O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS

Prévia do material em texto

ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB
MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
CELY MIRANDA
O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS:
Os Fatores Motivacionais para o Trabalho
VILA VELHA - ES
2009
CELY MIRANDA
O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS: 
Os Fatores Motivacionais para o Trabalho
Monografia apresentada à ESAB - Escola 
Superior Aberta do Brasil, sob orientação 
da Professora Beatriz Christo Gobbi.
VILA VELHA - ES
2009
CELY MIRANDA
O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS:
Os Fatores Motivacionais para o Trabalho
Aprovada em_____de_____________de 2009.
___________________________________________
_____________________________________
_____________________________________
VILA VELHA - ES
2009
Dedico esta, bem como todas as minhas demais 
conquistas aos meus amados Filhos João Pedro e Pedro 
Vinícius e de maneira muito especial a meu grande amor 
João Batista Barcelos De Moura pela presença, incentivo, 
força e carinho, ajudando sempre a persistir na minha 
constante busca; A minha mãe pelo grande incentivo 
desde o início da minha jornada escolar, não permitindo 
jamais desistir. A minha irmã Celeni pelo apoio e 
colaboração na elaboração desta pesquisa.
Esta vitória é muito mais de vocês do que minha!
 AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente a Deus, pela força e coragem 
durante toda esta trajetória; Ao meu amado esposo pela 
compreensão nos momento de ausência durante esta 
pesquisa. A minha orientadora Beatriz Christo Gobbi e 
aos estimados professores; nada disso seria possível se 
não fosse o imensurável apoio recebido; hoje estamos 
colhendo, juntos os frutos do nosso empenho.
"A alegria está na luta, na tentativa, no sofrimento 
envolvido. Não na vitória propriamente dita."
 (Mahatma Gandhi) 
"Fazemos nossos caminhos e lhes chamamos 
destino." (Benjamin Disraeli)
RESUMO
O presente trabalho visa demonstrar os fatores que influenciam a motivação no 
trabalho, bem como, os desafios em manter funcionários motivados, ressaltando o 
diferencial da motivação em um ambiente Organizacional. Em nossos dias a 
Globalização torna o mercado muito competitivo eliminando fronteiras e criando um 
mercado único e global, o grande desafio é sem dúvida, conseguir dominar a 
mudança através de estratégias que permitam dominar esses novos desafios. Há 
uma crise geral de motivação que afeta as diversas categorias profissionais e torna-
se impossível gerir qualquer atividade humana quando o trabalho perdeu 
completamente o sentido. Diante desse cenário, procurou-se analisar a questão da 
motivação em ambientes organizacionais através de um passeio por diversas 
teorias, pesquisas e estudo sobre o assunto, os quais mostraram uma imensa 
confusão diante da controvérsia entre os diversos pensadores, fato esse que acabou 
por gerar enganos e mal entendidos sobre o tema; o que não exime a importância 
destas teorias e a sua contribuição inestimável nesse processo de descoberta no 
âmbito das organizações. Existe ainda um mundo desconhecido no vasto campo da 
motivação humana, mas há a convicção de que a motivação é sim uma ferramenta 
de vital importância para sobrevivência das organizações e que ações embasadas 
em estratégias motivacionais trazem grandes benefícios às empresas e aos próprios 
indivíduos como pessoa que precisa manter-se vivo e motivado na constante busca 
pela auto-realização.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 09
CAPÍTULO 1 .......................................................................................................... 11
1.1 MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 11
1.1.1 Conceito ..................................................................................................... 11
1.1.2 Motivação: do que se trata? ..................................................................... 12
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................ 14
2.1 MOTIVAÇÃO: UM BREVE HISTÓRICO ............... ...................................... 14
2.1.1 Teorias Motivacionais ............................................................................. 15
CAPÍTULO 3 ....................................................................................................... 31
3.1 O ATO DE MOTIVAR .................................................................................... 31
3.1.1 Ciclo motivacional .................................................................................... 34
CAPÍTULO 4 ...................................................................................................... 35 
4.1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 35
4.1.1 Comportamento humano e motivação.................................................... 36
4.1.2 Satisfação no trabalho ............................................................................ 41
4.1.3 O papel da liderança na motivação ........................................................ 44
4.1.4 Planos de incentivos e benefícios .......................................................... 49
4.1.4.1 Compensação salarial................................................................................. 51
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO ................................................ 52
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................ 55
5.1 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS? ............................................. 55
5.1.1 O que não é motivação ............................................................................ 59
CAPÍTULO 6 .................................................................................................. 62
6.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS....................................................................... 62
6.1.1 Qualidade de vida no trabalho.................................................................. 65
CONCLUSÃO ...................................................................................................... 67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 70
ANEXOS....................................................................................................................74
INTRODUÇÃO
Palavras chave: Motivação – estratégias motivacionais - fatores motivacionais.
A princípio o homem era motivado pela simples questão da sobrevivência; com a 
evolução do homem e da sociedade agregaram-se mais valores a estas 
necessidades tornando-as mais complexas. Através da evolução tecnológica 
verificou-se que o avanço quanto aos resultados obtidos pelas modernas tecnologias 
só resultariam em ganhos de produtividade quando conjugados a mudanças no 
modo de administrar o comportamento organizacional. Assim, visando maiores 
resultados para empresa através da maximização do desempenho humano a ciência 
da Administração tem sido significativamente enriquecida com vários estudos e 
teorias motivacionais, uma rápida visão dessas teorias poderá ser muito útil para 
melhor compreensão da questão motivacional nas organizações.
O tema proposto, pela sua especificidade, mesmo após já ter vivenciado e adquirido 
o hábito de ler uma enorme quantidade de teorias provenientes dos mais diversos 
autores, tornou-se muito interessante. Inaugurar uma pesquisa em tornode um tema 
tão complexo demonstrou-se tarefa bastante árdua e, inicialmente frutífera, ficou 
nítido que a leitura de artigos de diferentes autores, o que permite um ótimo grau de 
aproximação ao tema proposto, esconde ou ao menos mitiga a confusão 
argumentativa encontrada em um conjunto de pesquisas voltadas ao mesmo tema.
Ao precisar reconstruir essa linha argumentativa, tem-se a impressão de ingressar 
em um verdadeiro labirinto: a leitura de estudos mais recentes impele à leitura dos 
mais antigos, que por sua vez acabam por desenvolver uma análise crítica do tema 
passando-se à citação de casos absolutamente contraditórios entre si, num caminho 
irregular em que argumentos não se concatenam, datas avançam e retrocedem e 
idéias ressurgem após uma verdadeira ginástica intelectual.
O que iniciou com uma intenção de compreender melhor os meados da motivação 
humana, acreditando-se talvez na existência de uma fórmula mágica capaz de 
9
manter o estado motivacional do individuo, tornou-se uma interessante descoberta 
acerca das peculiaridades existentes no âmbito das organizações e a sua estreita 
relação com o individuo. As resumidas linhas que se seguem objetiva explicitar 
algumas das dificuldades iniciais e as razões pelas quais a presente pesquisa tomou 
os rumos por fim consolidados.
As pessoas passam a maior parte do tempo no trabalho, portanto o local de trabalho 
tem extrema relevância no provimento das satisfações humanas. No entanto, apesar 
de tantos estudos e pesquisas ainda encontra-se pessoas desmotivadas, Por que 
isso ocorre? Como manter as pessoas motivadas para o trabalho? O que motiva as 
pessoas? Diferem os indivíduos quanto à importância dada as diversas 
necessidades? Essas necessidades são estáveis? Esse estudo tem a finalidade de 
responder essas questões tão importantes no âmbito das relações de trabalho e que 
tanto influem nos resultados da empresa, Portanto o objetivo principal consiste em 
conhecer os diversos fatores que determinam o comportamento no trabalho, a fim de 
identificar aqueles que exercem maior influência sobre o indivíduo, bem como, 
descobrir como manter uma motivação continuada no trabalho.
Para compreender melhor o complexo mundo da motivação realizou-se um breve 
histórico sobre o tema proposto através de um passeio pelas diversas teorias 
buscando identificar os fatores que podem influenciar a moral dos trabalhadores, por 
meio da pesquisa de caráter exploratório, baseada na fundamentação teórica de 
vários autores que versam sobre os aspectos do comportamento humano e a 
motivação no trabalho, somando-se à contribuição de textos e artigos publicados em 
revistas, informativos, trabalhos científicos e outros. Por fim, a apreciação de 
modelos de sucesso para propiciar a visualização da importância da motivação nos 
resultados organizacionais.
Um dos grandes desafios atuais das organizações está em manter seus funcionários 
motivados, conseguir que a motivação não desapareça e fazer com que o indivíduo 
continue vendo sentido no que faz; o desaparecimento desse sentido pode ser 
atribuído ao descaso das organizações quanto à motivação para o trabalho. A 
motivação humana guarda sutilezas e complexidades que não podem ser 
desprezadas.
10
CAPÍTULO 1
1.1 MOTIVAÇÃO
1.1.1 conceito
Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “ções” que significa ação. 
Segundo o Dicionário Aurélio:
Motivação – Ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas, 
conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um 
individuo (móbil+ções). Motivar – Dar motivo a, causar, despertar o 
interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (alguém), incitar, 
mover, estimular. Motivo – causa, razão, Fim, Intuito.
Para Michaelis,
Motivação mo.ti.va.ção sf (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de 
motivos. 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em 
movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 
Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária.
Nesse sentido, a palavra “motivação” tem origem no latim e é decomposta desta 
forma: motivus = movimento+ation = processo ou condição. Henri Pieron no seu 
Dicionário de Psicologia (1972, p. 278) define a motivação no sentido psicológico, 
como um “fator psicológico, consciente ou não, que predispõe o indivíduo a efectuar 
certos acções ou a tender para certos objectivos”.
De acordo com Maximiano (2000), a palavra motivação (derivada do latim motivus, 
movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou 
motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou 
comportamento humano. Portanto motivação pode ser definida como um motivo que 
leva a ação é tudo aquilo que leva a pessoa a determinado comportamento.
Desta forma, a motivação pode surgir como uma força que predispõe um indivíduo a 
agir de certa maneira, tendo em vista a consecução de determinado objetivo. 
11
Outrossim, é uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por 
base algum motivo ou estímulo, desejo que impulsiona alguém numa dada direção – 
esta incitação pode ser biológica ou social.
“Com o passar do tempo, a motivação adquiriu diferentes interpretações, sem que 
nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou destrua os argumentos da 
outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42).
Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais poderosas 
forças, na medida em que as pessoas se esforçam para atingir uma meta que trará 
satisfação de suas necessidades. Para ele o auto-interesse representa uma “força 
motriz”.
Gooch e McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), “é uma força que se encontra 
no interior de cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo”
Segundo Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Por motivação entende-
se ao mesmo tempo a direção e amplitude das condutas”.
 BERGAMINI (2008, p.108), “A motivação pode e deve ser considerada como uma 
força propulsora que tem suas fontes freqüentemente escondidas dentro de cada 
um”.
Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Trata-se, portanto, de uma fonte de 
“energia” que impele o indivíduo à ação”.
1.1.2 motivação: do que se trata?
Trata-se de um tema bastante complexo e polêmico que, embora tenha sido 
reconhecido como um problema atual, ele não apareceu hoje; muitas pesquisas, 
estudos e teorias foram desenvolvidos na tentativa de explicar os fatores da 
motivação humana. Algumas Teorias e abordagens tiveram maior impacto que 
12
outras, porém todas tiveram seu espaço e contribuíram de forma relevante, embora 
seus resultados não tenham sido realmente conclusivos.
Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), “a primeira causa dos problemas 
motivacionais do presente tem sido denominar de motivação aquilo que nada tem a 
ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano no 
trabalho como sendo causado pela falta de motivação dos empregados”. De acordo 
com a autora, todo o esforço do conhecimento do homem e da motivação humana 
também tem sua história, e o exame das diferentes etapas dessa história, poderá 
esclarecer muitas dúvidas e enganos com relação ao assunto.
As relações humanas estão presentes no ambiente organizacional, daí a importância 
do investimento cada vez maior por parte dos gestores na busca constante para 
maior envolvimento e comprometimento das pessoas com a organização. É de suma 
importância que as pessoas se mantêm motivadas. Portanto como em outras áreasdo pensamento administrativo, as idéias sobre motivação evoluíram desde os 
primórdios da Ciência da Administração. (REIS1, 2001).
1Psicólogo formado pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro. É Bacharel em Administração 
de Empresas pela Universidade de Marília de São Paulo. Relatos do livro “Os Fatores Motivacionais 
para o Trabalho” referente ao seu Programa de Mestrado em Administração.
13
CAPÍTULO 2
2.1 MOTIVAÇÃO: UM BREVE HISTÓRICO
Desde os tempos de Platão e do Bhagavad-Gita, os desejos já representavam para 
os filósofos uma espécie de “força motivadora” controlável pela razão. Na Teoria da 
evolução de Darwin o homem era concebido como animal empenhado na luta pela 
sobrevivência era o desejo visto apenas de forma mecanicista controlado pelo 
organismo. Nesse contexto a intensidade do desejo era medida pelo tempo de 
privação, não havendo qualquer interesse com a influência das diferenças 
individuais na determinação da intensidade do motivo. 
Através das pesquisas de Freud aceitou-se a idéia de que qualquer ato simples 
pode ser diversamente motivado e acabou-se de vez com a idéia de que os motivos 
são racionais. Com suas experiências Freud conseguiu comprovar que embora haja 
diferenças culturais, a motivação provocada traz grandes resultados no sentido de 
induzir à busca de um bom desempenho e realização perfeita.
Antes da Revolução Industrial a estratégia motivacional se baseava no uso de 
ameaças e punições, além de lançar mão das recompensas como promessa ao 
maior desempenho; o aspecto fundamental era a punição e a motivação consistia no 
uso do medo e dos incentivos financeiros. Com a Revolução Industrial investiu-se 
muito na eficiência dos procedimentos industriais acreditando obter retornos 
compensadores, procurou-se despertar o estímulo interno através de novos planos 
salariais e de benefícios, assim as ameaças e punições foram substituídas pelo 
dinheiro. Nesta fase acreditava-se que a remuneração estava acima de qualquer 
outra forma de incentivo, parecia perfeitamente claro que, pagando bem todos os 
problemas do indivíduo estariam resolvidos. Portanto, esta situação de aumento de 
produtividade por funcionário gerou insegurança por parte dos trabalhadores que 
preferiram ganhar menos, mas ter o seu emprego garantido; é a busca da segurança 
de não perder a sua fonte de sustento.
14
2.1.1 Teorias Motivacionais
As primeiras teorias que estudaram a motivação humana tinham um ponto em 
comum: encontrar um modelo único para todos os trabalhadores e qualquer 
organização, cada uma dentro do seu posicionamento em relação aos seres 
humanos. Acreditava-se num fator padrão que influenciava a motivação humana. A 
escola Clássica introduziu o sistema fechado em que o homem era tratado como 
máquina. Taylor desenvolveu um trabalho baseado na especialização e na tarefa, 
era a forma mecanicista de agir onde o operário não tinha que sugerir apenas 
executar de forma eficiente tarefas repetitivas. Acreditava-se que o salário constituía 
fonte de motivação, o trabalho era executado unicamente por recompensas 
financeiras, assim procurava motivar os funcionários em troca de incentivos salariais 
relacionados à produtividade de cada um, pois a visão que se tinha é que eram 
preguiçosos e ineficientes, e só poderiam ser motivados por esses benefícios. Surge 
aí a concepção do homem economicus.
A preocupação com o fator remuneração ambiente de trabalho, treinamento, clima 
organizacional estava longe de se referir ao fator humano, mas apenas a busca da 
eficiência na produtividade. O principal objetivo da administração científica era 
garantir a máxima prosperidade para o empregador e ao mesmo tempo para cada 
empregado e isso traduzia numa revolução mental de ambas as partes; para Taylor, 
sem essa revolução mental a administração científica não existe. E ainda, como 
Murrell (1977), menciona: “Taylor descreve uma investigação científica sobre o que 
chamou de estudo rigoroso dos motivos que influenciam o homem”.
Murrell (1977) também destaca o quanto as idéias de Taylor e seus seguidores 
provocaram controvérsia e oposição. Ele foi freqüentemente culpado quando houve 
aplicações errôneas de suas idéias, segundo as quais, desumanizaram o 
trabalhador e ignorava os conceitos psicológicos da época. Em particular era 
criticado pela sua crença no dinheiro como motivador. A esperança de Taylor 
consistia em tornar possível dar ao trabalhador uma existência decente através da 
crescente produtividade no trabalho.
15
Tendo em vista a necessidade de focar o ser humano, várias teorias foram 
desenvolvidas. A Teoria das relações humanas foi o ponto de partida, com ênfase 
totalmente nas pessoas pela preocupação em humanizar e democratizar as 
organizações. Surge assim uma nova concepção do ser humano com a visão do 
homem social através do estudo realizado por Elton Mayo em uma fábrica em 
Chicago, conhecida como “A Experiência de Hawthone”. O resultado dessa 
experiência mostrou outra face do indivíduo onde não era mais visto como parte de 
um processo movido apenas por estímulos salariais, mas sim um ser social com 
personalidade complexa, movido pelas interações sociais, grupais, motivado por 
necessidades sociais, psicológicas e expectativas grupais. Passando por todas as 
fases da experiência percebe-se nitidamente que as condições físicas do ambiente 
já não eram tão importantes em detrimento às condições sociais e psicológicas.
As pesquisas realizadas na fabrica de Hawthone talvez tenha sido um dos estudos 
mais importante do comportamento humano nas organizações e o grade fator que 
pode ter contribuído com esse resultado foi a credibilidade adquirida pela empresa 
Western Eletric Junto aos seus empregados por sua constante preocupação com o 
bem estar dos mesmos. Uma das importantes conclusões da referida pesquisa 
resulta no fato de perceber a impossibilidade de considerar apenas um fator diante 
de tantas outras variáveis possíveis de influenciar a capacidade produtiva.
Outra grande descoberta foi à preponderância do fator psicológico no 
comportamento das pessoas e a importância de manter ambientes agradáveis de 
trabalho sem a pressão constante que gera ansiedade por parte dos empregados e 
o desenvolvimento social do grupo, o que possibilitou o desenvolvimento do 
companheirismo entre colegas de trabalho, pois embora as modificações 
experimentais não tenham fornecido grandes resultados físicos, seu significado 
social foi indiscutível. Um importante aspecto que essa pesquisa veio demonstrar é 
que muitos dos comportamentos dos operários traziam, de certa forma, atitudes 
formadas por algum fator subjetivo.
Enquanto o modelo tradicional procurava motivar os trabalhadores para tarefas 
repetitivas, o modelo das relações humanas buscava justamente o contrário: mostrar 
que esse tipo de atividade desmotiva cada vez mais o empregado e que só através 
16
das relações sociais a motivação seria fortalecida. Para ela as pessoas são 
motivadas pela “necessidade de reconhecimento”, de “aprovação social”.
Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMINI, p. 7), “o desafio para os gerentes era 
reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os 
grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional”.
Como qualquer outra pesquisa científica esta também sofreu várias críticas, sendo 
ressaltado que a fábrica de Hawthorne era um lugar muito desagradável parase 
trabalhar e não havia consideração típica da indústria. Carey (apud Murrell, 1977, 
p.76) “assinala que as conclusões formuladas estão em acentuada discrepância com 
as provas apresentadas e que mesmo estas são precárias”. Segundo o autor a 
opinião geral parece ser a de que o efeito Hawthorne, que desfruta de aceitação 
quase que universal, foi estabelecida sobre alicerces bem frágeis (MURRELL, 1977).
Para explicar a motivação do comportamento Lewin elaborou, por volta de 1935, à 
teoria de campo que partia de duas premissas:
• O comportamento é resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes.
• A inter-relação ente os fatos e eventos criam um campo dinâmico chamado 
ambiente psicológico que corresponde aos padrões organizados de 
comportamentos e percepções do indivíduo em relação a seu ambiente. 
 Essa teoria explica como cada indivíduo vê de forma diferente as vivências com o 
meio ao longo da vida, desta forma cada ser humano tem a sua própria forma e 
particularidade em encarar as coisas, as pessoas, as situações.
Já no final da década de 1940 surgem novas proposições sobre motivação humana 
com o advento da teoria comportamental (ou teoria Behaviorista). Para explicar o 
comportamento organizacional ela fundamenta-se no comportamento individual das 
pessoas sendo necessário o estudo da motivação humana. A Teoria 
Comportamental definiu estilos de administração caracterizando as organizações 
como sistemas sociais cooperativos que tem por base a racionalidade e concebe a 
organização como sistema de decisões, pois para ela todo indivíduo é tomador de 
decisão baseando-se nas informações que recebe do ambiente, absorvendo-as de 
17
acordo com suas convicções e assim assumindo uma postura de acordo com suas 
opiniões e ponto de vista. O tomador de decisões agindo dentro de racionalidade 
limitada de informações, buscando sempre soluções satisfatórias e nunca ótimas 
conduz ao conceito de “Homem administrativo”. Essa abordagem recebe grande 
influencia das ciências comportamentais e mais especificamente da psicologia 
organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p. 345-352).
A Teoria comportamental defendia a valorização do trabalhador em um 
empreendimento baseado na cooperação, sua proposta era fornecer uma visão mais 
ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem de certa maneira, 
sendo assim para compreender o comportamento organizacional se baseava no 
comportamento individual das pessoas. Desta forma, as teorias das necessidades 
de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg foram de grande importância 
nessa corrente tratando das necessidades do comportamento humano.
A primeira explicação importante sobre motivação é representada pela teoria das 
necessidades segundo a qual o comportamento é motivado por um estado de 
carência que leva as pessoas à busca incansável dessa satisfação. Segundo 
Maximiano (2000, p. 350), “a noção de que as necessidades humanas estão 
organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel 
importante no estudo do comportamento humano nas organizações”. Uma das mais 
importantes e conhecidas teorias que se baseia nessa premissa foi proposta por 
Abraham Maslow, é a chamada Hierarquia das necessidades humanas, em que as 
necessidades são visualizadas em forma de uma pirâmide em níveis de importância 
e influencia, onde cada vez que satisfeita as necessidades de um desses níveis, 
surge à seguinte para servir de centro da organização do comportamento. Em sua 
concepção quando uma necessidade é satisfeita ela deixa de ser motivadora de 
comportamento, passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades, 
portanto para motivar um indivíduo é preciso saber em que ponto se situa na 
pirâmide; é esse o aspecto mais criticado visto que os indivíduos podem sentir 
diversas necessidades ao mesmo tempo ou até mesmo abrir mão de uma 
necessidade de nível inferior por outra de nível mais elevado. (CHIAVENATO, 2003, 
p. 329). Conforme essa teoria dificilmente atinge-se o topo da pirâmide, pois sempre 
haverá novos objetivos e sonhos.
18
Figura 1: A Pirâmide das Necessidades de Maslow
 Fonte: CHIAVENATO (2003)
De acordo com Hersey e Blanchard (1977), a intenção de Malow não foi dizer que 
essa hierarquia tem aplicação universal, segundo ele seria um modelo típico que 
atua na maior parte do tempo. Compreendeu-se assim que havia numerosas 
exceções a essa tendência geral, e ao discutir o predomínio de uma categoria de 
necessidades com relação à outra não se desejou dar a impressão de que um nível 
de necessidade precisa ser inteiramente satisfeito antes de o nível seguinte surgir 
como mais importante, pois, na realidade, todas as pessoas tendem a ser 
parcialmente satisfeitas e parcialmente insatisfeitas em cada nível e a maior 
satisfação tende a ser nos níveis fisiológico e de segurança. Portanto, a hierarquia 
das necessidades de Malow não pretende ser um esquema de tudo ou nada, mas 
um esquema de predição com grande ou pequena probabilidade do comportamento.
 
A teoria de Maslow foi recebida com aprovação por numerosos psicólogos, mas 
como um ato de fé, uma vez que para verificá-la poucas pesquisas se fizeram, assim 
define Murrell (1977, p. 81): “é comprovadamente fácil interpretar situações com o 
seu modelo, mas algo mais espinhoso testar realmente sua validade”.
Influenciado por MasloW Frederick Herzberg desenvolveu a Teoria dos dois fatores 
para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho, conhecido 
como Teoria Motivação-Higiene. Segundo Herzberg Existem dois fatores que 
orientam o comportamento das pessoas: Os fatores higiênicos ou extrínsecos e os 
fatores motivacionais ou intrínsecos; o primeiro está relacionado com o ambiente 
que rodeia o indivíduo, envolvem as condições físicas de trabalho e estão fora do 
controle das pessoas; eles apenas evitam a insatisfação no trabalho mas 
isoladamente não gera motivação, são destinados simplesmente como forma 
19
Necessidades Secundárias.
Necessidades Primárias.
preventiva de evitar a insatisfação e manter o equilíbrio do ambiente, pois eles criam 
um clima psicológico e material saudável, como bem define Maximiano (2000, p. 
359): “ o ambiente de trabalho produz satisfação com o próprio ambiente”, são os 
benefícios sociais, salários, tipos e chefia ou supervisão, condições físicas e 
ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, o clima de relacionamento 
entre a empresa e funcionários, regulamentos internos, etc.
Os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do 
cargo, ou seja, com aquilo que o indivíduo faz, portanto estão sob o controle do 
indivíduo. São aqueles que quando são ótimos provocam satisfação e quando são 
precários evitam a satisfação; envolvem: crescimento individual, reconhecimento 
profissional, auto-realização, etc. Assim, de acordo com essa teoria não basta boas 
condições de trabalho para induzir um estado de motivação, para isto é preciso que 
o indivíduo esteja satisfeito com seu trabalho, conforme define maximiano (2000, 
p.360), “o conteúdo do trabalho produz satisfação com o próprio trabalho”. 
Segundo Maximiano (2000), a base da Teoria dos dois fatores é a premissa de que, 
em situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos produzem a satisfação, os 
fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de satisfação com as condições 
dentro das quais o trabalho é realizado, eles reduzema insatisfação. Portanto, de 
acordo com essa teoria é a combinação de ambiente e conteúdo do trabalho que faz 
funcionar o motor interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto é a 
proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de um 
mesmo continuum, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes 
fatores. (FIGURA 2)
 AUSÊNCIA PRESENÇA
Fatores Motivacionais
__________________________________________
 Não satisfação Satisfação
Fatores Higiênicos
__________________________________________ 
Insatisfação Não satisfação
 Figura 2: O oposto de satisfação não é insatisfação, de acordo com a Teoria dos dois fatores.
 Fonte: MAXIMIANO (2000).
20
Há aqueles que pensam que as idéias de Herzberg são indiscutíveis e aqueles que 
não concordam fazendo diversas críticas: Metodologia de pesquisa falha, resultados 
de pesquisa não confirmados, teoria evasiva e outras. House e Wigdor (apud 
MURREL, 1977, p. 85) chegaram a conclusão de que: “a teoria bifatorial é uma 
supersimplificação das relações muito complexas entre motivação, satisfação e 
desempenho do serviço”. 
A implantação do modelo de Herzberg exige que os administradores sigam algumas 
práticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminação de certos controles 
de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o trabalhador. Assim, de acordo 
com Reis (2001) o trabalho de Herzberg é muito mais uma teoria de satisfação no 
trabalho do que propriamente uma teoria motivacional, sendo que muitos autores 
ainda não conseguiram provar que exista alguma relação entre a satisfação e 
motivação no trabalho.
Douglas McGregor foi outro estudioso que se interessou pelos fatores que evolvem 
a motivação humana buscando compreendê-los na forma como ocorre no âmbito 
das organizações. A proposta que liga as necessidades de Maslow à realidade foi 
apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em suas pesquisas fez críticas ao 
modelo das relações humanas no sentido de que se tratava de uma forma 
sofisticada de manipular os trabalhadores e também como no modelo tradicional o 
conceito de motivação se resumia tão simplesmente ao fator remuneração e 
interação social. Ele propõe um exame das suposições sobre a motivação dos 
gerentes e se preocupou em sua teoria em classificar os estilos de administração: 
por um lado classifica a teoria do modelo tradicional como: “O modelo de 
gerenciamento segundo a Teoria X” se compara ao estilo “cenoura-e-chicote” 2se 
baseia na compensação e punição das pessoas para atingir os objetivos 
organizacionais. Por outro lado, classifica a teoria voltada para os recursos humanos 
como: “Modelo de gerenciamento segundo a teoria Y” que se baseia na valorização 
do ser humano como pessoa. Assim, de acordo com McGregor, na visão da teoria X 
o trabalhador tem aversão ao trabalho e só o faz pela necessidade, sempre que 
puder irá evitá-lo, as pessoas não gostam de assumir responsabilidades e sua 
2 “Cenoura-e-Chicote”: é o estilo de gerência que parte do princípio que as pessoas são indolentes, não gostam 
de trabalhar e evitam trabalho, sendo preciso instigá-las.
21
dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina preferindo ser 
dirigidas, são preguiçosas, sem ambição e resistente a mudanças;
A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a 
organização pretende que elas façam independentemente de suas opiniões 
ou objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2003, p. 337)
Na abordagem da teoria Y, McGregor, em oposição à teoria anterior, baseia-se em 
concepções e premissas atuais e sem preconceitos; afirma que o trabalho é simples, 
algo semelhante à diversão ou ao descanso, desta forma as pessoas acabem tendo 
desejo de trabalhar e não o enxerga com antipatia; nesse caso, as pessoas não são 
preguiçosas por natureza, o trabalhador motivado é capaz de atingir as metas 
organizacionais, as pessoas têm capacidade de imaginação e criatividade na 
solução de problemas, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, são 
esforçadas e se o trabalho for realizado em ambiente agradável e adequado obtêm 
muita satisfação: “A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e 
baseado nos valores humanos e sociais.” (CHIAVENATO, 2003, p. 339).
Diante do exposto Há de se concordar com Murrell (1977), quer exista ou não 
validade nessa teoria um fato irrefutável é que o tipo de gestão “cenoura-e-Chicote” 
não funciona mais, deverão ser encontradas novas alternativas, o que estão fazendo 
algumas empresas tendo a Teoria Y como guia.
A teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) tem suas origens nos 
estudos de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das necessidades de Maslow, 
redefiniu as cinco necessidades e agrupou em três:
• Necessidade existencial: necessidades de sobrevivência;
• Necessidades de relacionamento: necessidade de relacionamentos 
interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;
• Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das pessoas. 
Incluem as necessidades de estima e a de auto-realização.
Essa teoria opõe-se à Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer não há 
aquela rigidez Hierárquica, a transferência de um nível para o outro não depende da 
satisfação do nível inferior, pois ele acredita que a satisfação das necessidades não 
22
é seqüencial, mas sim simultânea, a pessoa pode ser motivada por necessidades de 
diferentes níveis; por outro lado, a frustração de necessidades de um nível mais 
elevado conduz ao retorno das necessidades de nível inferior mesmo que estas 
tenham sido satisfeitas anteriormente, é o chamado princípio de frustração-
regressão. A Teoria ERC reconhece que a importância de cada categoria pode 
variar para cada um em individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas têm 
necessidades múltiplas, portanto devem ser satisfeitas simultaneamente, caso 
contrário, não há motivação eficaz. 
Douglas Mcclelland, Psicólogo americano, em sua Teoria da Motivação Pelo Êxito 
e/ou Medo apresentou três necessidades como responsáveis pelo comportamento 
humano. Para ele as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas 
ao longo da vida, iniciando tão logo começa a interagir com o ambiente. Os 
principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter 
satisfação, eram:
• Necessidade de Realização (nR): representa a necessidade de êxito 
competitivo;
• Necessidade de Poder (nP): representa a necessidade de controlar ou 
influenciar outras pessoas;
• Necessidade de Afiliação (nA): representa a necessidade de 
relacionamentos afetuosos e cordiais entre indivíduos; (REIS, 2001, p. 
43).
A base da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue algo através de algum 
motivo, o mesmo meio será utilizado para resolver outros problemas. Isto caracteriza 
o estilo da pessoa. Defende ainda que, cada indivíduo tem nível de necessidade 
diferente do outro, mas nunca haverá a inexistência de qualquer uma delas, sempre 
existirá um traço, principalmente da realização (motivação pelo êxito) que é 
aprendida na infância. O autor estabelece pontos importantes a serem avaliados, 
tais como o esforço do indivíduo a buscar Feedbacks, a eleição de modelos a ser 
seguido, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e o maior controle 
do indivíduo para seus desejos.A necessidade de realização foi a que recebeu 
maior atenção de Mcclelland e foi definida com uma disposição relativamente 
estável para o êxito. De acordo com McClelland (apud REIS, 2001, p. 43) “cada 
indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produto do 
23
ambiente no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu 
trabalho e encaram suas vidas”. 
Baseado em outros estudos ele mostrou o quanto o desenvolvimento econômico de 
um país depende da necessidade de realização de seus cidadãos. Um estudo em 
Winterbottom (1953) apontou pela primeira vez a possível ligação entre a motivação 
de realização e o desenvolvimento econômico, utilizando para tal pesquisa a 
comparação com medição do nível de realização “n realização”3·.
Esse estudo abre espaço para a hipótese de Max Weber; segundo ele a reforma 
protestante levou ao maior desenvolvimento econômico, portanto maior realização. 
Em particular, sublinha Weber:
Que os primeiros homens de negócios calvinistas não podiam desfrutar do 
dinheiro produzido por seu trabalho, gastando-o em benefício pessoal, 
porque seus escrúpulos de comodismo e de ostentação não permitiam; e 
assim, a maioria das vezes, voltavam a investir os lucros nos negócios, o 
que foi uma razão de sua prosperidade. Então, qual o motivo que os impeliu 
a tão prodigiosas façanhas de organização e desenvolvimento mercantil? 
Weber acha que esse homem “nada retira para si mesmo de sua riqueza, 
exceto o sentimento irracional de ter feito bem o seu trabalho (WEBER apud 
MCCLELLAND, 1972, p. 74).
É exatamente assim que David Mcclelland define o motivo de realização ao codificá-
lo para sua expressão na fantasia.
Foi criado um mecanismo social pelo qual a nova visão religiosa do mundo 
pôde afetar, especificamente, a socialização e, por conseguinte, a 
motivação da nova geração (MCCLELLAND, 1972, p. 76).
A hipótese levantada por Weber embora razoável e lógica, como qualquer hipótese 
de uma pesquisa Científica, passou pela investigação e diversas provas chegando à 
convicção de que o motivo de realização é um importante fator que afeta o índice de 
desenvolvimento econômico.
Mcclelland obteve reconhecimento à medida que suas idéias têm influenciado na 
definição do clima organizacional das empresas; para ele embora seja importante o 
conhecimento da motivação, esta não é única a ser considerada, pois o clima 
3 Abreviatura de necessidade de realização.
24
também exerce grande influência mediante afiliação e o poder de realização. De 
acordo com Mcclelland (apud REIS, 2001) o clima organizacional pode ser 
determinado pelos estilos de administração, liderança e estrutura, e é importante 
criar um clima que satisfaça as necessidades do indivíduo integrando assim os 
objetivos organizacionais e individuais.
Segundo Reis, pode-se considerar que a abordagem de Mcclelland está 
intimamente ligada às necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow e 
corresponde aos fatores motivacionais de Herzberg. (REIS, 2001, p. 49).
Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano Burrhus Frederic Skinner 
(considerado como um dos pais da psicologia comportamental), baseou sua teoria 
em análises das condutas observáveis, dividiu o processo de aprendizagem em 
respostas operantes e estímulos de reforço. Baseou suas pesquisas em termos de 
reforços positivos (recompensas) contra reforços negativos (punição). A Teoria do 
Reforço passa a idéia de que se o comportamento traz conseqüências positivas 
tendem a ser repetidos, caso contrário, será repelido na mesma intensidade.
 Skinner é o principal representante da teoria behaviorista, onde demonstra que o 
aprendizado ocorre em função de mudança de comportamento manifesto, essa 
mudança de comportamento ocorre como resposta individual a estímulos 
(recompensa) que ocorrem no meio, essa resposta gera uma conseqüência. Quando 
um padrão particular é reforçado (recompensado) o indivíduo é condicionado a 
reagir. O reforço é o elemento chave da teoria de Skinner. A teoria cobre também 
reforços negativos.
O conceito chave do pensamento de Skinner é o condicionamento operante que foi 
somado ao reflexo condicionado formulado pelo cientista Russo Ivan Pavlov. O 
reflexo condicionado, chamado condicionamento respondente, é uma reação a um 
estímulo casual, “reflexo” ou “involuntário” e o condicionamento operante, que está 
relacionado com o comportamento operante é “voluntário”, aquele mecanismo que 
premia uma determinada resposta de um indivíduo até que ele fique condicionado a 
associar a necessidade a ação.
25
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o 
primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito 
gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a 
um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o 
ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele, 
alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo 
comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento 
fundamental de modelagem é o reforço4. 
Segundo Skinner o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes. Em sua 
teoria salientou a eficiência do reforço positivo sugerindo que ao contrário do modelo 
repressivo de punições o uso das recompensas e reforço positivo traria resultados 
significativamente mais eficazes. Portanto, a Teoria do reforço de Skinner baseou-se 
nos princípios de que o comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer 
novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo; As informações devem 
ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam 
reforçadas ("moldagem") e os reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos 
similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário.
Os principais tipos de reforços abordados por Skinner são:
1. POSITIVO: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de 
que se produza uma conduta. 
2. NEGATIVO: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade 
de que se produza a conduta. 
3. EXTINÇÃO: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava 
a conduta deixa de atuar. 
4. CASTIGO: igual ao da extinção funciona para reduzir a conduta.
Segundo Bergamini (2008) a ação empreendida nesses condicionamentos não pode 
ser chamada de motivada, pois dentro dessa teoria, a reação representa um 
comportamento que foi incorporado num sistema de hábitos, independente da 
4Reforço: Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada.
Ação que evita uma conseqüência indesejada. Francisco n° 95, dia 19 de maio de 2006.
26
consciência ou vontade dos controlados; Deci (apud BERGAMINI, 2008, p. 60) deixa 
bem claro sua posição quando declara “as pessoas não são máquinas, esperando 
para serem programadas, ou selvagens, para serem domesticadas”, considera o 
homem como um “organismo que explora, desenvolve e enfrenta desafios”.
De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Vroom mostra que o 
nível de produtividade depende de três forças, que são:
 Expectativas que são os objetivos individuais de cada pessoa;
 Recompensas que é a relação verificada entre a produtividade e os objetivos 
alcançados,
 Relações entre expectativas e recompensas.
Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em quaisquer 
circunstâncias emque se encontre. (CHIAVENATO, 2003, p. 537).
Esse modelo visualiza a motivação como esforço gradativo baseado em escolhas de 
alternativas cujo resultado do comportamento intermediário influenciará na 
consecução do objetivo final, portanto o indivíduo percebe a possibilidade de 
alcançar seus objetivos individuais e a capacidade individual de influência no seu 
próprio nível de produtividade para a consecução dos mesmos. Desta forma, de 
acordo com Vroom o processo da motivação se dá em função dos objetivos, das 
escolhas e das expectativas individuais na consecução dos objetivos a que se 
propõe. Nesse contexto verifica-se que só existe empenho se há a possibilidade de 
atender às suas expectativas individuais; só há esforço se existe a expectativa de 
atingir o resultado.
O modelo desenvolvido por Vroom foi enriquecido por Lawler III, onde ressalta além 
do esforço individual, o conhecimento, o potencial e talento individual na consecução 
dos resultados. Esta performance dependerá do grau de satisfação que atribuirá o 
valor daquilo que irá receber. Na concepção de Lewin a motivação depende então 
de três fatores:
• Valencia (valor x recompensa) – é o atrativo de certas recompensas ou 
resultados de acordo com determinado desempenho. A valência pode 
27
descrever o nível de um desejo particular, ou o grau de importância do 
objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade (desempenho x recompensa) – refere-se à estimativa da 
recompensa com relação a determinado resultado. É a crença de que o 
desempenho permite alcançar a recompensa.
• Expectativa (esforço x desempenho) – refere-se à relação entre o esforço 
praticado e o resultado obtido. A crença de que o esforço produz o 
desempenho. A Teoria das expectativas é demonstrada no diagrama abaixo:
Valência x Expectativa 
 Motivação 
 Ação 
 Resultados 
 Figura 3: Modelo de Valencia x expectativa 
 Fonte: MAITLAND (2000). 
A Teoria da Equidade que também pode ser chamada de Teoria do Equilíbrio tem 
como base a percepção pessoal do indivíduo no que se refere ao senso de justiça 
na sua relação de trabalho com a empresa; parte do princípio de que a motivação 
depende do equilíbrio entre o que o indivíduo oferece a empresa em desempenho e 
as recompensas recebidas em função desse esforço. Essa noção emerge da 
chamada teoria da dissonância a qual sustenta que quando existe uma dissonância 
cognitiva, o indivíduo deve perseguir sua pronta remoção. Adams, citado por lobos5, 
define que existe inequidade para uma pessoa ”toda vez que esta percebe que a 
5Professor do Departamento de Administração Geral e Relações Industriais da Escola de Administração de 
Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas.
28
relação existente entre seus investimentos e resultados e os investimentos e 
resultados de outra pessoa são desiguais”.
De acordo com essa teoria os indivíduos tendem a comparar com outros nas 
diversas situações que conhecem procurando identificar a equidade dos fatos. O 
indivíduo faz uma avaliação subjetiva que nem sempre poderá corresponder ao fato 
real, e desta avaliação depende a motivação, o desempenho e a satisfação das 
pessoas. Caso em uma comparação o indivíduo encontre alguma inequidade, 
podem sentir-se injustiçados e apresentarem comportamento de rebeldia, ou por 
outro lado, procuram comportar-se de forma a repor a equidade, como por exemplo, 
sublimar o sentimento, ou seja, passa acreditar que aquilo não seria muito bom para 
ela justificando-se assim sua decepção. A teoria da equidade tem como foco 
principal a recompensa em forma de dinheiro.
De acordo com Hersey e Blanchard (1977), embora, na opinião de McGregor e 
outros autores, administração baseada nas suposições da Teoria X já não seja 
adequada, é ainda muito praticada. Grande número de pessoas em seu trabalho são 
tratadas como pessoas imaturas. Argyris seria o primeiro a admitir que poucos se 
desenvolvem até a maturidade completa, se é que alguém o faz. Examinando a falta 
de esforço e apatia de alguns empregados no trabalho, Argyris procura saber se isso 
se deve apenas a preguiça individual. Sugere que não, isso se deve às práticas de 
administração utilizadas que impedem os indivíduos de amadurecer, são 
estimulados a serem passivos, dependentes e subordinados.
 A tendência para conservar pessoas imaturas são características da organização 
formal onde se preza o poder, a autoridade, a hierarquia, ordem e o controle. A 
especialização torna o trabalho repetitivo, rotineiro, e não apresenta qualquer 
desafio. A administração cria papéis infantis para os trabalhos, e tais papéis frustram 
o desenvolvimento natural. Argyris, como McGregor, desafia a administração a criar 
um clima de trabalho em que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer 
como indivíduos, como membros de um grupo, através da satisfação de suas 
necessidades, ao mesmo tempo em que trabalham pelo triunfo de sua organização. 
Aqui está implícita a crença de que o homem pode ser basicamente motivado e, 
portanto, a administração baseada na Teoria Y será mais produtiva para o indivíduo 
29
e para a organização. Um número cada vez maior de companhias está começando a 
ouvir o desafio apresentado por Argyris.
Seria praticamente impossível compreender no que reside a motivação humana sem 
considerar as descobertas feitas pela psicanálise através da pesquisa do 
desencadeamento lógico das próprias experiências de vida do indivíduo, aqui são 
valorizadas as emoções.
É assim que se começa a compreender que os objetivos atualmente 
perseguidos pelas pessoas têm, todos eles, uma história de vida e não 
podem ser verdadeiramente conhecidos enquanto não se cheque a ligá-los, 
de maneira coerente, a toda uma sucessão de experiências anteriores, 
registradas numa importante instância psíquica que é o inconsciente. [...] 
Aquilo que é realmente importante na determinação de uma orientação 
comportamental está submerso e é, portanto, inacessível à observação 
experimental, contrapondo-se a tudo aquilo que até então havia sido 
demonstrado pelo estudo do comportamento humano dentro dos 
laboratórios experimentais. (BERGAMINI, 1990, p. 31)
Diante de todo histórico apresentado pode-se perceber que as teorias que 
apresentaram apenas um fator de motivação foram se tornando insuficiente como 
explicação, como declara Bergamini (2008, p. 8), “muitas evidências mostraram que 
não é suficiente considerar apenas o homem em si para concluir a respeito daquilo 
que se motiva”. È algo muito mais complexo do que o apresentado pelas teorias.
Desta forma buscaram-se novas alternativas passando-se a considerar o ser 
humano no trabalho como pertencente a um grupo de pessoas motivadas por vários 
fatores diferentes procurando determinar assim a identidade pessoal e motivacional. 
“A motivação começa a ser concebida como um potencial de força guardado no 
interior de cada um, que tem função de energizá-lo” (BERGAMINI, 2008, p. 10).
30
CAPÍTULO 3
3.1 O ATO DE MOTIVAR
Na opinião de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de qualquer 
organização reside em motivar seus empregados para consecução dos objetivos 
totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas:
• Seja Forte – é uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade. Na 
base dessa abordagem está a suposição de queas pessoas trabalham 
unicamente para ganhar dinheiro, portanto são forçadas pelo receio de perder 
o emprego. Com as mudanças sociais e na família, essa abordagem tornou-
se menos eficaz e o problema desta como forma de motivação, é que ela 
ignora o fato de que as pessoas não são máquinas inertes e passivas e que 
estão sempre reagindo de um modo que a administração não pretende. Ela 
motiva as pessoas a produzirem só o mínimo necessário para não serem 
despedidas; a produção é menor do que poderia ser e acima de tudo, cria 
frustrações e outros efeitos derivados indesejáveis. A reação coletiva de um 
grupo de trabalhadores à frustração pode ter um efeito devastador sobre a 
organização inteira. 
• Seja Bom - Essa abordagem remove algumas inconveniências da anterior. 
Pode ajudar recrutar operários, torná-los mais susceptíveis a aceitar seus 
trabalhos através da elevação da moral proporcionando melhores condições 
de trabalho, benefícios adicionais, elevação de salários, supervisão decente e 
justa. Pode-se classificar duas formas: de “Paternalismo” e “Administração 
Higiênica”. O Paternalismo argumenta-se no princípio de que se a 
administração é boa para os empregados eles trabalharão arduamente por 
lealdade e gratidão, porém, pode desencadear ressentimento em vez de 
gratidão, uma vez que, as pessoas não gostam de se sentirem dependentes 
preferem conseguir as coisas por si, em vez de ganhá-las. O argumento da 
administração higiênica é uma versão mais sutil do paternalismo, ignora a 
31
questão da gratidão; acredita-se que os benefícios, boas condições de 
trabalho e uma supervisão amigável tornam empregados satisfeitos e assim 
eles produzem mais. Tal política pode até proporcionar um ótimo ambiente de 
trabalho e um nível considerável de satisfação no ambiente, mas pouca 
satisfação, senso de entusiasmo e criatividade.
• Barganha implícita - Uma das formas mais comuns de motivação hoje é a 
barganha; Proporciona a atmosfera do “viver e deixar viver”, mas raramente 
fornece qualquer motivação para “aumentar” a produção.
• Competição – A competição pode proporcionar muitas formas de satisfação. 
A possibilidade de ganhar uma promoção ou aumento de salário proporciona 
uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada eficácia como 
motivação onde existe pouca oportunidade de crescimento e promoção ou 
onde a antiguidade prevalece. Por outro lado, a competição excessiva pode 
destruir o trabalho em equipe, levar à frustração e a uma quantidade de 
efeitos indesejáveis. Em suma, a excessiva competição pode produzir mais 
danos do que bem; ao contrário, quando usada com moderação e junto com 
outras formas de motivação, ela pode ser útil.
• Motivação interiorizada – É a abordagem que procura a satisfação das 
necessidades de forma a interiorizar a motivação no sentido de que as 
pessoas apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de 
vista é considerada a melhor forma de motivação, pois possibilita as pessoas 
satisfazerem suas necessidades e desenvolverem suas personalidades. Mas 
raramente pode vir sozinha é mais apropriada a trabalhos que exigem mais 
compromisso pessoal. 
Alhures ao contexto pode-se concluir que, sem dúvida, os esforços para tornar a 
empresa um bom lugar de se trabalhar são de certa forma recompensados com 
melhores funcionários e relações de trabalho maias harmoniosas. Porém, 
proporcionam pouca motivação direta aos trabalhadores para que se esforcem além 
do mínimo. Assim, proporciona uma resposta parcial ao problema de como motivar 
os trabalhadores eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975).
32
Um fator que deve ser levado em consideração quanto à motivação refere-se ao 
conceito de auto-estima. Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores que 
garantem a auto-motivação. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para 
agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra uma saída mesmo em 
situações difíceis, ao passo que, pessoas com baixa estima reclamam de tudo e não 
conseguem encontrar na própria personalidade fatores que dêem forças para 
desempenhar um bom trabalho. Pessoas desmotivadas demonstram baixo nível de 
confiança em si mesmo, e acabam projetando sobre a organização essa descrença 
a respeito de si mesma, isso explica o fato dos indivíduos recém-admitidos estarem 
plenamente motivados, eles carregam a expectativa de que nessa empresa poderá 
encontrar fatores complementares à satisfação destas carências. Portanto, um dos 
fatores que deveria ser desenvolvido nas organizações é a capacidade de obter e 
manter a auto-estima, melhorando assim a qualidade de vida e conseqüentemente a 
produtividade.
De acordo com Bergamini (2008), ninguém pode motivar ninguém, as 
pessoas já trazem dentro de si expectativas próprias capaz de ativar a busca de 
objetivos já estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na RAE em 
12/1986:
A preocupação mais correta não deve ser aquela que busca o que fazer 
para motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para 
estratégias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece que só assim, 
aquele alto nível de expectativas que impele as pessoas do “menos” para 
“mais”, rumo aos seus próprios caminhos, não se desgastará como o 
decorrer do tempo. E haverá um renascimento a cada ato motivacional. 
(BERGAMINI, 1986, p. 8).
Inúmeras estratégias foram criadas para motivar pessoas que acabaram se 
mostrando ineficazes e representando um tipo de coerção e controle conforme 
explica Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 34) “assim como não se muda 
uma sociedade por decreto, não se motivam indivíduos com regulamentos e 
punições, com cenouras e bastões”. Se o impulso motivacional é interno e individual 
preso às características de personalidade, não se podem procurar fórmulas 
genéricas para o assunto, mas particularizá-lo em cada momento e para cada 
pessoa.
33
3.1.1 Ciclo motivacional
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva e esse ciclo é formado de fases 
que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud CHIAVENATO, 2003), o 
organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um 
estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de 
tensão que conduz a um comportamento ou ação para alcançar a satisfação da 
necessidade e o equilíbrio é recobrado assim que esta necessidade é satisfeita, 
caso contrário ocorre uma frustração. O indivíduo poderá tentar satisfazer uma 
necessidade impossível, através da satisfação de outra necessidade complementar 
ou substitutiva o que irá reduzir ou evitar a frustração, é a chamada compensação 
das necessidades. Portanto, a satisfação da necessidade está diretamente 
proporcional ao estado de equilíbrio e toda necessidade não satisfeita é motivadora 
de comportamento. (CHIAVENATO, 2003). A figura 4 expõe o ciclo motivacional:
Figura 4. - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação de necessidade.
Fonte: CHIAVENATO (2003)
 
Figura 5. - Ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.
Fonte: CHIAVENATO (2003).
34
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Necessidade
Comportamento
 ou ação
Satisfação
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Necessidade
Tensão
Tensão
Comportamento
 ou ação
Barreira
CAPÍTULO 4
4.1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso se deve 
ao fato de surgir de necessidades humanas profundamente arraigadas e dossistemas de valores. Os conceitos essenciais do comportamento organizacional 
estão relacionados com a natureza das pessoas e das organizações que resulta 
numa visão holística do comportamento organizacional.
As pessoas representam o sistema social interno da organização. Sobre elas 
existem quatro conceitos básicos:
• Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o 
nascimento, cada pessoa é única e as experiências adquiridas tendem a 
torná-las ainda mais diferentes.
• A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser 
estudados separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do 
individuo. As pessoas funcionam como seres humanos totais.
• O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o 
comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às 
necessidades ou às conseqüências de suas ações. As pessoas não se 
motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que 
elas mesmas querem.
• Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito é mais uma filosofia 
ética do que conclusão científica. O conceito de dignidade humana rejeita a 
velha idéia de usar os empregados como instrumentos econômicos. A ética 
acha-se refletida na consciência da humanidade e relacionada às 
conseqüências de nossos atos em relação a nós mesmos e aos outros. 
(DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17).
Diante da complexidade nas organizações no que se refere ao comportamento dos 
indivíduos no trabalho é interessante atentar-se para a importância das relações 
35
humanas nesse setor, embora tenha existido desde os primórdios da vida humana, 
essa preocupação científica é relativamente nova.
A motivação para o trabalho representa o estado psicológico de disposição favorável 
em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano (2000, p.347), 
precisamos compreender os motivos que influenciam o desempenho das pessoas, 
“Uma vez que o desempenho depende da motivação, a compreensão dos 
mecanismos da motivação para o trabalho é de extrema importância no estudo da 
administração das organizações”. De acordo com Jersey e Blanchard, ao lado do 
planejamento e da organização, a motivação desempenha um grande papel na 
determinação do nível de realização dos empregados, o que influi na consecução 
dos objetivos da organização de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre motivação 
William James6 concluiu que se a motivação for baixa, a realização dos empregados 
será tão reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a motivação é 
uma função extremamente importante da administração.
4.1.1 Comportamento humano e motivação
O comportamento humano é geralmente motivado por um desejo de atingir algum 
objetivo e esses nem sempre são conscientemente conhecidos pelo indivíduo. Os 
impulsos que motivam padrões distintos de comportamento são, em grande parte, 
inconscientes e, portanto não facilmente suscetíveis de exame e avaliação. 
Sigimund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação 
inconsciente. Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12):
As pessoas diferem não apenas em sua capacidade, mas também em sua 
“vontade”, ou “motivação”. A motivação de uma pessoa depende da força de 
seus motivos. Os motivos são às vezes definidos como necessidades, 
desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são dirigidos para 
objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes. [...] 
Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, são as molas da ação.
Os indivíduos têm centenas de necessidades que competem pelo seu 
comportamento, aquela com maior força é a determinante. Existe a tendência para 
redução da força de um motivo se este for satisfeito ou sua satisfação for bloqueada, 
6 William James: da Universidade de Harvard
36
pois, segundo Abraham Maslow, quando uma necessidade é satisfeita, já não é 
motivador de comportamento. Quando ocorre o bloqueio de uma necessidade há a 
tendência do indivíduo vencer esse obstáculo e parte para diversas outras tentativas 
de satisfação da mesma, caso não tenha resultado positivo, pode encontrar 
objetivos substitutos que satisfaçam a necessidade. Não conseguindo objetivo 
alternativo que reduza a força da necessidade, continua o bloqueio da realização do 
objetivo, onde gera a frustração que pode levar ao comportamento destrutivo.
Existem dois fatores que influem na força da necessidade, que são expectativa7 e 
disponibilidade8. Embora estejam inter- relacionados a expectativa tende a influir nos 
motivos ou necessidades e a disponibilidade na percepção que as pessoas têm dos 
objetivos. Deve-se acentuar que não é importante o fato de os objetivos que 
satisfaçam uma necessidade serem realmente disponíveis, pois é a percepção, ou 
interpretação da realidade que influi no comportamento real da pessoa. A realidade 
é aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. Se a expectativa é 
grande, aumentará a força do motivo (HERSEY & BLANCHARD, 1977).
Segundo Balcão e Cordeiro, conforme já foi provado, um grupo unido e coeso 
representa mais em termos de eficiência na consecução dos objetivos das empresas 
do que grupos isolados, no entanto embora a administração saiba desta 
necessidade, receiam a ameaça que ela representa. Acima desta, encontramos 
outra necessidade de extremo valor para a organização e para o indivíduo que são 
as necessidades do ego, estão relacionadas com o amor próprio: autoconfiança, 
competência, conhecimento, independência; necessidades relacionadas com a 
própria reputação: status, reconhecimento, aprovação, respeito. São raramente 
satisfeitas e a organização industrial típica oferece poucas oportunidades de 
satisfação dessas necessidades egoístas para as pessoas de níveis mais baixos da 
hierarquia. (BALCÃO; CORDEIRO, 1979). Por último, chegamos às necessidades 
de auto-realização; poucos conseguem atingir esse nível:
Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades 
limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham 
expressão. A privação que a maioria das pessoas experimenta com respeito 
7 Expectativa é a probabilidade percebida de satisfazer determinada necessidade de um indivíduo, a partir de suas 
experiências passadas.
8Disponibilidade refere-se às limitações percebidas no ambiente.
37
a necessidades de nível inferior desvia suas energias para a luta pela 
satisfação daquelas necessidades. Assim as necessidades de auto-
realização permanecem inativas. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979, p. 52).
Podemos concluir, portanto, que é de suma importância que os indivíduos tenham 
condições de satisfazer tais necessidades, caso contrário, isso se refletirá nos 
resultados da empresa como conseqüência da insatisfação e desmotivação de seus 
empregados. Contudo, a motivação analisada pelo prisma das necessidades 
humanas funciona razoavelmente bem em determinadas circunstâncias, ou seja, 
enquanto o indivíduo estiver lutando pela subsistência ele pode facilmente ser 
controlado, sendo que, quando o mesmo atingir o nível mais alto, essa teoria não 
funciona, pois essa filosofia administrativa de direção e controle é inútil para a 
motivação de pessoas cujas necessidades importantes sejam sociais e egoísticas. 
Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades que 
consideram importantes as pessoas se comportam exatamente como especificado 
na teoria X: com indolência, passividade, irresponsabilidade,etc. Diante dessa 
realidade necessitou de novos conceitos de administração baseados em definições 
mais adequadas a respeito da motivação e da natureza humana. Assim McGregor 
mostrou que as pessoas não são preguiçosas e indolentes, elas se tornam assim 
por experiência vivida e cabe à organização criar condições para que os indivíduos 
desenvolvam por si só capacidade de motivação, potencial de desenvolvimento e 
capacidade de assumir responsabilidades.
Em suas conclusões a respeito das teorias mencionadas, Balcão e Cordeiro 
ressaltaram o quanto Há obstáculos a superar para a criação de uma organização 
baseada na aplicação integral e efetiva dessa teoria, tendo em vista o quanto o 
homem se manteve amarrado às teorias tradicionais estando acostumados a serem 
dirigidos e manipulados. Enquanto a teoria X se baseava no controle extremo do 
comportamento humano, a teoria Y baseava-se no autocontrole e na auto direção. 
Depois de usar o primeiro método por gerações, é difícil acreditar que a 
administração esteja preparada para o segundo. No entanto idéias inovadoras e 
inteiramente condizentes com a teoria Y estão sendo empregadas e com sucesso.
De acordo com Balcão e Cordeiro, Qualquer instituição econômica é uma 
organização social em miniatura, representando um pequeno segmento da 
38
sociedade com seus conflitos e tensões existentes em qualquer grupo social. Com o 
desenvolvimento social e tecnológico esses conflitos e desajustamentos estão 
tomando novas proporções e formas cada vez mais inquietantes. Logo, torna-se 
imprescindível entender a natureza da organização humana e das tensões a que 
seus membros são submetidos. 
Em qualquer organização existe um conjunto de relações a unir pessoas onde cada 
um tem o seu papel, estando tão ligados a ponto de que qualquer mudança afetá-lo 
de forma inesperada. Além destas, podemos verificar aquelas a que chamamos de 
organização informal que são diversas e variam muito quanto à instabilidade, 
podendo ser compreendidas ou modificadas, mas nunca extintas, e estas estão 
sempre interferindo na organização. Outra característica importante das 
organizações se refere ao status, já pelo organograma podemos evidenciar essa 
hierarquia de poder que evidencia o status de um sobre o outro. Podemos perceber 
ainda a diferença de status entre homens e mulheres, quanto à espécie do trabalho, 
o prestigio que acompanha a idade em anos ou tempos de companhia; e às 
diferenças relacionadas ao salário, pois se considera até certo ponto, o dinheiro 
como medida de valor. Até mesmo a mobília do ambiente de trabalho pode adquirir 
significado de status, e, qualquer mudança que prejudique os símbolos de status 
pode criar problemas para a moral. As pessoas tendem a buscar prestígio apenas 
até certo limite pré-determinado, por isso a motivação de prestígio muitas vezes 
aparece em pessoas jovens que ainda não atingiram seu status na vida.
Pode-se ressaltar também outro fator que aparece nas relações organizacionais, 
refere-se ao poder, que é a capacidade para induzir o comportamento ou nele influir. 
Existem dois tipos: o de posição e o pessoal. Aquele em que o indivíduo influi no 
comportamento do outro por causa de sua posição na organização, refere-se à 
posição de poder, por outro lado, aquele que o indivíduo influencia através de sua 
personalidade e de comportamento, tem poder pessoal. Algumas pessoas têm os 
dois, outras, nenhum. Alfred Adler9 interessou-se muito pelo motivo do poder. 
Segundo ele, essa capacidade para manipulação é intrinsecamente uma fonte de 
prazer. Depois da infância, o motivo de poder novamente adquire grande 
9Alfred Adler – durante muito tempo foi colega de Freud.
39
importância para indivíduos que sentem de algum modo incapazes de conseguir o 
respeito e o reconhecimento das pessoas.
Outra questão a ser destacada é a competência que, de acordo com Robert W. 
White (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 44), “uma das molas da ação de um 
ser humano é o desejo de competência”. A competência supõe controle dos fatores 
ambientais. As pessoas motivadas não desejam esperar passivamente, mas querem 
ser capazes de manipular o ambiente e fazer com que as coisas aconteçam. Esse 
conceito de competência está muito ligado ao de expectativa. Como tende a exercer 
influência nos motivos, as pessoas com sentimentos fracos desse fator nem sempre 
estarão motivadas para buscar novos desafios ou aceitar riscos. O sentimento de 
competência em certo momento tende a estabilizar-se, assim em certa idade essa 
não exerce tanta força no indivíduo, sendo que este não buscará objetivos que estão 
fora do seu alcance.
Segundo alguns autores motivação e necessidade são sinônimos, pois quanto maior 
a necessidade a ser suprida, maior a motivação. A satisfação passa a ser 
considerada oposta a motivação, pois quanto maior a satisfação, menor a 
motivação. Assim Bergamini (2008) conclui que quanto mais satisfeita uma 
necessidade, menos ela energiza o comportamento.
Certas necessidades que o trabalho satisfaz são instrumentais para realização de 
outras e há necessidades que são terminais, isto é, satisfazem em si mesmas. A não 
satisfação de uma necessidade leva a um estado psicológico de frustração que pode 
desencadear comportamentos de resignação ou agressão na busca do equilíbrio.
Aposição assumida pela teoria dos instintos leva a uma reformulação na maneira de 
ver o comportamento motivacional, segundo a qual, a conduta motivacional humana 
não depende do mundo exterior, ela se prende à individualidade de cada um com 
relação a carências anteriores. Assim se explica o fato de em situações idênticas, 
gerar condutas diferentes em pessoas diferentes. Portanto, como bem define 
Bergamini (2008, p.121), “o objetivo motivacional é, então perseguido a cada 
momento em particular e a direção da busca será prioritariamente determinada por 
um fator interno e individual”. 
40
4.1.2 Satisfação no trabalho
Segundo Sayles e Strauss, a Revolução Industrial provocou uma revolução 
dramática não somente naquilo que fez, mas como fez. Foi uma Revolução não só 
na Tecnologia, mas também nas relações humanas, pois à medida que aumenta a 
complexidade da Tecnologia mais dependente as pessoas se tornaram e mais 
críticos também os problemas do trabalho. A Revolução Industrial tornou a 
organização maior e o chefe mais distante. A especialização trouxe suas vantagens 
economicamente, mas também trouxe muitas desvantagens, como o aborrecimento 
e a perda do sentimento de importância pessoal, de realização, de orgulho do 
trabalho. “A revolução industrial produziu maravilhas no sentido de tornar a vida 
mais fácil para todos nós, mas a um alto custo em termos de recompensas e 
satisfações que os indivíduos derivam dos seus trabalhos” (SAYLES e STRAUSS, 
1975, p. 23).
A questão do papel que o trabalho desempenha na vida humana não interessa 
somente à administração, é uma questão muito mais abrangente que merece 
destaque e mereceu debates infindáveis, os quais ainda não têm respostas 
definitivas. Não podemos criar uma receita padronizada quanto aos fatores que 
proporcionam satisfação no trabalho, pois vários estudos já comprovaram não haver 
uma receita básica, tudo depende das expectativas que o trabalhador desenvolve 
em relação a ele e o papel que o trabalho desempenha na vida do indivíduo tem 
cunho muito individual. Um grupo defende o argumento de que seres humanos 
maduros requerem níveis elevadosde satisfação de necessidades egoísticas e auto-
realização nos seus trabalhos; para estes o trabalho tem que oferecer desafios, 
autonomia e independência, caso contrário pode sofrer frustrações. O fato de muitos 
indivíduos ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode levar a problemas 
sociais graves. De acordo com Salles e Strauss (1975, p. 41):
Moral baixo e motivação insuficiente podem levar à ineficiência e baixa 
produtividade. Em resumo, segundo o argumento, a existência de empregos 
não compensadores cria uma situação crítica, que é danosa ao indivíduo, à 
organização que o emprega e à sociedade em geral.
41
Por outro lado, o argumento oposto defende que muitas pessoas se ajustam 
facilmente ao trabalho grosseiro, concentram sua vida fora dos trabalhos e nada 
esperam dele, portanto não se decepcionam caso esse lhe ofereça poucos desafios 
e senso de criatividade. Assim, alguns ressaltam que muitas pessoas nem 
desejariam um alto nível de desafios e autonomia no trabalho, mesmo que isso 
fosse possível, provavelmente são imaturos, isso não devido ao trabalho, mas ao 
ambiente familiar onde aprenderam desde criança serem dependentes sem 
pretensão de mudar. Pesquisas de atitude sugerem que a maior parte das pessoas 
espera relativamente pouco do trabalho e, assim, ajusta-se um tanto facilmente. 
 De acordo com, Sayles e Straus, possivelmente a satisfação no trabalho seria maior 
se pudéssemos retornar às condições pré-industriais, mas o custo disso seria perder 
a eficiência tecnológica moderna e redução do nosso padrão de vida e poucos 
estariam dispostos a pagar esse preço.
Sayles e Strauss (SAYLES & STRAUSS, 1975, p. 45) concluem:
A administração pode desempenhar o seu papel somente por meio da 
motivação das pessoas para que persigam os objetivos daquela. Mas é 
impossível compreender a motivação sem considerar o que as pessoas 
desejam e esperam dos seus empregos.
Desde que as pessoas despendem cerca de um terço de suas horas do dia 
no trabalho, não é surpresa que elas devam esperar que ele satisfaça 
muitos tipos de necessidades – físicas, sociais e egoísticas – e que, além 
disso, essas necessidades possam ser satisfeitas de muitas maneiras 
diferentes – fora do trabalho, em torno do trabalho e através do trabalho. 
Apesar de haver alguma evidência de que essas necessidades possam ser 
hierarquizadas, está bem claro que as várias formas de satisfação de 
necessidades podem ser substituídas entre si. Há um debate interessante 
sobre a importância da satisfação auferida no trabalho, como oposta às 
satisfações derivadas de outros aspectos da vida.
Porém mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho representa uma das 
mais importantes atividades na vida de um homem, aqueles que não ocupam 
empregos satisfatórios raramente desfrutam de uma vida satisfatória; a ausência 
disso pode levar em muitos casos à baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo 
do interesse da administração reduzir tal insatisfação; mesmo onde isso não seja 
verdadeiro, a administração tem o seu grau de responsabilidades social em prover 
oportunidades no trabalho que sejam psicologicamente significativas. Independente 
disso deve-se levar em consideração que o trabalho não é o único objetivo do 
42
homem e nem a satisfação no mesmo o único objetivo da administração. Assim, a 
conclusão segura que se pode ter é de que as pessoas diferem não só na 
importância que atribuem ao trabalho, mas também que os próprios trabalhos 
diferem nos tipos de satisfação que oferecem.
As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfação no trabalho. Uma 
das mais valorizadas fontes de satisfação em muitos trabalhos criados pelas novas 
tecnologias é o senso de estar executando um trabalho que é obviamente 
importante (SAYLES & STRAUSS, 1975).
Diante desse contexto, vale ressaltar as pesquisas realizadas em 1950, por Eric Trist 
e seus colegas; a vista disso procurou compreender quais as condições que levam 
ao comprometimento do indivíduo ao seu trabalho chegando a conclusão de que o 
trabalho deve apresentar seis propriedades para estimular o comprometimento 
daquele que realiza:
1. A variedade e o desafio;
2. Aprendizagem contínua;
3. Uma margem de manobra e a autonomia;
4. O reconhecimento e o apoio;
5. Uma contribuição social que faz sentido;
6. Um futuro desejável.
“Para que um trabalho tenha sentido, é importante que quem realize saiba para onde 
ele conduz; em outras palavras, é essencial que os objetivos sejam claros e 
valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem realiza”. (MORIN, 
2001, p.18)
As pessoas efetivamente se envolvem, “vestem” a camisa, quando se emocionam 
pelo que fazem, percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer diferente. A 
satisfação no trabalho é dinâmica, uma vez que pode deteriorar-se tão rapidamente 
quanto desenvolver-se. Portanto os administradores devem prestar atenção sempre 
nas atitudes de seus empregados.
A satisfação com o trabalho representa uma parcela da satisfação com a vida. A 
natureza do ambiente de alguém fora do trabalho influencia seus sentimentos no 
trabalho. Portanto a satisfação está muito ligada às expectativas individuais do 
43
indivíduo como relação à organização. O conhecimento das forças motivacionais 
ajuda os administradores a compreenderem as atitudes expectativas de cada 
empregado no trabalho, pode então lidar com o empregado de maneira particular.
A satisfação no trabalho é um fator crítico dentro do tema comportamento 
organizacional. Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e 
trabalhado de modo a evitar os problemas potenciais da insatisfação que 
podem vir a prejudicar a vida das organizações. (DAVIS e NEWSTROM, 
1992. p. 125).
Nestas circunstancias, a insatisfação pode levar a aumento do absenteísmo, 
rotatividade de pessoal, faltas e outros comportamentos indesejáveis. Portanto é 
interessante fomentar a satisfação dos funcionários promovendo maior envolvimento 
no trabalho, o que leva a trabalhadores dedicados e produtivos.
 
4.1.3 O papel da liderança na motivação
Outro elemento de grande relevância nas organizações, de acordo com Balcão e 
Cordeiro, é a relação do individuo e o seu chefe. As pessoas estão sempre 
procurando estar atento em antecipar os desejos, evitar erros e conseguir elogio, 
portanto os processos de comunicação vertical são de extrema importância para que 
as informações sejam passadas de forma clara evitando-se assim deturpações ou 
dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar a influência dos vários estilos de 
liderança com relação ao líder/seguidor.
No estilo transacional a influência ocorre apenas do líder para o seguidor. 
Predomina a autoridade burocrática, a legitimidade de poder, e o controle é exercido 
sobre forma de condicionamento através de prêmios e punições. Ao passo que, no 
estilo transformacional, a influência flui dos dois lados, ambos se influenciam. Este é 
considerado o estilo de líder eficaz, em que procura desenvolver as necessidades 
que vão do nível inferior para o nível superior de maturidade motivacional e oferece 
recursos para que os demais possam “lidar com suas próprias necessidades”, o 
seguidor não precisa mudar seu estilo pessoal de comportamento. No último estilo, o 
chamado laissez-faire passa-se a ausência de liderança (BERGAMINI, 2008).
44
Os sistemas de organizações, baseados no autoritarismo força o indivíduo a 
adaptar-se à organização sem dar espaçopara que esta se adapte ao indivíduo e 
mata qualquer iniciativa; é aquela do tipo “ordens são para ser cumpridas e não 
questionadas”. Nesse modelo, à medida que as organizações crescem se tornam 
mais complexas, percebe-se um aumento de pressão nos níveis mais baixos, 
restrições de liberdade de ação, decisão, iniciativa e muitos casos de ritmo 
acelerado de mudança. Isso pode afetar o equilíbrio das relações desenvolvendo 
ansiedades e tensões cada vez maiores. .(BALCÃO & CORDEIRO, 1979).
O líder surge como conseqüência das necessidades de um grupo, dentro de uma 
determinada situação que deseja operar.
Segundo McGregor, narrado por Balcão e Cordeiro, para a satisfação de suas 
necessidades o subordinado depende do comportamento e das atitudes de seus 
superiores de forma que o mesmo deverá se sentir seguro quanto à satisfação dos 
seus desejos caso execute o que dele se espera, como conseqüência disso exigirá 
oportunidades de auto- realização. Existem três aspectos que influencia os 
sentimentos de segurança do subordinado em sua relação de dependência com os 
superiores: A mais importante “atmosfera criada pelo superior” demonstra que aos 
subordinados só é possível a segurança quando pensam contar com a aprovação 
integral de seu superior, caso contrário, eles não confiarão que suas necessidades 
serão satisfeitas o que quer que faça. Na falta de aprovação qualquer atitude do 
superior será vista como suspeita, tendo em vista que os subordinados se sentem 
temerosos e inseguros.
O segundo requisito para a segurança é o conhecimento. O subordinado precisa 
saber o que a organização espera dele e se ele está respondendo a esta 
expectativa. De outra forma, através de erros de comissão ou de omissão poderá 
impedir a satisfação de suas próprias necessidades. Conhecer é poder, 
principalmente porque diminui a dependência no desconhecido e no imprevisível.
O terceiro aspecto que influencia a segurança do subordinado é a disciplina 
coerente; cada subordinado precisa ter a segurança de que pode contar com o apoio 
e o incentivo de seu superior quando estiver certo e punição quando estiver errado. 
45
Só que esta disciplina deve ser estabelecida num clima de aprovação para que não 
ocorra uma resposta oposta à desejada.
Da mesma forma, McGregor apresenta as condições que permitem ao subordinado 
realizar seu potencial. A primeira delas é a oportunidade de expressar suas idéias e 
de contribuir com sugestões, pois o subordinado obterá verdadeira satisfação ao 
saber que se consideram suas opiniões e idéias na procura de soluções. A segunda 
é a oportunidade de assumir responsabilidades assim que esteja pronto para elas. O 
desejo de assumir responsabilidade é fenômeno genuíno de maturação, portanto 
conferir responsabilidade, bem como aceitá-la requer uma relação confiante e 
segura com os superiores. A terceira condição é o direito de apelar ao chefe de seu 
superior imediato, pois existem ocasiões em que os subordinados divergem das 
opiniões de seus superiores de forma radical e sincera por motivos que lhe parecem 
lógicos, daí a importância de garantir a liberdade de recorrer a alguém de hierarquia 
superior, o que contribuirá com o seu sentimento de independência. Segundo o 
autor essas condições são as mínimas que poderão influenciar no fracasso ou 
sucesso da relação subordinado-superior. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979).
Vários estudos foram realizados na tentativa de explicar e defender os diversos tipos 
de liderança, bem como mostrar as característica de cada uma. Portanto, diante da 
diversidade administrativa apresentando situações cada vez mais complexas torna-
se imprescindível rever as formas de liderança formal da decisão. Desse modo uma 
nova perspectiva vem surgindo dando importância aos membros do grupo e não 
apenas o líder. A realidade atual começou a desafiar a eficiência da liderança 
altamente diretiva e importância cada vez maior foi dada aos problemas de 
motivação e de relações humanas.
Segundo Balcão e Cordeiro, antes de definir como liderar determinado grupo o 
administrador deverá considerar determinadas variáveis de personalidade que 
podem influenciar o comportamento dele mesmo e de cada indivíduo, assim como o 
conjunto de expectativas do subordinado às atitudes de seu chefe com relação a ele. 
Quanto melhor o administrador compreende esses fatores, com maior precisão 
poderá determinar que tipo de comportamento, de sua parte, permitirá aos 
subordinados agir com maior eficiência.
46
O Administrador poderá permitir maior liberdade dos subordinados se existirem às 
seguintes condições:
• Se eles tiverem necessidades relativamente grande de liberdade.
• Se tiverem disposição para assumir responsabilidades pela tomada de 
decisões.
• Se eles tiverem grande segurança na incerteza.
• Se estiverem interessados no problema e sentirem que é importante.
• Se compreenderem e identificarem o problema com os objetivos da 
organização.
• Se aprenderem a esperar participação nas decisões.
Se as condições acima não existirem, o administrador não terá alternativa a não ser 
usar pessoalmente a sua autoridade total, pois em cada situação o indivíduo deverá 
sentir-se preparado para enfrentá-la, caso contrário não servirá como estímulo 
motivacional. De outra forma, o efeito restritivo dessa forças dependerá do grau de 
confiança dos subordinados para seu chefe, pois se o indivíduo aprendeu a confiar 
nele e a respeitá-lo ele poderá variar seu comportamento que não será visto como 
chefe autoritário nas ocasiões em que tomar pessoalmente uma decisão e quando 
passar essa decisão ao grupo não será visto como tentativa de livrar-se da 
responsabilidade.
Num clima de confiança e respeito mútuos, as pessoas tendem a sentir-se 
menos ameaçadas por desvios da prática usual, o que torna possível maior 
grau de flexibilidade nas relações (BALCÃO; & CORDEIRO, 1979. p. 185).
Em 1964, Hollander propõe a teoria das trocas onde destaca como importante fator 
de eficácia na liderança o equilíbrio que deve ocorrer entre as expectativas do 
subordinado e as repostas comportamentais oferecidas por seu líder. 
Concomitantemente House e Mitchel propõem a teoria caminho-objetivo, segundo a 
qual o líder não só deve conhecer os objetivos dos subordinados, mas tornar um 
facilitador na consecução dos mesmos. O papel do líder é de um agente a quem 
cabe desbloquear a força motivacional contida no interior do seu seguidor, como 
explica Bergamini (2008): a perspectiva mais natural de compreender a motivação 
humana é aquela em que leva em consideração a história particular de cada um, o 
que se chama de realidade motivacional; assim é imprescindível que o líder conheça 
47
bem a cada um dos seus seguidores, dispensando-lhes uma consideração 
individualizada.
A motivação nas organizações está muito ligada à interação líder/seguidor. A 
eficácia do líder está relacionada com a forma positiva pelo qual o seguidor o vê. O 
líder eficaz consegue facilitar a auto-estima e autoconsciência, portanto o nível de 
motivação além de estar ligado ao indivíduo e ao seu trabalho, tem estrita relação 
com a competência e sensibilidade do líder.
Bergamini (2008) deixa bem claro o papel da liderança na motivação quando afirma 
que o administrador eficaz deve influenciar o comportamento de seus subordinados; 
é aquele que se apóia no seu poder de manipular as variáveis extrínsecas para 
chegar aos resultados propostos, pois quando o padrão de comportamento de uma 
pessoa correspondeas nossas expectativas com relação a sua função, pode-se 
dizer que ela está motivada, ao passo que, aqueles que acreditam que podem 
motivar as pessoas entendem que elas devem ser chefiadas e não lideradas.
No sentido mais amplo, o líder precisa conhecer as expectativas pessoais 
dos seguidores, interpretando para eles a realidade, de tal forma que isso 
consiga ajudá-los a chegar aos objetivos que almejam. É quase certo que a 
crise organizacional está ligada à crise de liderança, e esta, por sua vez, 
liga-se necessariamente à crise da motivação pessoal (BERGAMINI, 2008 
p. 210).
Com os processos de globalização e as rápidas mudanças tecnológicas enfrentadas 
pelas organizações, tornou-se imprescindível preparar os líderes para agirem de 
forma que garanta aumentar a motivação dos subordinados, de sorte que não basta 
ter habilidade interpessoal, é indispensável também que ele saiba utilizá-la. 
Outro aspecto se refere ao medo do Feedback, tanto por parte dos líderes quanto de 
seus seguidores, Jackman e Strober (apud BERGAMINI, 2008, p. 195) destaca sua 
importância em seu artigo quando afirma “a organização lucra quando seus 
executivos buscam feedback e são capazes de lidar com críticas”. “O hábito de pedir 
feedback transforma o ambiente tornando-o mais aberto e honesto, o que favorece a 
motivação e o envolvimento de cada um e de todos no ambiente organizacional”.
48
Meyer, M. C. (apud BERGAMINI, 2008, p. 211), entrevistou 320 pessoas durante 
aproximadamente onze anos, chegou à conclusão que as pessoas chegam ao novo 
trabalho cheio de expectativas motivacionais e com o passar dos anos ele vai 
perdendo esse potencial. Para ela:
a falta de Feedback construtivo; o comportamento inconsistente daqueles 
que diretamente podem afetar o seu sucesso”. “A falta de sensibilidade às 
necessidades individuais, a negação de informações necessárias, falta de 
apoio comportamental e psicológico”. Finalmente, fala do respeito da 
“intromissão no espaço psicológico e espaço de trabalho do seguidor”. “Os 
líderes devem, sobretudo evitar desmotivar seus seguidores pelo 
desrespeito às suas expectativas pessoais.
Liderar é buscar resultados pela motivação. Desta forma, o líder completo é aquele 
que é capaz de buscar resultados não negligenciando a motivação, nesses termos, 
manter a motivação dos subordinados hoje é um dos grandes desafios da liderança.
4.1.4 Planos de incentivos e benefícios
Os sistemas motivacionais são todos os tipos de incentivos e recompensas 
oferecidas aos trabalhadores com o intuito de conseguir o desempenho necessário à 
consecução dos objetivos organizacionais como: enriquecimento do trabalho, 
autogestão nos grupos de trabalho, remuneração por resultados e os programas de 
incentivos. 
Segundo a concepção dos estruturalistas tanto as recompensas sociais quanto 
materiais são importantes para o trabalhador, sendo as primeiras, determinantes de 
status e de seu equilíbrio emocional, enquanto a segunda atua no sentido 
ascendente de mobilidades social. Porém, diante do novo cenário mundial nos 
perguntamos: as recompensas funcionam? Pesquisas indicam que elas apenas 
asseguram a submissão temporária, quando se trata de produzir mudanças 
duradouras de atitude de comportamento, tanto as recompensas quanto as punições 
são ineficazes. Assim, a crença nas recompensas como incentivo à produtividade 
não se confirmaram, destarte que descobriram o contrário, estas compram 
temporariamente a aceitação, e assim parece que os problemas estão resolvidos. 
49
É difícil a compreensão por parte dos administradores da observação feita por 
Herzberg, que as punições e recompensas constituem os dois lados de uma mesma 
moeda. A recompensa tem caráter punitivo por que tanto quanto punição declarada, 
é manipulador. Além do mais, não receber uma recompensa esperada é o mesmo 
que ser punido, assim, quanto mais a recompensa é desejada, mais desmoralizada 
é a sua falta.
Heinrch Rattner em seu artigo na RAE ( 1966 ) aborda esse assunto de forma muito 
clara, segundo ele nos últimos tempos muitas empresas introduziram melhorias 
diretas nas condições de vida do empregado, chamadas de “benefícios”, cujo 
objetivo é conseguir a adesão dos empregados, sua melhor integração e 
conseqüentemente níveis mais altos de produção. Segundo o autor a finalidade 
dessa prática é “mudar a relação puramente econômica em que o salário, símbolo 
de alienação, seria completado ou substituído por um “benefício”. Os incentivos 
representam o reconhecimento da administração pelo desempenho do empregado, 
sendo que a grande maioria tem natureza de recompensa ou estímulo material. O 
reconhecimento e auto-estima são necessidades importantes para qualquer pessoa 
e esses programas procuram atender essas necessidades.
Qual a eficácia e o efeito desses elementos sobre a motivação? De acordo com 
Maximiano (2000), o resultado depende dos incentivos oferecidos estarem em 
sintonia com os motivos internos dos trabalhadores. Qualquer estímulo pode ser 
eficaz desde que compatível com as necessidades, interesse e aptidões da pessoa 
a quem é oferecido. O que se percebe é que os gerentes estão criando um ambiente 
de trabalho no qual as pessoas se sentem controladas e não um ambiente que leve 
à investigação, aprendizado e progresso. A maneira mais segura de destruir a 
cooperação, e, portanto a excelência organizacional é forçar as pessoas a 
competirem por recompensas, reconhecimento, ou compará-las umas com as 
outras. Nada ameaça tanto a organização do que indivíduos orientados para o 
incentivo tentando lisonjear aquele que o distribui. Absolutamente, o pagamento por 
desempenho realmente “impede a habilidade dos gerentes de administrar”.
50
4.1.4.1 Compensação salarial 
Um erro comum em matéria de Psicologia de motivação é a chamada ilusão do 
dinheiro, segundo a qual os empregados são motivados unicamente pelo dinheiro. 
Não existem bases sólidas para suposição de que pagar mais às pessoas as 
encoraje a fazer um trabalho melhor, ou até mesmo, em longo prazo, trabalhar mais. 
Como bem argumentou Herzberg, não é porque pouco dinheiro irrita e desmotiva 
que mais dinheiro conseguirá aumentar a satisfação, e tão pouco a motivação. No 
entanto a psicologia moderna defende que tanto empregadores como os 
subordinados ignoram os motivos reais daquilo que querem, assim, ignorando aquilo 
queiram ou tendo motivos reais que não podem ser satisfeitos provavelmente 
apresentarão exigências econômicas com o fim de suprir seus egos frustrados.
Quando a organização oferece ao indivíduo condições para que atenda 
exclusivamente as necessidades fisiológicas o mesmo buscará na compra 
compulsiva a satisfação de suas necessidades não satisfeitas, portanto solicitará 
sempre mais dinheiro. Apesar de o dinheiro ter capacidade limitada de satisfazer 
necessidades de níveis mais altos, torna-se o centro do interesse se é o único meio 
disponível. Através dos estudos de Gardner e Houser, em todos os casos conclui-se 
que a motivação do ego predomina sobre a motivação econômica. (BALCÃO, 
CORDEIRO, 1979).
Segundo Sayles e Strauss (1975, p. 38), engana-se a administração, algumas 
vezes, quanto à demanda dos trabalhadores por dinheiro, tendo este vários sentidos 
em termos de satisfação de necessidades. Em primeiro lugar os operários podem 
considerar o salário alto como forma de compensação parcial pela ausência de 
outras formas de satisfaçãode necessidades. E, segundo, o dinheiro tem valor 
simbólico. Os ganhos monetários são tangíveis, os psíquicos não o são. É evidente 
que poucas pessoas estão interessadas pelo dinheiro em si, mas apenas como meio 
para ser usado na satisfação de outros motivos. Quanto mais um indivíduo se volta 
para as necessidades de estima e auto-realização, menos importante se torna o 
dinheiro em sua obtenção.
51
Segundo Reis (2001), os incentivos financeiros foram duramente criticados por 
Herzberg, para ele o salário é um fator higiênico que satisfaz a necessidade de 
sobrevivência e ressaltou que nos casos daqueles bem sucedidos se deve a fatores 
secundários como o aumento do conteúdo e responsabilidade do trabalho, desta 
forma o dinheiro apenas reforçaria a motivação recebida pelo reconhecimento e 
conquista pessoal.
A prática tem mostrado que as pessoas que trabalham motivadas apenas por 
recompensas extrínsecas têm apresentado desempenho pior do que aquelas 
intrinsecamente motivadas, isso leva a crer que as pessoas não estão vendo sentido 
na tarefa pela qual estão sendo remuneradas. Por outro lado a preocupação com 
altos picos de produção levam á baixa qualidade, visto que, as pessoas se ocupam 
somente com maiores resultados financeiros dentro do menor prazo possível e 
assim o trabalho perde a sua importância real. 
Pode-se entender que as recompensas extrínsecas matam a verdadeira motivação 
que vem da necessidade interior de cada um. Nesse aspecto, os próprios 
pesquisadores eram pegos de surpresa, eles acreditavam que as recompensas 
produziriam a melhoria no trabalho, mas descobriram o contrário; as recompensas 
compram temporariamente a aceitação, e desta forma parece que os problemas 
estão resolvidos.
Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se à questão da equidade; as 
pessoas precisam sentir que as recompensas que estão recebendo são 
equivalentes ao seu trabalho e essa mensuração é algo muito delicado. Outro alerta 
foi dado por Kohn (apud BERGAMINI, 2008, p. 61), “quanto mais recompensas são 
dadas, mais parecem ser necessárias”, por isso engana- se quem pensa que, seja 
qual for o prêmio mal não faz; não se pode esquecer que quando se retira algo que 
foi anteriormente concedido com um bem, é visto como punição. De acordo com a 
Psicologia social, qualquer comportamento provocado por estímulos externos não é 
chamado motivado e sim condicionado.
52
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO
Podemos definir relações humanas no sentido literal como o estabelecimento e 
manutenção de contatos com seres humanos, tal qual acontece no nosso dia a dia. 
Segundo Balcão e Cordeiro, paralelamente ao significado literal surge outro 
significado para essa expressão:
Modernamente, entende-se por relações humanas uma atitude que deve 
prevalecer no estabelecimento e manutenção dos contatos entre pessoas. 
Essa atitude deve ser assentada no princípio do reconhecimento dos seres 
humanos como entes possuidores de uma personalidade própria que 
merece ser respeitada {...} Praticar relações humanas significa muito mais 
do que estabelecimento e ou mantermos contatos com outros indivíduos, 
significa estarmos condicionados nessas nossas relações, pois uma atitude, 
um estado de espírito ou uma maneira de ver as coisas que nos permita 
compreender o nosso interlocutor respeitando a sua personalidade, cuja 
estrutura é sem dúvida diferente da nossa. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979, 
p. 52).
Portanto a falta dessa atitude pode gerar um clima de resistência, incompreensão, 
ressentimento, falta de iniciativa e espírito colaborativo. Desta forma, cabe ao 
administrador estabelecer um clima positivo dentro da organização de forma a 
direcionar seus subordinados para a consecução dos objetivos da empresa 
reconhecendo que cada indivíduo mais do que um simples executor de tarefas é um 
ser humano, que embora preferisse que comportassem de acordo com a nossa 
lógica e expectativa, isso nem sempre acontece, pois sentimentos, sensibilidades e 
emoções são qualidades inerentes aos seres humanos.
Os motivos inconscientes também têm o poder de dinamizar o comportamento das 
pessoas nas mais variadas situações, isso ocorre também em situações de trabalho. 
O inesperado que muitas vezes é desconhecido é, portanto, inadministrável 
podendo comprometer à consecução dos objetivos racionais e conscientemente 
planejados; Esses comportamentos irracionais têm muitas vezes sua origem em 
algum tipo de problemática individual inconsciente de cada pessoa, não tendo 
origem em acontecimentos presentes que podem gerar distorções comportamentais 
e dificultar a convivência entre as pessoas por serem de difícil compreensão. Essa 
situação torna o ambiente de trabalho desagradável e penoso, pois a interação 
pessoal não flui positivamente. Os conflitos se não resolvidos de forma produtiva 
53
poderão custar caro no futuro, podem ser destrutivos tanto para as pessoas quanto 
para as organizações (BERGAMINI, 2008).
Bergamini (2008, p. 181), evidencia a relação conflito e motivação quando diz “no 
caso do conflito, o comportamento motivacional é ativado, visando a redução de 
tensões intrapsíquicas que surgem devido ao não-atendimento de uma ou várias 
necessidades”. Segundo a autora são várias as situações organizacionais que 
podem gerar conflito, a primeira é atribuir a alguém uma atividade sem sentido que 
pode bloquear o atendimento de sua auto-realização, não sendo levadas em conta 
suas expectativas motivacionais próprias. 
Outro aspecto importante para o ajustamento é a autonomia, Deci, E. L (apud 
BERGAMINI, 2008, p. 182) defende esse fato quando diz que “as pessoas precisam 
sentir que o seu comportamento é verdadeiramente escolhido por elas, e não 
imposto por alguma força externa”.
O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de 
seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros o clima 
motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, animação, interesse, 
colaboração etc., todavia, quando há baixa motivação entre os membros seja por 
frustração ou barreiras à satisfação das necessidades o clima organizacional tende a 
abaixar caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, 
insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, 
tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam 
abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.). 
Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das 
necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral, e desfavorável 
quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Pode-se dizer que o clima 
organizacional influencia e é influenciado pelo estado motivacional das pessoas, 
portanto é um reflexo direto dos níveis motivacionais.
54
CAPITULO 5
5.1 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS?
Segundo Balcão e Cordeiro:
O problema da motivação é o problema da mobilização de energia. Em que 
circunstâncias os homens empreendem grandes esforços, suportam fadiga, 
vencem obstáculos? Vemos que isso acontece somente quando motivos 
fortes impelem os interessados a atingir um fim desejado. Os motivos são a 
base dinâmica das greves, das operações tartaruga e da sabotagem por 
parte dos trabalhadores; dos lock-outs, da espionagem e das atividades anti 
sindicais por parte dos empregadores. Para entender essas ocorrências, 
devemos compreender melhoros motivos de cada uma das partes. 
(BALCÃO & CORDEIRO, 1979, p. 320)
Sirota, Mischkind e Meltzer (apud BERGAMINI, 2008, P.10) resumiram muito bem o 
assunto quando declararam em seu artigo: “Na verdade, talvez não exista mais 
poderosa tática de motivação do que dar liberdade para que as pessoas 
competentes façam seu trabalho da maneira que acharem melhor”.
Segundo Bergamini (2008), a motivação para o trabalho depende do significado que 
cada um atribui a ele e não se pode negar que em condições favoráveis as pessoas 
exercem naturalmente seu poder criativo atendendo seu próprio referencial de auto-
identidade e auto-estima. Weten (apud BERGAMINI, 2008, p. 11) na sua 
interpretação das idéias de Maslow diz que “as pessoas ficam frustradas se não 
puderem fazer uso de todo o seu talento ou buscar seus interesses verdadeiros” 
Essa é a verdadeira Motivação conforme a autora.
É inapropriado afirmar que uma regra geral explicaria o problema da motivação, pois 
uma simples ação pode ter inúmeras explicações. Conforme expõe Bergamini 
(2008), isso consolida a crença de que os determinantes do comportamento estão 
no interior das pessoas, como a personalidade, predisposições emocionais, 
intelectuais e culturais, bem como a sua escala de valores. Portanto, “não existe 
uma causa que por si só cubra todos os tipos de ações motivadas” (BERGAMINI, 
2008, p. 19). A autora conclui portanto que “è perfeitamente aceitável considerar que 
55
a Psicodinâmica motivacional seja um fator interno ao indivíduo, isto é, tenha seu 
início e fim no interior de cada pessoa” ( BERGAMINI, 2008, p. 29).
Segundo Pinder (apud BERGAMINI, 2008) não se pode associar o problema de 
desempenho unicamente como falta de motivação, pois deve-se levar em conta as 
habilidades pessoais de cada indivíduo. A motivação tem como principal 
característica ser um potencial de força, cuja origem é intrínseca, Deci (apud 
BERGAMINI, 2008) afirma que essa característica leva a pessoa a exercer suas 
atividades simplesmente pelo prazer que a própria atividade proporciona. Trata–se 
de dar à pessoa a liberdade de liberar seu potencial motivacional e criativo 
respeitando suas forças interiores de necessidade e descartando qualquer tipo de 
controle extrínseco. 
Assim pode–se vislumbrar o que realmente significa uma pessoa motivada. Como 
reconhece Minarik (apud BERGAMINI, 2008, p. 37) “a motivação interior impulsiona 
o indivíduo a utilizar suas aptidões”, isto representa a auto- realização decorrente do 
aproveitamento integral das próprias potencialidades. Deci (BERGAMINI, 2008, 
p.63) conclui: “qualquer ocorrência que diminua a sensação de autonomia das 
pessoas que as faz sentir-se controladas, deve diminuir a motivação intrínseca”.
Portanto de acordo com Bergamini (2008), o pensamento mais convincente sobre a 
motivação considera a constante busca dos seres humanos o crescimento rumo a 
auto-realização, tornando-se o trabalho “parte do eu”, aquele pelo qual se tem 
orgulho, não é robotizado ou subdividido nas suas partes mínimas.
Segundo alguns autores, a motivação está muito ligada às expectativas futuras das 
pessoas baseadas nas informações atuais que possui; nesse aspecto as pessoas 
sabem o que buscam e como poder chegar lá, é a chamada motivação consciente.
DuBrin (apud BERGAMINI, 2008), destaca claramente as vantagens da motivação 
interior sobre a exterior; segundo o autor tornar o trabalho mais interessante 
favorecerá na satisfação das necessidades de “competência e autodeterminação” 
que são fatores da motivação intrínseca. Para ele a motivação extrínseca além de 
56
desviar a motivação no trabalho também influencia no baixo desempenho das 
pessoas que pouco valorizam seu trabalho.
As pesquisas e estudos realizados até então partiam do pressuposto de que quanto 
mais se recompensa pelo esforço maior seria a satisfação de cada um; Esse recurso 
além de ser mais simples e rápido pode até trazer resultados logo de imediato, 
porém não é o mais eficaz e duradouro na manutenção da verdadeira motivação. 
Segundo Bergamini (2008), a ênfase dada à compensação para o bom desempenho 
foi tão acentuada que a possível satisfação pelo trabalho acabou sendo confundido 
com a própria motivação para executá-lo; sobre esse aspecto Levy-Leboyer (apud 
BERGAMINI, 2008, p. 106) aponta que a motivação e a satisfação não estão 
necessariamente ligadas “explicar a motivação pela satisfação dos trabalhadores 
constitui um erro ou, pelo menos, uma grosseira aproximação”.
Destarte, de acordo com a autora, o desafio não é relacionar uma lista de agentes 
motivacionais, nem mesmo classificá-los por ordem de importância, mas, sobretudo, 
descrever os diferentes processos psicológicos interiores responsáveis pela 
motivação.
O principal aspecto que merece relevância é que a motivação pessoal para 
o trabalho torna-se uma tendência natural, na medida em que ela atende 
algum objetivo ou desejo próprio atual ou futuro de quem trabalha [...] 
Portanto, [...] Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela 
pode fazer é estimular a outra pessoa. Quando se quer que alguém siga 
certa orientação no curso de determinada ação, é necessário que a direção 
esteja diretamente ligada á força de um desejo que seja valorizado por ela. 
(BERGAMINI, 2008, p. 106).
Diante do exposto, pode-se concluir que nada se pode fazer para motivar uma 
pessoa, a não ser que ela esteja disposta a seguir na direção que se pretende levá-
la e todo desempenho depende da aptidão e da motivação para executá-lo.
Bergamini (2008) ressaltou as dificuldades enfrentadas na busca da motivação dos 
trabalhadores destacando a concepção de Handy (1978) sobre o assunto onde o 
autor diz que “se pudéssemos compreender e então prever os modos como os 
indivíduos são motivados, poderíamos influenciá-los, alterando os componentes 
desse processo de motivação”. Como destacou a autora, numa retrospectiva 
histórica vemos o esforço de diversos autores em explicar e entender os meados da 
57
motivação bem como as maneiras pelas quais o indivíduo poderia ser motivado, no 
entanto conclui novamente com o pensamento de Handy onde afirma que “talvez 
devêssemos sentir alívio quanto ao fato de que não foi encontrada qualquer fórmula 
garantida de motivação” segundo ela “Isso protege a pessoa, diminuindo sua 
vulnerabilidade aos controles dos acontecimentos externos, não confrontáveis” 
(BERGAMINI, 2008 p. 109). 
Nesse sentido, sobre a real motivação Bergamini deixa bem claro que não existe um 
protótipo engessado e definido, segundo ela “as pessoas entram em ação por várias 
razões diferentes [..] parece mais correto falar em motivação real quando ela for 
compreendida como categoria de ação gratuita, sem ter uma causa claramente 
perceptível de imediato” (BERGAMINI, 2008, p. 109).
Segundo Tjosvold. D; Tjosvold M (apud BERGAMINI, 2008, p. 123): “As 
organizações que permitem o atendimento dos interesses e aspirações pessoais 
desenvolvem a auto-estima e apoio vital para a saúde e o bem-estar psicológico”. 
Elas também melhoram consideravelmente a produtividade devido à forma 
individualizada que consideram cada um. Se a pessoa se sente valorizada no seu 
trabalho a sua motivação será com certeza muito maior. Como reconhece Minarik 
(apud BERGAMINI, 2008, p. 125), “a motivação interior impulsiona o indivíduo a 
utilizar suas aptidões”. O autor ainda acrescenta que “a realização desse desejo 
pode ser tanto facilitada como bloqueada, a partir do modo comofunciona o 
ambiente de trabalho”. 
De acordo com os autores mencionados, é necessário criar um clima que favoreça a 
produtividade e a criatividade, pois a motivação já existe no interior de cada um, 
basta desbloqueá-la para que ela mostre a sua força. Admite-se, portanto que, não 
conseguindo motivar as pessoas, torna-se necessário adaptar aquilo que elas fazem 
conforme as orientações de sua motivação interna. Nesse seguimento, Minarik 
(apud BERGAMINI, 2008, p. 182), alerta que “a individualização dos postos de 
trabalho, baseadas na utilização das aptidões de cada um é uma fase difícil no 
processo do desbloqueio da motivação”. 
58
De acordo com a autora essa estratégia pode causar uma verdadeira reviravolta 
interna nas organizações geridas de acordo com seus valores e representa uma 
significativa evolução no aproveitamento da força motivacional, mas é uma operação 
delicada.
A verdadeira motivação representa, portanto, um desejo natural das 
pessoas que se engajam nas atividades desse trabalho por amor a ele 
mesmo, tendo em vista a satisfação que ele pode oferecer. [...] Os 
empregados estão em busca de cargos que tenham algum significado e 
permitam sua própria auto-realização. [...] Em situações de trabalho as 
pessoas querem ser respeitadas como indivíduos, bem como valorizadas 
pelo reconhecimento das suas realizações, da sua lealdade e da sua 
dedicação (BERGAMINI, 2008, p. 187 e 188).
Desse modo, qual é essa força propulsora que leva o ser humano a realizar projetos, 
postergá-los, ou mesmo deixar de cumpri-los? A motivação - vontade, determinação 
e esforço na consecução de uma meta está diretamente relacionada à definição de 
objetivos na vida, conclui uma pesquisa da International Stress Management 
Association no Brasil (Isma-BR), apresentada em agosto no Congresso da 
Associação Americana de Gerenciamento em Chicago. Estudiosos do Mundo se 
debruçam sobre o tema para tentar entender o que faz uma pessoa ir para frente e 
outra, com o mesmo potencial, estacionar.
“Ninguém consegue se motivar se não sabe o que quer”, resume a psicóloga Ana 
Maria Rossi (2009, p. 56), Presidente da Isma-BR. O primeiro passo para agir é, 
portanto conhecer os objetivos e desejos. E, na seqüência, estabelecer aonde se 
quer chegar .
5.1.1 O que não é motivação
Como se pode perceber, o termo motivação tem recebido diversos conceitos e 
definições, o que vem trazendo grande confusão quanto ao seu real conteúdo. Para 
alguns é preciso aprender motivar as pessoas; segundo estes o impulso à motivação 
vem de fora do indivíduo. Outros acreditam que ninguém motiva ninguém; estes 
defendem uma ação gratuita e espontânea do indivíduo que age conforme os 
preceitos interiores a si.
59
Embora se reconheça que as ações dos indivíduos sejam impulsionadas tanto por 
força externas quanto internas não se podem confundir os dois tipos de 
comportamento, pois são qualitativamente diferentes. Quando os determinantes são 
agentes externos, o comportamento é concebido como Movimento, neste caso, 
desaparecendo a variável externa, cessa o movimento. Quando a ação tem origem 
em potenciais internos e próprios à pessoa, é chamado de Motivação, assim, 
enquanto não é suprida a necessidade, a pessoa continua a agir por si mesma.
Na ânsia de decifrar a motivação, vários autores partiram da caracterização e estudo 
do movimento, que tem sua origem nas teorias comportamentais. Essas teorias 
exemplificaram bem o que deve ser considerado como Movimento e não Motivação. 
Essa posição pode trazer conseqüências indesejáveis e perigosas como a falsa 
compreensão das pessoas que estão realmente motivadas e pode ainda induzir as 
organizações a erros grosseiros.
Alguns autores também procuraram alertar quanto às dificuldades encontradas 
quanto à busca da compreensão dos processos de motivação; nesse processo é 
interessante observar o quanto às pessoas tem facilidade em atribuir a outros, 
objetivos que na realidade são delas mesmas, como por exemplo, aquilo que os 
supervisores julgam motivar seus subordinados não é compatível com aquilo que 
eles julgam estar buscando.
 De acordo com Bergamini, assim que se consiga diagnosticar aquilo que as 
pessoas buscam, a partir de suas necessidades e expectativas pessoais, o passo 
seguinte seria dar condições de supri-las. “A possibilidade de aproveitamento das 
habilidades, capacidades e expectativas pessoais é, sem dúvida, um aspecto dos 
mais relevantes no processo motivacional” (BERGAMINI,1986, p. 7).
Diante do exposto pode se concluir que o indivíduo nunca estará inteiramente 
satisfeito, A motivação humana é complexa, constante e infinita; não é possível 
concretizar todas as necessidades e potencialidades, e a satisfação destas não 
amortece nem acomoda o homem à vida, mas ao contrário, predispõe o indivíduo a 
uma busca maior pela auto-realização. “Sempre haverá um passo a mais a ser dado 
rumo ao desenvolvimento pleno do eu” (BERGAMINI, 1986, p. 8).
60
A segurança no emprego é outro fator que vem sendo considerado como grande 
fator motivacional, o que não é verdade segundo Bergamini (2008), esses 
empregados fazem apenas o suficiente para não perderem o emprego, portanto 
sentem-se mais confortáveis e satisfeitos, mas não motivados. Segundo a autora a 
estabilidade no emprego pode levar com grande freqüência a acomodação à rotina. 
“A segurança é um fator extrínseco e nada tem a ver com a verdadeira motivação” 
(BERGAMINI, 2008, p. 66). De acordo com Dubrim (apud BERGAMINI, 2008), as 
recompensas extrínsecas podem ser desmotivadoras à medida que faz com que as 
pessoas não dêm importância à tarefa, fazendo–a rápido para obter a recompensa.
61
CAPITULO 6
6.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS
Apesar dos esforços da administração em motivar seus empregados, até há pouco 
tempo ela não reconhecia a motivação como conceito, a ética fundamental era a 
punição, a idéia de motivar consistia no uso do medo e dos incentivos financeiros. A 
principal característica dos últimos anos foi à tentativa dos psicólogos de explicarem 
o comportamento motivado com objetivo de propiciar maior êxito nas organizações; 
é talvez o grande desafio da atualidade, manter uma força de trabalho motivada, 
saudável e preparada para a competição acirrada em que vivemos, ainda, a 
capacidade das organizações responderem à demanda por parte de seus 
empregados com relação à melhor qualidade de vida.
As pessoas têm muitas necessidades; embora existam as diferenças individuais, é 
possível predizer os motivos de maior predominância entre os empregados. 
Algumas pesquisas interessantes foram realizadas na indústria norte-americana 
procurando a resposta referente ao que os empregados esperam de seus empregos. 
O resultado foi um tanto antagônico, demonstrou que os administradores parecem 
pensar que os incentivos destinados a satisfazer necessidades fisiológicas e de 
segurança tendem a ser mais importantes, quanto o que os trabalhadores realmente 
desejavam são incentivos ligados a motivos de sociabilidade e reconhecimento.
Percebe-se desta forma que os administradores não compreendem que aquilo que 
hoje as pessoas desejam de seus empregos está longe de ser o mesmo que 
desejavam há décadas. As grandes mudanças sociais e no trabalho propiciaram, de 
certa forma, a garantia das necessidades fisiológicas e de segurança; como muitas 
destas necessidades estão garantidas as pessoas começaram a se preocupar mais 
com motivos sociais,de reconhecimento e auto-realização. Sendo assim, dada à 
mudança de prioridades as organizações atuais devem criar um tipo de ambiente 
que satisfaça e motive mais do que necessidades fisiológicas e de segurança 
(HERSEY & BLANCHARD, 1977).
62
Em nossa sociedade atual existe uma expectativa implícita de que as necessidades 
fisiológicas e de segurança serão satisfeitas, portanto, são mais suscetíveis de 
motivação de outras necessidades. Segundo William H. Haney (apud HERSEY e 
BLANCHARD, 1977, p. 178), “A administração deve voltar-se para o nível atual de 
maturidade do subordinado, com o objetivo geral de ajudá-lo a desenvolver-se, exigir 
cada vez menos controle e a obter autocontrole cada vez maior”.
De acordo com Drucker (apud MURRELL, 1977, p. 150):
Essa nova concepção está fazendo com que se ofereça aos 
administradores aquilo a que chamou “despotismo psicológico esclarecido”, 
em vez da “cenoura-e-chicote”. Afirma Drucker que os psicólogos 
industriais, a maioria dos quais professa sua fidelidade à Teoria Y e usa 
termos tais como “criatividade” e "auto-realização”, estão procurando 
controlar a motivação através da manipulação psicológica, e que a 
manipulação se baseia nos pressupostos da Teoria X, na qual o medo da 
fome ou de perda de emprego ou o incentivo de recompensas materiais 
estão sendo substituídos pelo temor da alienação psicológica. Todas as 
diferentes técnicas que foram propostas ajudarão a administração a 
manipular os empregados, a fim de se conseguir maior produção; e isto, 
afirma Druker, é “despotismo psicológico, o qual, seja esclarecido ou não, 
constitui um emprego seriamente errado da Psicologia.
Isso pode ser um exagero, mas provavelmente existe alguma verdade nele. O fato é 
que, cada teoria é apresentada como se fosse a resposta definitiva do problema. 
Existe uma nova geração de psicólogos muito interessados no desenvolvimento de 
alguma teoria surpreendente e não acreditam que exista uma solução única para o 
problema da motivação, mas uma série de remédios progressivos sem abandonar o 
que provou ser útil no passado. O importante é que isso seja visto como um 
processo em curso e não fixado nesta ou naquela teoria. Essa nova abordagem está 
começando a ser chamada “qualidade da vida de trabalho”. (WILSON apud 
MURRELL, 1977).
Finalmente, segundo Murrell(1977), existem três importantes áreas a ser 
consideradas quando se estuda a motivação no trabalho; a social, organizacional e 
financeira. É como um tripé, uma não se sustenta sem a outra. O pé social é o 
reconhecimento de que a empresa é uma comunidade social onde as pessoas vêem 
trabalhar para fazer parte desta e não apenas para ganhar dinheiro. O 
organizacional envolve a participação do trabalhador, o enriquecimento do serviço, 
etc., o financeiro, significa o quinhão que cabe a cada um de acordo com seu valor 
63
para a empresa. O problema que se verifica ao longo da história e estudos sobre a 
motivação, é que em algum momento a atenção se concentrou apenas num desses 
pés havendo um total desequilíbrio. O futuro da motivação no trabalho dependerá de 
que todos três sejam fortes.
Para muitos autores, o fracasso da maioria das empresas não está na falta de 
conhecimento técnico e sim na maneira como lidam com as pessoas. Por mais que 
tenha feito nessa área no mundo globalizado de hoje as empresas não têm 
encontrado estratégias adequadas que continue atraindo e recompensando sua 
força de trabalho.
Todas as estratégias motivacionais que desconsiderarem as diferenças individuais 
estão fadadas à inoperância. As pessoas são seres individuais e únicos e não 
mudam de uma hora para outra sua personalidade, assim, justifica-se a variedade 
de hipóteses e teorias ao longo do tempo na busca de explicar as variações do 
comportamento humano, que segundo Bergamini (2008, p. 25), “jamais se 
conseguirá esgotar todas as possíveis origens e causas desse comportamento.”
Apesar das dificuldades que as organizações têm enfrentado com as pessoas elas 
não podem abrir mão desse desafio de atrair e mantê-las desempenhando suas 
atividades com eficácia e satisfação, além do desafio de buscar o potencial produtivo 
e criativo existente no interior de cada um transformando-o em comportamento 
natural, espontâneo e produtivo (BERGAMINI, 2008).
Só mais recentemente que as empresas têm percebido que elas, mais do que os 
empregados, são afetadas pela falta de motivação, pois têm objetivos quantitativos e 
qualitativos a serem atingidos que podem ser prejudicados pela falta de motivação 
de seus empregados. As pessoas desmotivadas custam caro à organização 
(BERGAMINI, 2008).
Outros autores são unânimes quanto ao direcionamento das pessoas no mundo 
globalizado e em constante mudança em que vivemos. Kilmann, R. H, Kilmann, I. e 
associates acreditam que “a crescente dinâmica do mundo atual produz incerteza, 
ansiedade e medo”. Bergamini (2008) ressalta a importância de estar sempre alerta 
64
para criar condições de ajudar as pessoas a darem sentido à incessante mudança e 
a constante pressão à sua volta. 
Kernberg, O F, ressalta a importância da manutenção da identidade na declaração 
“A empresa precisa possuir um tipo de ideologia que respeite as diferenças 
individuais e a complexidade das relações humanas” (apud BERGAMINI, 2008, p. 
201). Segundo Bergamini:
essa é a condição que permite deixar espaço para uma atitude mais 
madura, caso contrário, terá pessoas pouco amadurecidas, portanto, 
comportamentalmente improdutivas. [...] Mais que tudo, o autoconhecimento 
é importante na vida de cada um [...] naturalmente, as condições 
características do ambiente das organizações não parecem muito favoráveis 
à ânsia de conhecimento e reafirmação da identidade de seus empregados 
(BERGAMINI, 2008, p. 203)
Sem dúvida, conhecer e valorizar os dons de cada pessoa torna-as mais criativas, 
competitivas e eficazes. As organizações que tem lutado contra o senso de 
alienação, isolamento e desconfiança, inspiram em contrapartida o senso de 
autoconfiança, satisfação e segurança.
6.1.1 Qualidade de vida no trabalho
As pessoas passam grande parte de sua vida dentro das organizações, portanto o 
trabalho ocupa uma posição de grande importância em sua vida. Para alguns é visto 
como um fardo pesado, algo indesejado que acaba impedindo de viver. Para outros, 
algo que dá sentido à vida, eleva seu status, define identidade pessoal e impulsiona 
ao seu crescimento como pessoa. Segundo Rodrigues ( 2008, p. 13):
O trabalho é indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita 
freqüência, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem 
sentido, burocratizado, cheio de normas e rotinas, ou então, cheio de 
exigências e conflitivo com a vida social ou familiar. [...] “Fala-se de tédio, 
de alienação e falta de tempo.
Muitas pessoas acabam tendo o trabalho simplesmente como um meio de 
sobrevivência, não tendo alternativa de avaliar se ele atende às suas expectativas 
motivacionais e este acaba perdendo o sentido como referencial de auto-estima.
65
Como concluíram diversos autores, a motivação precisa estar sendo sempre 
positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial da pessoa, portanto é 
papel do líder propiciar meios adequados para o desenvolvimento deste como um 
todo, daí a importância de lançar mão da qualidade de vida como uma importante 
aliada na tentativa de resgatar a auto-estima e a motivação humana fundamentais 
para criar um ambiente de trabalhosaudável, humano, produtivo e eficaz. 
A busca pela qualidade de vida vai além de oferecer para os empregados um alto 
salário ou a ocupação de um cargo importante. O propósito principal consiste na 
satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas tarefas dentro das 
organizações. Como se sabe, muitas pessoas acabam adoecendo por causa do 
trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de stress? Como se percebe, a 
preocupação com satisfação, motivação e bem estar do indivíduo no trabalho vem 
sendo abordado há muito por vários estudiosos em suas diversas pesquisas e 
teorias já abordadas nesse trabalho. 
No entanto, de acordo com Moscovici (apud RODRIGUES, 2008, p. 21) “Na 
organização moderna é mantido um imenso descompasso entre o progresso 
tecnológico e o progresso social em termos de qualidade de vida”, assim surge o 
interesse para o estudo da qualidade de vida no trabalho que para Nadler & Lawler 
(apud RODRIGUES, 2008, p. 75), “é a grande esperança das organizações para 
atingirem altos níveis de produtividade, sem esquecer a motivação e satisfação do 
indivíduo”. No entanto deve se atentar para que a QVT seja considerada como uma 
gestão dinâmica, visto que, as organizações e as pessoas mudam constantemente.
66
CONCLUSÃO
Como se verifica, muitas pesquisas foram realizadas, muitos estudos e teorias 
desenvolvidas, gerando assim muitas controvérsias diante do vasto e complexo 
território do comportamento humano, teorias estas que não se anulam, mas 
complementam-se mostrando uma visão mais abrangente do comportamento 
humano; nesse turbilhão de informações uma coisa ficou clara e certa: o indivíduo 
motivado produz mais e melhor, portanto a motivação exerce grande influência nos 
resultados da empresa. O que dizer sobre essa força que impulsiona os indivíduos e 
como manter essa chama acesa a fim de conseguir a completa realização dos 
objetivos organizacionais? Inúmeros estudiosos nas diversas áreas tentaram 
penetrar nos meados da motivação, não é de estranhar a controvérsia entre as 
diversas teorias, e que os mesmos pareçam não concordar entre si, pois, todos 
pensaram saber o que significa, mas quando solicitados a defini-la ou medi-la 
mostraram-se completamente perdidos.
Pode-se concluir que nada foi provado, nada foi concluído continua a grande 
polêmica e muito ainda há a se pesquisar nesse campo. Não existem receitas 
prontas e definidas para resolver os problemas da falta de motivação, isso não é 
fácil, pois os indivíduos são seres diferentes, cada um com sua história, sua cultura, 
personalidade e não há como moldar o comportamento humano a um protótipo 
definido. A motivação se manifesta de várias maneiras, em diferentes momentos, 
por diversos fatores e em níveis diferentes de importância a cada momento de 
indivíduo para indivíduo. As pessoas não são iguais e nem fazem as mesmas coisas 
pelas mesmas razões. Portanto é indispensável respeitar o ser humano, mantendo 
intacta sua maneira espontânea de ser.
No comportamento humano ainda há um universo desconhecido, perguntas não 
respondidas, muito a conhecer sobre os aspectos da motivação e seu papel dentro 
das organizações, por isso continuará sendo assunto de grande interesse em 
pesquisas e estudos.
67
É inegável a contribuição das diversas teorias, cada uma com sua particularidade 
que nos aproxima das conclusões expostas e nos apresenta caminhos mais fáceis 
de propiciar maior motivação para os trabalhadores. Não se determinou o que 
realmente motiva, porém mostrou claramente o que não motiva, sabemos, por 
exemplo, que um ponto em comum entre tantos estudos, é que aquilo que está fora 
das pessoas nada tem a ver com a elevação da motivação do indivíduo, é uma 
janela que se abre para as conclusões a que propomos, pois se não se pode motivar 
os empregados, pelo menos não se deve desmotivá-los. 
Para uma melhor compreensão dos elementos e circunstâncias que ensejaram o 
presente trabalho, destacamos ainda as dificuldades encontradas pelas 
administrações em aceitar que nada se pode fazer para motivar ou administrar a 
motivação de seus funcionários, pois havia o mito de uma fórmula mágica onde se 
obtém resultados rápidos e a crença de que a principal função dos líderes ou 
gerentes seria motivar seu pessoal. Descobrimos, portanto, a impossibilidade de 
chegar a esta fórmula cuja previsibilidade fosse inquestionável, ficou claro que a 
motivação não depende de fatores externos, mas tão somente da própria pessoa e 
de seus motivos intrínsecos, pois cada indivíduo se motiva por razões distintas. 
Percebemos então a importância das organizações abrirem-se a novos paradigmas 
revendo seus antigos conceitos de forma a guiar-se por uma nova visão do potencial 
energético para a satisfação motivacional no trabalho propiciando ambientes 
saudáveis com maior qualidade de vida para seus empregados. Optar por uma 
estratégia de maior flexibilidade, em lugar de gerir as pessoas apenas por 
condicionamentos extrínsecos, fazendo com que os objetivos individuais e 
organizacionais caminhem lado a lado. Embasada nesse cenário instigamos a 
reflexão da definição dada por Bergamini (2008): “A motivação representa uma fonte 
autônoma de energia, não responde a qualquer tipo de controle do mundo exterior”.
O presente trabalho, compilando a bibliografia mais consistente sobre o tema, 
oferece ao estudioso e ao gestor administrativo a compreensão mais ampla do 
complexo mundo que envolve a sinergia motivacional, a importância de manter 
pessoas motivadas no trabalho e qual o papel da organização nessa busca. Diante 
dos problemas enfrentados pelos administradores em geral e de profissionais de 
68
RH, sabe-se da importância desse tema, sugere-se um questionamento mais 
aprofundado acerca da importância em criar meios e ambientes favoráveis de 
trabalho que propiciem o crescimento e desenvolvimento profissional com maior 
autonomia e liberdade de criação. Isso se traduz na liberdade do funcionário 
executar o seu trabalho à sua maneira, tudo isso aliado ao maior investimento em 
qualidade de vida 
Os resultados obtidos pela pesquisa da edição especial 2009 “Melhores empresas 
para você trabalhar” deixam claro o que já foi comprovado nessa pesquisa: 
constatou-se que as melhores oferecem muitos incentivos extrínsecos a seus 
funcionários, mas o que realmente faz o pessoal feliz tem a ver com a identidade em 
relação ao negócio e à cultura da empresa, essa questão está diretamente ligada 
aos valores, à ética da empresa. Outro fator em destaque como fator motivacional é 
a possibilidade de crescimento através de novos desafios, as melhores empresas do 
país valorizam seu público interno e apostam no estímulo e no apoio ao 
desenvolvimento para formar times cada vez mais competitivos e engajados. Por 
outro lado, foram ressaltados alguns fatores de desmotivação a serem melhorados: 
falta de feedback por parte da chefia, de incentivo para troca de conhecimentos e 
critérios claros para promoção. As melhores apresentam alto índice de felicidade no 
trabalho, que está diretamente relacionado com o nível de motivação dos 
empregados, que por sua vez tem ligação direta com os fatores intrínsecos de 
motivação aliado às expectativas do funcionário; Os índices apresentados pelas 
empresas classificadas demonstram claramente a importância da motivaçãopara os 
resultados da empresa e quais os fatores exercem maior influência nesse aspecto 
confirmando os resultados desse estudo. (Anexos 1 -10). 
Motivação é a diferença que faz diferença. Não há truque para vencer, o que existe 
é uma atitude cotidiana. Quando existe a motivação o indivíduo faz acontecer.
69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVES, Bianca, A motivação humana e as organizações: Uma abordagem 
Fenomenológico-Existencial, Disponível em: 
http://www.existencialismo.org.br/jornalexistencial/biancamotivacao.htm. Acesso em 
12 mai. 2009.
BALCÃO, Yolanda Ferreira & CORDEIRO, Laerte Leite. O comportamento 
Humano na Empresa - Uma Antologia. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV – Instituto de 
Documentação Editora Fundação Getúlio Vargas, 1979.
BERGAMINI, Cecília Whitaker, O que não é motivação, RAE – Revista de 
Administração de Empresas, São Paulo, v. 21, n.4, p. 3-8, Out/Dez. 1986.
BERGAMINI, Cecília Whitaker, Motivação: Mitos, crenças e mal-entendidos, RAE – 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.30, n.2, p.23-34, Abr/Jun. 
1990.
BERGAMINI, Cecília Whitaker, Liderança: A administração do sentido, RAE – 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.34, n.3, p.102-114, Mai/Jun. 
1994.
BERGAMINI, Cecília Whitaker, A difícil Administração das Motivações, RAE – 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.38, n.1, p.6-17, Jan/Mar. 
1998.
BERGAMINI, Cecília Whitaker, Motivação: Uma viagem ao centro do conceito, RAE 
– Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.1, n.2, p. 63-67, Nov 
2002/Jan. 2003.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 5 ed. São Paulo: 
Atlas, 2008.
70
C AMARA ZACHARIAS, Vera Lúcia, Skinner e o Behaviorismo, Centro de 
Referência Educacional online. Disponível em: 
http://www.centrorefeducacional.com.br/skinner.htm, Acesso em 20 mai. 2009.
CARVALHO, Claudia Maria de Almeida, Panorama Histórico sobre motivação nas 
organizações, Disponível em: http://pt.shvoong.com/social-sciences/1619445-
panorama-hist%C3%B3rico-sobre-motiva%C3%A7%C3%A3o-nas/. Acesso em 12 
mai. 2009.
CHIAVENATO, Adalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 2 ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 2000.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho – 
Uma Abordagem Psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992.
Erg Theory (Alderfer), Disponível em: 
http://www.12manage.com/methods_alderfer_erg_theory_pt.html. Acesso em 15 mai 
2009.
HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores de 
empresas. 2 ed. São Paulo: EPU, 1977.
IZIDORO. Marina, Por que eles gostam tanto delas? Detalhes do time campeão, 
Você S/A / Exame – 150 Melhores empresas para você trabalhar, São Paulo, 
Edição especial 2009, p.41-47, set. 2009.
JUNIOR, José Tolovi, Por que os planos de qualidade falham? RAE – Revista de 
Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n.6, p. 6-11, Nov/Dez. 1994.
CAUDRON, Shari, O que motiva os empregados, HSM Management, São Paulo, v. 
1, p. 82-86, Mar.Abr. 1997.
KOHN, Alfie, Porque os Planos de Incentivo não funcionam, RAE – Revista de 
Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n.6, p. 12-19, Nov/Dez. 1995.
71
LOBOS, Julio, Teorias sobre a motivação no trabalho, RAE – Revista de 
Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 15, n.2, p. 17-25, Mar/Abr. 1975.
MAGRO, Maíra; ALMEIDA, Gustavo, Seja um realizador, Isto É, São Paulo. Nº 
2049, p.56-71, Fev, 2009.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.
MORIN, Estelle M., Os sentidos do Trabalho, RAE – Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, v.41, n.3, p. 8-19, Jul/Set. 2001.
MURRELL, Hywel. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro: zahar, 1977.
NUNES, Paulo, Conceito da Teoria da Maturidade de Argyris, Disponível em: 
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/teoriamaturidadeargyris.htm. Acesso 
em: 06 mai 2009.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Qualidade de Vida no Trabalho – Evolução e 
Análise no nível gerencial. 11 ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008.
RATTNER, Heinrich, Benefícios e Motivação no trabalho, RAE – Revista de 
Administração de Empresas, São Paulo, Disponível em: 
http://www.rae.com.br/artigos/2516.pdf. Acesso em: 06 mai. 2009.
SAYLES, Leonardo R. & STRAUSS, George. Comportamento Humano nas 
Organizações. 1ª Ed. Ed. Atlas, São Paulo, 1975.
SERRANO, Daniel Portillo, Teoria de McClelland, Disponível em: 
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Teoria_de_McClelland_Motivacao_e_n
ecessidades.htm. Acesso em 18 mai. 2009.
SILVA, Flávia Ferreira da, Skinner e a máquina de ensinar, Disponível em: 
http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/per07.htm. Acesso em 20 mai 2009.
72
SIQUEIRA, Jairo, Criatividade: Mitos e realidade, Disponível em: 
http://criatividadeaplicada.com/2009/04/13/criatividade-mitos-e-realidade/. Acesso 
em 08 Mai. 2009.
TAMAYO, Alvaro; PASCHOAL, Tatiane, A relação da motivação para o trabalho 
com as metas do trabalhador, Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=en&nrm=iso. Acesso em 15 
mai. 2009.
 
73
ANEXOS
1ª Classificada – As 10 melhores empresas para você trabalhar
74
2ª Classificada
75
3ª Classificada
76
4ª Classificada
77
5ª Classificada
78
6ª Classificada
 
79
7ª Classificada
 
80
8ª Classificada
 
81
9ª Classificada
 
82
10º Classificada
 
83