PRODUTIVIDADE-E-BALANCEAMENTO-DA-LINHA

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PRODUTIVIDADE E BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO DOS 
BANCOS TRASEIROS DA JOHNSON CONTROLS.
Daniel de Lara1
Resumo 
Neste trabalho é analisada a importância da produtividade e balanceamento da 
linha de produção dos bancos traseiros da Johnson Controls. O objetivo geral 
consiste em avaliar as ações implementadas para aumentar a produtividade na 
montagem dos bancos traseiros. A linha estava com o tempo de montagem 
muito longo, devido às células de montagem não conseguirem efetuar as 
montagens em sincronismo, pois enquanto uma célula não libera o banco a 
outra fica parada. Com uma equipe de melhoria contínua foi estudado um 
método para resolver o problema das células de montagem, foi cronometrado 
os tempos de montagem e definido como tempo de montagem padrão. Quando 
uma célula estiver estourando seu tempo é transferida uma pessoa de outra 
célula que não esteja funcionando no momento para ajudar, com isso o fluxo 
de montagem faz com que ninguém fique parado. Este trabalho descreve como 
foi o processo de solução do problema na linha de montagem.
Palavras-chave: Produtividade, Balanceamento, Controle de Produção. 
1 Graduando em Gestão de Logística pela Faculdade de Tecnologia Internacional (FATEC).
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1 INTRODUÇÃO
 No setor de produção dos bancos traseiros foi constatado que o 
estoque estava localizado longe da linha e a reposição das espumas ficava 
longe do ponto de montagem. Por isso ocorriam diversas paradas na linha por 
falta de peças.
 Outro ponto era o excesso de mão-de-obra, além do tempo de 
montagem dos bancos serem muito longo. Por essa razão, foram feitas 
algumas mudanças para melhorar a produtividade e as paradas na linha. A 
célula de grampeamento, que ficava junto à linha de montagem, foi levada para 
perto do estoque, com isso agilizando a montagem. 
Foi estudado um modo para transportar as espumas grampeadas, sendo 
aprovado o uso de um carrinho elétrico. Ele pega na célula de grampeamento 
as espumas grampeadas e leva para linha de montagem, deste modo não falta 
peça na linha de montagem dos bancos traseiros. Para resolver o problema do 
desbalanceamento da linha dos bancos traseiros foi ajustado o tempo de 
montagem, assim o processo teve melhoria. Desta forma, se uma célula estiver 
passando do tempo de montagem é tirada uma pessoa de outro posto para 
ajudar, havendo então, o balanceamento na linha de montagem. Portanto quais 
os resultados obtidos após a intervenção? 
 O objetivo geral deste trabalho consiste em avaliar as ações 
implementadas para aumentar a produtividade na montagem dos bancos 
traseiros e balanceamento das operações, tendo como objetivos específicos: 
descrever o motivo do desbalanceamento das operações; e descrever as 
ações realizadas para resolver o problema. Este assunto foi escolhido devido 
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ao fato de que na montagem dos bancos traseiros era gerado um gargalo na 
produção, ocasionando muitas paradas na linha. 
Devido a estas paradas ocorria um desequilíbrio na linha de produção, 
pois os bancos são despachados para a Volkswagen em kits, dianteiros e 
traseiros. Isso gerava um aumento na velocidade da linha para ter a produção 
estipulada no dia, sendo que o objetivo de montagem é de 40 kits por hora, 
prejudicando o alcance das metas. 
Isso faz com que os objetivos não sejam atingidos, ou seja, 810 kits por 
dia, juntando todos os turnos, já que a empresa deveria trabalhar com 100 kits 
à frente da Volkswagen, que é chamado de “janela”. 
Com as paradas na linha de produção dos bancos traseiros a “janela” 
diminui, ocasionando um aumento na velocidade da linha e um desgaste maior 
por parte dos funcionários. Com este problema, a tendência é que a qualidade 
dos bancos também fique abaixo da esperada. Mas não é só isso, se por acaso 
a Volkswagen parar por falta de kits de bancos a Johnson Controls paga uma 
multa alta. Por isso este assunto é crucial para a redução de custos na 
empresa.
A linha estava com o tempo de montagem muito longo, devido as células 
de montagem não conseguir efetuar as montagem em sincronismo, pois 
enquanto uma célula não libera o banco a outra fica parada. Com uma equipe 
de melhoria contínua foi estudada um método para resolver o problema das 
células de montagem, foi cronometrado os tempos de montagem e definido 
como tempo de montagem padrão. Quando uma célula estiver estourando seu 
tempo é transferida uma pessoa de outra célula que não esteja funcionando no 
momento para ajudar, com isso o fluxo de montagem faz com que ninguém 
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fique parado. Este trabalho descreve como foi o processo de solução do 
problema na linha de montagem.
2 CONTROLE DE PRODUÇÃO 
Sobre o PCP (Planejamento Controle de Produção) foi realizado um 
estudo bibliográfico, analisando as perspectivas teóricas de um plano de 
produção e as vantagens de ter um controle total das operações minimizando 
custos e mão-de-obra.
 De acordo com Pozo (2004, p.118) controle de produção é fazer 
avaliação do processo de produção e comparar com o que foi planejado. São 
levadas em conta as peças a serem montadas, os inícios do ciclo da peças na 
linha até o final deste ciclo. O controle de produção tem a incumbência de 
enviar relatórios para controlar a fabricação. As atividades envolvidas no 
processo são: mão-de-obra, equipamentos e inventários.
 Segundo Tubino (2000, p.186) existem três grupos para realizar um 
controle de produção: máquinas, mão-de-obra, materiais. Conforme o PCP 
(Planejamento Controle de Produção) é verificado a condição da linha de 
produção, emitidas as ordens e disponibilizados os recursos do processo a ser 
controlado.
 Tubino (1999, p.68-69) explica que existem três níveis para atividades 
do PCP:
• Nível estratégico, em longo prazo, é definido através de um 
planejamento estratégico de produção, gerando um plano de produção 
para um determinado período.
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• Nível tático, em médio prazo, é elaborado planejamento mestre de 
produção, viabilizando um plano mestre de produção de produtos finais 
período a período.
• Nível operacional, em curto prazo, é feita uma programação da 
produção, é controlado os estoques para verificar as ordens de compras, 
fabricação e montagem.
 Campos e Brasil (2007, p.94-95) explicam o PCP da seguinte forma:
Há que ser considerada a real necessidade de planejar visto ser planejamento um 
conceito fundamentado na questão dos processos decisórios, os quais tornam 
necessária a utilização de insumos em produtos. Portanto devemos planejar, pois isso 
nos permite compreender e avaliar os possíveis impactos futuros provenientes das 
decisões tomadas a priori, dentro de um controle constante ao longo de todo o 
processo por conseguinte podemos dizer que o Planejamento e o Controle da 
Produção de uma empresa são departamentos cuja atividade principal é tomar 
decisões a respeito do melhor emprego dos insumos e dos demais recursos 
transformadores destinados à produção de bens e/ou serviços.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p.314-315) Planejamento 
e Controle é garantir que o processo da produção ocorra com eficácia e seja 
eficiente, produzindo bens e serviços atendendo as necessidades dos clientes. 
Existem diferenças entre Planejamento e Controle, esta divisão não é fácil de 
entender, tanto na teoria quanto na prática. Porém, existem algumas 
características que ajudam a entender. Um plano é aquilo que vai acontecer 
num futuro, elenão garante que algo vá acontecer, é baseado em expectativas. 
Controle é processo para trabalhar com estas variáveis, o Controle é ajustado 
para resolver os problemas e atingir os objetivos que o Plano estabelece. 
“Podemos definir o plano como um conjunto de intenções para o que deveria 
ocorrer e o controle como um conjunto de ações que visam ao direcionamento 
do plano monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais 
mudanças necessárias”. 
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 Slack, Chambers e Johnston (2002, p.322-334) afirmam que 
Planejamento e Controle trabalham conciliando suprimento e demanda em 
termos de volume, tempo e qualidade. Estão ligados entre si nos seguintes 
aspectos, carregamento, seqüenciamento, programação e controle:
• Carregamento é a quantidade de serviço para uma determinada tarefa.
• Seqüenciamento é a ordem em que as tarefas serão realizadas.
• Programação é garantir como, quando e quantos serão executados as 
tarefas.
• Controle; existem dois tipos de controle, puxado e empurrado. No 
controle puxado o cliente puxa a produção, é produzido somente o que é 
solicitado. Já no controle empurrado ocorre o contrário, é produzido 
aquilo que acha necessário em seguida é estocado, o cliente compra 
somente o que foi produzido, ou seja, empurra a produção para o 
cliente.
Paranhos Filho (2007, p.255) comenta que o PCP (Planejamento 
Controle de Produção) precisa ter as informações, o controle do estoque, 
previsão de vendas, prazos dos fornecedores, confirmação do processo 
produtivo, padronização dos tempos de fabricação para organizar e consolidar 
estas informações para o gerenciamento da produção. É no PCP que 
estabelece as decisões estratégicas para aumentar ou diminuir a produção, 
contratar ou demitir pessoal. Cabe ao setor de planejamento obter todos os 
dados para que as informações estejam corretas para ter as melhores 
decisões. 
Com este estudo foi possível entender melhor o PCP (Planejamento 
Controle de Produção) pois trata de uma ferramenta importantíssima para 
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estabelecer uma comunicação efetiva em todos os setores da empresa e seus 
fornecedores.
3 ESTUDO DE CASO
 Os pedidos da Volkswagen chegam na Johnson Controls. Esse pedido 
é passado aos fornecedores. Quando a matéria-prima chega, ela é estocada 
seguindo as regras do FIFO (first in first out). Com um carrinho elétrico o 
operador pega as espumas do estoque e separa em lotes seguindo o pedido 
da Volkswagen, em seguida estas espumas são levadas para a célula de 
grampeamento, junto com as capas para serem grampeadas. Depois estas 
capas grampeadas vão para a linha do banco traseiro onde ocorre o processo 
de montar a espuma na estrutura metálica, isso no caso do Fox, já para o Golf 
é colocado a estrutura metálica e levado para a prensa para montar.
 Depois desta etapa, o banco é colocado em uma esteira onde é feito o 
restante da operação, é colocado o apoio de cabeça e passado vapor para tirar 
as rugas. Em seguida, o banco é inspecionado e liberado. Nesse processo, se 
ocorrer alguma falha na montagem ele é levado para o retrabalho, depois de 
liberado pelo retrabalho esse banco é inspecionado novamente e depois de 
liberado ele junta com o banco dianteiro em outra esteira. Assim o kit é 
conferido junto com uma etiqueta detalhando o modelo e a numeração do 
banco. Enfim, é encaminhado à Volkswagen em caminhões adaptados com 
esteiras. 
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A Figura 1 apresenta o fluxograma deste processo. 
 
 
ESTOQUE
CAPAS
ABASTECIMENTO
RACKS
ESTOQUE
CENTRAL
GRAMPEAMENTO
SEQ. ESPUMA
APOIO DE CABEÇA
CAPAS
ROTA PARA
ABASTECIMENTO
VW-AUDI
(PEDIDO)
JCI-CWB (PCP)
COPPO
(FORNECEOR)
JC- POA
(FORNEEDOR)
PEMATEC
(FORNECEDOR)
CENTRAL
GRAMPEAMENTO
SEQ. ESPUMA
APOIO DE CABEÇA
CAPAS
ROTA PARA
ABASTECIMENTO
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Figura 1: Fluxograma da linha de montagem dos bancos traseiros da Johnson 
Controls.
MONTAGEM
DISPOSITIVO
APOIO DE CABEÇA
ÁREA DE 
RETRABALHO
BACK FLUSH
QUALITY GATE
VAPORPRENSA
VW-AUDI
(PEDIDO 
ENCAMINHADO)
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Para melhorar a linha de montagem foi proposta uma proximidade da 
célula de grampeamento das espumas, para que fique mais perto do estoque 
agilizando a montagem das espumas, grampeadas com as capas, conforme o 
pedido.
 Cada operação tem um ciclo de tempo para ser montado na linha de 
montagem, começando na central de grampeamento, seguindo para montagem 
dos dispositivos onde são montados os bancos do carro Fox. Depois disso, é 
passado para o apoio de cabeça, em seguida segue para célula do vapor para 
tirar as rugas do banco. Quando o banco está pronto, ele é inspecionado pelo 
qualit gate que é inspetor responsável em garantir que o banco vá para a 
Volkswagen com qualidade, caso este banco não seja levado para a área do 
trabalho, depois de retrabalhado este banco, ele volta para linha de montagem.
Para terminar o processo, o banco é levado para o back flush, ali os 
bancos traseiros se encontram com os bancos do dianteiro e seguem para 
Volkswagen.
No caso dos bancos do carro Golf, depois de chegar da célula de 
grampeamento ele segue para a prensa onde é montado, depois disso segue 
os mesmos passos dos bancos do carro do carro Fox. A Tabela 1 mostra o 
ciclo de montagem dos bancos traseiros.
Tabela 1: Tabela do ciclo de montagem dos bancos traseiros da Johnson 
Controls.
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Mão-de-obra Número de pessoas Tempo de montagem
Central de grampeamento Três pessoas 2 minutos cada banco
Dispositivo móvel Quatro pessoas 4 minutos cada banco
Prensa Duas pessoas 1,5 minutos cada banco
Dispositivo fixo Duas pessoas 2,5 minutos cada banco
Apoio de cabeça Uma pessoa 1 minuto cada banco
Vapor Uma pessoa 1 minuto cada banco
Quality gate Uma pessoa 1 minuto cada banco
Back flush Uma pessoa 1 minuto cada banco
Na tabela acima é demonstrado o ciclo de pessoas e o tempo de 
montagem de cada célula na linha de produção. 
4 COMPARATIVO ENTRE TEORIA E PRÁTICA
Na empresa Johnson Controls o PCP tem a função de passar à linha de 
montagem e aos fornecedores os pedidos da Volkswagen, com base na linha 
de montagem dos bancos traseiros, onde o processo precisa seguir 
detalhadamente as informações, conforme o fluxo de materiais. O controle de 
estoque precisa trabalhar de acordo com a demanda da produção. 
Paranhos Filho (2007) compara bem este controle de produção, 
explicando a finalidade do PCP (Planejamento Controle de Produção), pois ele 
tem a função de gerenciar estas informações através de mecanismos como: 
processo produtivo, padronização dos tempos das operações, níveis de 
estoque. 
Referente à linha de montagem da Johnson Controls onde os pedidos 
chegam seguindo um seqüenciamento em que o cliente Volkswagen puxa a 
produção, Slack, Chambers e Johnston (2002) explicam que o seqüenciamento 
tem a função de distribuir as ordens de serviços, bem como o controle da 
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produção que no caso se trata de puxar a produção, conforme ocorre na 
prática.
Na produtividade e balanceamento Slack, Chambers e Johnston (2002) 
falam da necessidade de resolver os problemas, conforme ocorreu na pratica 
na linha de montagem dos bancos traseiros, a adequação a linha de montagem 
para não ocorrer mais paradas de linha.5 AVALIAÇÃO
Com a mudança na linha de montagem dos bancos traseiros os 
resultados foram os seguintes:
5.1 PADRONIZAÇÕES DOS TEMPOS 
 A Padronização dos tempos de montagem ocorreu conforme o 
esperado, pois onde trabalhavam quinze funcionários, atualmente trabalham 
quatorze, deixando a linha de montagem mais compacta, aumentando sua 
produtividade. 
5.2 LEADS TIME
No caso do Lead Time ocorreu uma redução considerável, ocasionando 
menos paradas na linha de montagem devido ao balanceamento da linha, com 
isso diminuiu de dois dias para um dia o fluxo de matérias; Agora a fábrica 
trabalha desde a chegada dos materiais até a saída com um dia de estoque de 
peças para a linha de produção. 
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5.3 PRODUTIVIDADE
A produtividade aumentou devido ao balanceamento da linha, antes 
cada funcionário montava oito bancos por hora, agora com as mudanças ele 
monta nove bancos por hora. 
5.4 CUSTOS
Contabilizando os resultados a Johnson Controls reduziu seus custos na 
linha de montagem dos bancos traseiros em torno de U$ 42.942,50 ao ano. 
6 CONCLUSÃO
 Analisando as melhorias feitas na linha de montagem dos bancos 
traseiros da Johnson Controls a respeito dos objetivos e das melhorias no 
processo, verificou-se neste estudo que todos os setores se comprometem em 
alcançar o melhor para a empresa através da linha de montagem dos bancos 
traseiros que apresentam um “gargalo” na linha de montagem. 
Foi realizado um trabalho comprometido em eliminar este problema, 
primeiro foi analisado o motivo das paradas na linha a baixa produtividade e o 
desbalanceamento na linha dos bancos traseiros, depois de feito isso foi 
planejado como colocar em prática as mudanças.
Em relação às paradas de linha, foi aproximada a célula de 
grampeamento de espumas para ficar perto do estoque, e com um carrinho 
elétrico levando as espumas prontas para serem montadas na linha. Esse 
problema foi resolvido, no caso da produtividade e balanceamento da linha foi 
estipulado um tempo padrão para equilibrar a linha dos bancos traseiros.
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Para ajudar a compreender melhor o processo foi realizado um 
referencial, abordando as necessidades de elaborar um controle na linha de 
produção. Através do PCP (Planejamento Controle de Produção) ficou mais 
claro estabelecer um parâmetro entre a teoria e prática no chão de fabrica. 
Finalizando este trabalho cujo objetivo era melhorar o processo de 
produção e atingir a meta esperada, que se trata da produtividade e 
balanceamento da linha de montagem dos bancos traseiros da Johnson 
Controls, nota-se que o resultado foi alcançado com o esforço de todas as 
pessoas envolvidas no processo. 
REFERÊNCIAS
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues; BRASIL, Caroline V. de Macedo. 
Logística: teia de Relações. Curitiba: Ibpex, 2007.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma 
abordagem logística. 3.ed. São Paulo: atlas, 2004.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produção: a produtividade no chão de 
fabrica. Porto Alegre:Bookman, 1999.
PARANHOS FILHO, Moacir. Gestão da produção industrial. Curitiba: Ibpex, 
2007.