-se, quase que exclusivamente, 
nas habilidades técnicas. Este cenário ocorre inclusive em outros países, como os 
Estados Unidos. Contudo, tem havido uma progressiva mudança para ampliar as 
competências interpessoais. Estas são imprescindíveis para o enfretamento exitoso 
da rotina do mundo corporativo.
Habilidades 
técnicas
Habilidades 
interpessoais
Melhor 
desempenho
As habilidades técnicas são as competências típicas de uma profissão. Para o en-
genheiro, as habilidades técnicas (hard skills) são: mecânicas dos fluidos, transfe-
rência de calor, análise estrutural, processos unitários, reações químicas, hidrologia, 
metalografia, oceanografia, e assim por diante. Já as habilidades interpessoais (soft 
5
skills) são gestão de conflitos, liderança, inteligência emocional, inteligência social, 
formação de equipe, processo de tomada de decisão, empatia, entre outras.
2. A necessidade de um método 
para enfrentar os conflitos
O conflito decorre de distintas percepções e compreensões sobre os mesmos fatos. 
Há mais de uma maneira de perceber a mesma realidade.
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De forma geral, os conflitos fazem parte da vida diária. 
Há conflitos familiares, há conflitos entre amigos, há 
conflitos entre sócios, há conflitos entre empregador 
e empregado, há conflitos entre países, há conflitos 
internos em órgãos públicos, há conflitos entre órgãos 
públicos e privados, há conflitos entre empresários e 
consumidores. Enfim, há um sem-número de situações 
de conflitos que ocorrem todos os dias.
O processo de negociação ocorre em três níveis. Chama-
se de negociação interna aquela onde apenas os gerentes 
e suas equipes reúnem-se, articulam ideias, trocam 
informações e ajustam condutas. Chama-se de negociação 
vertical aquela onde os gerentes apresentarão suas 
estratágias para os diretores para a tomada de decisão.
Chama-se de negociação horizontal aquela onde duas ou mais equipes designadas 
para a contenda trabalham com suas competências e limites de autoridades. No 
curso de uma negociação é natural e corriqueiro que líderes de níveis hierárquicos 
superiores precisem ser consultados. Isso ocorre sempre que a “autonomia dada à 
equipe” for insuficiente para tomar a decisão sobre os termos do acordo.
3. O método de gestão de 
conflito da Escola de Harvard
A gestão de conflitos trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que 
buscam alcançar consensos e criar acordos em problemas complexos. O livro 
Getting to Yes (do Programa de Gestão de Conflitos da Universidade de Harvard) 
recomenda o uso de 5 passos para encaminhar uma negociação:
A gestão de conflitos 
não é um exercício téc-
nico de resolver pro-
blemas. Antes de tudo 
é um processo no qual 
diferentes partes de-
vem participar e mol-
dar um acordo. O pro-
cesso é tão importante 
quanto o resultado.
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1. Separar a pessoa do problema
2. Perceber a diferença entre interesse e de posição
3. Criar as opções para atender os interesses
4. Um critério para qualificar o acordo
5. BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement)
Separar a pessoa do problema: na busca por construir relações de trabalho duradouras 
e profícuas é necessário e fundamental dispensar um tratamento educado e cortês a 
todos os partícipes do processo. É preciso ser soft com a pessoa e hard com o problema.
Entender a diferença entre “posição” e “interesse”: denomina-se “posição” a 
vontade da parte interessada expressa verbal e publicamente. É aquilo que ela diz 
querer. Já “interesse” é o que de fato a parte precisa ver concretizada para sentir 
que o conflito foi dirimido.
Busca por alternativas: trata-se da etapa do processo em que todos os envolvidos 
que trouxeram suas soluções à mesa precisam compatibilizá-las e, principalmente, 
exercitar a criatividade para criar um acordo que atenda, dentro dos limites da 
realidade, as demandas dos envolvidos.
Um critério para qualificar o acordo: para que o acordo seja alcançado é imprescin-
dível que um ou mais critérios, aceitos pelas partes, sejam utilizados para mostrar 
que se trata de um acordo com base técnica sólida, que cumpra o arcabouço legal 
que cerca a matéria, e que traga um senso de justiça entre as partes.
Há ainda que se considerar o BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement): 
ou seja, qual a melhor alternativa em não negociar? Esse conceito leva os partícipes 
a compararem a opção de negociar à melhor opção disponível em não participar 
desse acordo. A BATNA nos faz perseverante, resilientes e pacientes.
É importante que se observe que tal método deve ser entendido como um processo 
para resolver disputas e planejar ações futuras. Solucionar um conflito nunca será um 
8
ponto de chegada. O estabelecimento 
de acordos sempre será seguido da 
fiscalização dos termos acordados. 
Portanto, situações de conflito sempre 
ensejarão relações vindouras e per-
manentes de diálogo, monitoramento, 
reavaliação e planejamento entre os 
partícipes.
4. Atitudes úteis em 
processos de negociação
A gestão de conflito existe para resolver problemas, pelo menos da forma como 
é explorada aqui neste documento. Assim, precisa ser associada a conceitos de 
liderança, a processos de solução de problemas, entre outros. Falemos agora sobre 
ações que ajudam a gerir conflitos.
AÇÃO 1 Vá para a varanda
Se suas reações e emoções empurram-no 
para não compreender as razões e argu-
mentos do outro lado, vá para a varanda. 
O autor William Ury usaesta metáfora para 
recomendar a se afastar do problema, sair 
do calor do problema, levando-o a enxer-
gá-lo com certa distância, permitindo ver 
toda a cena do que acontece. Exatamente 
como quem observa uma passeata do alto 
de uma varanda.
1. Separar a pessoa do problema
2. Posição e interesse
3. Opções
4. Critérios
BATNA
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AÇÃO 2 Coloque-se no lugar do outro
Sempre que o entendimento das razões do outro lado parecerem incompreensíveis 
ou não razoáveis, coloque-se no lugar dele. Tente enxergar a realidade por meio das 
circunstâncias, visões, formação, experiência de vida da pessoa do outro lado da mesa.
AÇÃO 3 Mude o jogo
Não faça afirmações definitivas: Nunca! Sempre! Jamais!. Use e abuse de pergun-
tas para construir o processo de criação da solução. Pergunte : “ E se...?; “Por que 
não ...?”; “Por que...?” Evite ou modere o uso de eu, você...use e abuse de : “E se 
nós...?”. Não use as expressões: Você não entenderia! Qual é o seu problema? Eu 
não vou explicar isto novamente? Por que você não é razoável?
Se você for atacado, não reaja. Ignore o ataque. Lembre qual o objetivo do processo. 
O objetivo é transformar uma situação conflituosa em uma parceria. Surpreenda: 
faça demonstrações claras e inequívocas de sua disposição em considerar todos 
os aspectos e argumentos apresentados pela outra equipe.
AÇÃO 4 Construa uma ponte
Não tente trazer uma solução pronta para a mesa. A rejeição será provável. Lembre-se 
que na negociação o processo usado é tão importante quanto o resultado. A metáfora de 
construir uma ponte sinaliza construir juntos um processo, um caminho, que dure e que 
seja um elemento de ligação sólida entre as partes, um canal de comunicação efetivo.
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AÇÃO 5 Persuasão (BATNA)
Deixe o mais claro possível sua disposição para o acordo, sua disposição em criar 
uma cooperação permanente. Mas também deixe claro sua BATNA. Qual opção 
você terá disponível para agir caso o acordo não seja alcançado?
AÇÃO 6 Deslealdade
Se ocorrer atos indignos, atos desleais, chame-o pelo nome. 
Diga, por exemplo: “Isto é uma ameaça, e não aceitamos 
trabalhar desta forma”. Advirta que percebeu e reconhe-
ceu o ato que quebra a regra da negociação. Explique 
que os valores da equipe não aceitam tal conduta. Depois 
recoloque a conversa no trilho, sem ruidosa indignação.
AÇÃO 7 Escuta ativa
Ouvir não é esperar para falar. Faça uma audição ativa. Demonstre que você acom-
panha a linha de argumentação. Sinalize entendimento. Mostre entendimento re-
petindo a frase que acabou de ouvir. Balance a cabeça afirmativamente. Fale com 
a linguagem corporal. Faça perguntas que não podem ser respondidas com um 
sim ou um não. Respostas mais longas lhe trarão informações importantes para 
entender o outro lado. Como forma de deixar claro que você entendeu o outro 
lado, parafraseie-o, sempre que possível.
PARE
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AÇÃO 8 Linguagem corporal
A linguagem corporal fala muito sobre nossas emoções, reações e compreensões. 
Esta linguagem silenciosa não pode ser desprezada nos momentos de negociação. 
O tema tem milhares de vídeos úteis.
AÇÃO 9 Uma resposta negativa, com atitude positiva
E quando não há como concordar? Há maneiras e maneiras de 
apresentar o seu não a uma proposta durante uma negociação. 
Aposte na explicação honesta, detalhada e circunstanciada da 
realidade. Comece com um sim: aponte as concordâncias entre as 
parte. Siga com o não: aponte as razões que o impedem de dizer 
sim para proposta. Conclua com o sim: deixe a porta aberta para 
novas propostas e reforço o interesse no acordo.
AÇÃO 10 Respeitando opiniões alheias
Em muitos debates e negociações sobre temas com-
plexos, como a seara do meio ambiente, um dos 
mais importantes elementos da reunião para os 
debatedores é ter reconhecida sua competência 
técnica. O resultado de qualquer iniciativa que 
diminua, desrespeite a “opinião técnica” do outro 
lado, cria um colega de profissão ferido, magoado 
e ressentido. Nada mais indesejável.
SIM
SIM
NÃO
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AÇÃO 11 Confiança
O processo da gestão do conflito pode ser visto 
como a construção de confiança entre as partes. 
Quem cita números e cifras sobre o funciona-
mento de uma indústria complexa não pode 
esperar que os gestores dos órgãos públicos 
tenham o mesmo grau de expertise. Assim, os 
fatos narrados sempre serão tomados como 
verdadeiros. Daí, a importância de checar 
todos os números antes das reuniões. Esta 
confiança entre as partes, de que cada um fala 
com precisão e veracidade, não pode ser quebrada, 
sob risco de enfraquecer a relação que precisa ser 
franca, longa e produtiva.
Ao final de cada reunião, faça um resumo ou ata e deixe claro que as partes estão 
totalmente completadas na memória escrita do encontro. A todo custo, evite os 
mal entendidos. Tenha o cuidado de uma pessoa ter a missão exclusiva de tomar 
notas da reunião. Confiança é a chave da negociação.
AÇÃO 12 Persuasão efetiva 
Argumentar ou questionar? Dialogar com perguntas é percebido pela outra parte 
como uma conversa onde as opiniões de todos são respeitadas. Sempre falar por 
assertivas e declarações soa como desconsideração com o conhecimento e inte-
resses da outra parte. Vejamos o mesmo diálogo de dois modos diferentes.
1049
5439
5461
2217
1423
Hmmm!
4000
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Órgão Gestor – Queremos que vocês monitorem a pluma 
térmica no oceano, decorrente do lançamento da usina, 
em um quadrado de 5 km de lado.
Indústria – Não é preciso. Já fazemos isto há anos e não 
há efeito de nosso lançamento a tão longa distância. Seria 
uma medida sem proveito.
Órgão Gestor – Queremos que vocês monitorem a pluma 
térmica no oceano, decorrente do lançamento da usina, 
em um quadrado de 5 km de lado.
Indústria – Esta é uma situação que acompanhamos com 
muito cuidado. Estamos de acordo com esta preocupa-
ção. Entretanto, que tal consultarmos nossos relatórios e 
verificarmos pelo monitoramento atual até onde tem ido 
a pluma térmica para várias marés e correntes oceânicas. 
Creio que seria de muito valia, você concorda?
5. Conhecendo a outra equipe 
e preparando a reunião
Para o sucesso da negociação é imprescindível conhecer a equipe da outra parte.
Algumas perguntas para conhecer a outra equipe:
1. Como ela é estruturada?
2. Quão cooperativa ou litigante ela é?
3. Que grau de conhecimento dos processos eles têm?
4. Que fatos eles precisam conhecer durante a negociação?
5. Quais são as competências mais destacadas do grupo?
6. Como a equipe se coordena com sua gerência?
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Se sabemos que na outra equipe, por exemplo, tem 
um técnico com graduação, mestrado e doutorado 
em correntes oceânicas, e longa vivência profissional 
no tema, o que podemos esperar dele quando este 
item estiver em debate na negociação? É preciso 
preparar nossa equipe para este capacitado técnico. 
Cada profissional explora com maior profundidade 
aquilo que tem mais conteúdo.
Com relação às reuniões, convém se preparar para:
1. Estabelecer um objetivo e uma estratégia para o processo de negociação;
2. Esboçar uma agenda;
3. Estabelecer regras;
4. Fazer contato com o outro lado;
5. Providenciar a logística para a reunião;
6. Preparar a ata da reunião ou auxílio à memória da reunião;
7. Utilizar a ficha de preparação disponível a seguir.
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Ficha de preparação para negociações
Ponto de Análise
Meus interesses
1.
Interesses deles
1.
Minhas opções
1.
Opções deles
1.
Minha BATNA
1.
BATNA deles
1.
ASPIRO: CONTENTO-ME: VIVO COM:
Fonte: Getting Past No 
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6. Boas práticas para reuniões
Para que o método descrito funcione adequadamente, alguns pré-requisitos são 
necessários. Alguns são lugares-comuns, todavia, aqui e ali violados na rotina de 
órgãos públicos e privados. Por si só não garantem o sucesso do acordo, porém 
desrespeitados, dificultam sobremaneira o exitoso acordo entre as partes. As re-
comendações a seguir estão baseadas nas experiências narradas no livro Funda-mentals of Negotiation: A Guide for Environmental Professionals (MILLER; COLOSI, 
1989) e em minhas experiências.
1. A sala de reuniões precisa acomodar adequadamente toda a equipe envolvida 
nas discussões. A reunião começa mal se não houver cadeiras e espaço na 
mesa para todos. Assim como todos os equipamentos audiovisuais precisam 
funcionar plenamente. Por óbvio, esta recomendação parece trivial. Contudo, 
pergunte-se quantas vezes você testemunhou estas providências elementares 
falharem, provocando atraso, dissabores e reclamações, e mesmo compro-
metendo o resultado da reunião.
2. Em reuniões para análise de conflitos não pode haver surpresas, decorren-
te de informações que apenas um dos lados possui. Todas as informações 
relevantes devem ser previamente conhecidas por todos. Por exemplo: a 
chegada de uma informação dizendo que as vazões ofertadas por certo te 
foram atualizadas e assim, todas as análises deverão ser refeitas, desestru-
turará a reunião. É preciso estar absolutamente ciente de que todos detém 
a mesma informação.
3. A equipe precisa preparar-se para a reunião, não apenas estar presente. É 
preciso que os membros tenham exaustivamente analisados os autos do pro-
cesso. Isto demonstra seriedade, profissionalismo e, principalmente, respeito 
à outra parte.
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4. É importante observar o perfil de cada profissional que comporá a comissão 
de análise. De forma sucinta, é possível verificar que há três tipos de com-
portamento numa reunião de conflitos. Primeiro, há aqueles que não estão 
dispostos a nenhuma cessão, que chegam com suas opiniões formadas e 
pretendem mantê-las. Segundo, há aqueles que comumente estão dispostos a 
ceder em certos pontos, e rapidamente finalizar a reunião com algum acordo 
feito. Não toleram longos empasses e reflexões. Por último, é preciso contar 
com um perfil mediador. Aquele que coordena a reunião precisa ter este per-
fil, que significa ponderar vários pontos de vista, ceder no que for possível, 
mas preservar o essencial. É indispensável que cada um reconheça no outro 
o perfil para que a equipe trabalhe com harmonia.
5. Durante uma reunião de negociação é muito importante que a cada equipe que 
defende certo ponto de vista não demonstre divisões internas no grupo. Nada 
mais prejudicial para a unidade de certo grupo que seus membros divergindo 
na frente do outro grupo que representa outros interesses. Se uma informação 
nova, surpreendente, tomou de assalto o grupo, e é evidentemente que é preciso 
repensar a estratégica, o correto é solicitar uma parada na reunião, de 15 ou 30 
minutos, para que, em lugar reservado, a equipe reorganize sua linha de defesa. 
6. A mesma recomendação vale para quando a temperatura do debate cresceu 
além do saudável. Nestes casos também é importante que uma parada seja 
realizada, para esfriar o debate, de modo que uma dureza ou nervosismo 
acentuado não minem as relações institucionais, ou mesmo pessoais, que 
mandatoriamente precisam ser preservadas. Esta parada para refletir ajuda 
a: dividir informação privadamente, reagrupar as ideias após uma surpresa; 
esfriar a temperatura do debate, quando necessário; e obter informação com 
especialistas, que não estão presentes na mesa de negociação, sobre temas 
técnicos muito específicos.
7. Em nome da equipe é preciso que haja um líder. Esta liderança será exercida 
como o porta-voz do grupo, aquela pessoa à qual foi autorizado realizar o 
papel de decidir em nome do grupo e de atores que não estão presentes na 
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reunião. O líder, ouvindo sua equipe, tem a autoridade para decidir os termos 
do acordo. Uma característica importante no líder é ser um bom observador e 
um ouvinte. É preciso que demonstre por gestos, atos e palavras que realmen-
te está interessado nos argumentos e ponto de vista da outra parte. Sempre 
buscando destacar os pontos de convergência e minimizando os dissensos.
8. Outra situação corriqueira são os “participantes fantasmas”. São pessoas ou 
entidades que não estão na mesa negociação, mas são ouvidas, podem in-
fluenciar as decisões, e suas opiniões valem muito aos que estão à mesa. A 
equipe de negociação tem que reconhecer a figura do “fantasma”, mas lembrar 
que ele não atua diretamente no processo, nem deve, nem pode ser tratado 
como se fizesse. É o caso de grupos com interesses políticos que tem grande 
interesse nos debates, que atraem elevada atenção da população.
9. A equipe deve destacar um membro para ser o redator do grupo. Esta pessoa 
deve ficar exclusivamente com esta tarefa, tal é a importância de registrar o 
ocorrido, os argumentos centrais e, principalmente, os pontos de convergência, 
que, mais tarde, melhor elaborados, comporão o termo de acordo alcançado.
10. Na fase de preparação da reunião, é importante que fique claro para toda a 
equipe o objetivo que se persegue e a estratégia para alcançá-la. Da mesma 
forma é imprescindível saber de antemão o mínimo aceitável para atingir o 
acordo. A equipe deve ter certa margem de manobra, mas conhecendo mui-
to claramente, onde não pode aceitar menos. É imprescindível determinar, 
no início das tratativas, os itens que são negociáveis e os itens que não são 
negociáveis.
11. É essencial que sejam analisadas negociações passadas e como se deu a im-
plementação desses acordos. Quais procedimentos foram utilizados? Quais 
foram as forças e fraquezas das negociações passadas? Quais foram os itens 
que as partes tiveram dificuldades de cumprir?
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12. É importante que a reunião comece com a distribuição prévia de sínteses so-
bre a questão analisada. Tal procedimento constrói confiança entre as partes, 
evitando promessas e compromissos que não podem ser entregues.
13. Ao fim, é preciso celebrar o acordo, destacando o esforço coletivo, e tornar 
público o documento final com os termos do acordo.
14. Sempre que informações novas desestabilize a estratégia traçada para a 
reunião, é natural e desejável pedir uma pausa. Assim, a equipe poderá con-
versar e realinhar a atuação. Este encontro precisa ser privado. A equipe não 
pode demonstrar desacordo na frente da outra equipe. Nada fragiliza mais a 
credibilidade da equipe se há divergências internas que se tornam públicas.
15. Evidentemente, todo o processo será facilitado se for auxiliado por uma equipe 
de apoio habituada aos ambientes de conflitos, bem como em metodologias 
de superá-los.
16. No livro “Em crise com a opinião pública – o diálogo como técnica funda-
mental para solucionar disputas” – os autores Lawrence Susskind e Patrick 
Field oferecem os seis princípios da abordagem de ganhos mútuos para lidar 
de uma maneira mais eficaz com um público insatisfeito. Os autores defende 
seis princípios.
Seis princípios da abordagem de ganhos mútuos
RECONHEÇA os interesses do outro lado.
ENCORAJE o exame conjunto dos fatos.
COMPROMETA-SE a minimizar o impacto e compensar prejuízos.
ACEITE responsabilidade, admita erros.
AJA sempre de maneira confiável.
ENFATIZE a construção de relacionamentos duráveis.
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7. Perfil do 
professor
Valmir Pedrosa, professor, mediador e perito judicial. 
A convite da Agência Nacional de Águas (ANA), no 
período de agosto 2019 a novembro de 2022, mi-
nistrou 12 edições do curso Gestão de conflitos. Já 
ministrou cursos de gestão de conflitos para dezenas 
de instituições públicas e privadas.
Valmir Pedrosa é autor ou coautor dos seguintes livros:
1. A operação hidráulica dos reservatórios do rio São Francisco (2023)
2. A indústria e a Água: agindo além do perímetro industrial (2023)
3. Águas: distintos olhares (2022)
4. O custo da água (2021)
5. Construindo pactos pelo uso da água (2020)
6. Desafios do professor e do mediador na seara ambiental (2020)
7. Construindo a segurança hídrica (2018)
8. Solução de conflitos pelo uso da água (2017)
Contato com o autor: 
 valmirpedrosa@ctec.ufal.br
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mailto:valmirpedrosa%40ctec.ufal.br?subject=8. Livros publicados pelo 
professor Valmir Pedrosa
1. A operação hidráulica dos reservatórios do rio São Francisco (2023)
2. A indústria e a Água: agindo além do perímetro industrial (2023)
3. Águas: distintos olhares (2022)
4. O custo da água (2021)
5. Construindo pactos pelo uso da água (2020)
6. Construindo a segurança hídrica (2018)
7. Solução de conflitos pelo uso da água (2017)
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9. Livros recomendados
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10. Vídeos com conceitos 
e exemplos de gestão 
de conflitos
VÍDEO 1 Nesta entrevista, o mediador William Ury aborda conceitos e exemplos 
reais a respeito de gestão de conflitos. Ele é o coautor do livro Como 
chegar ao Sim.
 Qual a importância da escuta 
ativa na gestão de conflitos?
 https://youtu.be/g-gZPPUzo-Y
 22 minutos
VÍDEO 2 Nesta palestra, o mediador William Ury explica a importância de ava-
liar o BATNA (Melhor alternativa ao não acordo) em um processo de 
negociação
 Qual a importância do BATNA 
na gestão de conflitos?
 https://youtu.be/meTlBB9pPdE
 2 minutos
24
https://youtu.be/g-gZPPUzo-Y
https://youtu.be/meTlBB9pPdE
VÍDEO 3 Neste trecho de filme, dois advogados da parte autora recebem o ad-
vogado da parte ré. O filme é baseado em uma história real a respeito 
de doenças associadas à poluição da água.
 Qual a importância da empatia 
na gestão de conflitos?
 https://youtu.be/BrMLiRf183M
 3 minutos
VÍDEO 4 Este segundo trecho do filme, Erin Brockovich nos leva a refletir a 
importância de nos colocarmos na posição da outra parte em um 
processo de negociação.
 Qual a importância de colocar-se no 
lugar do outro na gestão de conflitos?
 https://youtu.be/BGX4nMrnxg0
 2 minutos
25
https://youtu.be/BrMLiRf183M
https://youtu.be/ViZokJExMg8
11. Vídeos extras: Gestão 
de conflitos pela água
Conflitos pela água em outros países e um panorama brasileiro
 https://youtu.be/Tr2HKiE-jv0
Tipos e características dos conflitos pela água no Brasil
 https://youtu.be/oqKFEbgbgT4
Bons exemplos nacionais: Alocação negociada e sala de situação
 https://youtu.be/1zHvGXx6wzA
Método de Gestão de conflitos da Universidade de Harvard
 https://youtu.be/CqsrjdJdUA0
Exemplos reais de acordos pela água (Parte I)
 https://youtu.be/tcHnoaDEig4
Exemplos reais de acordos pela água (Parte II)
 https://youtu.be/YlYBaPVM2WI
Exemplos reais de acordos pela água (Parte III)
 https://youtu.be/48WxaMFQApA
Boas práticas para reuniões de mediação e conciliação
 https://youtu.be/fSftHvcKjYU
Pontos notáveis de uma boa estratégia de gestão de conflitos pela água
 Extra : https://youtu.be/ZyJpJDHBr2c 
26
https://youtu.be/Tr2HKiE-jv0
https://youtu.be/oqKFEbgbgT4
https://youtu.be/1zHvGXx6wzA
https://youtu.be/CqsrjdJdUA0
https://youtu.be/tcHnoaDEig4
https://youtu.be/YlYBaPVM2WI
https://youtu.be/48WxaMFQApA
https://youtu.be/fSftHvcKjYU
https://youtu.be/ZyJpJDHBr2c
	Home
	Sumário
	1. �Habilidades técnicas e habilidades interpessoais
	2. �A necessidade de um método para enfrentar os conflitos
	3. �O método de gestão de conflito da Escola de Harvard
	4. �Atitudes úteis em 
processos de negociação
	5. �Conhecendo a outra equipe e preparando a reunião
	6. �Boas práticas para reuniões
	7. �Perfil do professor
	8. �Livros publicados pelo professor Valmir Pedrosa
	9. Livros recomendados
	10. �Vídeos com conceitos 
e exemplos de gestão 
de conflitos
	11. �Vídeos Extras: Gestão 
de conflitos pela água
	Botão 5: 
	Botão 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
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