MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM

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José Ricardo Baptista
MARKETING DE
RELACIONAMENTO E CRM
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MARKETING DE
RELACIONAMENTO E CRM
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-1766-9
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Marketing de Relacionamento e CRM
José Ricardo Baptista
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2011
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Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Shutterstock
ISBN: 978-85-387-1766-9
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
 Baptista, José Ricardo
 Marketing de relacionamento e CRM / José Ricardo
 Baptista. -- Curitiba, PR : IESDE, 2011.
 Bibliografia.
 1. Clientes - Contatos 2. Marketing de 
 relacionamento I. Título.
11-06059 CDD-658.812
 Índices para catálogo sistemático:
 1. Clientes : Marketing de relacionamento : 
 Administração de empresas 658.812
 2. Marketing de relacionamento com clientes :
 Administração de empresas 658.812
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ISBN: 978-85-387-1766-9
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
 Baptista, José Ricardo
 Marketing de relacionamento e CRM / José Ricardo
 Baptista. -- Curitiba, PR : IESDE, 2011.
 Bibliografia.
 1. Clientes - Contatos 2. Marketing de 
 relacionamento I. Título.
11-06059 CDD-658.812
 Índices para catálogo sistemático:
 1. Clientes : Marketing de relacionamento : 
 Administração de empresas 658.812
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Sumário
A importância da informação para obtenção 
da vantagem competitiva ..................................................................................11
Introdução – a informação no contexto empresarial ..................................................................11
Dado, informação e inteligência .........................................................................................................12
A informação e o processo de tomada de decisão ......................................................................12
O papel da informação e da tecnologia da informação .............................................................15
Informação, fonte de vantagem competitiva ................................................................................17
A avalanche de dados e o desafio do gerenciamento ................................................................22
A gestão de clientes no século XXI .................................................................29
Introdução – entender o cliente .........................................................................................................29
O que é cliente ..........................................................................................................................................30
Orientação por produto, cliente, o que mudou? ..........................................................................33
Marketing de relacionamento – a era do cliente individual .....................................................38
Competir com esse novo marketing no novo mercado .............................................................41
Estratégias de relacionamento.........................................................................49
Introdução ..................................................................................................................................................49
Uso estratégico das informações sobre seus clientes e prospects ..........................................50
A tecnologia e a estratégia de relacionamento em massa .......................................................53
Definições conceituais de marketing de relacionamento .........................................................56
Exemplos de estratégias de relacionamento .................................................................................57
As principais ferramentas do marketing de relacionamento ...............69
Introdução ..................................................................................................................................................69
Marketing one to one...............................................................................................................................70
O processo de implementação de um programa de marketing one to one .......................72
Database marketing ................................................................................................................................76
Atendimento à reclamação ..................................................................................................................78
Coleta de sugestões (ideias) .................................................................................................................79
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Sistema de benefícios progressivos...................................................................................................79
Rede de relacionamentos......................................................................................................................79
Colaboração interativa ...........................................................................................................................79
CRM (Customer Relationship Management) .....................................................................................79
Benchmarking ............................................................................................................................................80
Conclusão ....................................................................................................................................................80
Conceitos do CRM .................................................................................................87
Introdução ..................................................................................................................................................87
Origem do CRM .........................................................................................................................................87
CRM e seu relacionamento com o marketing de relacionamento .........................................88
Conceito CRM ............................................................................................................................................89
CRM operacional, colaborativo e analítico ......................................................................................93
Conclusão ....................................................................................................................................................96CRM e a arquitetura e-business nas organizações ..................................105
Introdução ................................................................................................................................................105
Componentes das tecnologias e-business .....................................................................................106
ERP ...............................................................................................................................................................108
CRM .............................................................................................................................................................110
EAI ................................................................................................................................................................111
A integração com outros sistemas ...................................................................................................113
Sistemas de apoio à decisão ..............................................................................................................115
SCM .............................................................................................................................................................116
Conclusão ..................................................................................................................................................117
CRM e comportamento do consumidor ....................................................123
Introdução ................................................................................................................................................123
Comportamento do consumidor .....................................................................................................124
Processo de tomada de decisão .......................................................................................................126
Principais fatores que influenciam no processo de tomada de decisão ............................132
Conclusão ..................................................................................................................................................136
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Implantação de CRM e fatores críticos de sucesso ................................145
Introdução ................................................................................................................................................145
Implementar um CRM ..........................................................................................................................148
Etapas de um programa de CRM ......................................................................................................149
Etapas para contratar uma solução de TI .......................................................................................150
Oito etapas para implementar soluções de CRM .......................................................................152
Fator Crítico de Sucesso (FCS) ............................................................................................................153
Conclusão ..................................................................................................................................................155
Construção da cadeia de relacionamentos ..............................................161
Participantes de uma cadeia de relacionamento .......................................................................162
Integrar e capacitar os colaboradores para o CRM ....................................................................166
Todas as áreas podem praticar o marketing de relacionamento ..........................................168
Conclusão ..................................................................................................................................................169
O futuro do CRM .................................................................................................175
Introdução ................................................................................................................................................175
Revendo a ideia básica do CRM ........................................................................................................176
A terceirização de um canal importante – o call center ............................................................179
Automatizar operações de atendimento ......................................................................................180
O CRM e o mercado ...............................................................................................................................180
Social CRM ................................................................................................................................................181
Conclusão ..................................................................................................................................................185
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Apresentação
Este livro tem por finalidade auxiliar estudantes e 
profissionais da área a ter uma ideia sobre os principais 
temas relacionados a Marketing de Relacionamento (MR) 
e ao Customer Relationship Management (CRM). A obra 
procurou definir e pontuar algumas teorias que abrangem 
conceitos centrais de MR e CRM e, principalmente, aspec-
tos práticos.
O livro está estruturado em dez capítulos que foram 
elaborados na seguinte sequência:
O capítulo 1 discorre sobre a importância da informa-
ção no contexto empresarial. A informação é apresentada 
como insumo básico para o processo de tomada de deci-
são e também como a chave para uma empresa chegar à 
vantagem competitiva.
O capítulo 2 apresenta quais as características da 
gestão do cliente neste novo século, confrontando com as 
características de gestão do início do século XX.
O capítulo 3 trata sobre uma série de estratégias de re-
lacionamento que poderão ser adotadas pelas empresas.
O capítulo 4 apresenta as ferramentas utilizadas no 
marketing de relacionamento, bem como sua aplicação.
O capítulo 5 entra nos aspectos teóricos, definindo e 
conceituando o que é CRM, exemplificando por meio de 
casos.
O capítulo 6 discorre sobre a arquitetura do e-business 
e seu relacionamento com CRM. O capítulo aborda, ainda, 
tecnologias como ERP, SCM, e-commerce, e a necessidade 
de construir uma plataforma integrada e unificada.
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O capítulo 7 apresenta as etapas do comportamen-
to do consumidor e seus fatores influenciadores. O CRM 
é considerado uma ferramenta de suporte, ao capturar, 
organizar, processar e distribuir informações sobre os 
clientes.
O capítulo 8 discorre sobre como se dá o processo 
de implantação de um CRM, suas etapas e cuidados que 
devem ser tomados. O capítulo também apresenta uma 
ideia dos principais fatores críticos de sucesso na implan-
tação do CRM.
O capítulo 9 traz a preocupação de se entender toda 
a cadeia de valor e identificar todos os atores que atuam 
de forma direta ou indireta no processo de entrega de 
valor ao cliente. É necessário construir uma cadeia onde 
todos estejam trabalhando com objetivos em comum.
O capítulo 10 mostra algumas tendências e discor-
re sobre o futuro e novas aplicações do CRM voltadas à 
internet.
Com um mercado em evolução e em constante mu-
dança, é necessário que as empresas se adéquem às novas 
realidades de gestão de clientes, lembrando um pouco de 
práticas derelacionamento individuais que existiam no 
passado. Sem dúvida nenhuma, não podemos deixar de 
considerar os usos de tecnologias da informação para pro-
cessar, um volume muito grande de dados do ambiente e 
apresentar resultados com informações em tempo real.
As empresas que perceberem a urgência do tema nos 
dias de hoje e se prepararem para adotar essas ferramen-
tas, poderão se destacar em seus mercados de atuação 
podendo alcançar vantagem competitiva.
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A importância da informação 
para obtenção da vantagem competitiva
Introdução – a informação 
no contexto empresarial
Se é impossível imaginar um mundo sem dados e informações, imagine as orga-
nizações sem elas. Sem essa matéria-prima base, as organizações não existiriam. As 
empresas geram dados provenientes do ambiente externo e interno e se alimentam 
de informações. Essa informação tem dado sentido aos negócios e direciona o cami-
nho que garante a sobrevivência. Além disso, ela funciona como um adesivo que une 
os seus pontos – às vezes os mais extremos – e permite a avaliação geral da vida da 
empresa.
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Dado, informação e inteligência
Um dado são valores, medidas, cifras, observações, contexto ou transações de 
negócios. Os dados são a matéria-prima de um sistema de informação, logo consti-
tuem um valoroso recurso organizacional. Normalmente esses dados são organizados 
em banco de dados que os guardam organizados e processados. São exemplos de 
dados uma transação comercial como comprar um carro ou uma passagem de avião, 
ou dados brutos registrados por um caixa de supermercado.
Uma informação são os dados processados, organizados e interpretados. Dados re-
gistrados por um caixa de supermercado podem ser processados e organizados produ-
zindo um relatório com informações, tais como o total de unidades de detergentes vendi-
das ou a receita total de vendas do detergente de determinada loja ou região de venda.
Inteligência é um entendimento (conhecimento) derivado das informações. São 
dados e/ou informações que foram organizados e processados para gerar conheci-
mento, experiência, aprendizado acumulado.
Dado
Dados brutos de 
vendas.
1200, R$100,00 
Sul, João Paulo 
79154, sapatos
Figura 1 – Diferenças: dado, informação e conhecimento.
Inteligência
Um relatório infor-
mando que o total 
de vendas aumen-
tou 10% sobre o 
mesmo período do 
ano anterior.
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Informação
Um relatório de produtos 
vendidos por vendedor.
Relatório Mensal de Vendas – 
região Sul 
Vendedor: João Paulo 
Emp n.º 79154
Item Quantidade Preço
sapatos 1 200 R$100,00
A informação e o processo de tomada de decisão
Informação é o principal “capital” do gerente, e é ele quem decide qual a informação necessária e 
como irá utilizá-la.”
Peter DruckerA
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A
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portância da inform
ação para obtenção da vantagem
 com
petitiva
As decisões são tomadas a todo instante nas organizações. Diariamente uma grande 
quantidade de decisões são tomadas pelos gerentes, que são os responsáveis pelo bom 
desempenho da operação. O papel da gerência é supervisionar os recursos da organiza-
ção, como, por exemplo, as pessoas, o dinheiro, materiais, tempo etc. Todos esses proces-
sos devem ser gerenciados para atingir os objetivos estratégicos da empresa.
Uma tomada de decisão para a solução de um problema refere-se a uma esco-
lha entre duas ou mais alternativas. Para ajudar os gestores ao tomar suas decisões, é 
necessária a escolha de boas ferramentas de tecnologia da informação e informações 
precisas. Um dos principais recursos utilizados pelos gerentes no processo de tomada 
de decisão é a informação. Portanto, é necessário avaliar constantemente o tipo e a 
qualidade da informação recebida pelos administradores.
Para Gomes e Braga (2004), na maioria das organizações os tomadores de deci-
são frequentemente trabalham com grande quantidade de dados em estado bruto, 
pequena quantidade de informação com valor agregado derivado de análises e pouca 
inteligência para tomada de decisão (figura 2).
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Dados
Informação
Inteligência
Figura 2 – Hierarquia da informação.
Para complicar ainda mais esse cenário, foi constatado que a maioria das pessoas 
toma suas decisões baseada em intuições, conselhos e experiência pessoal. Para Gomes 
e Braga (2004), as estatísticas apontam que 60% das decisões tomadas dessa maneira 
fracassam.
Para Campomar e Ikeda (2006), para se tomar uma provável decisão correta é ne-
cessário ter informações corretas e raciocínio correto e, para minimizar a probabilidade 
de tomada de decisões erradas, é preciso procurar melhorar a qualidade da informa-
ção e o raciocínio. Para O´Brien (2004), informações inexatas ou difíceis de entender 
não seriam muito significativas, úteis ou valiosas para os usuários. As pessoas desejam 
informações de alta qualidade. O autor definiu um modelo de atributos da qualidade 
da informação como dotada de três dimensões: tempo, conteúdo e forma.
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Na dimensão tempo, O´Brien (2004) coloca que a informação deve ser fornecida 
quando necessária, atualizada e repassada no passado, presente e futuro; na dimen-
são conteúdo, toda a necessidade de informações deve ser fornecida e ser isenta de 
erro. Pode ter um alcance amplo ou estreito, ou com foco interno ou externo, e revelar 
desempenho pela mensuração das atividades concluídas e de seu progresso. Na di-
mensão forma, a informação deve ser clara e de fácil compreensão, e ser fornecida em 
forma detalhada ou resumida, organizada na sequência predeterminada, apresentada 
em forma numérica, gráfica e fornecida na forma de documentos em papel impresso, 
monitores de vídeos e outras mídias.
Segundo Compomar e Ikeda (2006) nem toda a informação é valiosa para os to-
madores de decisão. A informação será útil se ajudar os administradores a tomarem 
suas decisões. Para os autores, a informação deve ser avaliada como tendo quatro 
características:
 Relevância – o administrador consegue exatamente o que precisa por meio 
de informações relevantes.
 Qualidade – uma informação de alta qualidade é precisa, válida e confiável, 
sendo uma boa representação da realidade.
 Atualidade – a informação deve chegar no tempo correto. Tomar decisões 
com base em informações obsoletas pode levar a sérios problemas de deci-
são. A TI pode ajudar bastante a organização no quesito processar e distribuir 
informações no tempo certo.
 Completude – o administrador deve ter informações suficientes na quantida-
de correta (nem mais nem menos) sobre todos os aspectos de sua decisão.
Concluímos, então, que para minimizar a probabilidade de erros no processo de 
tomada de decisão, é fundamental ter informações com alto nível de qualidade e fer-
ramentas que processem e transformem esses dados em informações limpas e distri-
buam informações que auxiliem os gestores a tomarem suas decisões.
Pense no desafio desta maneira: em um mundo competitivo no qual as empresas têm acesso aos 
mesmos dados, quem vai se sobressair transformando os dados em informações e depois analisando a 
informação rapidamentee de forma inteligente para gerar um conhecimento superior?
Max Hopper, ex-chairman da American Airlines
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A
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portância da inform
ação para obtenção da vantagem
 com
petitiva
O papel da informação 
e da tecnologia da informação
A informação viabiliza os planos estratégicos das empresas ao trazer dados do 
ambiente externo (macroambiente) e interno (empresa). Esses dados, quando agrupa-
dos, geram informações que são recursos eficazes e imprescindíveis para a tomada de 
decisão e definição dos objetivos estratégicos da organização (figura 3).
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Fontes
internas
Informações
Fontes
Externas
Figura 3 – Fontes de informação.
Decisões
As empresas sempre buscam resultados em um ambiente altamente competitivo 
e que está em constante mudança. Processar informações de forma rápida é uma das 
exigências na era atual, considerada por muitos autores como a era da informação. 
Para manejar esse crescente fluxo de informação entre a empresa e o macroambiente, 
é necessário tirar proveito dos recursos da Tecnologia da Informação (TI).
Tecnologia da informação (TI) é composta por hardware, software, banco de dados, 
redes e pessoas. Essa infraestrutura suporta os Sistemas de Informação (SI) que defini-
mos como um processo que coleta, processa, armazena, analisa e dissemina dados e 
informações. Esse sistema contém informações sobre o ambiente externo e a empresa 
e está dividido em três atividades básicas: entrada, processamento (processa, classifica, 
organiza, calcula) e saída (distribui informações) (figura 4).
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Figura 4 – Modelo de Sistema de Informação de Marketing.
Coleta de Dados
Sistema de 
monitoração 
ambiental
Sistema de 
informações 
competitivas
Sistemas de 
informações 
internas
Sistemas de 
pesquisa de 
marketing
Processamento
Monitora Trata Armazena Analisa
Avalia Condensa Atualiza Interpreta
Seleciona Classifica Recupera Dissemina
Informações
Dados
Fontes de dados
Macroambiente Concorrente Empresa Mercado
Usuários de marketing
Analisam Planejam Organizam Decidem Executam Controlam
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98
6)
A TI e os SI assumem um papel vital para as empresas ao processar e distribuir infor-
mações na velocidade do ciclo de negócio atual, que na maioria das vezes é muito curto. 
Esses recursos tecnológicos suportam o fluxo de dados fornecendo respostas eficazes 
aos gestores para construção de seus planos estratégicos, marketing e comunicação. Se-
gundo Talvinen (1995) os sistemas de informações oferecem a possibilidade de aumen-
tar a eficiência da organização por meio da coleta e da distribuição de informações.
Para Mayros e Werner (1982) um sistema de informação aplicado ao marketing é 
um conjunto de dados organizados, os quais são analisados por meio de relatórios e ro-
tinas estatísticas. Os dados são transformados de números brutos em informações para 
auxiliar o gerente a tomar suas decisões, mitigando riscos e concretizando suas suposi-
ções gerais. Para os autores, um sistema de informação de marketing pode ser explicado 
por meio de seus componentes principais, conforme modelo apresentado na figura 5.
Sistemas de Informação de Marketing
InformaçãoSistema
Unifica o proces-
so de informa-
ções entre os 
departamentos e 
as áreas funcio-
nais da empresa.
Consiste em 
dados selecio-
nados utilizados 
para a tomada de 
decisões.
Decisões sobre 
consumidores, 
mercado, pro-
dutos, força de 
vendas.
Marketing
Figura 5 – Componentes de um Sistema de Informação de Marketing.
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portância da inform
ação para obtenção da vantagem
 com
petitiva
 Sistema: é o responsável por integrar as diferentes áreas funcionais. O sistema 
processa os dados brutos que são extraídos das suas fontes como um pedido 
de venda, dados sobre estoque, e transforma em informações, usadas para a 
tomada de decisão.
 Informação: é o insumo básico para produção de bens e serviços. Após o dado 
ser processado, ele fornece mais informações, e não somente números.
 Marketing: a função de marketing toma decisões diárias sobre problemas e 
questões ligadas ao produto da empresa, consumidor, força de vendas, merca-
do. As decisões serão mais efetivas se as informações geradas pelos sistemas 
forem importantes para influenciar seus tomadores de decisão.
Para Stanton (1980), o modelo é uma estrutura de ação contínua, composta de 
pessoas, equipamentos (tecnologia) e processos voltados para o futuro, destinados a 
gerar e processar o fluxo de informações de modo a ajudar nas decisões a serem toma-
das pela diretoria, dentro do plano geral de comercialização da empresa.
Conforme observamos, a tecnologia da informação e sistema de informações 
assume um papel importante, viabilizando a troca e distribuição de informações, inter-
na e externa ao ambiente da empresa, suportando seus atores no processo de tomada 
de decisão.
Informação, fonte de vantagem competitiva
A transformação do mundo
O mundo passa por transformações nunca antes vistas. Da Revolução Industrial 
até aqui, pouco tempo passou, mas muitas mudanças ocorreram principalmente no 
decorrer do século XX. Passou-se por transformações marcantes como o período do 
comércio artesanal e local onde a maior fonte de riqueza vinha dos recursos naturais e 
cultivo da agricultura. Depois, houve a chegada das máquinas marcando o processo de 
industrialização, automação das fábricas e transporte, tempo esse que ficou conhecido 
como a Revolução Industrial. E o desenvolvimento das tecnologias que evoluíram e 
transformaram o mundo em um mercado único e global, período que é marcado como 
o da revolução da informação. Todas essas transformações no mundo da tecnologia, 
política e economia têm influenciado fortemente a forma como as pessoas se relacio-
nam e também o seu convívio social. Em resumo, saímos de uma sociedade voltada 
para a produção artesanal e o comércio local, para uma sociedade digital e comércio 
global, onde a informação passa a ter um papel importante no desenvolvimento de 
produtos e na construção do mundo de hoje e do futuro.
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18
O impacto da informação na arena de competição atual
Segundo Gomes e Braga (2004), com o mundo globalizado as empresas passam 
a se preocupar mais com a competitividade do mercado e com o desenvolvimento de 
produtos e serviços com maior qualidade e menor preço.
Nesse ambiente (figura 6), as empresas avaliam constantemente o ambiente com-
petitivo (mercado – clientes, concorrentes, fornecedores, novos entrantes, governo, 
sindicatos) e as informações recebidas dele. Ao identificar e entender as variáveis do 
ambiente, a empresa se prepara para aproveitar as oportunidades e ameaças que o 
mercado impõe, buscando alcançar a vantagem competitiva.
Diferenciação de produtos e processos
Vantagem 
competitiva
Ambiente 
interno
Ambiente 
externo
Redução de custo
MercadoAção
Figura 6 – Modelo conceitual: a empresa e seu ambiente competitivo.
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00
4)
Um vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma 
empresa tem em relação aos seus concorrentes.
Segundo Porter (1989), há duas maneiras de se posicionar com um desempenho 
superior em uma indústria e um mercado competitivo, por meio das seguintes fontes 
de vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. Essas vantagens competitivas 
são obtidas e sustentadas, segundo estratégias genéricas (liderança de custo total, di-
ferenciação e enfoque) formalizadas e implementadas pelas empresas, influenciadas 
pela estrutura de concorrência, da indústria e do posicionamento competitivo relativo 
dos competidores que nela operam.
Um exemplo de aplicação para o uso da informação para obter vantagem com-
petitiva aplica-se à utilização de banco de dados de clientes. Segundo Kotler (1998), 
“um banco de dados de cliente é um conjunto organizado de dados abrangentes sobre 
clientes atuais e potenciais de marketing, acessíveis e acionáveis para propósitos de 
marketing como geração e qualificação de interessados, venda de um produto ou ser-
viço ou manutenção de relacionamento”.
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A
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portância da inform
ação para obtenção da vantagem
 com
petitiva
Um exemplo frequente que se pode observar vem das empresas B2B (business 
to business) e de serviços, como empresas aéreas, telefonia, bancos e varejistas. Um 
banco de dados de marketing (database marketing) bem desenvolvido é um ativo que 
pode dar à empresa uma vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Empresas 
como Walmart, Pão de Açúcar e grandes redes hoteleiras estão usando ferramentas de 
análise de dados para obter com precisão dados de seus clientes e mercado alvo. Esse 
trabalho, quando bem planejado e aplicado, diferencia a empresa de seus concorren-
tes na forma de compreender e se relacionar com seus clientes, estabelecendo novas 
formas de entender e ajustar os produtos para os mercados potenciais.
Para Kotler (1998) as empresas usam database de marketing de quatro manei-
ras: identificar clientes em potencial; decidir sobre quais clientes devem receber uma 
oferta específica; criar programas de fidelização e reativar clientes.
Nota-se que na era atual a revolução da informação continua a transformar o am-
biente de negócio. Sustentar os lucros em um ambiente global extremamente compe-
titivo e em constante mudança: esse é um imperativo necessário para as empresas no 
mundo de hoje.
A cadeia de valor e a vantagem competitiva
Não podemos entender vantagem competitiva considerando a empresa como um 
todo. A empresa executa inúmeras atividades distintas, ao projetar produtos, na pro-
dução, no marketing, ao comercializar, ao entregar e fornecer suporte técnico de seu 
produto. Para Porter (1989) essas atividades podem colaborar para a posição dos custos 
relativos de uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação (figura 7).
Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Operações Marketing e 
vendas
Logística 
externa
Serviço
Atividades primárias
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Atividades 
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apoio
Figura 7 – Cadeia de valor.
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Essas atividades devem contribuir para que a empresa alcance um conjunto de 
valores que seja percebido pelos consumidores como único, posicionando-a de forma 
rentável e competitiva, conseguindo vantagens superiores a da média dos concorren-
tes da indústria.
Para Porter (1989), a cadeia de valores está dividida em duas categorias de ativi-
dades de valor. Atividades primárias, que envolvem a criação física do produto, a sua 
venda e transferência para o comprador, bem como na assistência pós-venda e ativida-
des de apoio que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos 
adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções relacionadas à empresa.
Segundo o autor as atividades estão subdivididas dentro das categorias como:
Atividades primárias
 Logística interna: ligadas ao recebimento de insumos, armazenamento e dis-
tribuição, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, 
programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores.
 Operações: atividades associadas à transformação dos insumos no produto 
final, como trabalho com máquina, embalagens, montagem, manutenção de 
equipamento, testes, impressão e operações de produção.
 Logística externa: atividades associadas à coleta, armazenamento e distribui-
ção física do produto para compradores, como armazenamento de produtos 
acabados, manuseio de materiais, operações de veículos de entrega, proces-
samento de pedidos e programação.
 Marketing e vendas: atividades destinadas a oferecer um meio pelo qual 
compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazer isso, como pro-
paganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com 
canais e fixação de preços.
 Serviço: atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou 
manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, forneci-
mento de peças e ajuste do produto.
Atividades de apoio
 Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades como ge-
rência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, gerência de qua-
lidade e questões governamentais.
 Gerência de recursos humanos: atividades que envolvem o recrutamento, 
contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de todos os tipos 
de pessoal.A 
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petitiva
 Desenvolvimento de tecnologia: cada atividade de valor engloba tecnolo-
gia, know-how e procedimentos envolvidos no processo. Em termos gerais, a 
tecnologia é um esforço para aperfeiçoar o produto e o processo.
 Aquisição: refere-se à função de compra de insumos empregados na cadeia 
de valor da empresa. Exemplos: suprimentos, itens de consumo, máquinas, 
prédios, equipamento de laboratório e escritório.
Em resumo, entendemos que para que uma empresa prospere na economia da 
informação, os gestores e funcionários de todas as áreas precisam realizar suas tarefas 
de modo eficiente e eficaz. Somente a compreensão da cadeia de valores em ativida-
des primárias e secundárias possibilita a formulação e implementação de estratégias.
Note que no modelo apresentado pelo autor, todo o conjunto de atividades de-
senvolvido na cadeia de valor cria, analisa e distribui informações. No modelo analisa-
do as atividades dependem de informação, sem a qual todo o processo ficaria compro-
metido por falta de embasamento da realidade.
A conquista da vantagem competitiva e, consequentemente, ter um desempe-
nho superior na indústria, depende sobretudo de um entendimento de todas as ativi-
dades executadas pela empresa, e informações para o processo de administração, que 
envolve análise, planejamento, implementação e controle.
Tecnologia da informação e vantagem competitiva
Segundo Porter e Millar (1985), Tecnologia da Informação (TI) cria vantagem com-
petitiva dando às organizações novas formas para ultrapassar seus concorrentes, quer 
seja na redução de custos ou por possibilitar novas maneiras de diferenciação.
Para os autores, as organizaçõesdevem identificar maneiras para que a TI crie uma 
vantagem competitiva, analisando todas as atividades da cadeia de valor, possibilitando 
novos relacionamentos, integração com fornecedores e unidades estratégicas. Como a 
TI afeta todas as atividades, deve-se identificar quais atividades são mais afetadas em 
termos de custo e diferenciação e desenvolver um projeto para tirar vantagem com a TI.
O Walmart logo percebeu o benefício de utilizar a TI para obter vantagem com-
petitiva. A empresa investiu em uma sofisticada rede via satélite, que interligava os 
terminais de ponto de venda de todas as suas lojas. Pouco tempo depois, o sistema 
expandiu interligando todas as suas lojas, sua sede e centro de distribuição e todos 
os seus fornecedores mais importantes. A rede foi projetada para fornecer a geren-
tes, compradores e gerentes de vendas, informações atualizadas sobre eficiência 
operacional, situação de estoque, conta, entrega e vendas atualizadas. Toda essa efi-
ciência trazida pelo sistema possibilitou ao Walmart entregar produtos e serviços de 
maior qualidade, diferenciando-se, assim, de seus concorrentes.
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Outras pesquisas sobre a aplicação da TI para chegar à vantagem competitiva 
confirmaram e ampliaram o trabalho de Porter, como o estudo de Wiseman; McFarlan; 
Parson apud Qued Information Sciences Inc. (1989), que incluiu estratégias adicionais 
como a formação de alianças com outras organizações, desenvolvimento de nichos de 
mercado, inovação, entre outras.
Cada vez mais as empresas reconhecem que a TI pode ser usada para melhorar a 
operação e dar suporte a estratégias de negócio. Essa combinação pode levar as em-
presas a adotarem TI para chegar à vantagem competitiva.
Nicholas Carr sugeriu em seu artigo intitulado “It doesn’t matter”, publicado na 
Harvard Business Review, em 2003, que tecnologia de informação vira uma commodity 
quando adquirida sem um propósito voltado a atender necessidades de negócios. A TI 
deve ir além do hardware e do software. Por meio dela a informação e o conhecimento 
sobre os clientes, processos de negócio, operações e mercados necessários à empresa. 
No uso da informação de forma inteligente, é que reside o verdadeiro diferencial.
Conclui-se, então, que a Tecnologia da Informação e o uso estratégico da informa-
ção – quando a informação utilizada para um propósito de negócio – pode vir a gerar 
um diferencial competitivo para as organizações
A avalanche de dados e o desafio do gerenciamento
A quantidade de informações disponíveis está aumentando ano a ano em propor-
ções jamais vistas. A explosão de dados e o valor dos dados como um ativo organiza-
cional está sendo amplamente reconhecido.
A IDC Brasil recentemente publicou o artigo “A década do universo digital – 
você está preparado?” onde prevê que o crescimento de dados/informações criados 
anualmente aumentará 44 vezes até 2020.
O que fazer com esse volume de dados digitais crescentes e sobreviver a esse 
mar de informações? O gerenciamento de dados nas empresas vira um desafio pelos 
seguintes aspectos:
 Com o tempo o volume de dados aumenta exponencialmente. É necessário 
manter dados do passado, presente e preparar a estrutura para armazena-
mentos futuros.
 Os dados são distribuídos pela empresa e são acessados por muitos usuários 
utilizando ferramentas, métodos e dispositivos diferentes. Os dados ficam em 
servidores e banco de dados.
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ação para obtenção da vantagem
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 Cada vez mais é necessário considerar e armazenar dados externos sobre o 
mercado e macroambiente. Essas variáveis são vitais para avaliação e tomada 
de decisão.
 O desafio da segurança, da ética, da qualidade e da integridade do dado são 
críticas.
O gerenciamento de dados é um Fator Crítico de Sucesso (FCS) da organização. 
Turban (2005) define que FCS são aquelas poucas coisas que precisam estar certas para 
garantir a sobrevivência e o sucesso da organização.
Para aumentar o desafio do gerenciamento, novas formas de processamento e 
armazenamento estão presentes no mercado. É possível que empresas decidam con-
siderar o processamento e o armazenamento de dados fora da empresa. A IDC cons-
tatou em seu relatório que parte representativa do volume de informações estará ar-
mazenado em servidores externos, ou seja, em empresas prestadoras de serviços de 
computação em nuvem (cloud computing).
Gillett (2008) define cloud computing como
uma forma de capacidade computacional padronizada – tal como software, plataforma ou infraestrutura 
de TI – oferecida por um prestador de serviços que é acessível por meio de protocolos internet a partir 
de qualquer computador, está sempre disponível, escala automaticamente para se ajustar a demanda, é 
pago de acordo com a utilização ou via publicidade, é acessível via web, e permite autosserviço.
Verifica-se, então, que os desafios são enormes. A sobrevivência das organizações 
na arena competitiva envolve a gestão dos dados, quer esteja dentro de sua empresa 
ou fora, o uso de tecnologias que suportam e processam grande volume de informa-
ções e distribuição de informações para os tomadores de decisão. O objetivo é obter 
informações precisas que agreguem valor ao processo de tomada de decisão.
Texto complementar
Estudo de caso Victoria´s Secret
(McCOy, 2006)
Para os comerciantes de contato direto com o consumidor, a “morte de um pe- 
dido” pode ocorrer a qualquer momento durante a transação. A “morte de um pedido” 
significa que os clientes mudam de ideia em algum ponto durante o processo de re-
alização do pedido. Mas, usando um data warehouse corporativo (TI – Tecnologia da 
Informação) para capturar as informações sobre os cliente e ferramentas de suporte 
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à decisão para analisar os padrões de compra, a Victoria’s Secret (victoriassecret.com) 
está mantendo os pedidos ativos e trabalhando para oferecer uma melhor experi-
ência de compra.
Diferentemente da compra física em uma loja, a venda direta de produtos por 
meio de vitrines eletrônicas fornece um alto volume de dados únicos e diversos em 
todas as etapas da vida de um pedido. Para transformar os dados coletados em in-
formações manipuláveis, a empresa utiliza uma solução de data warehouse da Tera-
data (uma divisão da NCR Corp). O comerciante monitora todos os cliques do cliente 
e os padrões de compras com seu data warehouse. O data warehouse mantém dados 
coletados de diversos fluxos de dados.
 A principal fonte de dados é o cliente. Além de ter acesso ao nome, endere-
ço e histórico de compras de todos os clientes, a empresa também diferen-
cia compradores (originador do pedido) de destinatários dos produtos, com 
base no armazenamento de cada endereço de entrega diferente.
 A empresa também armazena informações de pagamento dos clientes. A 
Victoria’s Secret utiliza os dados de pagamento para monitorar os hábitos 
de consumo de seus clientes.
 O terceiro fluxo de dados vem dos contatos diretos com o cliente, por meio 
de operações de mala direta da empresa. Por exemplo, a empresa possui 
mais de 50 mala diretas de catálogos doméstico e internacionais (300 mi-
lhões de catálogos por ano).
 A central de atendimento telefônico do revendedor fornece um outro fluxo 
de dados. Diariamente, centenas de consultores de moda analisam milhares 
de ligações que vão desde pedidos e oportunidades de “agregar mais valor 
às vendas (ou up-sell,isto é vender aos clientes itens mais caros) até reclama-
ções e soluções sobre mercadorias e merchandise.
 O canal online da empresa produz um enorme volume de dados sobre os clien-
tes, uma vez que ele aceita milhares de pedidos diariamente tanto para produ-
tos online quanto para produtos de catálogo. As atividades de cada cliente no 
web site são guardadas no “armazém” de dados (data warehouse).
A Victoria’s Secret coloca todos esses dados em ação de várias maneiras. A em-
presa cria mensagens de e-mail direcionadas, com alvo específico, totalizando um 
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envio de 150 milhões de mensagens de e-mail por ano. Essas mensagens incluem 
ofertas, produtos especiais, convites, anúncios e outras ações de marketing. A em-
presa analisa diariamente o status de cada produto por cliente, por dia, para cada 
pedido. O data warehouse possibilita que a Victoria’s Secret aprimore as previsões de 
comportamento dos clientes e também permite que essa empresa tenha controle 
e mantenha-se em dia com a equação do lucro de cada pedido. Para medir a receita 
de cada pedido, a Victoria’s Secret começa com o preço de um produto e subtrai as 
despesas de despacho (remessa), o manuseio e impostos relacionados, bem como 
encargos (impostos) e também os custos de um serviço especial, como correio ex-
presso e embalagens para presentes. Esse processo significa que o revendedor pode 
medir a lucratividade de cada cliente, pedido, catálogo e produto.
Atividades
Qual a importância da informação nas empresas?1. 
A informação é considerada a matéria-prima para empresas. É ela que dá a) 
sentido aos negócios, direciona e garante a sobrevivência, sendo de extre-
ma importância para o negócio.
A informação é importante pois descreve os detalhes dos dados.b) 
A informação é importante fonte de dados para os usuários do nível opera-c) 
cional tomarem decisões estratégicas.
É importante para obter notícias da empresa.d) 
O que é informação?2. 
São dados brutos, valores, cifras e observações.a) 
É um relatório de dados.b) 
São os dados processados, organizados e interpretados.c) 
São dados que foram organizados e processados para gerar conhecimento, d) 
experiência e aprendizado acumulado.
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O que é vantagem competitiva?3. 
É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus fornecedores.a) 
É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus clientes.b) 
É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus acionistas.c) 
É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes.d) 
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Gabarito
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D3. 
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A gestão de clientes no século XXI
Introdução – entender o cliente
Gerenciar relacionamentos com o cliente envolve gerenciar dados e informações. 
Para muitos autores vive-se hoje a revolução da informação. Nesse contexto, o desafio 
para as organizações está relacionado à gestão da explosão de dados. Algumas empre-
sas chegam a ter registros de milhões de clientes. Avaliar criteriosamente a informação, 
suas fontes e seu verdadeiro significado se torna necessário para o entendimento real 
das necessidades de seus clientes.
Ao longo do tempo as empresas de produtos e serviços ampliaram seu entendi-
mento em relação aos clientes. Após compreenderem as variáveis que influenciam o 
comportamento do consumidor, passaram a servir e atender suas necessidades em 
troca de valor (dinheiro) e negócios repetitivos.
Nos últimos anos observamos uma mudança significativa de posicionamento das 
empresas perante seus consumidores. O cliente passa, então, a ser tratado de forma 
especial (customizada), passando a empresa a desenvolver produtos personalizados e 
dedicar-se mais a seus relacionamentos. Bem diferente do enfoque de décadas atrás, 
quando víamos as empresas jogarem seus produtos no mercado e desenvolverem téc-
nicas de marketing em função da demanda mercado, e não em função das necessida-
des individuais e específicas de seus clientes.
A era de Henry Ford acabou há muito tempo, em que ele dizia que “todos podiam 
ter qualquer cor de carro, desde que fosse preta”. Esse período acabou no momen-
to que alguém decidiu ouvir e buscar informações do tal cliente, oferecendo, assim, 
outras opções de cores, modelos e opcionais.
Sendo assim, entende-se que os clientes desejam e esperam que as empresas ofe-
reçam produtos e serviços e desenvolvam suas ofertas de forma flexível e a um preço 
justo.Para que isso funcione, as organizações precisam escutar mais seus clientes e 
aperfeiçoar suas técnicas de pesquisas de marketing, descobrindo seu comportamen-
to e quais são as verdadeiras intenções e atributos que os clientes valorizam em seus 
produtos.
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Como desenvolver relacionamento e conquistar a lealdade dos clientes? Para 
Swift (2001), “o cliente de alto valor, leal, que dá retorno, satisfeito e lucrativo, é o prin-
cipal ponto focal para as organizações lucrativas e de crescimento ao redor do mundo”. 
Observamos que algumas empresas desenvolvem ações do tipo registrar os dados de 
reclamações de clientes, ligam para os clientes solicitando feedbacks sobre experiência 
de consumo, pedem sugestões de melhorias. Esse deve ser um constante processo de 
aprendizagem. Empresas aéreas de todo mundo investem em programas para acelerar 
a lealdade de seus clientes, sabendo quem são, o que fazem, o que preferem e quando 
viajam. A isso denomina-se de marketing de relacionamento. Em suma, não basta apenas 
empurrar nossos produtos e serviços para o mercado, é necessário cultivar relacionamen-
tos duradouros com nossos clientes. Entender quem são, o que querem, como querem e 
principalmente acompanhá-lo em todo o ciclo de relação dentro da empresa.
O que é cliente
Sempre quando se fala de marketing de relacionamento esbarramos na palavra 
cliente. Vamos analisar o seu significado.
O cliente é o objetivo principal de uma organização. Todas as áreas, marketing, vendas, 
operações, finanças, recursos humanos, devem focalizar seus esforços em seus clientes, es-
tabelecendo uma relação de confiança e fidelização. A satisfação do cliente gera lucro.
Mas o que é um cliente? É importante, antes de mais nada, definirmos um dos 
temas centrais de nosso capítulo que ajudará a entender melhor os conceitos e defini-
ções complementares.
Para Greenberg (2001), cliente é aquele para quem se vende alguma coisa. A de-
finição é simples, clara e objetiva mas, segundo Swift (2001), o termo cliente demorou 
mais de cem anos para ser compreendido pelas organizações. Esse termo foi empregado 
pela primeira vez no início do século XX. Hoje muitas empresas ainda não entendem de 
forma abrangente seu significado. Vejamos os principais tipos de clientes definidos por 
Swift (2001).
Principais tipos de clientes
 Cliente varejo: o cliente que compra o produto ou serviço final. Um indivíduo 
ou uma família.
 Empresas para empresas – B2B: cliente que compra seu produto (insumo, 
matéria-prima) ou serviço e adiciona o mesmo ao produto que fabrica para 
vender a outro cliente ou empresa.A 
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 gestão de clientes no século XXI
 Canal: comprador de seu produto para revender ou representar em seu ponto 
de venda.
 Cliente interno: pessoa ou unidade de negócio dentro de sua empresa que 
precisa de seu produto ou serviço para obter sucesso nos próprios objetivos 
de negócio.
Figura 1 – Principais tipos de clientes.
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Cliente
Empresa
Canal
Cliente 
interno
A importância de se conhecer cada tipo de cliente
Buscar um novo cliente ou cultivar os existentes é o grande desafio das organi-
zações. A globalização é um fato consolidado, e nesse novo ambiente a competição 
entre as empresas ficou ainda mais dura. Buscar informações e conhecer seus clientes 
torna-se um imperativo necessário nesses novos tempos.
Nesse contexto as empresas começam a entender que ainda conhecem pouco 
sobre seus clientes. Individualmente todos os clientes têm algo em comum:
 dividem-se em grupos próximos;
 dentro de cada grupo, os clientes têm características próprias;
 têm comportamentos diferentes;
 têm necessidades específicas.
É importante entender que os requisitos de cada cliente mudam constantemen-
te. As empresas precisam entender a dinâmica desse comportamento e flexibilizar a 
maneira como trata seus clientes.
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Os clientes precisam que você os conheça
Manifestamos as nossas intenções de compra a todo instante, seja ao responder 
a um questionário, dar feedbacks, entrar em contato com os canais de relacionamento 
da empresa. São por meio dessas interações que se fornecem pistas de quais são as 
preferências e necessidades de produtos e serviços.
Nesse relacionamento aberto o cliente passa às empresas suas reais intenções de 
compra, informando os atributos que mais valoriza e até o preço que está disposto a 
pagar pelo produto.
Marketing e cliente, o que isso tem a ver?
Há várias definições que se pode utilizar para definir o que é marketing. Basicamen-
te deve-se entender marketing como um processo de troca. Pessoas necessitam e de-
sejam produtos e serviços específicos e estarão dispostas a oferecer uma compensação 
financeira ou outras formas de pagamento pelo produto adquirido (figura 2).
Necessidades, 
desejos
Produtos e 
serviços
Valor, 
custo, 
satisfação
Troca e 
transação
Relaciona-
mentos Mercados
Empresas e 
consumidores
Figura 2 – Conceitos centrais de marketing. (K
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8)
O marketing se inicia com o entendimento das necessidades e desejos do ser 
humano. Para Kotler (1998), necessidade humana é um estado de privação de alguma 
satisfação básica. Os indivíduos querem obter alimento, roupa, casa própria, segurança 
e autoestima. Esse é o padrão das necessidades do ser humano. A teoria de Abraham 
Maslow (1954) explica que as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões 
específicas. No momento em que essas necessidades são satisfeitas, outras mais im-
portantes ocorrerão (figura 3).
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Autorrealização
Autoestima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – Hierarquia de necessidades de Maslow.A
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 gestão de clientes no século XXI
Outro comportamento importante explicado por Kotler (1998) é o desejo. Dese-
jos são carências por satisfações específicas para atender as necessidades. Você pode 
ter uma necessidade básica de transporte e o desejo de satisfazê-la é adquirir um carro 
popular que atenda a função de transportar.
Esse padrão de comportamento ajuda o profissional de marketing a entender 
como vários produtos se ajustam aos planos dos consumidores potenciais.
Os produtos e serviços são vendidos para todos esses tipos de consumidores 
(clientes) em potencial. Sendo assim, surgem algumas perguntas: sabendo das ne-
cessidades básicas de seus clientes, quais estratégias de marketing e comunicação a 
empresa desenvolve para cada tipo de cliente? Quais estratégias de gestão de relacio-
namento de clientes minha empresa está desenvolvendo?
Vamos resgatar algumas características do passado.
Orientação por produto, cliente, o que mudou?
Vejamos como tudo isso aconteceu
O século XV ao século XVIII foi marcado pelo “capitalismo comercial.” Nesse perío-
do a relação entre o produtor e o consumidor era extremamente próxima. Eles produ-
ziam seus produtos e, ao mesmo tempo, cumpriam a função de vender e cobrar. Hu-
berman (1982, p. 63) relata essa relação. “[...] O mestre artesão produzia os artigos que 
tinha que vender, como também era ele mesmo que realizava a venda. Numa parede 
da oficina costumava haver uma janela para a rua, onde se pendurava os artigos à 
venda e se realizava a venda” (figura4).
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Figura 4 – Comerciantes produzindo e vendendo 
seus produtos.
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Para Almeida (1995) esse permanente contato entre o produtor artesão e o con-
sumidor permitia um monitoramento das necessidades e interesses de seus clientes 
(figura 5).
Cliente
 
O produtor artesão entende as 
 necessidades e desejos.
Os produtos são produzidos de 
forma personalizada.
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Figura 5 – Produtor artesão fabricando objetos personalizados.
Nos dias de hoje essa relação individual e personalizada entre cliente e produtor 
está cada vez mais rara e tende a desaparecer. Muitos comerciantes nos tempos atuais 
tentam resgatar um pouco do que aconteceu no passado em relação ao relaciona-
mento com seus clientes. Em pequenos estabelecimentos comerciais é provável que o 
proprietário saiba seu nome, seus hábitos de consumo, suas preferências, frequência 
de compra e valores médios gastos. Eles registram essas informações em simples ca-
dernetas e gerenciam sua carteira de clientes de forma artesanal. Com isso é possível 
formatar ofertas que atendam a essas preferências individuais de cada cliente e culti-
var relacionamentos.
Esse cenário começa a mudar com a chegada da fase de industrialização (capita-
lismo industrial – século XVIII ao XX), máquinas a vapor, industrialização das fábricas, 
especialização da mão de obra, produção em série e padronizada, e distribuição de 
produtos para várias regiões. Huberman (1982, p. 119) relata: 
produzir mercadorias para um mercado pequeno e estável onde o produtor fabrica o artigo para 
o freguês que vem ao seu local de trabalho e lhe faz uma encomenda, é uma coisa. Mas produzir 
para um mercado que ultrapassou os limites de uma cidade, é outra coisa inteiramente diferente [...]. 
A ampliação do mercado criou o intermediário, que chamou a si a tarefa de fazer com que as 
mercadorias produzidas pelos trabalhadores chegassem ao consumidor.A
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 gestão de clientes no século XXI
Com a industrialização o cliente começou a se distanciar do produtor (artesão) e 
passou a ser uma figura estranha, ficando cada vez mais distante. O mercado aumenta 
de tamanho e a demanda por produtos cresce. Para se adequar a essa nova realidade as 
indústrias começam a produzir em grande quantidade e em série. Surge então a ideia 
da especialização da mão de obra e do canal de distribuição. Por um lado resolveu o 
problema ao produzir e entregar produtos, por outro lado afastou definitivamente a 
figura do produtor artesão e seu cliente (figura 6).
Artesão: mão de obra 
especializada
O fabricante 
produz em escala 
padronizada.
Representante ou 
distribuidor Os clientes
Figura 6 – O artesão e seu distanciamento do cliente.
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À medida que o tempo passava, as empresas se distanciavam cada vez mais dos 
clientes. O clímax foi atingido na Era do Produto.
Orientação para o produto
No início do século XX as empresas eram orientadas ao produto e não às necessi-
dades do mercado. Se essas empresas avançassem para além do produto, entendendo 
o benefício central que motivava seus clientes a comprar seus serviços, veriam e enten-
deriam de fato quais eram as reais intenções dos consumidores e atenderiam melhor 
suas necessidades e desejos.
Várias empresas pagaram um preço muito alto por não perceberem essas mudan-
ças ocorridas que transformaram a forma de relacionamento com os clientes.
A orientação para o produto se volta em como produzir em escala e com efici-
ência. Para Churchill (2005) a orientação por produtos visa produzir bens e serviços, 
comunicar os clientes sobre seus produtos e deixá-los vir até você comprar (figura 7).
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Figura 7 – Produção em escala e distribuição.
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Para Almeida (1995) a era do produto, “consiste no fato de as empresas perderem 
totalmente o foco na razão de ser de todo e qualquer negócio, ou seja, no cliente”.
Esse processo se deu no período pós-Segunda Guerra Mundial (1945). Nessa época 
a economia americana volta a crescer e o mercado entra numa onda consumista de pro-
dutos. Praticamente tudo que se fabricava se vendia. E a qualidade era importante? No 
início, nem tanto assim. As indústrias se preocupavam em produzir em larga escala e o 
mercado (clientes) adquiria esses produtos sem muita preocupação com a qualidade do 
que se levava para sua casa.
Segundo Almeida (1995) o importante é produzir. “Tudo o que é produzido é vendi-
do, atributos como qualidade não são importantes, a principal concorrência da empresa 
era ela mesma, ou seja sua capacidade de produção, o cliente era visto como uma multi-
dão, não tinha voz nem vez, era um consumidor feroz e desprovido de senso crítico”.
Observamos assim que na era do produto a filosofia de negócio visa ao produ-
to e sua fabricação. O cliente consome o que tem e da forma como é fabricado, não 
tendo voz ativa no processo que envolve o desenvolvimento, a produção e distribui-
ção desses produtos.
Orientação para o cliente
A orientação para o cliente é um processo que visa compreender as necessidades 
e expectativas dos clientes por meio de pesquisas de mercado. Com base nesses estu-
dos a empresa pode ofertar produtos e serviços que atendam suas preferências.
Para Churchill (2005), a orientação para o cliente visa descobrir o que os clien-
tes precisam e desejam, produzir bens e serviços que eles dizem precisar ou desejar e 
oferecê-los (figura 8).
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Figura 8 – Atributos que os clientes valorizam.
Pesquisa de 
marketing
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Na definição apresentada fica evidente a ideia de entender e compreender o que 
os clientes necessitam e desejam. A ferramenta ideal para capturar essas informações 
são as pesquisas de marketing.
De posse dessas informações é possível desenvolver o produto (mix marketing) 
que atenda a essas necessidades.
Essa filosofia de orientação para o cliente veio com a mudança ocorrida na década 
de 1970 no mercado global. Esse período foi a época em que aconteceu a crise do 
petróleo que levou os Estados Unidos à recessão e, em paralelo, economias como a do 
Japão começavam a crescer.
Esse período foi marcado pela forte recessão e a parada do consumo desenfre-
ado que foi a marca das décadas anteriores. Para Almeida (1995), essa crise foi a gota 
d´água, dando início a uma nova era: a revolução do cliente (figura 9).
Figura 9 – Empresas tentam empurrar seus produtos ao mercado.
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Em suma, a orientação para o cliente enfatiza a importância de desenvolver e co-
mercializar produtos e serviços com base no que os clientes mais valorizam. Para isso 
é necessário entender o que estes precisam e desejam e o fatores que influenciam o 
comportamento desse novo consumidor.
Muitas empresas ainda não perceberam a mudança e, principalmente, a necessi-
dade de se reposicionar no mercado altamente competitivo.
Marketingde relacionamento – 
a era do cliente individual
Assim como o marketing de massa foi a solução no século passado para levar o maior número possível 
de produtos para o maior número imaginável de clientes, o marketing de relacionamento na atualidade 
privilegia a interação com seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um 
conjunto de valores que levarão à satisfação e longevidade do seu relacionamento com a empresa. 
(MADRUGA, 2010, p. 20)
Vejamos algumas definições sobre marketing de relacionamento. Isso nos ajudará 
a perceber a ideia central da teoria apresentada pelas maiores autoridades do assunto.
A definição utilizada por Churchill (2005) apresenta as diferentes abordagens de mar-
keting. O marketing individual é capaz de promover ajustes personalizados nos produtos 
atendendo a demandas individuais dos consumidores (ver Quadro 1). Isso só será possível 
à medida que as empresas compreendam melhor seus clientes, quer seja através de pes-
quisas ou estreitando o relacionamento com seus clientes.
Quadro 1 – Marketing criando valor para os clientes
Abordagem Definição Exemplos
Marketing de massa
Quando um único produto (4P´s) 
pode atender a um mercado am-
plo.
Serviços telefônicos, venda de 
produtos pela internet.
Marketing por segmentos
Quando um único composto de 
marketing atende a um segmen-
to de mercado. Produtos adapta-
dos a necessidades e desejos de 
grupos específicos.
Produtos de beleza para mulhe-
res negras; McDonald´s (McLan-
che Feliz para crianças).
Marketing individual
Um composto de marketing per-
sonalizado/adaptado para um 
indivíduo ou organização.
Serviços de treinamento e con-
sultoria adaptados às necessida-
des da organização; lazer perso-
nalizado.
Outros autores acrescentam a ideia de investir no relacionamento entre cliente 
e empresa. O cliente compra o produto e continua mantendo uma relação duradoura 
com a empresa.
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 gestão de clientes no século XXI
Para Berry (1983) marketing de relacionamento é atrair, manter e realçar o relacio-
namento com o cliente. Para Morgan e Hunt (1994) é o marketing fortemente orien-
tado no sentido de relacionamentos duradouros com clientes individuais. Já Gordon 
(1998) afirma que é um processo contínuo de identificação e criação de valores com 
clientes individuais e compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de 
parceria, envolvendo compreensão, concentração e administração de uma contínua 
colaboração entre fornecedores e clientes selecionados. Para Kotler (2000, p. 49), ma-
rketing de relacionamento “é deixar de se concentrar em transações para se preocu-
par com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. 
As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos [...]”. 
As empresas, o marketing e o mercado estão mudando radicalmente como resulta-
do de grandes forças, como avanços tecnológicos, globalização e desregulamenta-
ção. Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de 
alguma customização. Kotler (2000) conclui que existe entre os autores o consenso de 
que marketing de relacionamento apresenta uma abordagem diferenciada em rela - 
ção ao marketing tradicional, trazendo à tona o foco no relacionamento de longo 
prazo, benefícios mútuos e adição de novos valores”.
Para a ideia de marketing de relacionamento, Peppers & Rogers (2004) utilizam o 
a expressão marketing 1 to 1. Os autores dizem que os nomes são variados como: ge-
rência de relações com clientes (CRM), gerência de relacionamento corporativo (ERM), 
marketing em tempo real, gerência de relacionamento contínuo, marketing de relacio-
namento, entre outros. A ideia aparece disfarçada de diversas formas, mas o objetivo 
central é desenvolver e gerenciar relações individuais com clientes individuais.
O marketing de relacionamento decorre dos princípios do marketing tradicional 
que trata do processo de identificação das necessidades do cliente. A partir daí desen-
volve-se o marketing de relacionamento (figura 10).
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Figura 10 – Personalizar produtos.
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Para Gordon (1998), o marketing de relacionamento desenvolve seis novas di-
mensões que se diferem das definições históricas de marketing, citadas a seguir.
 Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o pro-
dutor e o consumidor.
 Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas 
como compradores, mas na definição de valor que desejam. Anteriormente 
esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir 
daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de rela-
cionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que 
ele valoriza. O valor é, assim, criado com os clientes, e não por eles.
 Exige que uma empresa, em consequência de sua estratégia de marketing e 
de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, suas 
comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente 
individual deseja.
 É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse 
modo funciona em tempo real.
 Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo, e não como 
clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião 
de compra. Ao reconhecer o valor do período de vida – ou vitalício – o marke-
ting de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes.
 Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para 
criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus 
principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição inter-
mediários e acionistas.
Gordon (1998) ainda acrescenta que isso implica que empresas desenvolvam seis 
importantes atividades:
 usar a tecnologia para se comunicar e atender aos clientes individuais;
 crescer por meio de objetivos da empresa e parcerias;
 selecionar e rejeitar clientes;
 criar uma cadeia de relacionamentos;
 repensar os P´s do marketing;
 usar gerentes de relacionamento para administrar o relacionamento.
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 gestão de clientes no século XXI
Competir com esse 
novo marketing no novo mercado
Podemos concluir que o marketing de relacionamento surge como uma ferra-
menta e uma nova maneira de fazer negócios e manter clientes, nesse cenário com-
petitivo que está em transformação. Como as mudanças são rápidas e o mundo na 
era da informação é dinâmico, velocidade para se adaptar a esses novos imperativos é 
fator-chave de sucesso. Infelizmente temos notado que as empresas estão demorando 
a responder a essas mudanças, sob pena de saírem dessa competição imposta pelo 
novo mercado. Para suportar esse processo de mudança, a tecnologia da informação 
pode auxiliar a organização a redefinir de forma radical os seus processos de negócios 
tornando-os mais velozes e, encontrando, assim, novas oportunidades de negócios e 
de relacionamento com seus clientes.
Os clientes querem e precisam ser tratados de forma diferenciada. Em 3 de junho de 
2009, Mark Penn – CEO1 mundial da Burson-Mateller, especialista em pesquisa de marke-
ting – abriu o Fórum Mundial de Marketing e Vendas da HSM, enfocando especialmente 
esse assunto