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Liderança, Atitude e Comportamento gerencial
 
Autor: Julio Cesar S. Santos 
 
Postagem de: Julio Cesar S. Santos Data de Publicação: 08/10/2010
 
Área de atuação: Pós-Graduação Lato Sensu em
Marketing
Numero de visualizações: 400
 
Instituição de ensino: Universidade Candido Mendes Data atual: 05/11/2013
 
Resumo:
Antigamente o bom líder era aquele que sabia mandar, embora, hoje ele deva saber compartilhar informações e investir nas
pessoas, para que elas dêem o melhor de si mesmas.
 
Artigo Completo:
Liderança, Atitude e Comportamento gerencial
Por Julio Cesar S. Santos
I. INTRODUÇÃO
O mundo de hoje está mudando de uma forma
extraordinária. Antigamente as mudanças levavam
décadas para acontecer e hoje estão acontecendo em
meses, às vezes até em dias. Com isso, o líder de hoje
é muito diferente do líder tradicional, uma vez que
hoje, ele deve atuar mais como um sábio do que um
técnico, acompanhando de perto todas as mudanças.
Antigamente o bom líder era aquele que sabia mandar,
embora, hoje ele deva saber compartilhar informações
e investir nas pessoas, para que elas dêem o melhor de
si mesmas.Quando falamos sobre líder, estamos nos
referindo a qualquer pessoa, de qualquer idade, que
atue na vida desta maneira... pode ser uma criança
liderando seus amiguinhos na hora de brincar; um
adolescente liderando sua "tribo"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando
seu time; um gerente liderando seus colaboradores.....
Liderar é uma maneira de agir, uma maneira de ser, não é algo somente de fora, somente
para outros, para pessoas famosas. É uma parte natural da vida.Liderar é desenvolver a
visão do que é possível e ser capaz de inspirar outros a ajudá-lo a realizar estas
possibilidades. Ser um líder significa desenvolver completamente competência e talento
internos.
Uma grande parte dos problemas humanos dentro das organizações se deve à dificuldade
de compreender aquilo que as pessoas perseguem. De um modo geral, tem-se procurado
compreender os porquês da conduta humana e, nesse afã, criam-se novas técnicas de
trabalho as quais vêm sendo aplicadas junto a executivos, gerentes e supervisores.
Vários cientistas do comportamento humano vêm chamando a atenção dos gestores para
a necessidade de um tipo de atuação mais autêntica junto às pessoas, a fim de que elas
possam livremente traçar seus destinos e equacionar objetivos pessoais, diante dos
objetivos impostos pela organização.Uma empresa progressista se vê obrigada a gastar
tempo e dinheiro no desenvolvimento de seus executivos e, nas condições cada vez mais
competitivas, o desenvolvimento dos líderes deixou de ser um luxo para se tornar uma
necessidade de sobrevivência e um requisito indispensável ao crescimento.
2.1. Conceitos e Estilos de Liderança
Para muitos, o líder é alguém um pouco mais dotado que as pessoas comuns, alguém que
atrai as pessoas a si através do “carisma”, um indivíduo que os outros desejam seguir e
lhes inspira confiança, respeito e lealdade.
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Para HEMPHILL (in BERGAMINI, 1990), “liderança é a tomada de iniciativas que resultam
num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução de problemas
mútuos”. STOGDILL (in BERGAMINI, 1990) introduziu a ótica do lucro, ao afirmar que “a
liderança é o processo de influir nas atividades do grupo com vistas ao estabelecimento
e ao alcance de suas metas”. 
Já LIKERT (1975) classificou os líderes em 3 (três) categorias distintas:
 
Líderes Autocráticos : tendem a ter opiniões fortes e comportamento militar e
raramente conseguem o melhor desempenho porque as pessoas não gostam do seu
tratamento. Além disso, negam suas sugestões e seus pontos de vista.
Lideres Democráticos : a maioria das pessoas preferiria trabalhar com esse tipo do
que com os autocráticos, pois eles tendem a aceitar as opiniões e os pontos de
vista de seu grupo. Os supervisores que utilizam esse estilo de liderança, no
entanto, necessitam de mais tempo para analisar e resolver problemas do grupo.
Líderes Liberais : proporcionam direção e orientação geral e dão tanta liberdade
quanto possível, às suas equipes. Esse estilo pode funcionar bem com empregados
treinados, motivados e que não desejam uma supervisão muito ativa. Os
supervisores liberais tendem a possuir um alto grau de confiança na capacidade e
no julgamento de seus colaboradores.
 
A despeito de qualquer ponto de vista esses conceitos encerram 2 (dois) elementos em
comum :
 
Liderança é a relação entre as pessoas, em que a influência e o poder estão
distribuídos de forma desigual, porém legítima; e
Não pode haver líderes isolados.
 E o que dizer dos líderes nas atuais organizações? Pode-se dizer que os líderes eficazes
desempenham muitos papéis, atuando às vezes como modelos a serem imitados por seus
colaboradores e, em outras ocasiões, coordenando seus movimentos no trabalho, ou
resolvendo seus problemas. Outras vezes, eles atuam promovendo o crescimento e o
desenvolvimento profissional de seus subordinados, mas principalmente motivando-os a
conseguirem um desempenho superior.
Os lideres das modernas organizações respeitam as características comportamentais de
seus liderados e constantemente os motiva a se desenvolverem profissionalmente.
2.2. A Motivação e o Desenvolvimento Profissional
Um dos assuntos mais abordados e discutidos em análises organizacionais é a Teoria da
Motivação. Buscando reforço na pirâmide das necessidades de Maslow - ou na filosofia
humanística de Elton Mayo - todos procuram entender que fatores conduzem os
funcionários a uma maior produtividade, motivada ao prazer de fazer bem feito.
Apesar de incontáveis pesquisas sobre motivação, nada existe de concreto até hoje
sobre fórmulas mágicas que transformem o indivíduo apático num diligente executor de
ordens ou num alegre cumpridor do dever. Sabe-se apenas que a motivação não é um
impulso condicionado por elementos externos, os quais agindo como fortificantes, possam
provocar o impulso da dinâmica nos indivíduos.De acordo com Herzberg, o que motiva as
pessoas é a possibilidade de crescer no emprego, de ser promovido. Ele acredita que os
elogios ao trabalho bem feito e uma simpatia básica pelo trabalho em si, são fatores de
motivação adicionais.
Mas, como sua teoria é apoiada na premiação, alguns autores acham que esses prêmios
não conduzem as pessoas à motivação, fazem apenas com que as pessoas se movam,
pois se as premiações deixarem de existir as pessoas voltarão ao estado de apatia.
Para MURRAY (1971), por exemplo, um motivo termina ao ser atingido um objetivo, ou ser
obtida uma recompensa, uma vez que o objetivo (ou a recompensa) apresenta certo
efeito redutor sobre o motivo e o motivo deixa de orientar o objetivo (ou recompensa) por
um período de tempo.
Diante desses argumentos, BERGAMINI (1990) concluiu que o fenômeno só se apresenta
de dentro para fora; e explicou :
 
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- “se quisermos que alguém faça determinada coisa, ela somente o fará de
forma motivada, se conseguir ver nessa atividade uma possibilidade de
atingir uma expectativa interna. Por exemplo, o levantar cedo e fazer
ginástica por si mesmo não atrai, a não ser aquelas pessoas que prezam
sua saúde física e almejam ter uma vida mais longa. Pode-se verificar que,
embora seja humanamente legítimo esse desejo, nem todas as pessoas se
mostram dispostas a esse tipo de atividade” (p. 127).
No Brasil, as organizações possuem uma estrutura e um “modus operandi” ultrapassados,
indo contra as características comportamentais dos indivíduos, como sereshumanos que
querem normalmente trabalhar motivados e fazer do seu trabalho uma fonte de
satisfação, não uma circunstância frustradora. Para tratarmos adequadamente desse
assunto, veremos no capítulo a seguir os vários estilos de comportamento gerencial.
III. TIPOLOGIA DOS ESTILOS COMPORTAMENTAIS
A preocupação em classificar os diferentes estilos de comportamento gerencial se deu em
função da necessidade de compreender-se os diferentes estilos da chefia. Especialistas
em Desenvolvimento Organizacional vêm pesquisando complexas formas para discriminar
as diferenças entre as pessoas em seu trabalho. Todos têm evitado rotular os estilos em
extremos opostos, ou seja, estilos “autocráticos / democráticos”; “autocrático /
participativo”; “centrado na produção / centrado nas pessoas”; “teoria X / teoria Y”,
etc...
É interessante notar como as teorias que observaremos a seguir têm sido úteis para
descrever o comportamento dos indivíduos no trabalho. A classificação que veremos
abaixo permite verificar certas fantasias que as pessoas possuem a respeito do seu
comportamento, e do outro :
3.1. O Grid Gerencial de Blake & Mouton
O programa de desenvolvimento gerencial desses autores coloca os participantes de
acordo com suas próprias maneiras de ser, possibilitando conhecerem seus próprios estilos
e estabelecendo um planejamento estratégico interessante ao indivíduo, de acordo com o
cargo que ocupa.
Os estilos gerenciais são classificados desde o menor esforço para realizar uma tarefa até
o equilíbrio entre a necessidade de o gerente alcançar resultados e a manutenção da
satisfação em níveis aceitáveis :
 
Gerência 1,1 : o esforço mínimo necessário para realizar o trabalho requerido é
suficiente para garantir um lugar na organização.
Gerência 1,9 : a atenção dedicada à necessidade que as pessoas têm de manter
boas relações, gera um clima agradável na organização e no andamento do
trabalho.
Gerência 9,1 : a eficiência operacional resulta da organização das condições de
trabalho de tal forma que o elemento humano interfira em grau mínimo.
Gerência 9,9 : os resultados provêm do empenho pessoal. A interdependência
através de um “interesse comum” pelos objetivos da organização produz a relação
de confiança e respeito.
Gerência 5,5 : o desempenho organizacional adequado é possível mediante o
equilíbrio entre a necessidade de alcançar resultados e a manutenção da satisfação
do pessoal em nível aceitável.
 3.2. Os Quatro Sistemas de Likert
Para exemplificar esses tipos de classificações, Likert se aproveitou das características
operacionais relacionadas às atitudes para com os outros membros da organização :
 
Rígido : atitudes subservientes em relação aos supervisores e hostilidades para com
eles; hostilidade em relação aos colegas do mesmo nível hierárquico e desprezo
pelos subordinados; desconfiança geral.
Benevolente : atitudes subservientes em relação aos superiores; competição por
status, resultando em hostilidades no relacionamento com os colegas do mesmo
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nível hierárquico; condescendência em relação aos funcionários da organização
indistintamente. Pode haver certo espírito de competição entre colegas do mesmo
nível, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos
subordinados.
Deliberativo : atitudes cooperativas em relação aos funcionários da organização,
indistintamente. Pode haver certo espírito de competição entre colegas do mesmo
nível, daí resultando hostilidades e alguma condescendência com relação aos
subordinados.
Grupal : atitudes favoráveis e cooperativas, prevalecendo em todos os setores da
organização. Observa-se mútua confiança e lealdade entre os funcionários em
geral.
3.3. A Teoria 3D de Reddin:
O trabalho desse analista é considerado muito rico e completo, não somente pela
abrangência das características de cada estilo gerencial, como também por introduzir
novos conceitos em programas de desenvolvimento de recursos humanos, os quais se
tornaram pontos-chave para o atingimento da eficácia gerencial.Em certo trecho do
trabalho, ele afirma que “o Gerente eficaz precisa ter 3 habilidades : sensibilidade
situacional, flexibilidade de estilos e gestão situacional
A aquisição dessas 3 habilidades é geralmente denominada experiência. Alguns Gerentes
jovens possuem essas habilidades em alto grau, enquanto muitos velhos gerentes mal
conseguem adquiri-las, mesmo em pequeno grau. Veremos abaixo a classificação dos
estilos gerenciais :
· Executivo : gerente que utiliza alta orientação para tarefas e alta
orientação para relações, numa situação onde tal comportamento é
adequado, sendo por isso mais eficaz. É percebido como uma boa força
motivadora e um gerente que estabelece altos padrões de desempenho. Trata
cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes.
· Transigente : utiliza alta orientação tanto para tarefas como para
relações, numa situação onde se exige uma alta orientação somente para
uma ou outra, ou não exige alta orientação nem para tarefas nem para
relações, sendo por isso, menos eficaz. É percebido como débil tomador de
decisões e alguém muito influenciado palas pressões, evitando ou minimizando
os problemas imediatos, em vez de maximizar a produção em longo prazo.
· Autocrata Benevolente : utiliza alta orientação para tarefas e baixa para
relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo por
isso mais eficiente. É percebido como alguém que sabe o que quer e como
conseguir, sem criar ressentimentos.
· Autocrata : utiliza alta orientação para tarefas e baixa para relações,
numa situação onde tal comportamento é inadequado, sendo por isso menos
eficiente. É percebido como carente de confiança nos outros, desagradável e
interessado unicamente na tarefa imediata.
· Promotor : utiliza baixa orientação para tarefas e alta para relações, numa
situação onde tal comportamento é adequado, sendo por isso mais eficaz. É
percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e está interessado em
desenvolvê-los como indivíduos.
· Missionário : utiliza baixa orientação para tarefas e alta para relações,
onde tal comportamento é inadequado, sendo por isso menos eficaz. É
percebido basicamente como interessado na harmonia.
· Burocrata : utiliza baixa orientação para tarefas e alta para relações,
numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo por isso mais
eficaz. É percebido como escrupuloso e está interessado, acima de tudo, nas
regras e procedimentos.
· Desertor : utiliza baixa orientação para tarefas e baixa para relações,
numa situação onde tal comportamento é inadequado e por isso é menos
eficaz.É percebido como não-comprometido e passivo (ou negativo).
3.4. O Perfil de Águia de Maccoby 
O grande mérito desse discípulo de Erich Fromm, é que ele não partiu de esquemas pré-
fixados para depois encaixar os estilos gerenciais; ele se baseou na observação real das
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suas características de personalidades, ou mais concretamente, nos seus
comportamentos do dia a dia :
· Artesão : pessoa que gosta de estar com o pé na terra e possui filosofia
de vida conservadora. Dentro da organização mantém a ordem das coisas,
integrando diretrizes e normas, trabalhando sobre mapas e estatísticas. Toma
decisões supondo serem lógicas e justas, perante as demais pessoas. Tipo
previdente, só afirma algo quando tem absoluta certeza e apresenta
tranqüilidade, demonstrando muito estável dentro da organização.
· Lutador das Selvas : possui os traços comportamentais de um construtor
de impérios, que rompe com as práticas tradicionais, atuando freqüentemente
pela força. Não é raro demonstrar atitudeimpetuosa, podendo massacrar os
opositores e dominar seus subordinados com mãos firmes. Tem como meta a
aquisição do poder e visa abertamente o lucro. Não raro, mostra-se
desconfiado, podendo agir como sádico. Dificilmente coopera com seus
colegas de trabalho.
· Homem de Empresa : é aquele que tipicamente faz sua carreira, embora
não enfrente maiores riscos. Como, geralmente não tem autoridade, mostra
desprendimento e determinação em galgar cargos mais elevados. São pessoas
que “acreditam muito” na organização e “vestem a camisa”, guardando, no
fundo, uma sensação de insegurança e preocupação em saber “como vão
indo”. Aceitam trabalhos burocráticos e se submetem para sentirem que
fazem jus a postos mais altos. Podem colocar seu trabalho antes da vida
familiar e se conformam com gerências intermediárias, reconhecendo-se não
suficientemente agressivos, sem energia para tomarem decisões que lhes
garantam cargos máximos.
· O Jogador : é aquele que não apenas gosta de mudanças, mas também de
influenciar os demais nesse processo. Aprecia a novidade e assume risco
calculado ao experimentar novos métodos e técnicas. É cooperador, mas
também competitivo; desprendido e jovial, mas também impelido ao sucesso;
um jogador de equipe, mas um superastro; um líder de grupo, mas quase
sempre um rebelde contra a hierarquia burocrática; justo e desprovido de
preconceitos, mas desdenhoso quanto à fraqueza. Possui energia bastante
para competir, não porque deseje construir um império (nem por questão de
riqueza), mas em função da fama e da glória, do regozijo de chefiar sua
equipe e obter vitórias. Seu principal objetivo é ser reconhecido como
vitorioso e o seu maior temor é ser rotulado como perdedor. 
· O Jogador Criativo : é aquele que possui características mais
abrangentes, tendo um estilo mais complexo que os anteriores. Bem dotado,
possui uma mistura de traços, sendo essa riqueza de aspectos lhe oferece
flexibilidade e capacidade de adaptação aos ambientes em constante
mutação. Transparece grande energia e entusiasmo pelo trabalho, sendo
capaz de mover os outros até ultrapassarem os próprios limites. É um
idealista, mas astuto e pragmático; cooperativo, mas altamente competitivo;
entusiasta, mas desprendido; diligente, mas exaustivo; diplomático, mas
intranqüilo; energético, mas sôfrego. Sério por um lado, mas também jovial e
divertido por outro; sempre com expressão brincalhona.
3.5. Os Quatro Estilos Lifo
O programa LIFO (Life Orientation) é fruto do trabalho dos Drs. Stuart Atkins e Alan
Katcher, pesquisando executivos de várias empresas do mundo. Para eles não existem
estilos ideais, ou pessoas cujo comportamento possa ser considerado perfeito, tendo em
vista as demandas do cargo que exercem.
Os autores propõem que os traços da diferença individual de personalidade de uma
pessoa sejam o seu reduto básico de forças pessoais : “é o impacto que seu
comportamento causa no ambiente que determinará se ela (a pessoa) está se utilizando
dessas características de maneira produtiva ou improdutiva” Eles dividiram os estilos
gerenciais em 4 (quatro), mas consideram também algumas situações em que o líder
normalmente é exposto, tais como :
 
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1) Estilo “Dá e Apóia”: está orientado pelo enfoque idealista, tendo expectativa de altos
padrões de desempenho. Para a empresa, assume pessoalmente seu sucesso e seus
problemas, “vestindo a camisa” e dando o melhor de si, honesta e sinceramente. Exerce
um tipo de chefia cooperativa, onde os subordinados participam das decisões :
 
Em desempenho produtivo : procura não desapontar quanto à responsabilidades,
tentando aprimorar seu desempenho sistematicamente. Promove recursos para
aqueles os que o cercam, formando talentos dentro da empresa e nas horas difíceis
pode-se contar com seu apoio.
Em queda de desempenho : preocupa-se excessivamente com o
autodesenvolvimento, se sentindo culpado com insucesso daqueles que não pode
ajudar. Concede demais para não o confundirem com “não cooperador” e é incapaz
de dizer “não”.
Filosofia de Vida : “se sou consciencioso e provo meu valor através do meu
desempenho, não tenho necessidade de alardear o fato só para ser reconhecido”.
 
2) Estilo “Toma e Controla” : atém-se a objetivos e metas, movendo-se mais rápido que
a média das pessoas, a fim de aproveitar todas as oportunidades para seu objetivo.
Move-se com extrema agilidade, respondendo bem às pressões e conseguindo trabalhar
em várias atividades simultaneamente, possuindo chefia diretiva.
 
Em desempenho produtivo : lidera e dirige com grande facilidade, assumindo a
direção nos relacionamentos e toma decisões rapidamente. Está aberto às
inovações e gosta de atuar independente, embora d~e liberdade de atuação aos
outros.
Em queda de desempenho : torna-se coercitivo por forçar sua chefia diretiva e é
impulsivo quando não pondera ao agir. Não pede opinião e passa por cima da dos
outros. Desperdiça recursos e processos, dando a impressão de arrogância.
Filosofia de Vida : “se quer que as coisas aconteçam, não espere que caiam do
céu, faça acontecerem”
3) Estilo “Mantém e Conserva” : atém-se a coisas concretas, analisando pela lógica e
decidindo com provas. Suas medidas propostas são de excelente qualidade, mas seu ritmo
de trabalho é lento porque prefere a qualidade, em vez da qualidade de trabalho. É justo
e objetivo.
 
Em desempenho produtivo : é “pé no chão”; examina os assuntos profundamente,
descobrindo aspectos que a maioria não vê. Não toma decisões “no calor da
discussão” e evita perdas desnecessárias para a organização.
Em queda de desempenho : é distante das pessoas, frio e ausente. Pensa tanto
nos assuntos, desenvolvendo análises que, quando toma uma decisão, a
oportunidade já passou. Não estimula a mudança, apegando-se ao antigo e
evidenciando rigidez.
Filosofia de Vida : “devo preservar cuidadosamente aquilo que já consegui e
construir o futuro em cima do passado”.
 
4) Estilo “Adapta e Negocia” : norteia seu comportamento adotando os referenciais do
grupo social e por isso valoriza a convivência harmônica, quando é aceito pelo grupo.
Coloca-se no lugar do outro com facilidade e compreende suas razões, tornando-se
popular. Como chefe possui espírito de equipe, ao liderar com entusiasmo seus
subordinados
 
Em desempenho produtivo : possui habilidade social ao resolver dificuldades. É
otimista e acredita que seus esforços darão resultados. Tem ótimo senso de humor
e excelente tato, suficiente para recuar diante das razões dos outros. É o tipo “que
se dá bem com qualquer um”
Em queda de desempenho : usa o enfoque pessoal, o que o torna inconveniente
sem perceber. Não trata os problemas seriamente, utilizando-se de atitudes infantis
com brincadeiras descabidas. Não tem opinião firme e está disposto a abrir mão de
suas convicções para não enfrentar atritos
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Filosofia de Vida : “para se conseguir alguma coisa é necessário ir ao encontro das
expectativas e desejos dos outros”.
OBSERVAÇÃO : Os autores se baseiam no fato de as pessoas não possuírem um único
estilo, mas sim que apresentam os 4 (quatro) estilos ao mesmo tempo. A diferença é a
ordem na qual esses 4 comportamentos aparecem; e essa ordem é decorrente da
intensidade com a qual cada tipo de estilo é usado. “Cada pessoa possui determinado
conjunto de estilos próprios sob condições habituais, podendo apresentar já, um outro
conjunto de estilos diferentes em situações de pressão e luta, o que não leva
necessariamente a um desempenho improdutivo”.
3.6. A Liderança Situacional de Hersey & Blanchard 
Esses autores também não consideram que exista um estilo de liderança “melhor”, uma
vez que tudo depende da situaçãoque se está vivenciando num determinado momento.
Eles descrevem os 4 (quatro) estilos básicos que o líder deve exibir, tendo em vista o
nível de maturidade de seus subordinados :
- “à medida que seu grupo é imaturo e se torna negligente com suas
tarefas, o líder deve dar mais ênfase ao seu comportamento de trabalho e
menos ao comportamento de relacionamentos. Posteriormente, quando
senti-los amadurecidos deve enfatizar mais o relacionamento e menos o
trabalho. E, finalmente, quando já souberem se conduzir, não haverá
necessidade de estimular nem o relacionamento nem o trabalho, podendo o
líder adotar um estilo baixo, tanto para um como para outro parâmetro”.
Esses autores acreditam que, não somente o líder tem a capacidade de mudar o estilo
conforme a maturidade do grupo, como também seu pessoal mudará seu comportamento
em função do tipo de liderança exercida. Conseqüentemente, uma forte orientação para o
trabalho e baixa para o relacionamento, determinará um tipo de atitude dura que fará
amadurecer o grupo.Este, por sua vez, deverá amadurecer em resposta ao complemento
do líder, quando será mais indicado uma maior orientação para o relacionamento; ou
melhor, uma ação menos diretiva e assim por diante. Caso o grupo regrida em sua
maturidade, o chefe também deverá regredir seu estilo em termo de quadrante, voltando
a adotar uma conduta que já tenha exibido antes.
IV. FLEXIBILIDADE GERENCIAL
Para as modernas organizações o gerente ideal deve possuir a característica da
flexibilidade e se transformar em um “líder situacional”; ou seja, na opinião de Drucker
(1967) o gerente eficaz deve abandonar a idéia de gerir grupos de pessoas
autocraticamente ou democraticamente:
- “a Liderança Situacional elimina esse vaivém e, ao mesmo tempo, reconhece dois
comportamentos envolvidos na liderança - o comportamento diretivo (ou autocrático) e
o comportamento de apoio, ou democrático”.
 
4.1. A Motivação e os Objetivos Organizacionais 
O tema “motivação” procura estudar como as pessoas se movem nesta ou n’aquela
direção, porque e o que fazem. Também pesquisa o fato de que nem todas as pessoas
se propõem ás mesmas coisas pelas mesmas razões.Já se pensou que os objetivos
motivacionais fossem genéricos, acreditando-se que as pessoas buscavam determinados
objetivos seqüenciais, ou descobria-se que existiam objetivos não perseguidos (ou
condições de insatisfação mínima), ou mesmo descobria-se objetivos realmente
perseguidos, os quais quando alcançados traziam muita satisfação ao indivíduo.
Se alguém receber uma ordem do tipo – “motive seus funcionários” – refletirá sobre as
inúmeras soluções que lhe ocorrerão. Por outro lado, se sentirá inseguro quanto a adotar
este ou aquele recurso, pois se lembrará de algum recurso que funcionou com uma mas
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não com outra pessoa.
Por isso, sob o ponto de vista de Bergamini, “ninguém motiva ninguém”, já que quando se
dirige pessoas realmente motivadas, o máximo que se consegue é detectar que objetivos
estão em jogo, discriminar quais deles são mais importantes para o subordinado e criar
condições para se realizar o “ato motivacional”.
Motivar exige muita sensibilidade gerencial sobre a diferença individual do subordinado e o
conhecimento do seu estilo comportamental : “quando se apresentam para trabalhar, as
pessoas estão normalmente motivadas; as circunstâncias é que favorecerão ou
impedirão sua chegada aos objetivos prévios. Ao afirmar-se que motivou alguém, o que
se fez foi colocar alguém em movimento, pela recompensa (pelo bem) ou castigo (pelo
mal)”.
Portanto, é necessário estabelecer formas de acompanhamento e controle, a fim de
garantir que as atividades dos membros sejam orientadas para os verdadeiros objetivos
da organização. À cada membro cabe um aspecto específico, sendo colocado claramente
para que ele assuma sua parte, em lugar de trabalhar, fazendo aquilo que seria esperado
de outras pessoas.
4.2. O Desenvolvimento Organizacional e Humano
Para Bergamini (1990), embora existam chefes tecnicamente competentes, o que se deve
desenvolver nesses elementos são as suas habilidades interpessoais, pois saber realizar o
trabalho não é o mais importante, mas conseguir que os outros o façam é que deve ser o
objetivo principal do líder moderno.
De forma geral, o chefe existe para distribuir e controlar as tarefas, sendo a imagem da
autoridade, a qual deve ser obedecida, detendo nas suas mãos os destinos de seus
subordinados. E, raramente um supervisor é visto como alguém que está em seu posto
para ser um orientador, ou mesmo um conselheiro, quando seus subordinados precisam.
Os atuais programas de desenvolvimento organizacional pregam que a responsabilidade
por gerenciar pessoas deve ser repartida ao longo de todos os níveis da organização.
Para tanto, a empresa deve preparar todos os funcionários responsáveis por esses níveis,
desenvolvendo sua capacidades interpessoais em lugar de usar critérios de competência
técnica, ou tempo de casa, para colocar alguém num lugar de chefia.
Portanto, é necessário contar com pessoas realmente motivadas, abertas ao
autodesenvolvimento e preocupadas com um relacionamento interpessoal mais efetivo. É
dentro desse clima que se pode considerar o desenvolvimento de recursos humanos da
organização como o principal instrumento e estratégia favorita do Desenvolvimento
Organizacional
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