MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM

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José Ricardo Baptista
MARKETING DE
RELACIONAMENTO E CRM
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MARKETING DE
RELACIONAMENTO E CRM
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-1766-9
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Marketing de Relacionamento e CRM
José Ricardo Baptista
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2011
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Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Shutterstock
ISBN: 978-85-387-1766-9
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
 Baptista, José Ricardo
 Marketing de relacionamento e CRM / José Ricardo
 Baptista. -- Curitiba, PR : IESDE, 2011.
 Bibliografia.
 1. Clientes - Contatos 2. Marketing de 
 relacionamento I. Título.
11-06059 CDD-658.812
 Índices para catálogo sistemático:
 1. Clientes : Marketing de relacionamento : 
 Administração de empresas 658.812
 2. Marketing de relacionamento com clientes :
 Administração de empresas 658.812
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ISBN: 978-85-387-1766-9
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
 Baptista, José Ricardo
 Marketing de relacionamento e CRM / José Ricardo
 Baptista. -- Curitiba, PR : IESDE, 2011.
 Bibliografia.
 1. Clientes - Contatos 2. Marketing de 
 relacionamento I. Título.
11-06059 CDD-658.812
 Índices para catálogo sistemático:
 1. Clientes : Marketing de relacionamento : 
 Administração de empresas 658.812
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Sumário
A importância da informação para obtenção 
da vantagem competitiva ..................................................................................11
Introdução – a informação no contexto empresarial ..................................................................11
Dado, informação e inteligência .........................................................................................................12
A informação e o processo de tomada de decisão ......................................................................12
O papel da informação e da tecnologia da informação .............................................................15
Informação, fonte de vantagem competitiva ................................................................................17
A avalanche de dados e o desafio do gerenciamento ................................................................22
A gestão de clientes no século XXI .................................................................29
Introdução – entender o cliente .........................................................................................................29
O que é cliente ..........................................................................................................................................30
Orientação por produto, cliente, o que mudou? ..........................................................................33
Marketing de relacionamento – a era do cliente individual .....................................................38
Competir com esse novo marketing no novo mercado .............................................................41
Estratégias de relacionamento.........................................................................49
Introdução ..................................................................................................................................................49
Uso estratégico das informações sobre seus clientes e prospects ..........................................50
A tecnologia e a estratégia de relacionamento em massa .......................................................53
Definições conceituais de marketing de relacionamento .........................................................56
Exemplos de estratégias de relacionamento .................................................................................57
As principais ferramentas do marketing de relacionamento ...............69
Introdução ..................................................................................................................................................69
Marketing one to one...............................................................................................................................70
O processo de implementação de um programa de marketing one to one .......................72
Database marketing ................................................................................................................................76
Atendimento à reclamação ..................................................................................................................78
Coleta de sugestões (ideias) .................................................................................................................79
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Sistema de benefícios progressivos...................................................................................................79
Rede de relacionamentos......................................................................................................................79
Colaboração interativa ...........................................................................................................................79
CRM (Customer Relationship Management) .....................................................................................79
Benchmarking ............................................................................................................................................80
Conclusão ....................................................................................................................................................80
Conceitos do CRM .................................................................................................87
Introdução ..................................................................................................................................................87
Origem do CRM .........................................................................................................................................87
CRM e seu relacionamento com o marketing de relacionamento .........................................88
Conceito CRM ............................................................................................................................................89
CRM operacional, colaborativo e analítico ......................................................................................93
Conclusão ....................................................................................................................................................96CRM e a arquitetura e-business nas organizações ..................................105
Introdução ................................................................................................................................................105
Componentes das tecnologias e-business .....................................................................................106
ERP ...............................................................................................................................................................108
CRM .............................................................................................................................................................110
EAI ................................................................................................................................................................111
A integração com outros sistemas ...................................................................................................113
Sistemas de apoio à decisão ..............................................................................................................115
SCM .............................................................................................................................................................116
Conclusão ..................................................................................................................................................117
CRM e comportamento do consumidor ....................................................123
Introdução ................................................................................................................................................123
Comportamento do consumidor .....................................................................................................124
Processo de tomada de decisão .......................................................................................................126
Principais fatores que influenciam no processo de tomada de decisão ............................132
Conclusão ..................................................................................................................................................136
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Implantação de CRM e fatores críticos de sucesso ................................145
Introdução ................................................................................................................................................145
Implementar um CRM ..........................................................................................................................148
Etapas de um programa de CRM ......................................................................................................149
Etapas para contratar uma solução de TI .......................................................................................150
Oito etapas para implementar soluções de CRM .......................................................................152
Fator Crítico de Sucesso (FCS) ............................................................................................................153
Conclusão ..................................................................................................................................................155
Construção da cadeia de relacionamentos ..............................................161
Participantes de uma cadeia de relacionamento .......................................................................162
Integrar e capacitar os colaboradores para o CRM ....................................................................166
Todas as áreas podem praticar o marketing de relacionamento ..........................................168
Conclusão ..................................................................................................................................................169
O futuro do CRM .................................................................................................175
Introdução ................................................................................................................................................175
Revendo a ideia básica do CRM ........................................................................................................176
A terceirização de um canal importante – o call center ............................................................179
Automatizar operações de atendimento ......................................................................................180
O CRM e o mercado ...............................................................................................................................180
Social CRM ................................................................................................................................................181
Conclusão ..................................................................................................................................................185
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Apresentação
Este livro tem por finalidade auxiliar estudantes e 
profissionais da área a ter uma ideia sobre os principais 
temas relacionados a Marketing de Relacionamento (MR) 
e ao Customer Relationship Management (CRM). A obra 
procurou definir e pontuar algumas teorias que abrangem 
conceitos centrais de MR e CRM e, principalmente, aspec-
tos práticos.
O livro está estruturado em dez capítulos que foram 
elaborados na seguinte sequência:
O capítulo 1 discorre sobre a importância da informa-
ção no contexto empresarial. A informação é apresentada 
como insumo básico para o processo de tomada de deci-
são e também como a chave para uma empresa chegar à 
vantagem competitiva.
O capítulo 2 apresenta quais as características da 
gestão do cliente neste novo século, confrontando com as 
características de gestão do início do século XX.
O capítulo 3 trata sobre uma série de estratégias de re-
lacionamento que poderão ser adotadas pelas empresas.
O capítulo 4 apresenta as ferramentas utilizadas no 
marketing de relacionamento, bem como sua aplicação.
O capítulo 5 entra nos aspectos teóricos, definindo e 
conceituando o que é CRM, exemplificando por meio de 
casos.
O capítulo 6 discorre sobre a arquitetura do e-business 
e seu relacionamento com CRM. O capítulo aborda, ainda, 
tecnologias como ERP, SCM, e-commerce, e a necessidade 
de construir uma plataforma integrada e unificada.
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O capítulo 7 apresenta as etapas do comportamen-
to do consumidor e seus fatores influenciadores. O CRM 
é considerado uma ferramenta de suporte, ao capturar, 
organizar, processar e distribuir informações sobre os 
clientes.
O capítulo 8 discorre sobre como se dá o processo 
de implantação de um CRM, suas etapas e cuidados que 
devem ser tomados. O capítulo também apresenta uma 
ideia dos principais fatores críticos de sucesso na implan-
tação do CRM.
O capítulo 9 traz a preocupação de se entender toda 
a cadeia de valor e identificar todos os atores que atuam 
de forma direta ou indireta no processo de entrega de 
valor ao cliente. É necessário construir uma cadeia onde 
todos estejam trabalhando com objetivos em comum.
O capítulo 10 mostra algumas tendências e discor-
re sobre o futuro e novas aplicações do CRM voltadas à 
internet.
Com um mercado em evolução e em constante mu-
dança, é necessário que as empresas se adéquem às novas 
realidades de gestão de clientes, lembrando um pouco de 
práticas derelacionamento individuais que existiam no 
passado. Sem dúvida nenhuma, não podemos deixar de 
considerar os usos de tecnologias da informação para pro-
cessar, um volume muito grande de dados do ambiente e 
apresentar resultados com informações em tempo real.
As empresas que perceberem a urgência do tema nos 
dias de hoje e se prepararem para adotar essas ferramen-
tas, poderão se destacar em seus mercados de atuação 
podendo alcançar vantagem competitiva.
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A importância da informação 
para obtenção da vantagem competitiva
Introdução – a informação 
no contexto empresarial
Se é impossível imaginar um mundo sem dados e informações, imagine as orga-
nizações sem elas. Sem essa matéria-prima base, as organizações não existiriam. As 
empresas geram dados provenientes do ambiente externo e interno e se alimentam 
de informações. Essa informação tem dado sentido aos negócios e direciona o cami-
nho que garante a sobrevivência. Além disso, ela funciona como um adesivo que une 
os seus pontos – às vezes os mais extremos – e permite a avaliação geral da vida da 
empresa.
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Dado, informação e inteligência
Um dado são valores, medidas, cifras, observações, contexto ou transações de 
negócios. Os dados são a matéria-prima de um sistema de informação, logo consti-
tuem um valoroso recurso organizacional. Normalmente esses dados são organizados 
em banco de dados que os guardam organizados e processados. São exemplos de 
dados uma transação comercial como comprar um carro ou uma passagem de avião, 
ou dados brutos registrados por um caixa de supermercado.
Uma informação são os dados processados, organizados e interpretados. Dados re-
gistrados por um caixa de supermercado podem ser processados e organizados produ-
zindo um relatório com informações, tais como o total de unidades de detergentes vendi-
das ou a receita total de vendas do detergente de determinada loja ou região de venda.
Inteligência é um entendimento (conhecimento) derivado das informações. São 
dados e/ou informações que foram organizados e processados para gerar conheci-
mento, experiência, aprendizado acumulado.
Dado
Dados brutos de 
vendas.
1200, R$100,00 
Sul, João Paulo 
79154, sapatos
Figura 1 – Diferenças: dado, informação e conhecimento.
Inteligência
Um relatório infor-
mando que o total 
de vendas aumen-
tou 10% sobre o 
mesmo período do 
ano anterior.
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Informação
Um relatório de produtos 
vendidos por vendedor.
Relatório Mensal de Vendas – 
região Sul 
Vendedor: João Paulo 
Emp n.º 79154
Item Quantidade Preço
sapatos 1 200 R$100,00
A informação e o processo de tomada de decisão
Informação é o principal “capital” do gerente, e é ele quem decide qual a informação necessária e 
como irá utilizá-la.”
Peter DruckerA
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A
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portância da inform
ação para obtenção da vantagem
 com
petitiva
As decisões são tomadas a todo instante nas organizações. Diariamente uma grande 
quantidade de decisões são tomadas pelos gerentes, que são os responsáveis pelo bom 
desempenho da operação. O papel da gerência é supervisionar os recursos da organiza-
ção, como, por exemplo, as pessoas, o dinheiro, materiais, tempo etc. Todos esses proces-
sos devem ser gerenciados para atingir os objetivos estratégicos da empresa.
Uma tomada de decisão para a solução de um problema refere-se a uma esco-
lha entre duas ou mais alternativas. Para ajudar os gestores ao tomar suas decisões, é 
necessária a escolha de boas ferramentas de tecnologia da informação e informações 
precisas. Um dos principais recursos utilizados pelos gerentes no processo de tomada 
de decisão é a informação. Portanto, é necessário avaliar constantemente o tipo e a 
qualidade da informação recebida pelos administradores.
Para Gomes e Braga (2004), na maioria das organizações os tomadores de deci-
são frequentemente trabalham com grande quantidade de dados em estado bruto, 
pequena quantidade de informação com valor agregado derivado de análises e pouca 
inteligência para tomada de decisão (figura 2).
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Dados
Informação
Inteligência
Figura 2 – Hierarquia da informação.
Para complicar ainda mais esse cenário, foi constatado que a maioria das pessoas 
toma suas decisões baseada em intuições, conselhos e experiência pessoal. Para Gomes 
e Braga (2004), as estatísticas apontam que 60% das decisões tomadas dessa maneira 
fracassam.
Para Campomar e Ikeda (2006), para se tomar uma provável decisão correta é ne-
cessário ter informações corretas e raciocínio correto e, para minimizar a probabilidade 
de tomada de decisões erradas, é preciso procurar melhorar a qualidade da informa-
ção e o raciocínio. Para O´Brien (2004), informações inexatas ou difíceis de entender 
não seriam muito significativas, úteis ou valiosas para os usuários. As pessoas desejam 
informações de alta qualidade. O autor definiu um modelo de atributos da qualidade 
da informação como dotada de três dimensões: tempo, conteúdo e forma.
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Na dimensão tempo, O´Brien (2004) coloca que a informação deve ser fornecida 
quando necessária, atualizada e repassada no passado, presente e futuro; na dimen-
são conteúdo, toda a necessidade de informações deve ser fornecida e ser isenta de 
erro. Pode ter um alcance amplo ou estreito, ou com foco interno ou externo, e revelar 
desempenho pela mensuração das atividades concluídas e de seu progresso. Na di-
mensão forma, a informação deve ser clara e de fácil compreensão, e ser fornecida em 
forma detalhada ou resumida, organizada na sequência predeterminada, apresentada 
em forma numérica, gráfica e fornecida na forma de documentos em papel impresso, 
monitores de vídeos e outras mídias.
Segundo Compomar e Ikeda (2006) nem toda a informação é valiosa para os to-
madores de decisão. A informação será útil se ajudar os administradores a tomarem 
suas decisões. Para os autores, a informação deve ser avaliada como tendo quatro 
características:
 Relevância – o administrador consegue exatamente o que precisa por meio 
de informações relevantes.
 Qualidade – uma informação de alta qualidade é precisa, válida e confiável, 
sendo uma boa representação da realidade.
 Atualidade – a informação deve chegar no tempo correto. Tomar decisões 
com base em informações obsoletas pode levar a sérios problemas de deci-
são. A TI pode ajudar bastante a organização no quesito processar e distribuir 
informações no tempo certo.
 Completude – o administrador deve ter informações suficientes na quantida-
de correta (nem mais nem menos) sobre todos os aspectos de sua decisão.
Concluímos, então, que para minimizar a probabilidade de erros no processo de 
tomada de decisão, é fundamental ter informações com alto nível de qualidade e fer-
ramentas que processem e transformem esses dados em informações limpas e distri-
buam informações que auxiliem os gestores a tomarem suas decisões.
Pense no desafio desta maneira: em um mundo competitivo no qual as empresas têm acesso aos 
mesmos dados, quem vai se sobressair transformando os dados em informações e depois analisando a 
informação rapidamentee de forma inteligente para gerar um conhecimento superior?
Max Hopper, ex-chairman da American Airlines
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A
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portância da inform
ação para obtenção da vantagem
 com
petitiva
O papel da informação 
e da tecnologia da informação
A informação viabiliza os planos estratégicos das empresas ao trazer dados do 
ambiente externo (macroambiente) e interno (empresa). Esses dados, quando agrupa-
dos, geram informações que são recursos eficazes e imprescindíveis para a tomada de 
decisão e definição dos objetivos estratégicos da organização (figura 3).
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Fontes
internas
Informações
Fontes
Externas
Figura 3 – Fontes de informação.
Decisões
As empresas sempre buscam resultados em um ambiente altamente competitivo 
e que está em constante mudança. Processar informações de forma rápida é uma das 
exigências na era atual, considerada por muitos autores como a era da informação. 
Para manejar esse crescente fluxo de informação entre a empresa e o macroambiente, 
é necessário tirar proveito dos recursos da Tecnologia da Informação (TI).
Tecnologia da informação (TI) é composta por hardware, software, banco de dados, 
redes e pessoas. Essa infraestrutura suporta os Sistemas de Informação (SI) que defini-
mos como um processo que coleta, processa, armazena, analisa e dissemina dados e 
informações. Esse sistema contém informações sobre o ambiente externo e a empresa 
e está dividido em três atividades básicas: entrada, processamento (processa, classifica, 
organiza, calcula) e saída (distribui informações) (figura 4).
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Figura 4 – Modelo de Sistema de Informação de Marketing.
Coleta de Dados
Sistema de 
monitoração 
ambiental
Sistema de 
informações 
competitivas
Sistemas de 
informações 
internas
Sistemas de 
pesquisa de 
marketing
Processamento
Monitora Trata Armazena Analisa
Avalia Condensa Atualiza Interpreta
Seleciona Classifica Recupera Dissemina
Informações
Dados
Fontes de dados
Macroambiente Concorrente Empresa Mercado
Usuários de marketing
Analisam Planejam Organizam Decidem Executam Controlam
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98
6)
A TI e os SI assumem um papel vital para as empresas ao processar e distribuir infor-
mações na velocidade do ciclo de negócio atual, que na maioria das vezes é muito curto. 
Esses recursos tecnológicos suportam o fluxo de dados fornecendo respostas eficazes 
aos gestores para construção de seus planos estratégicos, marketing e comunicação. Se-
gundo Talvinen (1995) os sistemas de informações oferecem a possibilidade de aumen-
tar a eficiência da organização por meio da coleta e da distribuição de informações.
Para Mayros e Werner (1982) um sistema de informação aplicado ao marketing é 
um conjunto de dados organizados, os quais são analisados por meio de relatórios e ro-
tinas estatísticas. Os dados são transformados de números brutos em informações para 
auxiliar o gerente a tomar suas decisões, mitigando riscos e concretizando suas suposi-
ções gerais. Para os autores, um sistema de informação de marketing pode ser explicado 
por meio de seus componentes principais, conforme modelo apresentado na figura 5.
Sistemas de Informação de Marketing
InformaçãoSistema
Unifica o proces-
so de informa-
ções entre os 
departamentos e 
as áreas funcio-
nais da empresa.
Consiste em 
dados selecio-
nados utilizados 
para a tomada de 
decisões.
Decisões sobre 
consumidores, 
mercado, pro-
dutos, força de 
vendas.
Marketing
Figura 5 – Componentes de um Sistema de Informação de Marketing.
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portância da inform
ação para obtenção da vantagem
 com
petitiva
 Sistema: é o responsável por integrar as diferentes áreas funcionais. O sistema 
processa os dados brutos que são extraídos das suas fontes como um pedido 
de venda, dados sobre estoque, e transforma em informações, usadas para a 
tomada de decisão.
 Informação: é o insumo básico para produção de bens e serviços. Após o dado 
ser processado, ele fornece mais informações, e não somente números.
 Marketing: a função de marketing toma decisões diárias sobre problemas e 
questões ligadas ao produto da empresa, consumidor, força de vendas, merca-
do. As decisões serão mais efetivas se as informações geradas pelos sistemas 
forem importantes para influenciar seus tomadores de decisão.
Para Stanton (1980), o modelo é uma estrutura de ação contínua, composta de 
pessoas, equipamentos (tecnologia) e processos voltados para o futuro, destinados a 
gerar e processar o fluxo de informações de modo a ajudar nas decisões a serem toma-
das pela diretoria, dentro do plano geral de comercialização da empresa.
Conforme observamos, a tecnologia da informação e sistema de informações 
assume um papel importante, viabilizando a troca e distribuição de informações, inter-
na e externa ao ambiente da empresa, suportando seus atores no processo de tomada 
de decisão.
Informação, fonte de vantagem competitiva
A transformação do mundo
O mundo passa por transformações nunca antes vistas. Da Revolução Industrial 
até aqui, pouco tempo passou, mas muitas mudanças ocorreram principalmente no 
decorrer do século XX. Passou-se por transformações marcantes como o período do 
comércio artesanal e local onde a maior fonte de riqueza vinha dos recursos naturais e 
cultivo da agricultura. Depois, houve a chegada das máquinas marcando o processo de 
industrialização, automação das fábricas e transporte, tempo esse que ficou conhecido 
como a Revolução Industrial. E o desenvolvimento das tecnologias que evoluíram e 
transformaram o mundo em um mercado único e global, período que é marcado como 
o da revolução da informação. Todas essas transformações no mundo da tecnologia, 
política e economia têm influenciado fortemente a forma como as pessoas se relacio-
nam e também o seu convívio social. Em resumo, saímos de uma sociedade voltada 
para a produção artesanal e o comércio local, para uma sociedade digital e comércio 
global, onde a informação passa a ter um papel importante no desenvolvimento de 
produtos e na construção do mundo de hoje e do futuro.
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18
O impacto da informação na arena de competição atual
Segundo Gomes e Braga (2004), com o mundo globalizado as empresas passam 
a se preocupar mais com a competitividade do mercado e com o desenvolvimento de 
produtos e serviços com maior qualidade e menor preço.
Nesse ambiente (figura 6), as empresas avaliam constantemente o ambiente com-
petitivo (mercado – clientes, concorrentes, fornecedores, novos entrantes, governo, 
sindicatos) e as informações recebidas dele. Ao identificar e entender as variáveis do 
ambiente, a empresa se prepara para aproveitar as oportunidades e ameaças que o 
mercado impõe, buscando alcançar a vantagem competitiva.
Diferenciação de produtos e processos
Vantagem 
competitiva
Ambiente 
interno
Ambiente 
externo
Redução de custo
MercadoAção
Figura 6 – Modelo conceitual: a empresa e seu ambiente competitivo.
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00
4)
Um vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma 
empresa tem em relação aos seus concorrentes.
Segundo Porter (1989), há duas maneiras de se posicionar com um desempenho 
superior em uma indústria e um mercado competitivo, por meio das seguintes fontes 
de vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação. Essas vantagens competitivas 
são obtidas e sustentadas, segundo estratégias genéricas (liderança de custo total, di-
ferenciação e enfoque) formalizadas e implementadas pelas empresas, influenciadas 
pela estrutura de concorrência, da indústria e do posicionamento competitivo relativo 
dos competidores que nela operam.
Um exemplo de aplicação para o uso da informação para obter vantagem com-
petitiva aplica-se à utilização de banco de dados de clientes. Segundo Kotler (1998), 
“um banco de dados de cliente é um conjunto organizado de dados abrangentes sobre 
clientes atuais e potenciais de marketing, acessíveis e acionáveis para propósitos de 
marketing como geração e qualificação de interessados, venda de um produto ou ser-
viço ou manutenção de relacionamento”.
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A
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portância da inform
ação para obtenção da vantagem
 com
petitiva
Um exemplo frequente que se pode observar vem das empresas B2B (business 
to business) e de serviços, como empresas aéreas, telefonia, bancos e varejistas. Um 
banco de dados de marketing (database marketing) bem desenvolvido é um ativo que 
pode dar à empresa uma vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Empresas 
como Walmart, Pão de Açúcar e grandes redes hoteleiras estão usando ferramentas de 
análise de dados para obter com precisão dados de seus clientes e mercado alvo. Esse 
trabalho, quando bem planejado e aplicado, diferencia a empresa de seus concorren-
tes na forma de compreender e se relacionar com seus clientes, estabelecendo novas 
formas de entender e ajustar os produtos para os mercados potenciais.
Para Kotler (1998) as empresas usam database de marketing de quatro manei-
ras: identificar clientes em potencial; decidir sobre quais clientes devem receber uma 
oferta específica; criar programas de fidelização e reativar clientes.
Nota-se que na era atual a revolução da informação continua a transformar o am-
biente de negócio. Sustentar os lucros em um ambiente global extremamente compe-
titivo e em constante mudança: esse é um imperativo necessário para as empresas no 
mundo de hoje.
A cadeia de valor e a vantagem competitiva
Não podemos entender vantagem competitiva considerando a empresa como um 
todo. A empresa executa inúmeras atividades distintas, ao projetar produtos, na pro-
dução, no marketing, ao comercializar, ao entregar e fornecer suporte técnico de seu 
produto. Para Porter (1989) essas atividades podem colaborar para a posição dos custos 
relativos de uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação (figura 7).
Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística 
interna
Operações Marketing e 
vendas
Logística 
externa
Serviço
Atividades primárias
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Atividades 
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apoio
Figura 7 – Cadeia de valor.
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Essas atividades devem contribuir para que a empresa alcance um conjunto de 
valores que seja percebido pelos consumidores como único, posicionando-a de forma 
rentável e competitiva, conseguindo vantagens superiores a da média dos concorren-
tes da indústria.
Para Porter (1989), a cadeia de valores está dividida em duas categorias de ativi-
dades de valor. Atividades primárias, que envolvem a criação física do produto, a sua 
venda e transferência para o comprador, bem como na assistência pós-venda e ativida-
des de apoio que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos 
adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções relacionadas à empresa.
Segundo o autor as atividades estão subdivididas dentro das categorias como:
Atividades primárias
 Logística interna: ligadas ao recebimento de insumos, armazenamento e dis-
tribuição, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, 
programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores.
 Operações: atividades associadas à transformação dos insumos no produto 
final, como trabalho com máquina, embalagens, montagem, manutenção de 
equipamento, testes, impressão e operações de produção.
 Logística externa: atividades associadas à coleta, armazenamento e distribui-
ção física do produto para compradores, como armazenamento de produtos 
acabados, manuseio de materiais, operações de veículos de entrega, proces-
samento de pedidos e programação.
 Marketing e vendas: atividades destinadas a oferecer um meio pelo qual 
compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazer isso, como pro-
paganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com 
canais e fixação de preços.
 Serviço: atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou 
manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, forneci-
mento de peças e ajuste do produto.
Atividades de apoio
 Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades como ge-
rência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, gerência de qua-
lidade e questões governamentais.
 Gerência de recursos humanos: atividades que envolvem o recrutamento, 
contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de todos os tipos 
de pessoal.A 
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petitiva
 Desenvolvimento de tecnologia: cada atividade de valor engloba tecnolo-
gia, know-how e procedimentos envolvidos no processo. Em termos gerais, a 
tecnologia é um esforço para aperfeiçoar o produto e o processo.
 Aquisição: refere-se à função de compra de insumos empregados na cadeia 
de valor da empresa. Exemplos: suprimentos, itens de consumo, máquinas, 
prédios, equipamento de laboratório e escritório.
Em resumo, entendemos que para que uma empresa prospere na economia da 
informação, os gestores e funcionários de todas as áreas precisam realizar suas tarefas 
de modo eficiente e eficaz. Somente a compreensão da cadeia de valores em ativida-
des primárias e secundárias possibilita a formulação e implementação de estratégias.
Note que no modelo apresentado pelo autor, todo o conjunto de atividades de-
senvolvido na cadeia de valor cria, analisa e distribui informações. No modelo analisa-
do as atividades dependem de informação, sem a qual todo o processo ficaria compro-
metido por falta de embasamento da realidade.
A conquista da vantagem competitiva e, consequentemente, ter um desempe-
nho superior na indústria, depende sobretudo de um entendimento de todas as ativi-
dades executadas pela empresa, e informações para o processo de administração, que 
envolve análise, planejamento, implementação e controle.
Tecnologia da informação e vantagem competitiva
Segundo Porter e Millar (1985), Tecnologia da Informação (TI) cria vantagem com-
petitiva dando às organizações novas formas para ultrapassar seus concorrentes, quer 
seja na redução de custos ou por possibilitar novas maneiras de diferenciação.
Para os autores, as organizaçõesdevem identificar maneiras para que a TI crie uma 
vantagem competitiva, analisando todas as atividades da cadeia de valor, possibilitando 
novos relacionamentos, integração com fornecedores e unidades estratégicas. Como a 
TI afeta todas as atividades, deve-se identificar quais atividades são mais afetadas em 
termos de custo e diferenciação e desenvolver um projeto para tirar vantagem com a TI.
O Walmart logo percebeu o benefício de utilizar a TI para obter vantagem com-
petitiva. A empresa investiu em uma sofisticada rede via satélite, que interligava os 
terminais de ponto de venda de todas as suas lojas. Pouco tempo depois, o sistema 
expandiu interligando todas as suas lojas, sua sede e centro de distribuição e todos 
os seus fornecedores mais importantes. A rede foi projetada para fornecer a geren-
tes, compradores e gerentes de vendas, informações atualizadas sobre eficiência 
operacional, situação de estoque, conta, entrega e vendas atualizadas. Toda essa efi-
ciência trazida pelo sistema possibilitou ao Walmart entregar produtos e serviços de 
maior qualidade, diferenciando-se, assim, de seus concorrentes.
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Outras pesquisas sobre a aplicação da TI para chegar à vantagem competitiva 
confirmaram e ampliaram o trabalho de Porter, como o estudo de Wiseman; McFarlan; 
Parson apud Qued Information Sciences Inc. (1989), que incluiu estratégias adicionais 
como a formação de alianças com outras organizações, desenvolvimento de nichos de 
mercado, inovação, entre outras.
Cada vez mais as empresas reconhecem que a TI pode ser usada para melhorar a 
operação e dar suporte a estratégias de negócio. Essa combinação pode levar as em-
presas a adotarem TI para chegar à vantagem competitiva.
Nicholas Carr sugeriu em seu artigo intitulado “It doesn’t matter”, publicado na 
Harvard Business Review, em 2003, que tecnologia de informação vira uma commodity 
quando adquirida sem um propósito voltado a atender necessidades de negócios. A TI 
deve ir além do hardware e do software. Por meio dela a informação e o conhecimento 
sobre os clientes, processos de negócio, operações e mercados necessários à empresa. 
No uso da informação de forma inteligente, é que reside o verdadeiro diferencial.
Conclui-se, então, que a Tecnologia da Informação e o uso estratégico da informa-
ção – quando a informação utilizada para um propósito de negócio – pode vir a gerar 
um diferencial competitivo para as organizações
A avalanche de dados e o desafio do gerenciamento
A quantidade de informações disponíveis está aumentando ano a ano em propor-
ções jamais vistas. A explosão de dados e o valor dos dados como um ativo organiza-
cional está sendo amplamente reconhecido.
A IDC Brasil recentemente publicou o artigo “A década do universo digital – 
você está preparado?” onde prevê que o crescimento de dados/informações criados 
anualmente aumentará 44 vezes até 2020.
O que fazer com esse volume de dados digitais crescentes e sobreviver a esse 
mar de informações? O gerenciamento de dados nas empresas vira um desafio pelos 
seguintes aspectos:
 Com o tempo o volume de dados aumenta exponencialmente. É necessário 
manter dados do passado, presente e preparar a estrutura para armazena-
mentos futuros.
 Os dados são distribuídos pela empresa e são acessados por muitos usuários 
utilizando ferramentas, métodos e dispositivos diferentes. Os dados ficam em 
servidores e banco de dados.
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ação para obtenção da vantagem
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 Cada vez mais é necessário considerar e armazenar dados externos sobre o 
mercado e macroambiente. Essas variáveis são vitais para avaliação e tomada 
de decisão.
 O desafio da segurança, da ética, da qualidade e da integridade do dado são 
críticas.
O gerenciamento de dados é um Fator Crítico de Sucesso (FCS) da organização. 
Turban (2005) define que FCS são aquelas poucas coisas que precisam estar certas para 
garantir a sobrevivência e o sucesso da organização.
Para aumentar o desafio do gerenciamento, novas formas de processamento e 
armazenamento estão presentes no mercado. É possível que empresas decidam con-
siderar o processamento e o armazenamento de dados fora da empresa. A IDC cons-
tatou em seu relatório que parte representativa do volume de informações estará ar-
mazenado em servidores externos, ou seja, em empresas prestadoras de serviços de 
computação em nuvem (cloud computing).
Gillett (2008) define cloud computing como
uma forma de capacidade computacional padronizada – tal como software, plataforma ou infraestrutura 
de TI – oferecida por um prestador de serviços que é acessível por meio de protocolos internet a partir 
de qualquer computador, está sempre disponível, escala automaticamente para se ajustar a demanda, é 
pago de acordo com a utilização ou via publicidade, é acessível via web, e permite autosserviço.
Verifica-se, então, que os desafios são enormes. A sobrevivência das organizações 
na arena competitiva envolve a gestão dos dados, quer esteja dentro de sua empresa 
ou fora, o uso de tecnologias que suportam e processam grande volume de informa-
ções e distribuição de informações para os tomadores de decisão. O objetivo é obter 
informações precisas que agreguem valor ao processo de tomada de decisão.
Texto complementar
Estudo de caso Victoria´s Secret
(McCOy, 2006)
Para os comerciantes de contato direto com o consumidor, a “morte de um pe- 
dido” pode ocorrer a qualquer momento durante a transação. A “morte de um pedido” 
significa que os clientes mudam de ideia em algum ponto durante o processo de re-
alização do pedido. Mas, usando um data warehouse corporativo (TI – Tecnologia da 
Informação) para capturar as informações sobre os cliente e ferramentas de suporte 
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à decisão para analisar os padrões de compra, a Victoria’s Secret (victoriassecret.com) 
está mantendo os pedidos ativos e trabalhando para oferecer uma melhor experi-
ência de compra.
Diferentemente da compra física em uma loja, a venda direta de produtos por 
meio de vitrines eletrônicas fornece um alto volume de dados únicos e diversos em 
todas as etapas da vida de um pedido. Para transformar os dados coletados em in-
formações manipuláveis, a empresa utiliza uma solução de data warehouse da Tera-
data (uma divisão da NCR Corp). O comerciante monitora todos os cliques do cliente 
e os padrões de compras com seu data warehouse. O data warehouse mantém dados 
coletados de diversos fluxos de dados.
 A principal fonte de dados é o cliente. Além de ter acesso ao nome, endere-
ço e histórico de compras de todos os clientes, a empresa também diferen-
cia compradores (originador do pedido) de destinatários dos produtos, com 
base no armazenamento de cada endereço de entrega diferente.
 A empresa também armazena informações de pagamento dos clientes. A 
Victoria’s Secret utiliza os dados de pagamento para monitorar os hábitos 
de consumo de seus clientes.
 O terceiro fluxo de dados vem dos contatos diretos com o cliente, por meio 
de operações de mala direta da empresa. Por exemplo, a empresa possui 
mais de 50 mala diretas de catálogos doméstico e internacionais (300 mi-
lhões de catálogos por ano).
 A central de atendimento telefônico do revendedor fornece um outro fluxo 
de dados. Diariamente, centenas de consultores de moda analisam milhares 
de ligações que vão desde pedidos e oportunidades de “agregar mais valor 
às vendas (ou up-sell,isto é vender aos clientes itens mais caros) até reclama-
ções e soluções sobre mercadorias e merchandise.
 O canal online da empresa produz um enorme volume de dados sobre os clien-
tes, uma vez que ele aceita milhares de pedidos diariamente tanto para produ-
tos online quanto para produtos de catálogo. As atividades de cada cliente no 
web site são guardadas no “armazém” de dados (data warehouse).
A Victoria’s Secret coloca todos esses dados em ação de várias maneiras. A em-
presa cria mensagens de e-mail direcionadas, com alvo específico, totalizando um 
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envio de 150 milhões de mensagens de e-mail por ano. Essas mensagens incluem 
ofertas, produtos especiais, convites, anúncios e outras ações de marketing. A em-
presa analisa diariamente o status de cada produto por cliente, por dia, para cada 
pedido. O data warehouse possibilita que a Victoria’s Secret aprimore as previsões de 
comportamento dos clientes e também permite que essa empresa tenha controle 
e mantenha-se em dia com a equação do lucro de cada pedido. Para medir a receita 
de cada pedido, a Victoria’s Secret começa com o preço de um produto e subtrai as 
despesas de despacho (remessa), o manuseio e impostos relacionados, bem como 
encargos (impostos) e também os custos de um serviço especial, como correio ex-
presso e embalagens para presentes. Esse processo significa que o revendedor pode 
medir a lucratividade de cada cliente, pedido, catálogo e produto.
Atividades
Qual a importância da informação nas empresas?1. 
A informação é considerada a matéria-prima para empresas. É ela que dá a) 
sentido aos negócios, direciona e garante a sobrevivência, sendo de extre-
ma importância para o negócio.
A informação é importante pois descreve os detalhes dos dados.b) 
A informação é importante fonte de dados para os usuários do nível opera-c) 
cional tomarem decisões estratégicas.
É importante para obter notícias da empresa.d) 
O que é informação?2. 
São dados brutos, valores, cifras e observações.a) 
É um relatório de dados.b) 
São os dados processados, organizados e interpretados.c) 
São dados que foram organizados e processados para gerar conhecimento, d) 
experiência e aprendizado acumulado.
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O que é vantagem competitiva?3. 
É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus fornecedores.a) 
É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus clientes.b) 
É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus acionistas.c) 
É uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes.d) 
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Gabarito
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D3. 
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A gestão de clientes no século XXI
Introdução – entender o cliente
Gerenciar relacionamentos com o cliente envolve gerenciar dados e informações. 
Para muitos autores vive-se hoje a revolução da informação. Nesse contexto, o desafio 
para as organizações está relacionado à gestão da explosão de dados. Algumas empre-
sas chegam a ter registros de milhões de clientes. Avaliar criteriosamente a informação, 
suas fontes e seu verdadeiro significado se torna necessário para o entendimento real 
das necessidades de seus clientes.
Ao longo do tempo as empresas de produtos e serviços ampliaram seu entendi-
mento em relação aos clientes. Após compreenderem as variáveis que influenciam o 
comportamento do consumidor, passaram a servir e atender suas necessidades em 
troca de valor (dinheiro) e negócios repetitivos.
Nos últimos anos observamos uma mudança significativa de posicionamento das 
empresas perante seus consumidores. O cliente passa, então, a ser tratado de forma 
especial (customizada), passando a empresa a desenvolver produtos personalizados e 
dedicar-se mais a seus relacionamentos. Bem diferente do enfoque de décadas atrás, 
quando víamos as empresas jogarem seus produtos no mercado e desenvolverem téc-
nicas de marketing em função da demanda mercado, e não em função das necessida-
des individuais e específicas de seus clientes.
A era de Henry Ford acabou há muito tempo, em que ele dizia que “todos podiam 
ter qualquer cor de carro, desde que fosse preta”. Esse período acabou no momen-
to que alguém decidiu ouvir e buscar informações do tal cliente, oferecendo, assim, 
outras opções de cores, modelos e opcionais.
Sendo assim, entende-se que os clientes desejam e esperam que as empresas ofe-
reçam produtos e serviços e desenvolvam suas ofertas de forma flexível e a um preço 
justo.Para que isso funcione, as organizações precisam escutar mais seus clientes e 
aperfeiçoar suas técnicas de pesquisas de marketing, descobrindo seu comportamen-
to e quais são as verdadeiras intenções e atributos que os clientes valorizam em seus 
produtos.
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Como desenvolver relacionamento e conquistar a lealdade dos clientes? Para 
Swift (2001), “o cliente de alto valor, leal, que dá retorno, satisfeito e lucrativo, é o prin-
cipal ponto focal para as organizações lucrativas e de crescimento ao redor do mundo”. 
Observamos que algumas empresas desenvolvem ações do tipo registrar os dados de 
reclamações de clientes, ligam para os clientes solicitando feedbacks sobre experiência 
de consumo, pedem sugestões de melhorias. Esse deve ser um constante processo de 
aprendizagem. Empresas aéreas de todo mundo investem em programas para acelerar 
a lealdade de seus clientes, sabendo quem são, o que fazem, o que preferem e quando 
viajam. A isso denomina-se de marketing de relacionamento. Em suma, não basta apenas 
empurrar nossos produtos e serviços para o mercado, é necessário cultivar relacionamen-
tos duradouros com nossos clientes. Entender quem são, o que querem, como querem e 
principalmente acompanhá-lo em todo o ciclo de relação dentro da empresa.
O que é cliente
Sempre quando se fala de marketing de relacionamento esbarramos na palavra 
cliente. Vamos analisar o seu significado.
O cliente é o objetivo principal de uma organização. Todas as áreas, marketing, vendas, 
operações, finanças, recursos humanos, devem focalizar seus esforços em seus clientes, es-
tabelecendo uma relação de confiança e fidelização. A satisfação do cliente gera lucro.
Mas o que é um cliente? É importante, antes de mais nada, definirmos um dos 
temas centrais de nosso capítulo que ajudará a entender melhor os conceitos e defini-
ções complementares.
Para Greenberg (2001), cliente é aquele para quem se vende alguma coisa. A de-
finição é simples, clara e objetiva mas, segundo Swift (2001), o termo cliente demorou 
mais de cem anos para ser compreendido pelas organizações. Esse termo foi empregado 
pela primeira vez no início do século XX. Hoje muitas empresas ainda não entendem de 
forma abrangente seu significado. Vejamos os principais tipos de clientes definidos por 
Swift (2001).
Principais tipos de clientes
 Cliente varejo: o cliente que compra o produto ou serviço final. Um indivíduo 
ou uma família.
 Empresas para empresas – B2B: cliente que compra seu produto (insumo, 
matéria-prima) ou serviço e adiciona o mesmo ao produto que fabrica para 
vender a outro cliente ou empresa.A 
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 gestão de clientes no século XXI
 Canal: comprador de seu produto para revender ou representar em seu ponto 
de venda.
 Cliente interno: pessoa ou unidade de negócio dentro de sua empresa que 
precisa de seu produto ou serviço para obter sucesso nos próprios objetivos 
de negócio.
Figura 1 – Principais tipos de clientes.
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Cliente
Empresa
Canal
Cliente 
interno
A importância de se conhecer cada tipo de cliente
Buscar um novo cliente ou cultivar os existentes é o grande desafio das organi-
zações. A globalização é um fato consolidado, e nesse novo ambiente a competição 
entre as empresas ficou ainda mais dura. Buscar informações e conhecer seus clientes 
torna-se um imperativo necessário nesses novos tempos.
Nesse contexto as empresas começam a entender que ainda conhecem pouco 
sobre seus clientes. Individualmente todos os clientes têm algo em comum:
 dividem-se em grupos próximos;
 dentro de cada grupo, os clientes têm características próprias;
 têm comportamentos diferentes;
 têm necessidades específicas.
É importante entender que os requisitos de cada cliente mudam constantemen-
te. As empresas precisam entender a dinâmica desse comportamento e flexibilizar a 
maneira como trata seus clientes.
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Os clientes precisam que você os conheça
Manifestamos as nossas intenções de compra a todo instante, seja ao responder 
a um questionário, dar feedbacks, entrar em contato com os canais de relacionamento 
da empresa. São por meio dessas interações que se fornecem pistas de quais são as 
preferências e necessidades de produtos e serviços.
Nesse relacionamento aberto o cliente passa às empresas suas reais intenções de 
compra, informando os atributos que mais valoriza e até o preço que está disposto a 
pagar pelo produto.
Marketing e cliente, o que isso tem a ver?
Há várias definições que se pode utilizar para definir o que é marketing. Basicamen-
te deve-se entender marketing como um processo de troca. Pessoas necessitam e de-
sejam produtos e serviços específicos e estarão dispostas a oferecer uma compensação 
financeira ou outras formas de pagamento pelo produto adquirido (figura 2).
Necessidades, 
desejos
Produtos e 
serviços
Valor, 
custo, 
satisfação
Troca e 
transação
Relaciona-
mentos Mercados
Empresas e 
consumidores
Figura 2 – Conceitos centrais de marketing. (K
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8)
O marketing se inicia com o entendimento das necessidades e desejos do ser 
humano. Para Kotler (1998), necessidade humana é um estado de privação de alguma 
satisfação básica. Os indivíduos querem obter alimento, roupa, casa própria, segurança 
e autoestima. Esse é o padrão das necessidades do ser humano. A teoria de Abraham 
Maslow (1954) explica que as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões 
específicas. No momento em que essas necessidades são satisfeitas, outras mais im-
portantes ocorrerão (figura 3).
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Autorrealização
Autoestima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – Hierarquia de necessidades de Maslow.A
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 gestão de clientes no século XXI
Outro comportamento importante explicado por Kotler (1998) é o desejo. Dese-
jos são carências por satisfações específicas para atender as necessidades. Você pode 
ter uma necessidade básica de transporte e o desejo de satisfazê-la é adquirir um carro 
popular que atenda a função de transportar.
Esse padrão de comportamento ajuda o profissional de marketing a entender 
como vários produtos se ajustam aos planos dos consumidores potenciais.
Os produtos e serviços são vendidos para todos esses tipos de consumidores 
(clientes) em potencial. Sendo assim, surgem algumas perguntas: sabendo das ne-
cessidades básicas de seus clientes, quais estratégias de marketing e comunicação a 
empresa desenvolve para cada tipo de cliente? Quais estratégias de gestão de relacio-
namento de clientes minha empresa está desenvolvendo?
Vamos resgatar algumas características do passado.
Orientação por produto, cliente, o que mudou?
Vejamos como tudo isso aconteceu
O século XV ao século XVIII foi marcado pelo “capitalismo comercial.” Nesse perío-
do a relação entre o produtor e o consumidor era extremamente próxima. Eles produ-
ziam seus produtos e, ao mesmo tempo, cumpriam a função de vender e cobrar. Hu-
berman (1982, p. 63) relata essa relação. “[...] O mestre artesão produzia os artigos que 
tinha que vender, como também era ele mesmo que realizava a venda. Numa parede 
da oficina costumava haver uma janela para a rua, onde se pendurava os artigos à 
venda e se realizava a venda” (figura4).
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Figura 4 – Comerciantes produzindo e vendendo 
seus produtos.
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Para Almeida (1995) esse permanente contato entre o produtor artesão e o con-
sumidor permitia um monitoramento das necessidades e interesses de seus clientes 
(figura 5).
Cliente
 
O produtor artesão entende as 
 necessidades e desejos.
Os produtos são produzidos de 
forma personalizada.
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Figura 5 – Produtor artesão fabricando objetos personalizados.
Nos dias de hoje essa relação individual e personalizada entre cliente e produtor 
está cada vez mais rara e tende a desaparecer. Muitos comerciantes nos tempos atuais 
tentam resgatar um pouco do que aconteceu no passado em relação ao relaciona-
mento com seus clientes. Em pequenos estabelecimentos comerciais é provável que o 
proprietário saiba seu nome, seus hábitos de consumo, suas preferências, frequência 
de compra e valores médios gastos. Eles registram essas informações em simples ca-
dernetas e gerenciam sua carteira de clientes de forma artesanal. Com isso é possível 
formatar ofertas que atendam a essas preferências individuais de cada cliente e culti-
var relacionamentos.
Esse cenário começa a mudar com a chegada da fase de industrialização (capita-
lismo industrial – século XVIII ao XX), máquinas a vapor, industrialização das fábricas, 
especialização da mão de obra, produção em série e padronizada, e distribuição de 
produtos para várias regiões. Huberman (1982, p. 119) relata: 
produzir mercadorias para um mercado pequeno e estável onde o produtor fabrica o artigo para 
o freguês que vem ao seu local de trabalho e lhe faz uma encomenda, é uma coisa. Mas produzir 
para um mercado que ultrapassou os limites de uma cidade, é outra coisa inteiramente diferente [...]. 
A ampliação do mercado criou o intermediário, que chamou a si a tarefa de fazer com que as 
mercadorias produzidas pelos trabalhadores chegassem ao consumidor.A
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 gestão de clientes no século XXI
Com a industrialização o cliente começou a se distanciar do produtor (artesão) e 
passou a ser uma figura estranha, ficando cada vez mais distante. O mercado aumenta 
de tamanho e a demanda por produtos cresce. Para se adequar a essa nova realidade as 
indústrias começam a produzir em grande quantidade e em série. Surge então a ideia 
da especialização da mão de obra e do canal de distribuição. Por um lado resolveu o 
problema ao produzir e entregar produtos, por outro lado afastou definitivamente a 
figura do produtor artesão e seu cliente (figura 6).
Artesão: mão de obra 
especializada
O fabricante 
produz em escala 
padronizada.
Representante ou 
distribuidor Os clientes
Figura 6 – O artesão e seu distanciamento do cliente.
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À medida que o tempo passava, as empresas se distanciavam cada vez mais dos 
clientes. O clímax foi atingido na Era do Produto.
Orientação para o produto
No início do século XX as empresas eram orientadas ao produto e não às necessi-
dades do mercado. Se essas empresas avançassem para além do produto, entendendo 
o benefício central que motivava seus clientes a comprar seus serviços, veriam e enten-
deriam de fato quais eram as reais intenções dos consumidores e atenderiam melhor 
suas necessidades e desejos.
Várias empresas pagaram um preço muito alto por não perceberem essas mudan-
ças ocorridas que transformaram a forma de relacionamento com os clientes.
A orientação para o produto se volta em como produzir em escala e com efici-
ência. Para Churchill (2005) a orientação por produtos visa produzir bens e serviços, 
comunicar os clientes sobre seus produtos e deixá-los vir até você comprar (figura 7).
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Figura 7 – Produção em escala e distribuição.
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Para Almeida (1995) a era do produto, “consiste no fato de as empresas perderem 
totalmente o foco na razão de ser de todo e qualquer negócio, ou seja, no cliente”.
Esse processo se deu no período pós-Segunda Guerra Mundial (1945). Nessa época 
a economia americana volta a crescer e o mercado entra numa onda consumista de pro-
dutos. Praticamente tudo que se fabricava se vendia. E a qualidade era importante? No 
início, nem tanto assim. As indústrias se preocupavam em produzir em larga escala e o 
mercado (clientes) adquiria esses produtos sem muita preocupação com a qualidade do 
que se levava para sua casa.
Segundo Almeida (1995) o importante é produzir. “Tudo o que é produzido é vendi-
do, atributos como qualidade não são importantes, a principal concorrência da empresa 
era ela mesma, ou seja sua capacidade de produção, o cliente era visto como uma multi-
dão, não tinha voz nem vez, era um consumidor feroz e desprovido de senso crítico”.
Observamos assim que na era do produto a filosofia de negócio visa ao produ-
to e sua fabricação. O cliente consome o que tem e da forma como é fabricado, não 
tendo voz ativa no processo que envolve o desenvolvimento, a produção e distribui-
ção desses produtos.
Orientação para o cliente
A orientação para o cliente é um processo que visa compreender as necessidades 
e expectativas dos clientes por meio de pesquisas de mercado. Com base nesses estu-
dos a empresa pode ofertar produtos e serviços que atendam suas preferências.
Para Churchill (2005), a orientação para o cliente visa descobrir o que os clien-
tes precisam e desejam, produzir bens e serviços que eles dizem precisar ou desejar e 
oferecê-los (figura 8).
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Figura 8 – Atributos que os clientes valorizam.
Pesquisa de 
marketing
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Na definição apresentada fica evidente a ideia de entender e compreender o que 
os clientes necessitam e desejam. A ferramenta ideal para capturar essas informações 
são as pesquisas de marketing.
De posse dessas informações é possível desenvolver o produto (mix marketing) 
que atenda a essas necessidades.
Essa filosofia de orientação para o cliente veio com a mudança ocorrida na década 
de 1970 no mercado global. Esse período foi a época em que aconteceu a crise do 
petróleo que levou os Estados Unidos à recessão e, em paralelo, economias como a do 
Japão começavam a crescer.
Esse período foi marcado pela forte recessão e a parada do consumo desenfre-
ado que foi a marca das décadas anteriores. Para Almeida (1995), essa crise foi a gota 
d´água, dando início a uma nova era: a revolução do cliente (figura 9).
Figura 9 – Empresas tentam empurrar seus produtos ao mercado.
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Em suma, a orientação para o cliente enfatiza a importância de desenvolver e co-
mercializar produtos e serviços com base no que os clientes mais valorizam. Para isso 
é necessário entender o que estes precisam e desejam e o fatores que influenciam o 
comportamento desse novo consumidor.
Muitas empresas ainda não perceberam a mudança e, principalmente, a necessi-
dade de se reposicionar no mercado altamente competitivo.
Marketingde relacionamento – 
a era do cliente individual
Assim como o marketing de massa foi a solução no século passado para levar o maior número possível 
de produtos para o maior número imaginável de clientes, o marketing de relacionamento na atualidade 
privilegia a interação com seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um 
conjunto de valores que levarão à satisfação e longevidade do seu relacionamento com a empresa. 
(MADRUGA, 2010, p. 20)
Vejamos algumas definições sobre marketing de relacionamento. Isso nos ajudará 
a perceber a ideia central da teoria apresentada pelas maiores autoridades do assunto.
A definição utilizada por Churchill (2005) apresenta as diferentes abordagens de mar-
keting. O marketing individual é capaz de promover ajustes personalizados nos produtos 
atendendo a demandas individuais dos consumidores (ver Quadro 1). Isso só será possível 
à medida que as empresas compreendam melhor seus clientes, quer seja através de pes-
quisas ou estreitando o relacionamento com seus clientes.
Quadro 1 – Marketing criando valor para os clientes
Abordagem Definição Exemplos
Marketing de massa
Quando um único produto (4P´s) 
pode atender a um mercado am-
plo.
Serviços telefônicos, venda de 
produtos pela internet.
Marketing por segmentos
Quando um único composto de 
marketing atende a um segmen-
to de mercado. Produtos adapta-
dos a necessidades e desejos de 
grupos específicos.
Produtos de beleza para mulhe-
res negras; McDonald´s (McLan-
che Feliz para crianças).
Marketing individual
Um composto de marketing per-
sonalizado/adaptado para um 
indivíduo ou organização.
Serviços de treinamento e con-
sultoria adaptados às necessida-
des da organização; lazer perso-
nalizado.
Outros autores acrescentam a ideia de investir no relacionamento entre cliente 
e empresa. O cliente compra o produto e continua mantendo uma relação duradoura 
com a empresa.
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Para Berry (1983) marketing de relacionamento é atrair, manter e realçar o relacio-
namento com o cliente. Para Morgan e Hunt (1994) é o marketing fortemente orien-
tado no sentido de relacionamentos duradouros com clientes individuais. Já Gordon 
(1998) afirma que é um processo contínuo de identificação e criação de valores com 
clientes individuais e compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de 
parceria, envolvendo compreensão, concentração e administração de uma contínua 
colaboração entre fornecedores e clientes selecionados. Para Kotler (2000, p. 49), ma-
rketing de relacionamento “é deixar de se concentrar em transações para se preocu-
par com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. 
As empresas concentram-se em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos [...]”. 
As empresas, o marketing e o mercado estão mudando radicalmente como resulta-
do de grandes forças, como avanços tecnológicos, globalização e desregulamenta-
ção. Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de 
alguma customização. Kotler (2000) conclui que existe entre os autores o consenso de 
que marketing de relacionamento apresenta uma abordagem diferenciada em rela - 
ção ao marketing tradicional, trazendo à tona o foco no relacionamento de longo 
prazo, benefícios mútuos e adição de novos valores”.
Para a ideia de marketing de relacionamento, Peppers & Rogers (2004) utilizam o 
a expressão marketing 1 to 1. Os autores dizem que os nomes são variados como: ge-
rência de relações com clientes (CRM), gerência de relacionamento corporativo (ERM), 
marketing em tempo real, gerência de relacionamento contínuo, marketing de relacio-
namento, entre outros. A ideia aparece disfarçada de diversas formas, mas o objetivo 
central é desenvolver e gerenciar relações individuais com clientes individuais.
O marketing de relacionamento decorre dos princípios do marketing tradicional 
que trata do processo de identificação das necessidades do cliente. A partir daí desen-
volve-se o marketing de relacionamento (figura 10).
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Figura 10 – Personalizar produtos.
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Para Gordon (1998), o marketing de relacionamento desenvolve seis novas di-
mensões que se diferem das definições históricas de marketing, citadas a seguir.
 Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o pro-
dutor e o consumidor.
 Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas 
como compradores, mas na definição de valor que desejam. Anteriormente 
esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir 
daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de rela-
cionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que 
ele valoriza. O valor é, assim, criado com os clientes, e não por eles.
 Exige que uma empresa, em consequência de sua estratégia de marketing e 
de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, suas 
comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente 
individual deseja.
 É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse 
modo funciona em tempo real.
 Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo, e não como 
clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião 
de compra. Ao reconhecer o valor do período de vida – ou vitalício – o marke-
ting de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes.
 Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para 
criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus 
principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição inter-
mediários e acionistas.
Gordon (1998) ainda acrescenta que isso implica que empresas desenvolvam seis 
importantes atividades:
 usar a tecnologia para se comunicar e atender aos clientes individuais;
 crescer por meio de objetivos da empresa e parcerias;
 selecionar e rejeitar clientes;
 criar uma cadeia de relacionamentos;
 repensar os P´s do marketing;
 usar gerentes de relacionamento para administrar o relacionamento.
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Competir com esse 
novo marketing no novo mercado
Podemos concluir que o marketing de relacionamento surge como uma ferra-
menta e uma nova maneira de fazer negócios e manter clientes, nesse cenário com-
petitivo que está em transformação. Como as mudanças são rápidas e o mundo na 
era da informação é dinâmico, velocidade para se adaptar a esses novos imperativos é 
fator-chave de sucesso. Infelizmente temos notado que as empresas estão demorando 
a responder a essas mudanças, sob pena de saírem dessa competição imposta pelo 
novo mercado. Para suportar esse processo de mudança, a tecnologia da informação 
pode auxiliar a organização a redefinir de forma radical os seus processos de negócios 
tornando-os mais velozes e, encontrando, assim, novas oportunidades de negócios e 
de relacionamento com seus clientes.
Os clientes querem e precisam ser tratados de forma diferenciada. Em 3 de junho de 
2009, Mark Penn – CEO1 mundial da Burson-Mateller, especialista em pesquisa de marke-
ting – abriu o Fórum Mundial de Marketing e Vendas da HSM, enfocando especialmente 
esse assunto(HSM é referência mundial em educação executiva). Trechos de sua palestra 
são encontrados no artigo “Microtendências” publicado no site HSM Online (2009).
Penn (HSM Online, 2009) enriqueceu a palestra de abertura do evento citando um 
erro clássico do passado. Em seu discurso, ele comentou: “Pensávamos que, à medida 
que a sociedade de massa aumentasse, seríamos padronizados em rosto e cor. Porém, o 
que vimos foi que mais individualista ela se tornou.” Penn recomenda que cada empre-
sário se pergunte: “Estou na economia 
Ford ou na linha da Starbucks?”. Ele re-
corda: “A economia Ford baseava--se 
na pseudoescolha que você teria de 
comprar carro de qualquer cor, desde 
que fosse preta”. A Starbucks, segundo 
ele, é o modelo oposto, no qual o con-
sumidor pode ter o que quiser, desde 
que pague a conta. “Você pode ter café 
com conhaque, café com leite, café 
descafeinado. São diversas opções para 
uma xícara de café” (figura 11).
De acordo com Penn (HSM Online, 2009), isso acontece por três principais razões: 
1. a internet muda a maneira pela qual as pessoas vendem, ao reunir grupos de pessoas dispersas 
geograficamente; 
1 Chief Executive Officer (CEO): diretor executivo ou diretor geral.
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Figura 11 – O cliente reconhecido de forma individual.
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2. o custo da produção de bens personalizados reduziu-se, pois a manufatura está mais eficiente e 
tornou-se mais econômico produzir bens customizados; 
3. os indivíduos determinaram que querem ser diferentes – vestir-se, agir, viver, consumir 
diferentemente. 
O especialista mencionou que o caso do iPod da Apple é emblemático como exemplo de mudança, 
porque se trata do sonho do produto moderno: ser personalizado e, ao mesmo tempo, produzido 
de modo totalmente padronizado, pois todo o trabalho da customização fica a critério do 
consumidor.
Concluímos, então, que as organizações devem privilegiar a individualidade de 
cada consumidor. As pessoas de marketing devem pensar em como desenvolver e pro-
duzir produtos e serviços que o consumidor quer e deseja e customizar e personalizar 
o produto e experiência de compra para o cliente.
Diferentemente do passado, hoje as empresas estão buscando cada vez mais ser 
centradas na gestão do cliente, personalizando seus produtos e dirigindo suas estraté-
gias de comunicação.
Portanto, a maneira como você atende a seus clientes poderá ser um importante 
diferencial competitivo.
Texto complementar
O que realmente é relacionamento?
É estranho mas, atualmente, em todos os canais de comunicação, 
encontramos a expressão “centralização no cliente”
(POSER, 2007)
Parece tudo muito novo: CRM
Gerenciamento do Relacionamen-
to com o Cliente, focalizar no cliente, 
encantar o cliente, prover ferramentas 
de apoio ao relacionamento com o 
cliente. Mas nada disso é novo. Estamos 
“reinventando a roda”. O cliente sempre 
foi a nossa meta, só que nos esquece-
mos de seus desejos e necessidades e 
assim focalizamos o nosso negócio em 
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 gestão de clientes no século XXI
produtos e serviços que nós queremos oferecer a ele. Destarte, marketing de rela-
cionamento é um conjunto de processos que nos permite conhecer nossos clientes, 
diferenciá-los em suas lucratividades conferidas ao nosso negócio, analisando suas 
necessidades e desejos para que não dividam seu poder de aquisição para nossa 
empresa, comprando também de nossos concorrentes.
O primeiro passo é ter a certeza que o foco não é no cliente e sim do cliente! 
Hoje a oferta é muito maior que a demanda. Qualidade e preço não são mais dife-
renciais de mercado. O importante não é o quanto custa e sim quanto vale!
Por que pagamos mais caro por produtos e serviços?
Porque são realmente soluções para nossas necessidades e... desejos! São estes 
os dois únicos motivos para explicar nossas decisões de consumo. Pode-se argu-
mentar a respeito do impulso, mas este está segmentado dentro dos desejos que 
temos. Concluímos, então, que nossas decisões de consumo são emocionais, quer 
por necessidade, quer por vontade. Simples e ao mesmo tempo assustador, não? 
Outro dia um aluno me questionou interessadamente, argumentando que a decisão 
de compra de um parafuso e que a decisão de compra empresarial não eram emo-
cionais. Achei muito pertinente esta colocação para expor:
 Se estamos comprando um parafuso, estamos com algum problema para 
solucionar e assim não estamos satisfeitos e carregamos esta emoção, até 
chegar à solução: o parafuso!
 Se um profissional comprar adequadamente terá melhor visibilidade em 
sua carreira, se comprar inadequadamente, será terrível para ele.
Como escolhemos indumentária, cosméticos, escolas, moradias, automóveis, 
seguros e todos os demais itens que compramos no nosso dia a dia? Essa profunda 
análise é muito necessária também ao nosso planejamento estratégico profissional. 
Custo X benefício. Que benefício? Tangível e intangível e atualmente os benefícios 
ditos “intangíveis” estão sendo cada vez mais procurados. Temos uma enorme varie-
dade de escolha em todos os segmentos. De quem vamos comprar? Por quê? Já que 
nossas decisões são emocionais, só podemos concluir que vamos preferencialmen-
te oferecer a opção de compra para quem realmente nos oferecer soluções reais. E 
para tal o fornecedor precisa nos conhecer e saber o que precisamos e queremos! 
Desde um pequeno comércio até uma grande empresa fabricante e distribuidora. 
De quem você compra? Qual o canal escolhido? O que você compra? Por quê? Pre-
cisamos analisar profundamente nossas escolhas, pois se eu não sei como e porque 
compro, nunca poderei aprender a vender. Daí a explicação do foco do cliente.
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Relacionamento é a palavra mágica
Para conhecer alguém eu preciso me relacionar com esta pessoa em vários 
canais e cadastro não é relacionamento. Informações sobre os dados de uma pessoa 
não nos contam quem ela é e o que quer. Um cadastro é apenas um registro. Se sua 
empresa é pequena um MS Excel pode ser mais que o suficiente para registrarmos 
tudo o que conseguirmos em cada ponto de contato. Se for um pouco maior um 
MS Access pode “dar conta do recado”, mas se temos como exemplo uma grande 
empresa, precisamos de ferramentas mais potentes que nos ofereçam cruzamentos 
de todos os pontos de contatos, bem como análises do resultado dessas interações. 
A palavra-chave é estimular os contatos, quer sejam ativos ou passivos e a comuni-
cação precisa ser profundamente consistente e personalizada.
Por vezes reclamações podem ser verdadeiras “bênçãos”! Se errarmos e conser-
tamos assim que nos é conferida a percepção de desagravo, criamos uma real e ver-
dadeira relação de confiança e pode ser com um cliente muito lucrativo que vai nos 
presentear com uma ação de marketing viral, para todo o seu relacionamento pes-
soal e profissional, narrando a todos como resolvemos “seu problema” rapidamente. 
Se eu confio, eu continuo comprando! Um dos maiores erros em relacionamento é 
o exemplo do “Fale Conosco” em nossos web sites quando recebemos comunicações 
e informamos: “Não responda a este e-mail”! Se não queremos nos relacionar por 
que enviamos a mensagem? Estamos simplesmente inibindo o relacionamento. Ou 
outro exemplo: enviamos um e-mail para o “Fale Conosco” e recebemos uma mensa-
gem automática nos informando que “nossos horários de atendimento (através de 
um número de telefone), são...”
Então por que abrir este canal enão responder por ele? Se as decisões de con-
sumo são emocionais, podemos concluir que as pessoas querem se sentir importan-
tes para seus fornecedores. Por que são arrogantes ou se sentem especiais acima de 
outros? Não! Porque precisam de soluções adequadas à suas necessidades e dese-
jos. As ofertas são muitas! “Quem vai dar mais por mim!”
É muito interessante notar que quando achamos que sabemos todas as res-
postas, o cliente chega a nós e muda a pergunta! Depois que identificamos o valor 
de determinados clientes, consumidores e usuários para nosso negócio, precisamos 
premiar suas compras, para um reconhecimento especial e estimular novas aquisi-
ções. Com programas de milhagem complicados e sem qualquer adição de valo-
res percebidos? De maneira alguma e infelizmente é o praticado por grande parte 
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dos fornecedores. Programa de milhagem “relacionamento” com data de validade! 
Um absurdo! Relacionamento tem data de validade? Já comprou a nossa marca, já 
nos premiou com suas compras e vamos colar uma data limite para presenteá-lo? 
Se assim for, é melhor não fazer. As pessoas ficam profundamente ofendidas e não 
acrescentamos qualquer valor ao “relacionamento”, não acrescentamos qualquer 
diferencial ou valorização para nossos clientes. Quanto mais o cliente se sentir di-
ferenciado, maior será sua lealdade e nossa consequente lucratividade. Jamais po-
demos nos esquecer que a “lucratividade indireta” é muito maior que a direta. O 
que significa isso? Nossos melhores consumidores, se devidamente reconhecidos, 
vão nos recomendar para toda a sua rede de relacionamento. Vão ser nossos “ad-
vogados/apóstolos”. Vão fazer propaganda dos valores percebidos por eles e vão 
nos trazer, gratuitamente, novos consumidores já positivados. Networking de nossos 
melhores clientes, para nossa empresa! Se o cliente sentir/perceber que esta diferen-
ciação é real suporte a suas necessidades e que suas informações/relacionamento 
estão sendo realmente bem cuidados e valorizados, teremos um enorme tesouro 
em nossas mãos. Por que perder esta fantástica oportunidade? Este é o resultado 
final e perene das estratégias de marketing de relacionamento.
Regras de ouro
 Não faça aos outros o que não gostaria que fosse feito a você.
 Lidera quem enxerga o óbvio.
 Não peça nada a ninguém sem oferecer algo de valor em troca. Tudo é “uma 
via de mão dupla”.
 Precisamos dar atenção especial a quem nos traz lucro.
 Nenhuma estratégia profissional, comercial ou corporativa terá resultados 
se não pudermos traçar um paralelo com nossas vidas pessoais, pois esta-
mos lidando com gente, e gente é emoção pura.
 A real diferença é feita por “gente”. Tenha sempre em mente que a “linha de 
frente” precisa estar preparada e... motivada!
 Quando a emoção está envolvida, o preço não é fator determinante de es-
colha de consumo.
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Atividades
É correto afirmar que:1. 
o cliente é o objetivo principal de uma organização.a) 
a satisfação do cliente gera prejuízo para empresa.b) 
o lucro é o principal objetivo da empresa.c) 
toda a estrutura organizacional deve focar o lucro a qualquer custo.d) 
O que é um cliente?2. 
É um mal necessário para as empresas.a) 
É a pessoa que adquire um produto à venda.b) 
Pessoa com necessidades satisfeitas.c) 
Um consumidor desprovido de senso crítico.d) 
Quais são os principais tipos de clientes?3. 
Pessoa ou unidade de negócio dentro de sua empresa que precisa de seu a) 
produto ou serviço.
Indivíduos e famílias.b) 
Empresas e distribuidores.c) 
Cliente de varejo, B2B, canal de distribuição e cliente interno.d) 
Referências
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sobre qualidade em serviços e clientes. Salvador: Casa da Qualidade, 1995.
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A
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Gabarito
A1. 
B2. 
D3. 
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Estratégias de relacionamento
Introdução
O mundo passa por uma grande transformação que tem afetado diretamente 
as empresas e seus mercados. O ciclo de lançamento de produtos está cada dia mais 
rápido. O consumidor cada vez mais tem acesso a uma variedade muito grande de pro-
dutos e serviços. Nesse ambiente em transformação, o cliente passa a ser a chave para 
manter as empresas competitivas e lucrativas. “As relações são a chave, a base da es-
colha do cliente e da adaptação da empresa. Afinal, o que é uma marca bem-sucedida 
senão uma relação especial?” (McKENNA,1993, p. 5).
Nesse novo contexto as empresas estão percebendo que além de vender produ-
tos e serviços, é necessário estabelecer vínculos duradouros com os clientes de forma 
que esse relacionamento traga benefícios para ambos (figura 1).
1.º ano 2.º ano 3.º ano 4.º ano 5.º ano
Oficina de 
autos
Distribuição 
industrial
Lavanderia 
industrial
Cartão de 
crédito
350 – 
300 –
250 –
200 –
150 –
100 –
50 –
0–
Índice de lucros 
(1.º Ano = 100)
(L
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1)
Figura 1– Quantidade de lucro gerada por um cliente ao longo do tempo.
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Para Lovelock(2001), os relacionamentos mais duradouros são mais vantajosos 
para as empresas em termos financeiros. A longo prazo os clientes tendem a gastar 
mais à medida que esse relacionamento se desenvolve. Manter clientes fiéis, além de 
ser lucrativo, pode custar menos para atendê-los com o passar do tempo, já que os 
clientes passam a cometer menos erros, não precisando mais de tanta informação das 
empresas que lhes venderam produtos.
Segundo Hoffman e Bateson (2001), nos dias atuais as empresas sabem da impor-
tância de manter clientes, que é uma estratégia-chave. A retenção do cliente direcio-
na esforços de marketing nos clientes já existentes. Estudos indicam que até 95% dos 
lucros se originam de clientes de longo prazo.
As empresas procuram desenvolver ações para conseguir manter sólidos relacio-
namentos com seus clientes ao prospectar (localizar clientes em potencial), vender 
pela primeira vez e construir um relacionamento de longo prazo para que suas com-
pras cresçam continuamente.
Uso estratégico das informações 
sobre seus clientes e prospects
O que as pessoas estão procurando para atender e satisfazer suas necessidades? 
E o que as empresas estão fazendo para entender essa demanda? Como encontrar 
a música certa para cada casal dançar? Para Brown (2001), encontrar a informação 
certa sobre cada tipo de pessoa é a chave e pode virar uma mina de ouro para as 
organizações.
Quando olhamos para os jovens adultos e solteiros, observamos que esse grupo 
de usuário está mais propenso a obter acessórios de som para seus carros. Já recém- 
-casados preferem pequenos objetos para enfeitar suas novas casas; pais recentes 
preferem câmeras de vídeo; famílias grandes querem mais televisões, DVD´s e micro-
computadores; já os aposentados procuram por eletrodomésticos para seu segundo 
imóvel e pessoas solteiras precisam montar sua casa nova (figura 2).
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Estratégias de relacionam
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Jovens solteiros
Família grande Idosos
Jovens casados Família pequena
Figura 2 – Estágio de ciclo de vida em que cada consumidor está.
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Brown (2001) salienta a importância de se entender o estágio do ciclo da vida que 
cada consumidor está. Ele pode crescer de adulto solteiro para adulto maduro para 
adulto casado. Quando ocorre a mudança de estágio, o cliente pode valorizar novos 
elementos, se tornando mais importante que outros.
Para David Sheppard Associates (apud BRETZKE, 2004), 
o diálogo sistemático com os clientes facilita à empresa obter dados relevantes para a formação 
do database de clientes, que agregados aos dados de compra, permitem desenvolver estratégias 
de marketing customizadas e programas para indivíduos ou pequenos grupos de clientes, criando 
uma forte afinidade com a empresa.
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Cliente – a fonte de dados como um ativo intangível
Conhecer bem o cliente leva a empresa a obter informações valiosas. Ao enten-
der e se usar adequadamente informações dos clientes, tais como seu histórico de 
relacionamento com a empresa (receita e lucratividades), seus hábitos e frequência 
de compra, momento da vida, potencial de crescimento, risco, suas preferências, suas 
necessidades reclamações, é a chave para alcançar uma liderança competitiva, com 
organização inteligente e uma visão centrada no cliente (figura 3).
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Figura 3 – O valor de conhecer o cliente.
Conheça seu
cliente Informação 
é lucro
A maior parte dessas informações, cerca de 90%, são extraídas dos registros das 
transações internas da empresa como: sistema de vendas, estoque, contas a pagar 
e receber, produção. Dados primários podem ser obtidos por meio de pesquisas de 
marketing externas. De posse de dados primários e secundários sobre seus clientes, é 
possível desenvolver estratégias de relacionamento individuais, visando manter, con-
quistar e fidelizar a relação de maneira lucrativa.
Para Gordon (1998), “o marketing de relacionamento inclui a captura e a análise de 
dados sobre os clientes individuais, históricos de contrato e informações sobre transa-
ções para facilitar uma comunicação recíproca contínua, preservando desse modo os 
clientes e enfatizando a fidelidade dos mesmos”. O autor ainda salienta sobre o aspecto 
da segmentação e seus limitadores. A maioria das empresas possui sistemas de informa-
ção de marketing voltados para os segmentos de mercado, isso inclui análise de necessi-
dades, satisfação de clientes e informações competitivas, e não para clientes individuais. 
É necessário, assim, conhecer seus clientes e não os segmentos. O autor conclui sua aná-
lise: ”segmentos não gastam dinheiro; clientes sim, os sistemas de informação de mar- 
keting da maioria das empresas não podem dizer ao profissional de marketing muito 
mais do que o perfil básico dos clientes e o que compraram na empresa”.
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Estratégias de relacionam
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Enfoque transacional do relacionamento
Toda a transação gerada por meio de um contato com o cliente ou prospect é uma 
oportunidade para reunir dados, investir no relacionamento com o cliente e construir 
um valor em conjunto (BROWN, 2001). O uso adequado dessas informações é decisivo 
para a empresa chegar ao sucesso. Com o marketing em tempo real as possibilidades 
para a venda cross-selling1 e up-selling2 são inúmeras. Vejamos um exemplo prático.
Os bancos eletrônicos, por meio de serviços financeiros, funcionam como agentes 
de marketing promovendo ações personalizadas. Por exemplo: o cliente vai a um caixa 
eletrônico sacar dinheiro e tirar um extrato da conta-corrente. Na tela do caixa eletrôni-
co aparecem informações personalizadas, solicitando ao cliente que entre em contato 
com a central de atendimento para obter mais informações sobre o produto que lhe 
foi apresentado. Ao entrar em contato com a central de atendimento buscando mais 
informações sobre esse produto, o atendente deve responder às dúvidas apresentadas 
de forma precisa, entendendo a solicitação do cliente e dando encaminhamento ao 
processo que resultou dessa interação. Vale ressaltar que a empresa precisa estruturar 
processos contínuos e integrados envolvendo, inclusive, as pessoas de atendimento 
direto ao cliente. A relação fica muito desgastada se o cliente, ao entrar em contato 
com a central de atendimento, for mal atendido ou o atendente não souber do que se 
trata. Vários outros exemplos poderiam ser citados como serviços e canais via internet, 
em que o cliente recebe instruções personalizadas sobre produtos e serviços.
A chave do sucesso é integrar as informações do cliente, não apenas pensando 
em aumentar as vendas por meio de cross-selling ou up-selling e a eficácia das opera-
ções, mas visando promover a garantia da qualidade no serviço prestado.
A tecnologia e a estratégia 
de relacionamento em massa
Entenda melhor o contexto
Como exemplo, José Carlos visita periodicamente seu cabeleireiro, sapateiro, pa-
daria preferida ou seu alfaiate. Os proprietários desses estabelecimentos conhecem 
José Carlos pelo nome, suas preferências, o que ele faz e até conseguem retomar as-
suntos de conversas realizadas na visita anterior. Esses estabelecimentos comerciais de 
1 Cross-selling é a tentativa da venda de um produto ou serviço complementar ou novo.
2 Up-selling é a venda de um produto ou serviço de categoria superior.
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posse de informações individuais valiosas sobre José e sobre cada um de seus clientes, 
podem oferecer descontos especiais, combos e até produtos gratuitos no momento 
em que José Carlos e outros clientes-chave forem pagar a conta no caixa.
Esse cenário muda completamente quando entramos em estabelecimentos co-
merciais que atendem em massa (grandes públicos). Nosso personagem fictício José 
Carlos, ao se encaminhar para um grande varejista para realizar sua compra semanal, 
já começa a notar uma grande diferença no atendimento que recebe. Ele entrou no 
supermercado, ninguém o recebeu pelo nome nem mesmo iniciou alguma conversa e 
certamente ninguém estará disposto a atender e escutar suas questões pessoais. O re-
lacionamento mais próximo é quando José chega ao caixa (que pegará o seu dinheiro), 
após uma longa fila de espera, então ele escuta a voz de um funcionário da empresa, 
o caixa, “o senhor encontrou tudo o que queria?”. Como José Carlos não está mais com 
paciência, cansado, com sede, ele responde sim ao caixa e trata de pagar logo pelos 
produtos e ir correndo para sua casa.
Qual experiência de consumo foi mais prazerosa para José Carlos? Sem dúvida 
nenhuma observamos que esses pequenos estabelecimentos comerciais conseguem 
humanizar a relação comercial com muita facilidade, bem diferente dos grandes em-
preendimentos. Então, as empresas menores têm uma vantagem no atendimento 
sobre as empresas grandes? Nessa questão sim, mas esse gap pode ser reduzido com a 
utilização de tecnologia, gestão de clientes e marketing de relacionamento.
Hoje em dia a tecnologia de informação permite às empresas entender e servir o 
cliente de forma individual, resgatando um pouco a ideia de relacionamento individual 
entre a empresa e o cliente, algo que se via acontecer nos séculos passados.
Segundo Gordon (1998), 
a tecnologia pode virar a mesa para o grande empresário. Atualmente existe o potencial para os 
negociantes que vendem em massa preverem as necessidades dos clientes individuais. Quando 
abrem suas portas de manhã, eles podem prever quem entrará. E podem dispor de um processo 
para entender cada um desses clientes conforme eles desejam individualmente. 
O autor relata a experiência de uma cadeia de supermercados americana, que 
fica na Virgínia, e possui 23 pontos de venda. A rede não promove anúncios promocio-
nais em jornais semanais. Ela faz propaganda para os clientes que possuem o cartão 
preferencial ou fidelidade. Com isso ela reduz o número de clientes que só compram 
unicamente por preço. Já os clientes preferenciais só podem ver as ofertas se forem até 
a loja para ver as ofertas especiais. Isso só é possível por meio do uso de tecnologia e 
análise de banco de dados de marketing.
Infelizmente, a grande maioria das empresas não desenvolve estratégias de 
vendas adequadas por não conhecer seus clientes. Estão mais preocupadas em vender 
e fechar suas metas de vendas mensais, e depois abandonam esses clientes que foram 
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Estratégias de relacionam
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difíceis de conquistar. Esses clientes certamente terão necessidades de novos produ-
tos, acessórios, serviços como suporte, atendimento a cliente etc.
Para Gordon (1998), o conhecimento e a percepção sobre o cliente deriva de 
quatro atributos e capacidades da empresa (figura 4):
Tecnologia da 
informação Cultura e liderança
Equipe orientada ao 
cliente Processos de negócios
Figura 4 – Capacidades da empresa para obter conhecimento e percepção sobre o cliente.
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 Uma infraestrutura tecnológica, com capacidade para capturar, processar, ar-
mazenar dados e distribuir informações, gerando conhecimentos sobre seus 
clientes. A infraestrutura de tecnologia da informação deve incluir: um grande 
banco de dados (data warehouse ou data mart), ferramentas de extração de 
dados transacionais, gerado pelos sistemas legados operacionais, e ferramen-
tas de pesquisa e de mineração de dados analíticos, gerando relatórios sobre 
as transações (faturamento e lucratividade), hábitos, preferências e comporta-
mento do cliente.
 Cultura e liderança: destacar o conhecimento e percepção sobre o cliente.
 Recrutar, treinar e manter profissionais. Desenvolver estratégias de retenção 
de profissionais que vejam o cliente como uma peça fundamental para seu 
trabalho.
 Processos de negócios, recompensas e reconhecimento, que destaque quatro 
níveis de aprendizagem sobre os clientes:
 aprendizado individual;
 aprendizado em equipe dentro da empresa;
 aprendizado em equipe entre a empresa e outras empresas parceiras de 
negócio (fornecedor, distribuidor, revenda);
aprendizado em equipe com os clientes.
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Entende-se, assim, que as bases para capturar um grande volume de dados e 
obter informações, conhecimento e percepções sobre os clientes hoje em dia envol-
vem uso de tecnologias da informação, liderança e cultura – entendendo as individua-
lidades dos clientes – manutenção de uma equipe orientada ao cliente e estruturação 
de processos de negócios que envolvam a empresa e sua cadeia de valor voltada ao 
cliente e aprendizagem dos clientes.
Definições conceituais 
de marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento é descrito de várias formas por inúmeros autores. 
(Quadro 1). O ponto comum que essas definições mencionam é a criação de interações 
com os atores envolvidos de forma que gere valores e benefícios mútuos.
Quadro 1– Conceitos marketing de relacionamento
Enfoque e conceito Autor
É o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes 
individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de 
parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma 
contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a criação 
e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e ali-
nhamento organizacional.
Gordon (1998)
A meta do marketing de transação é conquistar clientes, enquanto a meta do 
marketing de relacionamento é manter clientes. Gronross (1995)
O marketing de relacionamento está baseado em três premissas: relacionamen-
to, rede e interação. Gummesson (1999)
Processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou 
organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Vavra (1993)
Identificar as necessidades e atendê-las, com lucro. Woodcock (1998)
É uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orienta-
ção para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconheci-
mento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer 
um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prospects, fornece-
dores e todos os intermediários, como forma de obter uma vantagem compe-
titiva sustentável.
Bretzke (2004)
Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacio-
namentos com os clientes e outros públicos Kotler (1998, p. 397)
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Estratégias de relacionam
ento
Segundo Hooley, Saunders e Piercy. (2001, p. 89), o objetivo do marketing de rela-
cionamento está em “construir laços entre a organização e seus clientes para melhorar 
o feedback e finalmente enriquecer os prospectos da lealdade do cliente” (figura 5).
Figura 5– Fidelizar e gerar valor.
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Construir e manter uma base de clientes que seja rentável para a organização. A 
construção dessa base de clientes somente será possível à medida que eles percebam 
que estão “ganhando” algo com essa relação, por isso a necessidade criação de valor.
Exemplos de estratégias de relacionamento
O atendimento ao cliente
Empresas voltadas para o mercado preocupam-se com o atendimento ao cliente, 
pois essa estrutura mostra quem a empresa é, e se os valores e missão que a empresa 
declarou são compatíveis com o dia a dia de sua operação. A empresa precisa suprir o 
que o cliente espera do atendimento. Muitas vezes, empresas como, por exemplo, do 
setor aéreo, estão mais preocupadas em agilizar processos operacionais, como em-
barque rápido de passageiros em suas aeronaves, e se esquecem de tratar o cliente de 
forma cortês (figura 6).
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Melhorar a qualidade e a consistên-
cia do atendimento envolve uma ação 
conjunta com usos de tecnologia, desen- 
volver e operacionalizar processos e saber 
tratar as informações. Empresas que tra-
tam os clientes muito cordialmente nas 
cartas que enviam, mas os tratam muito 
mal nos atendimentos em balcão, caixas 
das agências, lojas, varejos, não souberam 
operacionalizar os padrões de serviço.
Categorizar e classificar os 
clientes
Desenvolver estratégias de aten-
dimento por classe e tipos de clientes 
é um recurso válido. No entanto, clas-
sificar clientes com base em volume 
de faturamento ou lucratividade traz o 
risco de discriminar os clientes de nível 
básico. A empresa pode estruturar seu 
atendimento a clientes para receber 
clientes de nível básico que geralmen-
te executam transações pontuais e 
ocasionais e ir aumentando o nível de 
atendimento, personalizado propor-
cionalmente ao valor do cliente. O importante é revelar claramente sua política de atendi-
mento de maneira transparente, seus processos, os tipos de produtos e serviços que estão 
sendo entregues para seus clientes (figura 7).
Clientes de empresas aéreas que voam milhares de milhas por ano ganham pontos 
em seu cartão fidelidade que lhes trarão benefícios. Por exemplo: são reconhecidos 
nos atendimentos de call center pelo nome, têm prioridade de embarque, melhores 
assentos, escolha de refeições e assentos garantidos em qualquer voo.
Os melhores clientes têm prioridades nas filas de espera das ligações ao call center. 
Os clientes mais básicos e menos lucrativos devem ligar para números de call center pagos. 
Classificar os clientes mais lucrativos e menos lucrativos corta custo de atendimento e au-
menta a retenção.
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Figura 6 – Atendimento ao cliente.
Figura 7 – Classificando clientes.
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Estratégias de relacionam
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Técnicas de relacionamento
Para o desenvolvimento do relacionamento algumas práticas são eficazes. Apre-
senta-se, a seguir, exemplos que podem contribuir para desenvolver relacionamentos 
duradouros e valiosos. Os clientes esperam, sobretudo, que os contatos que eles rece-
bam sejam sinceros e mostrem que eles têm importância para empresa. Ações como 
enviar cartões de aniversário, bilhetes de cumprimentos, presentes em datas comemo-
rativas, contato com o objetivo de feedback do desempenho dos serviços anteriormen-
te prestados, oferecendo ajuda se necessário, são apenas práticas básicas. É necessário 
observar que o marketing de relacionamento é aplicado com sucesso nas seguintes 
técnicas estratégicas (BRETZKE, 2010).
 Identificar os prospects entre os suspects. Fazer a prospecção de clientes po-
tenciais, separando aqueles efetivamente de maior valor da grande massa de 
compradores.
 Identificar todos os pontos de contato com os clientes. Cada ponto de con-
tato pode ser uma oportunidade para fidelizar e gerar novos negócios com o 
cliente.
 Identificar os clientes-chave e fornecer ao cliente informações que deem se- 
quência ao processo de vendas.
 Automatizar os processos e utilizar database de marketing para desenvolver 
campanhas de comunicação segmentada – e-mail marketing, mala direta, 
telemarketing.
 Apoiar o processo de venda de forma produtiva e gerenciar a equipe de 
vendas. O vendedor deverá trabalhar vendas (prospects) que realmente são in-
teressantes para o negócio da empresa. Essa ação direciona o recurso humano 
para atuar em negócios rentáveis e com maior propensão de fechar venda. 
Os recursos tecnológicos ajudam a filtrar e encontrar os negócios certos para 
a empresa, considerando qual o perfil do cliente, comportamento, padrão de 
compra.
 Mensuração de resultados, lucratividade e rentabilidade dos negócios.
 Campanha de geração de leads ou lead generation: gerar nomes de clientes 
qualificados, ou seja, o prospect respondeu a comunicação e está interessado 
no produto. Os leads podem ser gerados em eventos, mídias diversas, propa-
gandas, promoções de marketing. O importante é sempre medir a efetividade 
da ação analisando a taxa de conversão, por canal de comunicação e tipo de 
mensagem.
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Cross-selling: é a venda de outro produto. Pode ser um produto complementar 
ou não. O telemarketing e comunicação focam o público-alvo, podendo esti-
mular a compra do produto. Essa estratégia aumenta o lucro da empresa.
 Up-selling: venda de produtos de categoria superior.
 Canal de vendas direto para venda e distribuição de produtos e serviços. O 
processo pode ser de forma ativa ou receptiva. Principais características:
 imediatismo – procurar persuadir para uma ação imediata;
 concentração – concentrar os esforços de mídia em targets bem definidos 
obtendo resultados melhores;
 personalização – através do uso das técnicas de database Marketing, carac-
terísticas sócio-demográficas, estilos de vida, comportamento de compra;
 mensurabilidade – aferição dos resultados do canal de vendas;
 conveniência – a venda direta pelo correio, internet ou telemarketing é al-
tamente conveniente;
 promoção de vendas – segmentar o banco de dados de marketing utili-
zando critérios como frequência de compra, valor e categoria de produto, 
realizando promoções dirigidas e premiando os bons clientes com ofertas 
e descontos especiais.
 programas de fidelização – por meio de programas customizados construir 
e manter a fidelidade dos clientes. Exemplos de programas de fidelização 
são os programas de milhagem das empresas aéreas, hotéis, locadoras de 
automóveis. À medida que o cliente acumula pontos, as empresas os re-
compensam com vantagens de descontos progressivos. Segundo Stone 
(apud BRETZKE, 2004), 
O pressuposto de um programa de fidelização é de que 80% das vendas repetidas vêm de 20% da 
base de clientes. Todo o esforço de segmentação, portanto, concentra-se em identificar esses 20% 
da base de clientes e desenvolver uma série de atividades de relacionamento que mantém o cliente 
e consumidor constantemente motivado a repetir a compra. 
Segundo o autor, estimular a repetição da compra por meio de descontos e pro-
moções pode fazer com que os clientes comprem produtos de maneira ocasional e só 
buscando o benefício do descontos. Para fidelização é necessário entender as neces-
sidades, desejos e valores dos clientes, enviando a mensagem correta na hora certa e 
para as pessoas certas.
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Estratégias de relacionam
ento
Texto complementar
5 respostas que todo CEO deveria querer saber sobre clientes
(BLISS, 2007)
A constante queixa dos CEOs pelo mundo é que eles estão concentrados em 
seus clientes. É sua missão A-n.° 1, o trabalho crítico de sua empresa – e tudo surge a 
partir do entendimento do que os clientes precisam e querem e do que é entregue 
a eles. Você mesmo pode ter dito isso. Contudo, sem informações atualizadas dire-
cionando clientes lucrativos versus clientes não lucrativos e problemas afastando os 
melhores clientes, os CEOs e seus negócios são incapazes de dirigir clientes como 
ativos. Como os líderes internos de cada silo relatam e recomendam ações de clien-
tes separadamente, os CEOs reagem a problemas aleatórios que chegam até eles, 
em vez de se concentrarem nos problemas principais, prejudicando a fidelidade e os 
lucros do cliente. Por exemplo: marqueteiros em uma empresa renomada de servi-
ços financeiros, encarregados de aumentar a fidelidade do cliente, venderam ao seu 
CEO um conceito descrito como programa de assistência ao cliente, mas foi comple-
tamente focado internamente. O objetivo eram clientes up-sell (venda com preços 
mais altos) e cross-sell (venda cruzada) que pedissem ajuda, independentemente de 
quem fossem, o porquê estavam ligando ou o quanto eram fiéis ou lucrativos. Isso 
deu à linha de frente um caso de mudança de prioridade.
Na semana anterior, os operadores receberam um treinamento fervoroso sobre 
como deveriam construir relacionamentos personalizados e relações com clientes a 
cada chamada, mesmo que o processo provocasse tempos mais longos de chama-
da (uma tática vendida ao CEO um mês antes). Mas o incentivo lucrativo pago pelo 
novo programa de marketing era baseado em manter as chamadas em um limite de 
tempo de chamada, e em clientes up-selling, independentemente de quem fossem. 
Assim, prestando atenção ao tempo restante para finalizar a chamada, os operado-
res tentariam construir uma relação. Depois, com o tempo de conversa acabando, 
fariam ofertas rápidas de up-sell e cross-sell. O resultado afastou alguns dos seus me-
lhores clientes que esperavam ajuda de uma empresa à qual eles eram extrema-
mente fiéis, mas receberam um serviço decepcionante. Os resultados foram pouco 
aumento de vendas ou pouco crescimento na lucratividade do cliente. Na verdade o 
fundo de comércio do cliente diminuiu.
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62
CEOs devem manter a lucratividade do cliente!
O crescimento orgânico de clientes leva a uma lucratividade no longo prazo. 
Então por que não é tão importante para você quanto os objetivos de vendas tri-
mestrais? É aqui que se rompe o compromisso com o cliente, porque o que é ativa-
mente pedido, medido e recompensado nem sempre se alinha com o que é bom 
para os clientes. Os objetivos de vendas trimestrais fáceis de entender e bem defini-
dos vencem e permanecem como prioridade. Por exemplo: um negócio para uma 
empresa era contar o número de contas de clientes, mas não o fluxo ou a qualidade. 
A equipe de vendas era comandada por um ex-piloto de caça que lançou a força 
de vendas naquilo que hoje chamamos “desaceleradores”. Eles foram lançados para 
conseguir tantos clientes quanto conseguissem, o mais rápido que pudessem. Mas 
não estavam a par da diferença no valor do negócio que cada novo cliente poderia 
trazer.
Para eles, uma unidade era uma unidade: clientes haviam se tornado números. 
Cada desacelerador tinha a mesma importância no totalizador utilizado para medir 
o sucesso. A equipe de vendas ultrapassou sua meta para contas de novos clientes 
naquele ano, mas as vendas se tornaram um empecilho nos lucros, que na verdade 
diminuíram. Isso porque não se concentraram na lucratividade das contas de clien-
tes, apenas na quantidade delas. E ninguém ativamente identificado priorizou e eli-
minou os problemas que afastavam os clientes.
5 respostas que cada CEO deveria querer saber
Chamo estas “guerrilla metrics“ (métricas de guerrilha) em meu livro, Chief Cus-
tomer Officer: getting past lip service to passionate action. São “guerrilhas” porque fre-
quentemente uma campanha é necessária para impulsionar para um entendimento 
do objetivo principal do cliente e fornecer aos líderes uma plataforma de suporte e 
reforço. Estabelecem uma linguagem para os CEOs sobre como eles perguntam a 
respeito dos clientes; colocando o cliente à frente e ao centro de seu objetivo. São 
um primeiro passo potente para iniciar ou reenergizar um foco instável do cliente. 
Funcionam porque limpam a desordem normalmente encontrada no acionamento 
da experiência e lucratividade do cliente: inconsistências na definição, relatórios e 
gerenciamento do estado dos relacionamentos com os clientes. Concentração na ad-
ministração de pesquisas e números de pesquisa de negociação em vez de direciona-
mento de ação e responsabilidade. Guerrilla metrics fornece à liderança cinco pergun-
tas para controlar a responsabilidade pelo cliente dentro de suas organizações:
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63
Estratégias de relacionam
ento
1. Quais são os nossos novos clientes, volume e valor?
Pergunte sobre o volume e o valor de seus novos clientes tão frequentemente 
quanto você pergunta sobre metas de vendas. Você pode descobrir que está ras-
treando novos clientes por meio de uma vasta área de empresas – com definições 
conflitantes sobre o que significa ser um novo cliente. O wild card aqui é se você 
alcançou concordância sobre como os clientes são classificados dentro de seu sis-
tema. A parte que provavelmente não é rastreada é a qualidade de novos clientes. 
Isso é especialmente importante porque o mercado se torna mais saturado e é mais 
difícil surgir clientes novos e lucrativos.
2. Quais são nossos clientes perdidos, volume, valor e razões?
Agrupe esta pergunta sobre clientes perdidos com a pergunta acima sobre 
novos clientes. O volume e o valor de clientes perdidos precisam ser emparelha-
dos com as informações sobre novos clientes para delinear a situação verdadeira 
para a sua empresa. Você deve reconciliar “customers in“ (clientes que entram) com 
“customers out“ (clientes que saem) para saber como você está se saindo no geren-
ciamento de clientes como um bem de sua empresa. Além de saber quais clientes 
saíram, você precisa saber as razões pelas quais eles não se importam mais em fazer 
negócios com você, de modo que você possa realizar mudanças pelo negócio. Sem 
essas informações, a organização perde uma oportunidade massiva de estimular as 
pessoas a entrarem em ação.
3. Quais clientes renovaram, a qual taxa e por quê?
Pela importância que isso tem para a sua empresa, você precisará definir os 
comportamentos de clientes que constituem renew (renovação) ou o compromisso 
de continuar a fazer negócios com você, de acordo com seu modelo de negócios. A 
chave é entender modelos que indicam fidelidade, baseados em hábitos de compra 
contínuos. Você deve perguntar as razões pelas quais os clientes permanecem com 
vocês para assegurar que você pessoalmente saiba o que você está entregando 
aos clientes que eles valorizam – e para assegurar que você esteja bem consciente 
de quando essas razões mudam ou começam a se deteriorar. A parte “com razões” 
dessas métricas é importante para assumir um papel de liderança na exigência de 
ações concentradas para acionar a lucratividade do cliente em vez de reagir a obstá-
culos aleatórios que surjam.
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4. Qual a nossa renda e lucratividade por grupo de cliente?
Chegar a esta classificaçãode clientes não é um projeto simples. Você precisa 
entender o movimento de clientes de um grupo de lucratividade para outro, assim 
você pode estrategicamente liderar o objetivo do cliente. A sua meta deve ser dirigir 
esforços que façam diminuir seus grupos de clientes mais caros e crescer os mais 
lucrativos. Se você não exigir que o negócio seja rastreado dessa maneira e, se você 
não pedir responsabilidade por essas métricas no idioma comum de reuniões, ele 
não acontecerá. A obtenção desses dados em linha para atingir um modelo regular 
de responsabilidade ao redor de modelos de lucratividade do cliente levará algum 
tempo, mas continuará. Isso otimizará a sua habilidade de gerenciar clientes como 
um bem de seu negócio.
5. Qual é a nossa taxa referencial por segmento de cliente?
Se os seus clientes estiverem ansiosos em arriscar o pescoço por você, eles se tor-
naram seus marqueteiros. Manter estes clientes, fazê-los crescer e desenvolver outros 
clientes como eles são as chaves. Você precisa saber em que ponto está na construção 
de uma base de cliente que recomendaria sua empresa. Porque se você pode rastrear 
a taxa de referências em geral e por grupo de cliente, você conhecerá a força de seu 
fluxo de rendimentos antes mesmo de gastar outro dólar em marketing. As empresas 
totalmente concentradas na lucratividade de cliente aprenderão como taxas referen-
ciais se diferenciam por grupo de cliente e razões para não se referenciar. Eles aplica-
rão esta aprendizagem rigorosamente a ajustes e melhorias constantes.
Utilize guerrilla metrics para dirigir a sua plataforma de responsabilidade 
pelo cliente
Não é suficiente simplesmente possuir as métricas – o que importa é o que 
você faz com elas. Para fazer a guerrilla metrics continuar, e utilizá-las para dirigir as 
ações de seus negócios, você precisa tirá-las das hordas de relatórios e papelada e 
colocá-las na frente e ao centro como parte de seu mantra pessoal. Não há nada 
como prestação de contas para desvendar o mistério do que é importante para você 
e iniciar uma corrida amistosa entre parceiros que motivam o desempenho.
Leve em consideração o estabelecimento de uma “customer accountability 
room” (sala de responsabilidade pelo cliente), onde se foca regularmente nessas mé-
tricas e suas melhorias. Utilize-o para colocar a guerrilla metrics em ação.
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Delineie a guerrilla metrics para seus líderes e comece perguntando por elas 
dentro de uma semana. Dê uma data final para quando você quiser saber as métri-
cas de linha de base. Construa uma sala de responsabilidade pelo cliente, mapean-
do de maneira visual cada métrica e seu desempenho. No primeiro mês, faça a sua 
primeira visita de inspeção na sala de cliente com os seus líderes. Para cada métrica 
solicite a responsabilidade para “Por que isto está acontecendo?” “Quem vai resolver 
isto?” e “Quando?”. Repita a visita de inspeção trimestralmente, ou até uma vez por 
mês. As pessoas irão se aperfeiçoar. Mudanças irão ocorrer.
Utilize a guerrilla metrics para fortalecer o cliente nas reuniões de 
diretoria
Você pode utilizar a guerrilla metrics para redefinir o sucesso de negócios com a 
sua diretoria, com base em até que ponto você está se desempenhando para manter 
os clientes prioritários e impulsionando o seu crescimento. De acordo com um artigo 
da Harvard Business Review de novembro de 2004, com o título “Bringing customers 
into the boardroom” (“Trazendo clientes para a sala de diretoria”), o ato de escalar 
problemas de gestão de clientes para o nível da diretoria está em declínio. Entre as 
grandes empresas dos EUA pesquisadas para esse artigo, mais de um terço delas 
disse que suas diretorias gastaram menos de 10% de seu tempo em problemas rela-
cionados a clientes ou ao marketing.
Você precisa ser claro com a sua diretoria que o gerenciamento de valor e ten-
dência de clientes lucrativos não é negociável. Você pode utilizar a guerrilla metrics 
como uma ferramenta para definir, quantificar e conectar os pontos para eles sobre 
porque os clientes devem ser discutidos e dirigidos como um bem principal de sua 
corporação. A guerrilla metrics lhe dará a perspectiva que você precisa, assim você 
pode elevar os problemas de cliente de alta prioridade, e conseguir que a sua dire-
toria sancione os investimentos necessários para mantê-los.
Atividades
Quais os objetivos centrais da empresa ao estabelecer vínculos duradouros 1. 
com os clientes?
Gerar benefícios para ambos os lados: cliente e empresa.a) 
Ter mais clientes na base.b) 
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Ser melhor que a empresa concorrente.c) 
Aumentar o faturamento.d) 
É certo afirmar que a quantidade de lucro gerada por um cliente a longo prazo é:2. 
pequena – o valor gerado paga os custos operacionais.a) 
grande – a lucratividade tende a aumentar a longo prazo.b) 
indiferente, o que importa é atender o cliente, não se importando com o lucro.c) 
média, dependendo do contrato.d) 
Para Brown (2001), encontrar a informação certa sobre cada tipo de pessoa é a 3. 
chave e pode virar uma mina de ouro para as organizações. Que tipo de infor-
mação o autor está considerando?
Informações sobre a concorrência.a) 
Dados demográficos.b) 
Informações sobre o mercado.c) 
Informações sobre as necessidades e desejos dos consumidores.d) 
Referências
BLISS, Jeanne. 5 Respostas que todo CEO Deveria Querer saber Sobre Clientes. 
HSM Online. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/editorias/5-respostas-que-
todo-ceo-deveria-querer-saber-sobre-clientes>. Acesso em: 24 out. 2010.
BRETZKE, Miriam. Estratégias de Marketing de Relacionamento que Realmente 
trazem Resultados. Disponível em: <www.bretzke-marketing.com.br/textos/arti-
gos06.htm>. Acesso em: 24 out. 2010.
BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management – uma ferramenta es-
tratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para 
conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998.
HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. Marketing de Serviços. São Paulo: Bookman, 2001.
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HOOLEy, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCy, N. F. Estratégia de Marketing e Posiciona-
mento Competitivo. Prentice Hall, 2001.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Análise, planejamento, implementação 
e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.
McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a 
era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
TOLEDO, Luciano Geraldo; ROCHA, Thelma; NUCCI, Paulo. O Marketing de Relaciona-
mento e a Construção da Fidelidade do Cliente. Um estudo de caso em uma empre-
sa brasileira de seguros. VII SEMEAD, 2004.
Gabarito
A1. 
B2. 
D3. 
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As principais ferramentas 
do marketing de relacionamento
Introdução
Uma série de ferramentas de marketing de relacionamento foram desenvolvidas vi-
sando atingir com precisão os objetivos propostos direcionados ao cliente. Por meio do 
uso dessas ferramentas, as em-
presas passarão a ter mais in-
formações de maior qualidade,fornecendo suporte aos ges-
tores no processo de tomada 
de decisão. Com as informa-
ções segmentadas por nível 
de clientes, as organizações 
poderão identificar os clientes 
de maior valor, por exemplo, e 
direcionar seus esforços para 
esse grupo de clientes espe-
ciais. Direcionamento de ações 
personalizadas evitam a migra-
ção desses clientes para a con-
corrência (figura 1).
Entre as principais ferramentas destacamos:
 marketing one to one: Clientes de Maior Valor (CMVs); Clientes de Maior Poten-
cial (CMPs); clientes não lucrativos (bellow zeros);
 database marketing;
 atendimento a reclamação;
 coleta de sugestões (ideias);
Figura 1 – Definir a ferramenta ideal para atingir seu objetivo.
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 sistema de benefícios progressivos;
 rede de relacionamentos;
 colaboração interativa;
 CRM (Customer Relationship Management – gestão de relacionamento com 
cliente através de usos de software);
 benchmarking.
Dessa forma, para uma empresa as vantagens se darão com a implementação de 
processos que visem identificar os clientes, diferenciando-os pelo valor do contrato, 
pelos hábitos e segmentos por meio dos contatos realizados com esses clientes. Assim 
sendo, a empresa pode saber quais as necessidades e preferências desses clientes e 
personalizar seu serviço para atender melhor a esses grupos.
A tecnologia da informação e a internet são consideradas as principais ferramen-
tas por permitir que todo esse processo de interação e relacionamento com o cliente 
seja feito em larga escala e de forma individualizada.
Vejamos agora como essas técnicas funcionam.
Marketing one to one
A metodologia do Marketing 
1to1® foi desenvolvida pelo Peppers & 
Rogers Group, consultoria reconheci-
da como a principal referência no de-
senvolvimento, implantação e gestão 
de estratégias de negócios, com base 
em relacionamento com clientes. Para 
Peppers e Rogers (2000) a implementa-
ção da metodologia one to one ou CRM 
deve passar por um processo de quatro 
etapas básicas: identificação e diferen-
ciação dos seus clientes, interação e 
personalização.
Antes de abordar essa questão, lembre um pouco o contexto histórico do mar-
keting de relacionamento.
Figura 2 – Identifique seus clientes, diferencie seus 
clientes, interaja e personalize.
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Lembrando um pouco da história
Por que marketing one to one? Essa técnica remonta aos primórdios do comércio. 
No princípio todo o relacionamento entre produtor e cliente era one to one. Com isso 
era possível conhecer os clientes pelo nome, onde moravam, o que gostavam, quais as 
necessidades específicas por produtos, como gostariam que entregassem o produto, 
valor e forma de pagamento. Uma outra característica das vendas da época é que di-
vidíamos os clientes por grupos (maior e menor valor e necessidades e desejos). Com 
isso era possível personalizar os produtos e serviços adequando às necessidades dos 
clientes.
Com essa simples ação one to one os produtores artesãos do passado entregavam 
um pacote de produtos e serviços personalizados às necessidades desses clientes. Os 
produtores usavam o conhecimento que detinham de seus clientes para construir um 
relacionamento duradouro e de valor.
Assim sendo, os produtores estruturavam de maneira eficiente e eficaz sua opera-
ção de produção e venda. O custo de venda era baixo porque identificar e prospectar 
clientes não custava nada. Os clientes vinham até o ponto de venda. A reposição de es-
toque de matéria-prima era planejada de acordo com a demanda. Os produtores sabiam 
quanto e quando comprar, evitando desperdícios de insumos parados no estoque. Eles 
planejavam, também, suas necessidades futuras de materiais, porque sabiam que esses 
clientes voltariam a comprar futuramente em quantidade e valor. Esses produtores não 
executavam venda transacional, só pensando no dinheiro de hoje, mas sim uma venda 
baseada em um relacionamento sólido e duradouro, olhando o cliente como uma fonte 
de receita ao longo de toda sua vida com a empresa.
Ao olharmos para a linha do tempo observamos que o one to one durou até o 
início da industrialização do século XVIII. Com a era da industrialização, com os avanços 
tecnológicos e distribuição ampliada, a produção passa a ser massificada consideran-
do mercados também de massa. Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000) salientam: 
Em vez de vender para clientes de forma individual, passamos a lutar por maior participação no 
mercado. Em vez de falar com os clientes de forma individual para conhecer suas necessidades, 
começamos a realizar pesquisas de mercado, segmentações, modelos estatísticos que permitissem 
predizer tendências e padrões de compras.
A tecnologia muda o padrão de competição
A riqueza gerada pela industrialização e produção em massa é inegável. Regiões 
espalhadas por todo o mundo prosperaram e tiveram suas sociedades transforma-
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das. Mas todas essas inovações tecnológicas trouxeram consequências no padrão e na 
competição. Com o mercado maior, as empresas disputavam participação e aumento de 
mercado palmo a palmo. Nesse contexto as empresas começaram a brigar por preços e 
descontos. A guerra de preços traz benefícios a curto prazo. As empresas deixam de lado 
a lucratividade pensando apenas em aumentar seu market-share (figura 3).
Figura 3 – Market share: a briga por quem tem mais clientes.
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Como evitar que a armadilha da guerra de preços entre a concorrência corroa a 
lucratividade da empresa a médio e longo prazo? A resposta é o marketing de relacio-
namento. Graças à tecnologia e à baixa dos custos desses recursos, é possível resgatar 
o que se viu acontecer no passado. As empresas precisam direcionar suas estratégias 
para buscar maior participação no cliente, e não no mercado. “Em vez de oferecer 
descontos para aumentar nossas receitas, criaremos vínculos mais fortes com nossos 
clientes, desenvolveremos a fidelidade de nossos clientes mais valiosos e assim au-
mentaremos nossa lucratividade. Chamamos essa estratégia de marketing one to one”, 
ressalta Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000).
O processo de implementação 
de um programa de marketing one to one
Segundo os autores a metodologia segue quatro passos básicos: identificar, dife-
renciar, interagir e personalizar.
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Veja como estruturar seu programa one to one.
Identifique seus clientes
Um bom relacionamento começa no momento que você identifica seu cliente. 
Essa identificação começa pelo nome, pelo histórico de suas transações, pela receita 
e lucratividade que o cliente traz, por suas reclamações, suas preferências de compra, 
seus canais de comunicação preferidos, o momento da vida que está, seu valor, o po-
tencial de crescimento para empresa, quem influencia no processo da compra e o risco. 
É impossível estabelecer uma relação one to one sem identificar individualmente cada 
cliente com o maior nível de detalhes possível. Essa identificação adequadaleva a exce-
lentes relações comerciais. Cada ponto de contato da empresa com o cliente deve ser 
capaz de identificar os clientes e suas individualidades. Independente do canal que o 
cliente escolha para entrar em contato, ele precisa ser identificado. O desafio que muitas 
organizações têm costuma estar relacionado aos dados estarem espalhados por toda a 
empresa e não integrados em uma base de dados única.
Iniciativas one to one requerem que a empresa esteja pronta e estruturada por 
meio de processos eficientes para identificar ao menos uma parcela considerável 
desses clientes, caso contrário o programa falhará e não atingirá seus objetivos.
Portando, sem identificar o cliente é impossível conhecê-lo.
Diferencie seus clientes
O que diferencia os clientes para a empresa é seu valor e suas necessidades espe-
cíficas que estes têm por produtos e serviços. O objetivo em diferenciar os clientes está 
em encontrar clientes de maior valor (CMV) e os de maior potencial (CMP). Ao diferen-
ciar, a empresa pode priorizar seus esforços de atendimento e desenvolver estratégias 
personalizadas para cada grupo.
 Diferenciação por valor real. Qual o LTV (Life Time Value) ou valor vitalício do 
cliente? O LTV de um cliente é o valor total projetado baseado no histórico de 
transações que o cliente realizou com a empresa. Ou seja, estimar o valor pre-
sente do cliente baseado nas projeções de futuras aquisições que esse cliente 
realizará. Na prática, exige-se que a empresa tenha uma base de dados histó-
rica atualizada e precisa para que ferramentas analíticas de tecnologia da in-
formação consigam realizar projeções futuras baseadas em comportamentos 
históricos. Segundo Sewell e Brown (1998), 
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um comprador de automóveis tem em média um LTV potencial de US$300.000, entre as compras 
de automóvel, serviços, peças, referências etc. Será que o vendedor de automóveis sabe disso? Ou 
será que somente está vendo na sua frente o cheque de poucas centenas de reais de sua comissão 
pela venda daquele carro?
 Diferenciação por valor potencial. É o valor que o cliente gasta não apenas com 
a empresa em que mantém relacionamento atualmente, mas também consi-
derando o valor que esse mesmo cliente tem gerado para os concorrentes. 
Isso envolve conhecer variáveis externas à empresa. Por exemplo: a empresa 
precisa medir quantas vezes o cliente comprou os produtos e serviços do con-
corrente e depois medir seu share of customer ou participação no cliente. Para 
medir sua participação no cliente, basta dividir o valor real que o cliente gasta 
em sua empresa pelo valor potencial que esse cliente gasta na concorrência. 
Se o cliente gasta R$100,00 em sua empresa e R$500,00 com a concorrência 
seu share of customer é de 20%. A diferença entre essas duas variáveis (valor 
real – valor potencial) resulta no potencial não realizado. A empresa deve en-
tender o porquê o cliente gasta com seus concorrentes e porque não gasta 
com ela. A empresa deve identificar com muita atenção os fatores que levam 
o cliente a comprar de seus concorrentes e desenvolver ações focadas na cap-
tura total desse cliente.
 Diferencie por necessidades. Quanto mais a empresa conhece as necessidades 
de seus clientes maior será a oportunidade de atender e participar no cliente.
 Estratificando seus clientes. Implementar diferentes estratégias para os estra-
tos de clientes (figura 4).
 Os CMVs – implementar programas de retenção de clientes. Uso de canais exclu-
sivos de comunicação com a empresa. Desenvolver ações de cross-selling e up- 
-selling.
 Os CMPs – estes necessitam de tratamentos diferenciados, pois têm um po-
tencial ainda para ser desenvolvido. Nesse caso deve-se desenvolver ações de 
incentivos, privilégios, vendas cross-selling e up-selling
 Os BZs (below zeros) – clientes que dão prejuízo. Ou a empresa cobra o valor 
real do cliente ou a empresa livra-se dele. Nesse caso, a empresa pode retirar 
essa classe de clientes dos programas de comunicação de marketing já que 
não interessa para a empresa continuar incentivando esse tipo de cliente. Para 
os autores Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000), 
um banco americano, após estudar a lucratividade de seus clientes, chegou a números bastante 
interessantes: 27% da base de clientes era responsável por 100% da lucratividade; 31% dava 
prejuízo ao banco e 42% não dava nem lucro nem prejuízo. Chegaram também à conclusão que 
se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7% de seu faturamento! É claro que não se 
está sugerindo que o banco deva eliminar 73% de seus clientes, mas algo tem de ser feito.
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Use one to one para manter estes clientes 
...e desenvolver estes
Pelo menos não gaste 
recursos com estes
Migre estes 
(valor potencial 
desconhecido)
Valor real
Valor potencial
Custo de 
atendimento
Figura 4 – Estratificando seus clientes.
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Interaja com seus clientes
Depois de descobrir os clientes CMVs e CMPs, a empresa deve incentivar esses clien-
tes a interagir com eles. Ao interagir com seus clientes, a empresa deve sempre identificar 
formas menos custosas. Isso quer dizer, rever os processos de interação com os clientes 
e automatizar o máximo essas etapas. Por exemplo, uma interação de um cliente que 
volta a ligar para a empresa buscando informações sobre produtos e serviços; essa nova 
conversa deve sempre iniciar-se no ponto que parou no último contato com o cliente, 
independente se o cliente falou com a empresa hoje, ontem ou há um mês.
O convívio com o cliente é a única forma de conhecê-lo melhor. Nesse relaciona-
mento aprende-se com ele e direciona-se os produtos e serviços de maneira adequada. 
Relações iniciadas pelo cliente geram maior potencial do que as interações que a em-
presa faz. Quando o cliente liga para um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) 
ou call center buscando informações sobre determinado produto da empresa, essa é 
uma grande oportunidade para estreitar o relacionamento e conhecê-lo melhor. As 
dúvidas respondidas devem ser armazenadas nos bancos de dados da empresa para 
consultas futuras. Quando os clientes visitam empresas que disponibilizam salas VIPs 
para seus melhores clientes, muitas destas estão perdendo uma grande oportunidade 
de iniciar um interação com seus clientes. Na maioria das vezes os clientes frequentam 
salas VIPs, entram e saem sem nem mesmo serem percebidos por ali. Já quando a em-
presa inicia a interação alguns cuidados devem ser tomados. Regra 1: usar o canal de 
comunicação preferido do cliente. Regra 2: pedir permissão ao cliente para utilizar esse 
canal. Ações de marketing direto que envolvam envio de mala direta, e-mail marke-
ting, SMSs ou mesmo telemarketing, se não forem utilizadas adequadamente e com a 
autorização podem gerar irritação e fechar o canal de interação.
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Personalize
Aqui a empresa precisa adequar e adaptar o produto, o atendimento, a mensagem 
e o diálogo às necessidades explícitas pelos clientes. Isso pode significar “personaliza-
ção em massa”. Ser uma empresa one to one significa tratar clientes diferentes de forma 
diferente, ou seja, individual. A empresa só consegue personalizar se ela conhece as 
necessidades e preferências dos clientes. Clientes que acessam web sites das empresas 
podem navegar por páginas personalizadas de acordocom o perfil e necessidades do 
cliente. O conteúdo disponibilizado com informações sobre produtos e serviços são 
adequados ao gosto do cliente.
Entretanto a personalização deve considerar todo o tipo de canal que o cliente 
utiliza para falar com a empresa e não apenas os mais convenientes e fáceis de implan-
tar. Outro ponto que voltamos a ressaltar: para programas de personalização do aten-
dimento, a empresa precisa se conscientizar da necessidade de desenvolver processo 
no back office (escritório) eficiente, para que consiga entregar produtos que o cliente 
deseja.
Esses quatro passos – identificar, diferenciar, interagir e personalizar – podem ser 
usados como ferramenta de implementação de um programa de marketing de relacio-
namento. Ser uma empresa one to one significa ver todo o negócio da empresa sob a 
perspectiva do cliente.
Vejamos agora ferramentas complementares ao processo one to one.
Database marketing
Para Bretzke, Ribeiro e Dourado (1992), database marketing envolve estratégia de ne-
gócio e inovação tecnológica. Já para Mattar e Robic (1998) database marketing é uma 
“ferramenta baseada na utilização de informações relevantes sobre os clientes da empresa 
para realizar ações que promovam a satisfação de seus clientes. A revista Business Week 
descreve como isso é feito:
as companhias estão coletando montanhas de informações sobre você, e as trabalhando para 
predizer quais as possibilidades de você comprar um produto, e usando este conhecimento para 
produzir uma mensagem precisamente calibrada para lhe fazer comprar este produto”. E para 
para Jutkins (1994, p. 48), utilizar-se de um database marketing é “coletar, armazenar e utilizar o 
conhecimento sobre seus clientes e “prospects” para o benefício deles e para o seu lucro.
Para Bretzke (1998) todas as ações de uma empresa são suportadas por um banco 
de dados de marketing. Por meio do sistema foi possível: 
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armazenar as informações necessárias para um relacionamento produtivo com os clientes; maior 
pertinência nas ações, uma vez que auxiliou na identificação das oportunidades buscando 
informações na base de clientes, tais como: os clientes com maior potencial para determinadas 
ações, que tinham um comportamento de compra interessante para aquele tipo de produto etc.; 
sistematizar as ações, controlando o fluxo de respostas, pedidos, agendamentos etc.
Database Armazena 
sistematiza 
controla
Ação 
customizada
Dados cadastrais•	
Setor•	
Contatos•	
Grupo•	
Origem do capital•	
Outros bancos•	
Faturamento•	
N.º de funcionários•	
Produtos financeiros•	
Interesses•	
Satisfação•	
Comportamento de •	
compra FRVC (compra, re-
gência, valor e categoria)
Valor do cliente•	
Modelos de Clientes•	
Comportamentos/perfis•	
Ranking•	 : 80/20
Análise das respostas de •	
mercado
Identifica nichos•	
Alerta ameaças•	
Ação sobre nichos de •	
mercado
Ações defensivas na base •	
de clientes
Relacionamentos de qua-•	
lidade com clientes
Vendas cruzadas e •	
upgrade
Ofertas customizadas•	
Canal aberto de comunicação
Figura 5 – O esquema da função do banco de dados na estratégia de relacionamento.
(B
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KE
, 1
99
8)
A tecnologia de database marketing implantada aplicada à personalização em 
massa permite que a empresa ajuste sua oferta em tempo real produzindo variações 
do mesmo produto.
Para Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000) ao utilizar esses três tipos de tecno-
logia – base de dados, interatividade e personalização em massa – estabelece-se uma 
relação do tipo:
 “Eu o conheço, você está em nosso banco de dados. Diga-me o que você quer, 
e eu farei dessa forma”.
 “Da última vez fizemos assim. Você quer mais ou menos da mesma forma? Ou 
desta outra forma? Assim é melhor?”
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Essa interação com o cliente permite à empresa entender melhor o cliente ade-
quando e personalizando produtos e serviços. Isso é uma relação de aprendizado.
A Amazon.com sabe quando seus clientes retornam ao site. Nesse momento a 
empresa adéqua o conteúdo das páginas de acordo com as preferências do cliente. 
Empresas aéreas, entre elas a British Airways, analisam as informações de seus bancos 
de dados e sabem quais são as preferências de seus clientes por assentos, bebidas e 
alimentação.
Os avanços tecnológicos não param, a cada período surgem novas tecnologias 
para armazenamento e tratamento de dados. Com essas ferramentas é possível incluir, 
deletar, alterar registros em tempo real e de qualquer lugar do mundo. Contudo de 
nada adianta se as pessoas da empresa que lidam com informações no dia a dia não se 
empenharem em atualizar constantemente seus bancos de dados com novas informa-
ções de seus clientes.
Como benefícios da utilização de tecnologias de banco de dados, os profissionais 
de marketing podem mensurar o Life Time Value (LTV), análise da rentabilidade e o 
custo para conquistar um novo cliente.
Concluímos, então, que com o uso dessas tecnologias é possível identificar os 
clientes mais importantes, adequar e oferecer produtos e serviços a eles. A tecnologia 
cada vez mais tem poder de processar milhões de dados e agrupar esses dados de ma-
neira que a empresa atenda seus clientes de forma individual. O processo de desenvol-
vimento de produtos ganha um aliado importante, sendo possível conhecer melhor o 
comportamento e necessidades de nossos clientes.
Assim, é importante verificar como as empresas coletam, processam e, principal-
mente, usam suas informações para o sucesso de seus negócios. A informação pode 
ser um importante componente de sua vantagem competitiva.
Atendimento à reclamação
Toda reclamação de um cliente é uma excelente oportunidade para a empresa. 
Pesquisas mostram que um cliente insatisfeito com o produto ou serviços da empresa, 
irá contar sua experiência para 8 a 10 pessoas. A empresa deve encarar esse contato 
como uma oportunidade para propor novas ações e tentar reconquistar a confiança 
de seu cliente. É preciso estruturar bons processos para tratar reclamações de clientes 
e treinar constantemente a equipe que terá a missão de conversar com o cliente e 
contornar o problema.
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Coleta de sugestões (ideias)
Por meio do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), os clientes interagem 
com a empresa. A empresa pode utilizar esse canal para captar ideias, sugestões e re-
clamações, como também ter uma maior interação com o cliente.
Sistema de benefícios progressivos
Empresas aéreas investem em programas de milhagem e fidelização. Quanto 
mais o cliente utilizar os serviços da empresa, mais pontos ele acumula em seu cartão 
fidelidade, que podem ser trocados por viagens gratuitas.
Rede de relacionamentos
O cliente vira o vendedor da empresa. Por meio de sua rede de relacionamentos 
o cliente torna-se um propagador de ideias e vendedor de produtos e serviços. Muitas 
empresas estão investindo nesse canal como forma de aumentar o crescimento no 
mercado.
Colaboração interativa
Uma empresa pode ajudar o cliente a desenvolver relacionamento com outros 
grupos de clientes, que tenham algo em comum e que queiram realizar uma troca. 
Por exemplo, uma empresa de turismopode ajudar seus clientes a contarem outros 
clientes e trocarem experiências.
CRM (Customer Relationship Management)
O CRM é uma das principais ferramentas do mercado. Seu objetivo é capturar in-
formações de cada contato realizado pelo cliente. Esse processo visa conhecer o cliente 
melhor e proporcionar tratamentos exclusivos. O CRM pode gerar relatórios históricos 
servindo como prontuários detalhados sobre tudo o que aconteceu em cada contato 
do cliente com a empresa.
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CRM pode ser visto como uma estratégia de negócio direcionado a entender e 
antecipar as necessidades atuais, potenciais e tecnológicas de um cliente segundo o 
Gartner Group:
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades 
dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve 
capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados 
interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir 
os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao 
interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa1.
Benchmarking
A empresa deve comparar seu desempenho e iniciativas de marketing de relacio-
namento com de outros concorrentes da indústria. A ideia é sempre buscar e analisar 
as melhores práticas adotadas pelo mercado. É uma prática de aprendizagem com ex-
periência de ações vividas pelo mercado concorrente.
Conclusão
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Essas ferramentas, quando bem utilizadas por profissionais experientes, trazem 
resultados expressivos à organização ao garantir a manutenção e fidelização de clien-
tes. Conquistar um cliente leva tempo e é muito custoso. Investir nos relacionamentos 
existentes estreitam os laços e podem levar o cliente a fazer uma boa propaganda da 
empresa para sua rede de relacionamentos. As empresas precisam avaliar seu posicio-
namento e ações perante seus clientes, e direcionarem esforços de marketing de re-
lacionamento que sejam eficientes e eficazes ao mesmo tempo, e não sejam custosos.
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Texto complementar
O que o cliente quer?
(CECOTOSTI, 2010)
Na era das mídias sociais tudo o que o clien-
te quer é se relacionar com a empresa pela infor-
mação, entretenimento e prestação de serviço. 
Você está pronto para oferecer tudo isso?
Não há fatos tão novos assim quando pen-
samos em relacionamento entre empresa e clien-
te pela internet. Basta fazer o trivial de sempre 
e esperar o retorno, certo? Errado. O trivial que 
funciona, ou quase funciona no relacionamento 
presencial, nem sempre vai dar o mesmo resul-
tado web. Especialistas garantem: ética, confian-
ça e profissionalismo devem permear sempre as 
relações das empresas com os seus clientes, seja 
por qual meio a comunicação aconteça.
Para Índio Brasileiro, especialista no mercado de internet e sócio-diretor da 
FirstCom Comunicação, Oca Comunicação e I-Group, as empresas assumem a po-
sição de grandes consultoras, entendendo profundamente do negócio do cliente 
e aconselhando-o estrategicamente. “O cliente sente-se, cada vez mais, à vontade 
para inserir a empresa em seu contexto, contribuindo para o êxito e consolidação da 
parceria. Hoje, não há espaço para o amadorismo. Ser profissional é requisito mais 
do que obrigatório e essencial para o sucesso da relação empresa-cliente”, afirma.
Muita gente separa o mundo real do virtual quando pensa em atendimento ao 
cliente. Na visão de Juliano Spyer, autor dos livros Conectado e Tudo o que você pre-
cisa Saber sobre Twitter, essa divisão simplesmente não existe. “Essa ideia de virtual 
e pessoal só existe para quem nasceu antes da popularização da internet. A gente 
não diz que a conversa por telefone seja online, mas é. Não existe contato direto pelo 
telefone, ele é mediado. O contato pela internet não é virtual, ele acontece, portanto 
é real. Ele só acontece num outro espaço. O importante é saber escutar e demonstrar 
isso”, pontua Spyer.
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Para Índio Brasileiro, o maior problema hoje do relacionamento das empresas 
com seus clientes é conseguir destacar valores como ética, confiança e profissiona-
lismo, além de mostrar que o serviço não é amador e conquistar a confiança de um 
cliente que muitas vezes não se vê pessoalmente. Já Juliano Spyer garante que não 
existe segredo e basta escutar o que o cliente quer.
“Um grande case que nos mostra como fazer isso é o do varejista americano 
Zappos.com. Todo mundo esconde ou tenta esconder o 0800 para o serviço de 
atendimento ao cliente. Eles perceberam aí uma oportunidade e construíram um 
negócio se diferenciando no atendimento. Ao invés de gastar em marketing, eles 
investem na criação da melhor experiência de compra possível e deixam os clientes 
recomendarem a loja”, conta.
Portanto, a base do relacionamento dependerá, entre outros aspectos, da ma-
neira pela qual você enxerga seu cliente. Como já aconselhou Philip Kotler: “Você 
tem que entender e escolher os clientes que você quer atender. Não vá, simples-
mente, atrás de todo mundo. Defina o mercado-alvo cuidadosamente por meio da 
segmentação de mercado e, então, posicione-se como diferente e como superior 
para aquele alvo específico de mercado”. Boa sorte e mãos à obra!
Dez dicas para um bom relacionamento 2.0
 Trate o cliente com cordialidade, respeito e educação.
 Evite abreviar palavras ou usar símbolo.
 Escreva para o cliente como se estivesse falando pessoalmente com ele.
 Evite também o uso de palavras em caixa alta.
 Destaque sempre os diferenciais da sua empresa e produto.
 Utilize a social media para mostrar vídeos e apresentações.
 Aproveite a potencialidade de todas as ferramentas e as explore.
 Se surgirem dúvidas ou desgastes, opte por se encontrar pessoalmente com 
o cliente.
 Não se esconda do seu cliente.
 Permita que os clientes encontrem pessoas do outro lado da linha prontas 
para escutar e interagir.
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Atividades
Das opções abaixo, quais estão relacionadas às principais ferramentas de 1. 
marketing de relacionamento?
Marketing a) one to one, database marketing, CRM.
Marketing de segmentação, marketing de massa.b) 
Marketing viral.c) 
Marketing para pequenas e médias empresas.d) 
Quais são as quatro etapas básicas do marketing 2. one to one?
Identifique, venda, entregue e monitore o cliente.a) 
Identifique, diferencie, venda e entregue.b) 
Identifique, personalize, venda e entregue.c) 
Identifique, diferencie, interaja e personalize.d) 
É mais certo afirmar que a metodologia do marketing 1to1® escrito por Don 3. 
Peppers e Dra. Martha Rogers (2000) é reconhecida como:
a principal referência no desenvolvimento, implantação e gestão de estraté-a) 
gias de negócios, com base em relacionamento com clientes.
um conjunto de processo orientado à lucratividade do cliente.b)apenas um método do marketing tradicional.c) 
um subsistema de um sistema de informação de marketing.d) 
Referências
BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento: oportunidade para desenvolvi-
mento e crescimento contínuo no setor financeiro. Balas conference the university of 
Texas, 1998.
BRETZKE, Miriam; RIBEIRO, A. H.; DOURADO, y. Database Marketing. São Paulo: RAE, 
EAESP FGV, 1992.
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BUSINESS WEEK. Database – a potent new tool for selling, 5 maio 1994.
CECOTOSTI, Katia, O que o Cliente Quer? HSM Online. Publicado em: 11 mar. 2010. 
Disponível em: <www.hsm.com.br/artigos/o-que-o-cliente-quer>. Acesso em: 29 abr. 
2011.
JUTKINS, Ray. Seven Mistakes to Avoid When Building a Database. Direct Marketing, 
v. 56, n. 10, fev. 1994.
MATTAR, Fauze N. ROBIC, André R. Utilização do Database Marketing em Algu-
mas Empresas Brasileiras. Publicado em: out. 1998. Disponível em: <www.fauze.
com.br/DOCUMENTOS/Utilização%20do%20DATABASE%20Marketing%20em%20
algumas%20empresas%20brasileiras.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2011.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo 
para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Prefá-
cio). Jan. 2000. Disponível em: <www.trainingperformance.com.br/arquivos/Guia%20
de%20CRM.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2011.
SEWELL, Carl; BROWN, Paulo. Customer for Life – how to turn that onetime buyer into 
lifetime customer. Pocket Books, Doubleday, 1998.
Gabarito
A1. 
D2. 
A3. 
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Conceitos do CRM
Introdução
O mercado global apresenta taxas de crescimento como nunca antes registradas 
na história. Com a expansão e crescimento dos negócios, gerando milhões de transa-
ções comerciais, milhões de informações, torna-se impossível para uma única pessoa 
conhecer profundamente seus clientes e relacionar-se com eles, principalmente os 
mais valiosos. Nesse contexto, o mercado carece de ferramentas e tecnologias que 
ajudem as empresas a resolverem essa questão. O uso de ferramentas, como a do CRM, 
pode contribuir atendendo a essa necessidade do mercado atual.
Por que CRM? Para Greenberg (2001) “a questão não é estabelecer se o CRM é 
importante para os negócios, mas qual a melhor forma de sua aplicação”.
Vejamos como tudo isso funciona.
Origem do CRM
Madruga (2010) atribui duas origens para o CRM. A primeira visa atender o depar-
tamento de marketing com ferramentas tecnológicas que servem como interface entre 
a empresa e o mercado consumidor por meio das diversas funções da organização. A 
segunda abordagem é proveniente dos software de gestão empresarial ERP1. Essas tec-
nologias surgiram para preencher uma demanda do mercado por aplicações que inte-
gravam todas as áreas de negócio da empresa, tais como: controle de estoque, vendas, 
custos, rentabilidade etc.
Quando pensamos em ERP e CRM e seu posicionamento na empresa, podemos 
concluir que o ERP integra e cuida das tarefas de back office (áreas internas da empre-
sa). Já o CRM visa integrar a linha de contato e relacionamento direto com o cliente. 
Em termos de dependência podemos concluir que a empresa pode implementar uma 
solução de ERP sem necessariamente ter que implantar uma solução de CRM, porém o 
1 ERP (Enterprise Resource Planning): software de gestão empresarial que integra a empresa toda.
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inverso não é verdade. O CRM frequentemente precisa buscar informações das bases de 
dados transacionais da empresa que são suportados pelas infraestruturas de um ERP.
Hoje em dia as empresas estão potencializando as aplicações e usos do CRM ao 
considerarem a utilização da internet como canal eficiente de comunicação com o 
mercado. O uso desse recurso importante reduz custos operacionais além de viabilizar 
transações mais eficientes.
CRM e seu relacionamento 
com o marketing de relacionamento
A sigla CRM vem do inglês, Customer Relationship Management. CRM pode ser en-
tendido como uma estratégia de negócios combinada com tecnologia de software e 
que possibilita a implementação das técnicas de marketing de relacionamento. Nas 
atividades de marketing de relacionamento individualizado e personalizado, obter in-
formações em tempo real dos clientes é considerado um fator-chave de sucesso. So-
mente com auxílio da tecnologia as empresas podem obter o máximo de desempenho 
nos relacionamentos atuais.
Todo o processo de tomada de decisão e planos de ação precisa estar baseado em in-
formações que são coletadas em tempo real no momento em que o cliente entra em con-
tato com os canais de relacionamento como a central de atendimento (SAC) – figura1.
Figura 1 – Ações de Marketing e o CRM.
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Conceitos do CRM
Essas informações, após serem capturadas, processadas e analisadas, servem 
como base para o direcionamento de produtos e serviços ajustados às expectativas in-
dividuais de cada cliente. Todo esse processo acontece em tempo real ao atendimento 
dado ao cliente.
O CRM é um dos métodos eficientes que transforma a forma e maneira de uma 
empresa trabalhar, visando sempre ao aumento da rentabilidade dos clientes e sua 
fidelização.
Vejamos agora algumas definições sobre CRM.
Conceito CRM
Segundo o Gartner Group2, 
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos 
clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar 
os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna 
e externamente em um banco de dados central, analisar os consolidados, distribuir os resultados 
dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o 
cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa.
Outra definição que corrobora com a apresentada é definida por Bose (2002 apud 
MADRUGA, 2006, p. 105). Para o autor, 
CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios, usada para satisfazer às necessidades 
dos clientes durante qualquer interação. Especificamente, CRM envolve aquisição, análise e uso do 
conhecimento de clientes para venda mais eficiente de produtos e serviços.
Para Swift (2001) “CRM é uma mentalidade empresarial, um mantra e conjunto 
de processos e políticas de negócios que são estabelecidos para conquistar, manter e 
servir aos clientes. A tecnologia serve como sua capacitadora”.
Existem outras definições e visões a respeito de CRM. Para muitos autores, nos 
dias atuais, CRM envolve conceito de estratégia somando-se o uso de tecnologias con-
forme apresentamos nas definições. Laudon e Laudon (2007) definem CRM como pa-
cotes de software comerciais, que podem, por exemplo, personalizar sites para cada 
tipo de cliente, capturar as interações dos clientes, realizar análises complexas e gerar 
relatórios gerenciais. Barkley (2000) complementa que existe no mercado três segmen-
tos para produtos de CRM: vendas/automação de força de vendas, serviços ao cliente/
atendimentoe marketing (figura 2).
2 Gartner, Inc. is the world’s leading information technology research and advisory company. (Empresa de pesquisa do setor de tecnologia da informação)
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Vendas
por telefone
pela web
em campo 
no varejo
Marketing
Dados da campanha
Conteúdo
Análise de dados
Atendimento ao cliente
Central de atendimento
Dados de autoatendimento pela web
Dados de atendimento em campo
Dados por equipamento sem fio
Visão unificada dos clientes•	
Mensagem consistente aos clientes•	
Cuidado ponta a ponta com os clientes•	
Relacionamentos duradouros com os clientes•	
Identificação dos melhores clientes •	
Figura 2 – CRM consolida dados do cliente de várias fontes e fornece ferramentas analíticas para respon-
der a perguntas.
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7)
O software de CRM e sua aplicação
Os principais produtos de software do mercado comportam as três funções apre-
sentadas a seguir: vendas, atendimento a cliente e marketing. Assim como os sistemas 
integrados de gestão de negócios (ERP) trabalham baseados em processos de negó-
cios, CRM também dependem, antes de mais nada, de estruturar todos os processos de 
negócios que envolvem o relacionamento com o cliente (figura 3).
 Vendas/automação de força de vendas: esse módulo visa aumentar a produ-
tividade da força de vendas. Por meio de análises de banco de dados é possível 
separar ou agrupar os clientes mais lucrativos ou com propensão a comprar 
um produto ou serviço. Outras funções do sistema podem incluir históricos de 
compra, prospects, previsão de vendas, gerenciamento de território e totais de 
vendas por equipe. Um dos objetivos deste módulo é aumentar a eficiência do 
vendedor que, por consequência reduz o custo de conquistar e reter clientes.
 Atendimento a cliente: esse módulo fornece informações e ferramentas que 
melhoram a eficiência dos SAC´s (central de atendimento) podendo, assim, 
atender mais chamadas por dia, gastar menos tempo nas transações, ser 
rápido. Assim, o cliente fica mais feliz porque gastou menos de seu precio-
so tempo. As aplicações vão desde gerenciar solicitações e reclamações feitas 
pelos clientes, e encaminhar essas solicitações para áreas que darão continui-Co
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Conceitos do CRM
dade ao atendimento. O software possui recursos para identificar o cliente no 
momento que este entre em contato com a empresa, identificando-o rapida-
mente, além do seu histórico, seus produtos adquiridos etc. Toda a interação 
do cliente com a empresa é registrada nos bancos de dados que servirão como 
base informacional para qualquer funcionário da empresa que vier a atender 
esse cliente posteriormente. Um dos objetivos é evitar que o cliente conte sua 
história novamente, relate seus problemas dezenas de vezes e informe repeti-
damente seus dados pessoais.
 Marketing: esse módulo ajusta melhor as campanhas de marketing direto 
ou e-mail marketing. Com ações coordenadas é possível filtrar os clientes e 
prospects e abastecer o cliente com informações detalhadas sobre produtos e 
serviços de seu interesse. Por meio desse módulo é possível identificar clientes 
mais lucrativos e ajustar produtos que atendam suas necessidades, identificar 
oportunidades para realizar venda cruzada (cross-selling) ou vender mais (up-
selling) ou venda em pacote (bundling). A ferramente fornece também funções 
de gerenciamento que permitem que o gerente de marketing faça o plane-
jamento e acompanhamento de todas as etapas da campanha e controle os 
resultado como taxa de sucesso de cada campanha.
Recursos de software CRM
Dados do cliente
Vendas Marketing Atendimento
Gerenciamento 
da conta
Gerenciamento 
de indicadores
Gerenciamento 
de pedidos
Planejamento de 
vendas
Vendas de campo
Análise de vendas
Gerenciamento 
da campanha
Gerenciamento 
de promoção de canal
Gerenciamento 
de eventos
Planejamento de 
mercado
Operações de 
marketing
Análise de marketing
Prestação de serviços
Gerenciamento da 
satisfação do cliente
Gerenciamento de 
devoluções
Planejamento de 
serviços
SAC, call center e help 
desk
Análise de serviços
Figura 3 – Os principais produtos de software de CRM apoiam os processos de 
negócios nas áreas de vendas, atendimento e marketing, integrando informa-
ções do cliente provenientes de diferentes fontes.
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Laudon e Laudon (2007) afirmam 
O software CRM pode atribuir a cada cliente uma nota com base em sua fidelidade e valor para 
a empresa; com essa informação, os call center podem direcionar uma solicitação de serviço aos 
agentes mais adequados para lidar com as necessidades daquele cliente, em seguida, o sistema 
fornece automaticamente ao agente um perfil detalhado do cliente, incluindo sua nota de valor e 
fidelidade. 
Alto valor de 
fidelidade?
Encaminhar ao 
agente mais 
adequado
Nota do 
cliente
Apresentar 
ofertas e servi-
ços especiais
Resolver o 
assunto
Receber 
a solicitação 
do serviço
Obter 
informações 
sobre o cliente
Banco de 
dados sobre 
o cliente
As informações 
do cliente estão 
disponíveis?
Não
Não
SimSim
Figura 4 – Mapa de processo do gerenciamento da fidelidade do cliente.
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7)
O processo de negócios bem-estruturado aliado ao uso de tecnologias de software 
ajudam as empresas a identificar melhor seus clientes de maior valor, oferecendo produtos 
e serviços de atendimento preferencial e personalizado.
Por que criar um processo para CRM é importante?
Swift (2001) destaca algumas questões do marketing.
 Até 98% de todos os cupons promocionais são jogados fora.
 É até dez vezes mais custoso gerar receitas a partir de um novo cliente que de um cliente 
existente.
 Um aumento de 5% na taxa de retenção pode aumentar os lucros da empresa de 60 a 100%.
 É seis vezes mais caro atender um cliente por uma central de atendimento que pela internet.
 Os clientes leais que indicam outro cliente geram negócios a um custo muito baixo (ou sem 
custo).
 Geralmente, os clientes indicados permanecem mais tempo, utilizam mais produtos e tornam-se 
clientes lucrativos (mais rapidamente).
Sendo assim, para que o CRM seja bem-sucedido, é preciso que integre e dê apoio 
aos processos de negócios, gerando experiência ao cliente (GREENBERG, 2001).
O autor complementa dizendo que um software de CRM precisa ajudar as pessoas 
da organização a tomarem decisões rápidas. Todas as pessoas envolvidas no processo 
de interação com o cliente devem acessar a ferramenta.
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Conceitos do CRM
CRM operacional, colaborativo e analítico
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CRM Operacional
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CRM Colaborativo
CRM Analítico
ERP/ERM
Gerência de 
pedidos
Sistemas 
Legados
Automação de 
atendimento
Automação de 
marketing
Automação de 
vendas (SFA)
Sistema móvel 
de vendas
Atendimento 
em campo
Voz URA, ACD
Gerência de 
Supply Chain
Produção
Conferência
Conferência 
via web
E-mail
Gerência de 
respostas
Fax 
cartas
Interaçãodireta
Automação de 
marketing
Gerência de 
campanhas
Aplicações 
verticais
Gerência de 
categorias
Data mart de 
atividades de 
clientes
Data mart de 
clientes
Data mart de 
produtos
Data warehouse
Figura 5 – Três tipos de estratégias de CRM.
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Peppers e Rogers (2000) em sua clássica publicação CRM Series Marketing 1-to-1, 
afirmam que uma boa parte das aplicações de CRM trata dos aspectos operacionais do 
relacionamento com o cliente.
A figura anterior mostra três tipos de estratégias de um CRM que definiremos a 
seguir.
CRM operacional
O CRM operacional visa melhorar a eficiência do relacionamento entre o cliente e 
a empresa por meio do uso das tecnologias. Envolve a integração e automação dos pro-
cessos de relacionamento. Grande parte das empresas estão focadas em ações voltadas 
ao CRM operacional, que envolve: gerenciamento de pedidos, automação da força de 
vendas, atendimento a clientes (call centers), canais de vendas, sites de e-commerce.
O problema do CRM operacional está em focar mais nas questões operacionais do 
dia a dia, como capturar informações vindas dos clientes, e armazenar nos banco de dados 
operacionais. A parte que seria mais importante que envolve investimento de tempo para 
descobrir necessidades e desejos dos clientes específicos acaba ficando de fora.
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Para Peppers e Rogers (2000), 
o objetivo do CRM operacional é racionalizar e otimizar processos da empresa. É claro que, quando 
bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que, em última 
análise, pode traduzir-se em benefício para o cliente. Mas a maioria delas envolve medidas que nada 
têm a ver com isso.
CRM colaborativo
O CRM colaborativo abrange todas as interações entre o cliente e a empresa por 
meio dos pontos de contato que se relacionam com o cliente (contato por voz, confe-
rência, e-mail, chat, fax, cartas, lojas físicas, quiosques, distribuidores e lojas virtuais). 
É necessário que esses canais estejam preparados para garantir a qualidade dessas 
interações, bem como capturar o fluxo de informações que farão parte da base do CRM 
operacional.
CRM analítico
O CRM analítico permite que a empresa identifique e acompanhe os diferentes 
tipos de clientes como os Clientes de Maior Valor (CMVs), de Maior Potencial (CMPs), 
e pouco rentável (Bellow Zeros – BZs) bem como seus hábitos e necessidades. As in-
formações, após processadas nos bancos de dados, são analisadas por ferramentas 
analíticas poderosas, como o data mining, que é capaz de localizar e prever padrões 
e comportamentos ocultos que diferenciam a base de clientes. Segundo Swift (2001), 
data minig ou mineração de dados “é o processo de extração e apresentação de novos 
conhecimentos, anteriormente não detectáveis, selecionados de banco de dados para 
decisões que possam ser acionadas”.
A função do CRM analítico é identificar os clientes e classificá-los de forma que 
venham a ter atendimento diferenciado, bem como definir as estratégias de priori-
zação para atendê-los. Observa-se que poucas empresas investem recursos em CRM 
analíticos, considerando essas tecnologias com um custo adicional desnecessário para 
o momento, utilizando, por fim, o CRM apenas de forma operacional para tratar das 
questões, das interações com seus clientes. Segundo Peppers & Rogers (2000), esse 
investimento é estratégico para a empresa: “A falta de investimento na infraestrutura 
de um CRM analítico anula outros esforços e aplicações do CRM”.
Sendo assim, observamos que o CRM analítico traz a inteligência para todo o 
processo de gestão de relacionamento com o cliente. Com o CRM analítico é possível 
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Conceitos do CRM
identificar as necessidades dos clientes durante o ciclo de vida dos clientes, inclusive 
as mudanças naturais que ocorrem na fase de desenvolvimento do ser humano. Todo 
esse esforço visa buscar a satisfação e fidelidade do cliente, tornando a sua relação 
com a empresa individualizada e melhor.
A infraestrutura associada ao CRM analítico envolve ferramentas analíticas e apli-
cações de banco de dados.
Entre as ferramentas destacamos:
 Data mining – que faz a mineração dos dados buscando padrões no compor-
tamento dos clientes;
 SAD – sistema de apoio à decisão que trabalha com simulações de cenários, 
avaliações de riscos;
 OLAP – análise multidimensional, como clientes de maior faturamento por 
região, quais os produtos mais vendidos por categoria de clientes etc.
A infraestrutura de banco de dados é composta por:
 Base de dados operacional – de onde serão extraídas as informações que 
serão consolidadas no data warehouse.
 Data Warehouse – armazém de dados que tem capacidade para guardar 
dados de toda a empresa. Aqui fica também todo histórico (série de dados 
histórica) do relacionamento do cliente.
 Data mart – possui a mesma estrutura do data warehouse, porém atende a 
departamentos que tenham demandas específicas, como uma área de marke-
ting que precisa analisar o comportamento de seus clientes.
Assim como nos sistemas tradicionais que suportam o dia a dia da empresa como 
nas aplicações de ERP, o CRM deve ter implantado seu módulo analítico. O objetivo 
dessa infraestrutura é viabilizar uma arquitetura para que dados atuais e históricos 
possam ser armazenados e utilizados com inteligência pelos departamentos que defi-
nem as estratégias e ações voltadas aos clientes. O uso eficaz dessas informações pode 
ser uma verdadeira fonte de vantagem competitiva.
Um exemplo analítico simples de indução de regras para risco de crédito:
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É proprietário da 
casa?
Tem conta 
poupança?
Sim
Sim Sim
Não
Não Não
Aprovar Rejeitar Aprovar
Renda Anual é > 
R$50.000?
(S
W
IF
T,
 2
00
1)
Estrutura de decisão simples.
Outras aplicações do uso das ferramentas:
 determinar a lucratividade de clientes;
 retenção de clientes;
 segmentação de clientes;
 propensão de clientes;
 otimização de canais;
 marketing direto e dirigido;
 gerenciamento de operações de risco;
 prevenção de fraudes;
 análise de cestas de compras;
 previsão de demanda;
 otimização de preços.
Conclusão
Das definições apresentadas, observamos que CRM tem a ver com a captura, pro-
cessamento, análise e distribuição de dados com enfoque voltado às demandas do 
cliente, sendo ele o centro do processo.
CRM envolve estratégias de marketing de relacionamento e usos de tecnologias 
da informação. Somente a sistematização e a integração entre essas duas funções 
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Conceitos do CRM
resultará em benefícios para as empresas, como processos de atendimento mais efi-
cientes, identificar, reconhecer, diferenciar e cuidar do cliente. O CRM possibilita que 
todos na organização que tenham relacionamento direto com o cliente tenham acesso 
a essas informações. Isso não é só ferramenta exclusiva de centrais de atendimento.
Entre as ações apresentadas de CRM destacamos:
 A empresa precisa estar preparada para atender a requisição do cliente na pri-
meira chamada; cada contato com o cliente pode ser uma oportunidade para 
fazer novas vendas ou fidelizar o relacionamento.
 Responder as necessidades e desejos que venham de diferentes fontes como 
por exemplo, e-mail, carta, telefone.
 Toda a interação da empresa com o cliente (aberturade chamado, reclamação, 
dúvidas sobre produtos) deve ser registrada e armazenada cada detalhe nos 
banco de dados centralizados. Isso possibilita identificar e conhecer o hábito e 
necessidades dos clientes.
 Classificar clientes.
 Desenvolver processos eficientes por toda a empresa.
 Escolha da tecnologia adequada.
 Visão da empresa voltada para o cliente.
 Treinamento constante aos profissionais que lidam com o cliente.
 Metodologia para implementação do CRM – o projeto envolve relacionamen-
to com as áreas de TI e Marketing.
Implantar uma solução de CRM é um imperativo nos dias atuais. O mercado está 
em expansão, a competição é dura. Somente empresas que estiverem preparadas 
podem competir nessa nova arena. Focar a atenção nos clientes e entender suas ne-
cessidades em tempo real é fator-chave de sucesso.
Texto complementar
Seu cliente está ao telefone. E agora?
(TIMMERMANS, 2007)
Esta situação acontece inúmeras vezes ao dia: um cliente liga para a central 
de serviço com uma pergunta ou uma situação que deve ser resolvida. Depois de 
passar por vários menus e mensagens, o cliente finalmente consegue falar com um 
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representante de Serviço ao Cliente (Customer Service Representative – CSR), obtém 
sua resposta e a ligação termina. O CRS atende a ligação seguinte. Ainda que a soli-
citação do cliente seja atendida rápida e corretamente, na maior parte das ocasiões 
a transação representa uma oportunidade perdida.
Muitas companhias medem o sucesso de suas centrais de atendimento pelo 
número de ligações que processam em uma hora. Entretanto, deveriam medir a efi-
ciência da central de chamadas pelo aumento gerado nas vendas e a efetividade 
no aumento de participação na carteira ou na média de produtos por lar. Inúme-
ras companhias perdem a valiosa oportunidade de transformar as interações que 
entram por meio dos clientes em eventos que gerem vendas.
Suponhamos que seu cliente provavelmente ligue para reportar um acidente 
de automóvel. Automaticamente, o perfil do cliente está disponível para o agente, 
junto com o histórico da conta dessa pessoa e os produtos que comprou recente-
mente. O cliente solicita um guincho. Esta solicitação, por sua vez, gera um evento: 
o motorista requererá um veículo enquanto consertam o seu carro. O sistema, ao 
reconhecer que o cliente não tem uma cobertura que inclua aluguel de automóvel, 
gera uma oferta em tempo real, junto com um incentivo. Se o cliente contratar um 
ano de cobertura adicional que inclua o aluguel, pode usar o benefício agora. Ou 
considere um cliente que se conecta para alterar o endereço da fatura de seu tele-
fone celular. Em vez de o cliente preencher um formulário online e depois realizar 
log off , a alteração de endereço dispara um evento. O sistema analisa o histórico de 
uso do cliente e lhe faz uma oferta em tempo real para que aumente o seu pacote de 
serviço para um nível superior ao comprar um telefone novo e assine um contrato 
por dois anos.
Ofertas direcionadas
As situações descritas anteriormente são exemplos do mundo real de como 
as companhias podem dar suporte à tecnologia para maximizar a interação com o 
cliente e gerar novas vendas. Tais oportunidades de proporcionar ofertas direciona-
das aumentam a participação da carteira, uma medição-chave ao avaliar o sucesso 
de uma companhia. 
Executivos de um dos maiores fornecedores de telecomunicações da América 
do Norte se deram conta de que a companhia estava perdendo uma valiosa opor-
tunidade cada vez que um cliente ligava para a central de serviço. A companhia 
não estava aproveitando as interações recebidas para vender produtos adicionais 
e aumentar sua medição mais importante: a média de vendas geradas por usuário 
(Average Revenue Per User – ARPU).
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Conceitos do CRM
Com a implementação de um sistema de CRM para aumentar a efetividade da 
comercialização que entra na companhia, o fornecedor pôde oferecer serviços adi-
cionais em tempo real que satisfaziam as necessidades específicas de cada cliente, 
em vez de uma promoção genérica que seria interessante somente para um subcon-
junto dos clientes. O uso estratégico da tecnologia dentro da empresa agora per-
mite que os CSRs realizem vendas cruzadas de serviços móveis, de internet, linhas 
fixas e TV, e apresentem ofertas atraentes que provavelmente serão aceitas pelos 
clientes. Este operador alcançou uma alta de 15% em ARPU, um crescimento de 75% 
em velocidade da campanha e 18% de aumento nas vendas CSR por hora e 50% de 
taxa de resposta à oferta, contra 35% da média da indústria. Por isso, as companhias 
se voltam cada vez mais à tecnologia para desenvolver oportunidades de venda. 
Mas a chave é usar a tecnologia de mineração de dados em tempo real para obter o 
máximo retorno.
Ao implementar um enfoque estratégico ao CRM, as organizações podem mo-
vimentar as coisas e obter lucros a partir de interações recebidas comuns. Existe 
um delicado equilíbrio entre satisfazer a necessidade presente do cliente, razão da 
interação, e lançar uma nova venda. O desafio está em manter positiva a experiência 
do cliente ao longo da interação. Isso pode ser obtido mediante: manter um diálogo 
contínuo com o cliente. Toda comunicação com o cliente, sem importar o canal, deve 
ser consistente e relevante para o cliente individual. Ao manter um diálogo contínuo 
com o cliente, as companhias aprendem mais sobre seus desejos e necessidades e 
são capazes de oferecer produtos e serviços superiores. Esta comunicação contínua 
também gera uma maior fidelidade à marca e retenção de clientes. Usar análise em 
tempo real. Mediante as comunicações contínuas, as companhias podem reunir e 
analisar mais informação para oferecer promoções sob medida.
Para que isso seja bem-sucedido, a análise e as ofertas devem ocorrer em tempo 
real, quando o seu produto é o primeiro na mente. Uma mensagem de acompanha-
mento duas semanas depois da interação entrar, muito provavelmente será descar-
tada e esquecida. Fazer com que cada interação conte. Misture serviço, vendas e 
mercadologia para fornecer uma visão de 360º do cliente. Com um diálogo contínuo 
com o cliente e análise em tempo real, pode-se assegurar que cada interação com o 
cliente seja precedida de outra e que toda a informação seja capturada e usada, sem 
importar o canal. Imagine que um cliente entra no site de um banco, clica em uma 
oferta para um novo cartão de crédito e depois fecha a janela. O banco poderia cap-
turar a informação e fazer com que um representante de atendimento perguntasse 
ao cliente se tem alguma pergunta sobre a oferta do cartão de crédito da próxima 
vez que chamar.
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Com a tecnologia em seu núcleo, uma estratégia bem-sucedida para a cen-
tral de serviço é aquela que pode desenvolver a fidelidade do cliente e entregar 
relacionamentos rentáveis com ele. Estes princípios, em combinação com um 
software CRM inteligente, podem dar como resultado um maior conhecimento de 
seu cliente. Este entendimento pode ser traduzido em vendas e uma maior satisfa-
ção do cliente devido ao fato de você estar antecipando e satisfazendo as necessi-
dades do cliente. E, desse modo, você pode transformar a sua central de serviço em 
uma central de lucros.
Atividades
Qual a justificativa para adoção de um CRM?1. 
Sem essa tecnologia torna-se impossível para uma única pessoa conhecer a) 
profundamente seus clientes e relacionar-se com eles, principalmente os 
mais valiosos.
Para seguir uma tendência natural do mercado.b) 
Os custos de implementaçãoe c) software são baixos e o prazo razoavelmente 
curto e as vantagens estratégicas são inúmeras.
Sem essa tecnologia de CRM a empresa certamente perderá sua vantagem d) 
competitiva.
Qual a relação entre o crescimento e expansão dos mercado e o uso de ferra-2. 
mentas de CRM?
Crescimento e expansão de mercado e usos de tecnologias não estão dire-a) 
tamente relacionados.
A tecnologia da informação vem se desenvolvendo desde os anos 1950. Essa b) 
evolução não consegue acompanhar a evolução dos mercados e suas transa-
ções de negócios, principalmente as relacionadas ao atendimento ao cliente.
Crescimento de mercado significa mais oportunidades e tecnologias de c) 
CRM software de gestão empresarial que suportam a empresa.
Com a expansão do mercado, crescimento do volume de negócios e das d) 
transações, o CRM pode suportar o grande volume de informações, enten-
dendo as variáveis que envolvem o relacionamento com seus clientes.C
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Conceitos do CRM
Qual das alternativas a seguir expõe melhor a questão de ter ou não um CRM 3. 
empresarial segundo Greenberg (2001)?
Para Greenberg, CRM não é essencial. A empresa pode sobreviver sem o uso a) 
dessa tecnologia.
Para Greenberg, o importante é definir se a empresa precisa realmente des-b) 
sa tecnologia.
Para Greenberg, CRM não é importante, pois o custo é muito alto para im-c) 
plantação.
Para Greenberg, a questão não é estabelecer se o CRM é importante para os d) 
negócios, mas qual a melhor forma de aplicá-lo.
Referências
BARKLEy, Scott et al. Customer focus system. The evolution of customer relationship 
management to e-business. In: VENTURE, Kellog. Anthology. EUA, 2000.
BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management – uma ferramenta es-
tratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001.
GREENBERG, Paul. CRM Customer Relationship Management na Velocidade da Luz – 
conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informação Gerenciais. 7. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e 
CRM. São Paulo: Atlas, 2006. 251p.
______. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e CRM. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2010.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo 
para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Prefá-
cio). Jan. 2000. Disponível em: <www.trainingperformance.com.br/arquivos/Guia%20
de%20CRM.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2011.
SWIFT, Ronald. CRM, Customer Relationship Management: o revolucionário marke-
ting de relacionamento com o cliente. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
TIMMERMANS, Patric. Seu Cliente Está ao Telefone. E agora? Portal HSM On-line. 
Acesso em: 3 set. 2007.
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Gabarito
A1. 
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Conceitos do CRM
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CRM e a arquitetura e-business 
nas organizações
Introdução
Por que Tecnologia da Informação?
Antes de entrar nas questões estruturais de uma arquitetura e-business que in-
tegra também os aplicativos de CRM, veja alguns motivadores que fizeram com que 
essas tecnologias fossem amplamente implantadas e utilizadas pelas organizações.
Para justificar o uso dessas tecnologias, é bom olhar para o passado recente e 
relembrar algumas características desse ambiente de negócio.
Observe o quadro a seguir.
Quadro 1 – Comparação de dois períodos
Início do século XX Início século XXI
Marketing de massa Marketing de relacionamento
Produção em escala Personalização de produtos
Pouca interação com cliente Muita interação com cliente
Pouca aplicação de Tecnologia da Informação Extenso uso de Tecnologia da Informação
Negócios locais e regionais Negócios globais
População mundial: 2 bilhões de habitantes População mundial: 6,5 bilhões de habitantes
É evidente notarmos que o posicionamento das empresas no início do século XX 
era voltado a atender demandas de mercados, e não demandas individuais. Com o 
passar dos anos, essas características mudaram porque o mercado e seus consumido-
res também mudaram. Hoje, os consumidores são muito mais exigentes e expressam 
de forma clara e objetiva seus desejos e necessidades por produtos que, preferencial-
mente, tenham a sua cara e estejam personalizados ao seu jeito e estilo de vida.
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Diante dessa realidade as empresas precisam se adequar tecnologicamente para 
atender e entender esse mercado de consumidores sedentos por produtos e servi-
ços. Sem os recursos de tecnologia da informação seria impossível para uma empre-
sa atender esse mercado formado por milhões de clientes exigentes e com preferên-
cias individuais. É nítido que as empresas precisam de sistemas de informação para 
funcionarem.
O objetivo deste capítulo é apresentar e definir as principais tecnologias da infor-
mação, que serão denominadas tecnologias e-business.
O termo e-business (negócios eletrônicos) foi introduzido no mercado no início 
dos anos 1990, e envolve uma série de tecnologias que trataremos a seguir. Um outro 
ponto importante é que o uso dessas tecnologias se potencializa com a chegada da 
internet, considerada sem sombra de dúvida a grande via de comunicação global que 
integra pessoas e empresas de todo o mundo.
A seguir veremos como essas tecnologias funcionam.
Componentes das tecnologias e-business
Neste tópico a ideia é apresentar a aplicação de cada tecnologia no contexto de 
negócio. Essas ferramentas, quando bem implementadas, trazem benefícios para o 
ambiente de negócio.
As empresas precisam integrar seus sistemas legados como sistema de pedido/
venda, faturamento, contas a receber/pagar etc. Essa integração viabiliza o fluxo de 
informação online, agilizando o atendimento ao cliente e a todos os processos envol-
vidos no negócio. Um componente importante nessa integração são os conectores de 
EAI, que promovem a integração entre as aplicações.
A empresa pode optar pela implantação de um ERP que cobre todos os departa-
mentos. Com isso ela padroniza a aplicação e estrutura seus negócios voltados para 
processos de negócios únicos. Para a gestão de relacionamento com cliente ela pode 
optar uma tecnologia de CRM e uma solução de SCM para integrar toda a cadeia de 
valor. Devido à importância da cadeia de valor é necessário apoio das tecnologias para 
promover a integração do ambiente interno e externo.
O uso de aplicações para dar suporte à decisão tem crescido muito nos últimos 
anos. O volume de dados é muito grande, as empresas têm um enorme desafio para 
gerir a explosão de dados transacionais gerados pelo ambiente de negócio. Somente 
com tecnologias inteligentes ela conseguirá coletar, armazenar, analisar, processar e 
distribuir informações com velocidade que o negócio e o mercado exigem.
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CRM
 e a arquitetura e-business nasorganizações
Arquitetura e-business
Segundo O´Brien (2004) e-business compreende uma série de componentes. Para 
o autor 
e-business, além de abranger o e-commerce1 (comércio eletrônico), compreende aplicativos de 
escritório, tanto os internos como os de relacionamento externo, que compõem o motor da empresa 
moderna. E-business não é apenas o conjunto de transações de e-commerce (CE); é uma redefinição 
do velho modelo de empresa com a ajuda da tecnologia para maximizar o valor para o cliente. 
Laudon e Laudon (2007) complementam: “E-business refere-se ao uso da tecno-
logia digital e da internet para executar os principais processos de negócios em uma 
empresa, incluindo atividades de gestão interna da empresa e para sua coordenação 
com fornecedores e outros parceiros de negócios”. E Turban (2010) diz que “e-business 
refere-se a uma definição mais ampla do CE, não apenas à compra e venda de merca-
dorias e serviços, mas também à prestação de serviços aos clientes”.
A figura 1 mostra a arquitetura das aplicações e-business. Pode-se observar que 
essas aplicações estão integradas ou seja, criando inter-relacionamentos atuando em 
um contexto organizacional com objetivos comuns.
Figura 1 – Arquitetura e-business.
Enterprise resource plannig
Customer relationship management
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Fornecedores, parceiros
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Aplicações 
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decisão
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Clientes, distribuidores
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1 E-commerce – Comércio eletrônico. Compra e venda de produtos e serviços por meios eletrônicos (digitais).
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Da arquitetura e-business apresentada temos as seguintes aplicações:
 ERP – Planejamento de recursos empresariais;
 CRM – Gerenciamento de relacionamento com cliente;
 SCM – Gerenciamento da cadeia de suprimentos;
 EAI – Integrações de aplicações da empresa;
 SAD – Aplicações de suporte à decisão;
 Administração da rede de vendas;
 Outras aplicações – finanças, contabilidade, auditoria;
 Controles administrativos – administração e seleção de recursos humanos;
 Interfaces com clientes, funcionários, parceiros de negócios;
Essas aplicações, quando atuam de maneira integrada, são componentes neces-
sários para que uma empresa e-business seja bem-sucedida.
ERP
ERP (Enterprise Resource Planning), ou planejamento de recursos empresariais, são 
um conjunto de software de gestão empresarial atuando de forma integrada.
Para o Gartner2 (1997), “ERP é uma estratégia de negócios e software que possibi-
lita a integração de funções de manufatura, financeira e de distribuição para equilibrar 
dinamicamente e otimizar recursos empresariais”.
A definição nos apresenta algumas coisas que merecem um destaque em nossa 
análise. Primeiramente, observar que ERP trabalha com o conceito de sistemas integra-
dos. Para Laudon e Laudon (2007), “um software integrado é desenvolvido em torno de 
milhares de processos de negócios”. Ao implantar essa solução, é necessário antes de 
qualquer coisa mapear processos de negócios. Para isso, selecionam-se as funções do 
sistema que irão fazer parte da implantação do projeto e depois inicia-se o processo de 
mapear processos de negócios área por área, etapa por etapa. Veja no Quadro 2 alguns 
exemplos de processos de negócios.
2 Gartner, Inc. is the world’s leading information technology research and advisory company.
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109
CRM
 e a arquitetura e-business nas organizações
Quadro 2 – Processos de negócios
Área funcional Processo de negócio
Fabricação e produção
Montagem do produto
Verificação da qualidade
Pedido de compra
Vendas e marketing
Identificação de clientes
Conscientização de clientes quanto ao produto
Venda do produto
Finanças e contabilidade
Pagamentos de credores
Demonstrativo financeiro
Adm. movimento de caixa
Recursos humanos
Contratação de funcionários
Avaliação de desempenho funcionários
Inscrição funcionário plano de benefícios
Vamos selecionar e exemplificar um processo típico de uma empresa de venda de 
um produto pela internet. Após selecionar um produto e colocar na cesta ou carrinho 
virtual sua compra, o cliente passa para a etapa de geração do pedido, passando infor-
mações pessoais, incluindo a forma de pagamento. A etapa seguinte é verificar, apro-
var o crédito e emitir fatura. Com o crédito aprovado, passa-se para etapa seguinte, que 
envolve a produção e separação do produto que será enviado para o cliente.
No processo apresentado várias áreas participaram das etapas, cada uma forne-
cendo informações necessárias para a continuidade do processo. Qualquer falta de 
informação ou mesmo inconsistência nos dados provocaria a paralisação do proces-
so, não dando prosseguimento e, por consequência, não atendendo à solicitação do 
pedido do cliente (figura 2).
Figura 2 – Fluxo de informações de um processo de pedido.
Vendas
Contabilidade
Fabricação 
 e produção
Gerar 
pedido
Verificar 
crédito
Apresentar 
pedido
Aprovar 
crédito
Separar 
produto
Emitir 
fatura
Expedir 
produto
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Os sistemas integrados ajudam as empresas a atender rapidamente aos pedidos 
de clientes, quer seja por informações ou na compra de um produto. Os sistemas in-
tegrados integram dados de pedidos, fazem planejamento de produção e preparam a 
logística de entrega. A área de produção pode fazer apenas aquilo que os clientes já 
pediram, comprar a quantidade exata de componentes ou matérias-primas para aten-
der aos pedidos, planejar a produção e minimizar o tempo que os produtos finalizados 
permanecem em estoque.
Os sistemas integrados funcionam por meio de um conjunto de módulos (áreas 
funcionais) integrados e utilizam um banco de dados central. Essa base de dados cen-
tralizada compartilha dados por meio dos diferentes processos de negócios de uma 
empresa (figura 3).
Finanças e 
contabilidade
Manufatura e 
produção
Vendas e 
marketing
Recursos 
humanos
Dinheiro em caixa•	
Contas a receber•	
Crédito ao cliente•	
Receita•	
Horas trabalhadas•	
Custo mão de obra•	
Requisitos de cada cargo•	
Pedidos •	
Previsões de devolução•	
Alteração de preço•	
Telemarketing•	
SAC•	
Matérias-primas•	
Programação de produção•	
Data de expedição•	
Capacidade de produção•	
Compras•	
Banco de dados 
centralizado
Figura 3 – Processo de negócios apoiado por software integrados.
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4)
CRM
Neste tópico não se apresentará conceitos e definições de aplicações estratégicas 
do CRM, e sim, se mostrará como o CRM se integra na plataforma e-business, além de 
algumas características desse aplicativo.
CRM (Customer RelationshipManagement), ou sistemas de gerenciamento do re-
lacionamento com o cliente, tem como função capturar e integrar dados de clientes 
por meio de sua interface de software, proveniente de toda a empresa. Esses dados, 
após consolidados, podem ser analisados e distribuídos para todos os pontos de con-
tato com o cliente, para que estes analisem esses resultados e tomem suas decisões 
(LAUDON; LAUDON, 2007).
Por ponto de contato poderíamos entender como canal de interação com o clien-
te por telefone, e-mail, serviço de atendimento ao cliente, correio, telemarketing etc.
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CRM
 e a arquitetura e-business nas organizações
O CRM parte do princípio que é necessário conhecer os clientes individualmente. 
O desafio é que grandes empresas passam a ter milhares e milhares de clientes em sua 
base de dados, e no meio de tantos registros é necessário separar e identificar cada 
tipo de cliente, cada contato, cada necessidade e cada desejo. A tecnologia da informa-
ção é a grande aliada para superar esses desafios (figura 4).
Cliente
Seguro de Vida
Atendente
Alô, Sr. Alves. 
Meu nome é Beatriz...
Alô, meu nome é José Alves. 
Quero saber quanto custa a 
transferência de meu seguro 
de carro...
Data Warehouse
Figura 4 – Processo de atendimento via SAC.
Jo
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Para O´Brien (2004), o CRM se apoia no uso da Tecnologia da Informação (TI), 
criando sistemas interfuncionais que integram e automatizam muitos processos, como 
o de atendimento ao cliente, vendas e marketing. Sistemas de CRM também criam 
uma estrutura de TI que integra todos esses processos com o restante das operações 
de negócios de uma empresa.
Como no caso apresentado, o sistema de CRM acessa uma base de dados (data 
warehouse) para obter todas as informações sobre o cliente. Essa integração entre o 
sistema é realizada de forma direta (online).
EAI
Geralmente as empresas possuem uma série de aplicações de diferentes marcas e 
fornecedores que cumprem papéis específicos, ajudando os departamentos da empresa 
a executar e automatizar um processo de uma área. É comum as empresas conviverem 
durante anos e anos com uma dezenas de aplicações diferentes, mesmo por que, não dá 
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para pensar em descartar esses recursos tecnológicos que foram adquiridos com muito 
investimento só porque essa aplicação não está na “moda”. A essa herança de aplicações 
antigas que rodam até hoje nas empresas denomina-se sistemas legados. Hoje, é comum 
empresas adquirirem soluções tecnologicamente modernas e evoluídas e depois promo-
verem a integração dos sistemas legados com esses sistemas atuais, que chamamos de 
e-business. Um dos problemas que essas “ilhas” de dados causam é a duplicidade de dados. 
Nesse ambiente distribuído, os dados estão dispersos em vários sistemas, o que dificulta 
sua localização no momento que é necessário.
Um grande aliado para promover e resolver uma questão tão importante que é a 
integração entre as aplicações são os software de EAI.
EAI (Enterprise Application Integration), ou integração das aplicações da empresa. 
EAI viabiliza a interconexão de vários grupos de aplicações de e-business. O software 
de EAI permite aos usuários moldar os processos de negócios envolvidos em todas as 
interações que ocorrem nas aplicações das empresas. O EAI é considerado um software 
de middleware (mediador – é um programa de computador que faz a mediação entre 
software e software). Esse software executa a coordenação e a conversão de dados, a 
comunicação de aplicações e serviços de mensagens, e acesso às interfaces das aplica-
ções envolvidas (O´BRIEN, 2004).
Sendo assim, o software EAI pode integrar uma série de aplicações das empresas, 
permitindo a troca de dados de acordo com regras derivadas dos modelos de proces-
sos de negócios desenvolvidos pelos usuários (figura 5).
Exemplo de regra de negócio seguindo a definição de O´Brien.
Quando um pedido é realizado no sistema, este avisa o sistema de contabilidade/
financeiro para que este, então, envie uma fatura determinando que o setor de expe-
dição remeta o produto.
Aplicação de CRM em 
Front office
 
Atendimento ao cliente 
Atendimento no campo 
Configuração do produto 
Entrada de pedidos de vendas
Aplicação de ERP em 
Back office
 
Distribuição 
Produção 
Programação 
Finanças
EAI
Integração das 
aplicações da 
empresa
Figura 5 – Integração ERP e CRM. (K
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CRM
 e a arquitetura e-business nas organizações
O software EAI de integração de aplicações da empresa interliga aplicações de 
front office (SAC, telemarketing, vendas) às de back office como as de administração do 
relacionamento com o cliente com as de planejamento de recursos empresariais (ERP). 
Essa integração faz com que as diferentes aplicações funcionem juntas e integradas.
A integração com outros sistemas
Podemos considerar que integração entre diferentes aplicações é o grande desa-
fio a ser vencido. Para O´Brien (2004), 
a integração da empresa surge como um assunto crítico para as organizações de todos os setores 
empresariais que se esforçam para manter vantagens competitivas. A integração é a chave do 
sucesso. É a chave para liberar as informações e disponibilizá-las a qualquer usuário, em qualquer 
lugar, a qualquer momento.
Se por um lado essa integração traz resultados expressivos para a organização 
que começa a trabalhar de maneira única e integrada, por outro essa integração cos-
tumar ser difícil, custosa e leva tempo para promover a empresa ao status de empresa 
integrada (figura 6).
Figura 6 – Processo integrado ERP e CRM. 
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CRM
CRM
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Para Don Peppers e Dra. Martha Rogers (2000), poucas empresas podem se dar ao 
luxo de começar tudo “do zero”, ou seja, jogar fora todos os sistemas legados antigos e 
incorporar as novas funcionalidades exigidas pelos ERP´s, CRM´s. Para os autores, 
as empresas “convencionais” têm um passado e muitas “heranças” com os quais têm de conviver. 
Embora o CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apoia de forma muito intensa em sistemas 
de informação, pois a informação é fundamental em uma empresa que se proponha a “fazer” CRM. 
Do ponto de vista de implementação, o grande desafio tecnológico é a integração de dados entre 
os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados.
Os autores complementam que é impossível ter uma visão detalhada e única do 
cliente sem a integração dos dados. As tecnologias de dados, que são a base da plata-
forma de CRM, podem envolver o data warehouse (armazém de dados) ou data mart 
(warehouse de dados departamentais). Com isso é possível acessar os dados históricos 
dos clientes, identificar todas as interações que o cliente realizou com a empresa, ou 
seja, ter uma visão centrada no cliente (figura 7).
Figura 7 – Extração de dados transacionais e carga no data warehouse.
Dados 
operacionais
Dados 
históricos
Dados 
históricos
Dados 
externos
Dados 
externos
Diretório de 
informações
Dados 
operacionais
Extraie 
transforma
Data wa-
rehouse
Consulta e relatório•	
OLAP•	
Data mining•	
Acesso e 
análise 
de dados
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7)
Na figura apresentada, os dados são extraídos das múltiplas fontes de dados espa-
lhados por toda a empresa, limpos (ETL – extrai, transforma e carrega) e consolidado no 
data warehouse. Os dados, depois de consolidados, podem ser analisados em detalhes, 
utilizando ferramentas próprias analíticas, com capacidade para capturar e processar 
séries históricas e encontrar padrões ou mudanças de hábitos dos consumidores, além 
de disponibilizar relatórios onde é possível classificar melhor sua base de clientes.
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CRM
 e a arquitetura e-business nas organizações
Sistemas de apoio à decisão
A sabedoria convencional diz que conhecimento é poder, mas caso ele seja colhido desordenada-
mente, pode tornar-se menos poderoso. No momento em que as empresas migram para modelos 
de e-business, estão investindo em novas estruturas de controle de dados das aplicações de apoio à 
decisão que as auxiliam a reagir rapidamente a condições variáveis de mercado e à necessidade de 
clientes. (KALAKOTA; ROBINSON, 1999)
Uma empresa e-business precisa de sistemas de informação que apoiem todo o 
processo de tomada de decisão. Uma parte importante dessa arquitetura são as ferra-
mentas de apoio à decisão, que serão apresentadas a seguir, de acordo as definições 
de O´Brien (2004).
 SIG – Sistema de Informação Gerencial – apoia as decisões gerenciais ex-
traindo dos sistemas relatórios básicos sobre o desempenho da organização 
nas suas diferentes funções. Exemplo: relatórios de análises de vendas, desem-
penho de vendas por vendedor, por produto etc.
 OLAP – Processamento analítico online – permite uma análise multidimen-
sional dos dados, sobre vários ângulos. Permite a manipulação e a análise de 
grandes volumes de dados a partir de várias dimensões/perspectivas. Exem-
plo: relatório total de vendas por filial, região, vendedor, qual o produto mais 
vendido por filial nos quatro últimos trimestres.
 SAD – Sistema de Apoio à Decisão – sistemas mais analíticos de apoio à de-
cisão. Entre suas características estão a possibilidade de gerar vários cenários, 
avaliar riscos em transações de crédito e o melhor ponto de venda para aber-
tura de uma filial. Exemplo: cenário 1: se reduzíssemos a propaganda em 10%? 
O que aconteceria com as vendas? Cenário 2: experimentemos aumentos na 
propaganda até que as vendas atinjam 1 milhão de reais.
 Data mining – ferramenta analítica. O data mining é um processo que per-
mite compreender o comportamento dos dados. Tem um suporte muito forte 
em inteligência artificial. Pode ser bem aplicado em diversas áreas de negó-
cios. Só será eficiente se o valor das informações extraídas exceder o custo 
do processamento dos dados brutos. O data minig pode destacar padrões de 
compra, revelar tendências de clientes, cortar custos supérfluos, ou descobrir 
relações e oportunidades lucrativas não percebidas.
 EIS – Sistema de informação executiva – são sistemas de informações geren-
ciais executivas com recursos de relatórios gráficos. Permitem uma melhor visu-
alização de determinada situação em formato gráfico (gráficos de barra, pizza).
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Para Kalakota e Robinson (1999), aplicativos Business Analytics (BA) de suporte à de-
cisão possibilitam a entrega de informações relevantes. Fornece à empresa informações 
e respostas decisivas para tomadas de decisão crítica. O objetivo é transformar a imensa 
quantidade de dados em conhecimento para os gestores tomarem suas decisões.
SCM
As redes de suprimentos legadas acabam tornando-se lentas devido às etapas desnecessárias e aos 
estoques excessivos. Por exemplo, uma simples caixa de cereais matinais gasta 104 dias para ir da 
fábrica ao supermercado, enfrentando em seu caminho um inacreditável labirinto de atacadistas, 
distribuidores e intermediários, cada qual com um entreposto. A oportunidade de e-commerce 
reside na fusão dos sistemas internos de cada companhia com os de seus fornecedores, parceiros e 
clientes. Essa fusão força as companhias a integrar melhor os processos interempresariais da cadeia 
de suprimentos para melhorar a eficiência de fabricação e a eficácia da distribuição. (KALAKOTA; 
ROBINSON, 1999)
Gerenciamento da cadeia de suprimento ou valor (SCM). Cadeia de valor é fluxo 
de materiais, informações, dinheiro e serviços desde os fornecedores de matéria-prima, 
passando pelas fábricas e armazéns, até os consumidores finais; inclui as organizações 
e os processos envolvidos. Segundo O´Brien (2004), a internet e o SCM podem ajudar 
as organizações na reestruturação e integração dos processos operacionais no ciclo da 
cadeia de suprimentos (figura 8).
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o.Consumidor Indústria
Transportadora
Varejo/Concessionária
Emite fatura
Consumo
Banco
Pagamento fatura
– Pedido de compra
– Cotação
– Relatório de vendas
– Posição estoque
– Nota Fiscal
– Resposta do pedido
– Status da requisição
Instruções de 
transporte
Extrato
Aviso 
pagamento
Crédito 
financeiro
Entrega 
mercadoria
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CRM
 e a arquitetura e-business nas organizações
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejo Consumidor
Materiais
Informação
Figura 8 – Fluxo de informação e material na cadeia de valor.
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Por essa razão muitas empresas estão definindo o SCM como estratégico nas ini-
ciativas de e-business. Essa postura é vital para atender as expectativas dos consumido-
res por produtos e serviços principalmente quando falamos em e-commerce.
Conclusão
Preparar uma empresa para operar com uma arquitetura e-business integrando 
aplicações como ERP, CRM, SCM, suporte à decisão, sistemas legado, não é uma tarefa 
fácil. Entretanto, deve ser um objetivo contínuo da organização em integrar todos os 
aplicativos de sua operação. Um dos fatores críticos de sucesso na implantação de uma 
empresa totalmente integrada é buscar o apoio da alta administração.
Segundo Kalakota e Robinson (1999), 
As empresas devem ser suficientemente ativas para entender que o sucesso não vem simplesmente 
pela escolha do aplicativo certo, processo web correto, ou forçando as ligações exatas para os sistemas 
legados. Isso requer mudanças fundamentais nas organizações, comportamento corporativo e 
reflexão de negócios dentro e fora dos limites das empresas. Tecnologia é quase sempre a parte 
mais fácil. Mudar a organização para alinhá-la à tecnologia é mais difícil.
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Texto complementar
Comércio eletrônico: gestão aliada a dois mundos
“Não pare de evoluir no Marketing Digital. Inovação e modernidade 
refletem em admiração pela marca”, aconselha consultor
(SZTAMFATER, 2010)
Tecnologia da informação para automatizar processos na loja virtual, e-mail 
marketing para divulgar as ações promocionais, links patrocinados e busca orgânica 
para aumentar a audiência do site, comparadores de preço para maior interessedos 
internautas que buscam por preço e campanhas de branding, a fim de aumentar a 
credibilidade da marca e falar com o público-alvo. Eis o marketing digital, cada vez 
mais forte pela sua capacidade inesgotável de mensuração.
Todos esses recursos são – ou deveriam ser – imprescindíveis para uma loja vir-
tual ganhar mais e mais adeptos pelas compras online. O fato é que eles vêm se tor-
nando fundamentais e, em um tempo não muito distante, commodities! Isso mesmo. 
A receita de marketing online para mensurar, segmentar e vender mais já está mais 
do que comprovada que tem efeito, mas, arrisco-me a dizer: em partes. 
Uma parte do sucesso das lojas virtuais certamente tem relação com o fato 
de saber investir em marketing digital com a ajuda de agências especializadas no 
e-commerce, plataformas que automatizam processos e muita tecnologia. As dicas 
são: esteja sempre atento. O e-commerce apresenta novidades incríveis todos os dias. 
Acompanhe os grandes players internacionais e nacionais e analise. Preocupe-se em 
modernizar sua loja virtual constantemente, mas repare que todas as lojas virtuais 
que realmente se destacam têm uma boa base e, principalmente, uma gestão que 
vai muito além do portal.
Para realmente se diferenciar e estar sempre à frente é preciso uma inovação con-
tínua. Divulgar em comparadores de preço, como o Buscapé, sempre foi uma ótima 
estratégia. No entanto, percebe-se que, diariamente, entram novas lojas para anun-
ciar e assim o que importa para os consumidores é quem tem o melhor preço. Hoje 
você tem uma ferramenta de atendimento, amanhã todos têm. O que diferencia são 
as pessoas que estão administrando o negócio. E aí falamos novamente do offline.
Hoje você tem um Google muito bem gerenciado com SEO, links patrocinados e... 
amanhã todos também têm. O que importa cada vez mais é um mix de produtos dife-
renciados e um site bem receptivo. E quanto à melhor ferramenta de envio de e-mail 
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119
CRM
 e a arquitetura e-business nas organizações
marketing? De novo...todos vão investir também. Aproveite para se relacionar com seus 
clientes, envie conteúdo relevante e fidelize-os cada vez mais. Não pare de evoluir no 
marketing digital. Inovação e modernidade refletem em admiração pela marca.
O varejo online de sucesso tem grandes chances de dar certo também no 
ambiente offline, visto a solidificação do setor varejista no mundo, de manei-
ra geral. Acontece que tudo o que é novo traz audiência e quando falamos de 
presença em ambiente web, a proposta do conceito aliado ao crescimento do 
e-commerce ganha proporções gigantes. Para dar um exemplo, a loja de vinhos de 
bairro, com preços muito competitivos, mix de produto inigualável, atendimento 
de primeira, funcionários bem treinados, bom relacionamento com fornecedores e 
sempre com aquela novidade inacreditável, ao abrir o canal de vendas online, terá 
tudo e ainda a chance de atender a todo o território nacional.
Mesmo com uma loja online a todo vapor, onde 70% das vendas, por exemplo, 
são provenientes dos fortes investimentos em marketing online, devo dizer que o 
ambiente físico, com ações de comunicação em massa ainda é, e deverá por muito 
tempo continuar sendo, o grandioso meio para crescer de maneira mais certa e ace-
lerada, mesmo quando estamos falando de comércio eletrônico.
A combinação dos dois fatores é perfeita (online e offline), mas resolvi escre-
ver esse artigo porque nesse curto tempo de presença no e-commerce, mas intenso 
pelo seu crescimento acelerado, percebi que muitas lojas virtuais voltam seus in-
vestimentos, ou a maior parte deles, ao marketing online. Porém, precisam também 
enxergar na comunicação em massa grandes oportunidades.
Há um movimento inverso, onde grandes e médias lojas online estão perceben-
do a potencialidade do mundo físico. A NetShoes, que decidiu apostar suas fichas 
na venda 100% online, hoje patrocina um time de futebol, evidenciando o poder da 
massa, sem deixar de lado os investimentos online, claro. A Sacks, reconhecida pelo 
seu case de sucesso de “zero a R$ 100 milhões” em nove anos de mercado, teve sua 
grande evolução pela exclusividade de distribuição com seus fornecedores (nego-
ciação offline para depois então ser transportada ao ambiente online).
A Giuliana Flores, que vem ocupando posição de liderança nas vendas de flores 
pela internet, investe em propagandas em rádio e TV, além de mídia indoor nos 
aeroportos de São Paulo (capital) e Guarulhos, mas tem uma atenção grande com 
ações de e-mail marketing, redes sociais, entre outras. A minha loja virtual começa 
a ganhar novos rumos também. Não deixo de investir no ambiente online e ele é 
parte fundamental de nosso crescimento diário, mas certamente nossa loja física é 
que trouxe a confiabilidade aos usuários na loja virtual e um poder de compra maior 
junto aos fornecedores.
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Para quem aposta no ambiente de vendas online, o principal é enxergar as opor-
tunidades do negócio em si. A parte de tecnologia e marketing digital não só pode 
como deve ser terceirizada com empresas que nasceram para isso. Há as agências 
digitais especializadas em marketing online e as diversas empresas que trabalham 
diariamente para trazer tecnologias mais robustas para crescimento da loja virtual.
As empresas que chegam primeiro sempre ganham vantagem competitiva. Estar 
com uma agência especializada em comércio eletrônico que pense nas tecnologias 
online e na consultoria como um todo para se destacar entre os concorrentes com fer-
ramentas e estratégias de marketing é essencial. O marketing digital para o e-commer-
ce é importantíssimo, principalmente quando conta com uma boa gestão, no offline.
Resumindo, a cada dia que passa a tecnologia será mais e mais igual para todos. 
O dom do comércio continuará reinando. O segredo? Certamente está na raiz do 
empreendedorismo e no poder de negociação. Repito: o marketing digital e a tec-
nologia são importantes, mas vão virar commodities. Cuide da sua marca no ambien-
te online, mas fundamentalmente, fora dele também.
Atividades
Quais as principais características do ambiente de negócio no início do século 1. 
XXI?
Marketing de massa e pouca interação com o cliente.a) 
Negócios locais e regionais.b) 
Marketing de relacionamento e personalização de produtos.c) 
Produção em escala e pouca interação com o cliente.d) 
Por que as empresas passaram a adotar ferramentas tecnológicas empresariais?2. 
Por “modismo” todas as empresas compram você também compra.a) 
Porque o mercado hoje é formado por milhões de consumidores sedentos b) 
por produtos e serviços de qualidade e personalizados. A tecnologia ajuda 
a interpretar melhor essas demandas.
Porque ficou barato e todo mundo saiu investindo e implantando todo o c) 
tipo de solução.
Porque o departamento de TI solicitou.d) 
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121
CRM
 e a arquitetura e-business nas organizações
Qual a relação do 3. e-business com a internet?
Nenhuma. Internet é internet, a) e-business é e-business.
Internet é a rede de comunicação interna que integra os aplicativos b) 
e-business.
O crescimento do c) e-business está diretamente relacionado à chegada da in-
ternet nos anos 1990.
E-business d) é o novo termo da atualidade que veio substituir o nome internet.
Referências
KALAKOTA, Ravi; ROBINSON, Marcia. E-business: roadmap for success. Reading, MA: 
Addison-Wesley, 1999.
LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de Informações Gerenciais. 7. ed.São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
O´BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da In-
ternet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo 
para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Prefá-
cio). Jan. 2000. Disponível em: <www.trainingperformance.com.br/arquivos/Guia%20
de%20CRM.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2011.
SZTAMFATER, Natan. Comércio Eletrônico: gestão aliada a dois mundos. HSM Online. 
Publicado em: 3 set. 2010. Disponível em: <www.hsm.com.br/editorias/comercio-ele-
tronico-gestao-aliada-dois-mundos>. Acesso em: 29 abr. 2011.
TURBAN, Efraim et al. Tecnologia da Informação para a Gestão. 6. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
Gabarito
C1. 
B2. 
C3. 
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CRM e comportamento do consumidor
Introdução
As aplicações do Costumer Relationship Management (CRM)1 estão ligadas cons-
tantemente à implementação de ferramentas que buscam capturar informações de 
toda e qualquer interação que o cliente venha a ter com a empresa, quer seja na fase 
da pré-compra com também no pós-compra. É na fase do pós-compra que, a partir da 
identificação dos hábitos de compra pelo histórico de cada cliente individualmente, 
projeta-se seu potencial futuro, inclusive para a compra de outros produtos oferecidos 
pela empresa e seus eventuais parceiros.
Para potencializar o uso das implementações de um bom sistema de CRM, é ne-
cessário conhecer muito bem o consumidor.
O comportamento do consumidor diante de um ciclo de decisão de compra 
vem sendo estudado há décadas. Todo o processo de tomada de decisão de com - 
pra está baseado em informações, que estão presentes durante todo o ciclo da tran-
sação. Por exemplo: o cliente busca informações sobre produtos e serviços que serão 
adquiridos, um carro, uma casa, produtos eletrônicos etc. A empresa coleta informações 
durante todo o ciclo de interação do cliente com a empresa: o que ele precisa, como 
deseja o produto, como quer que seja entregue, qual sua opinião sobre o produto etc. 
Essas informações podem ser coletadas em tempo real no momento em que o cliente 
entra em contato com os canais de venda, relacionamento, SAC (Serviço de Atendimen-
to ao Cliente).
Para Engel, Blackwell e Miniard (2005), conhecer as verdadeiras razões e motiva-
ções que levam o consumidor a tomar sua decisão de compra é um dos grandes de-
safios para organizações e departamentos de marketing. Ao decidir a compra de um 
produto, por que o cliente escolhe a marca A ao invés da B? Por que certos atributos 
dos produtos são importantes na decisão da compra?
Muitas empresas têm investido recursos tecnológicos, metodologias de pesqui-
sas e profissionais especialistas em comportamento do consumidor para buscar infor-
mações que as ajudem a interpretar melhor as ações dos consumidores.
1 Gestão de Relacionamento com o Cliente.
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Entender esse comportamento certamente não é fácil. Sabe-se hoje que existe 
uma série de variáveis e fatores que podem influenciar a decisão dos consumidores. 
“Eu planejei ir ao shopping comprar um camisa, chegando lá eu decidi levar uma calça.” 
Quais variáveis afetaram esse comportamento planejado?
Por essa razão, as empresas estão direcionando esforços para entender cada vez 
mais sobre esse comportamento complexo.
Segundo Churchill Jr. (2005 apud BAPTISTA, 2007, p. 80-81)
O comportamento do consumidor está diretamente relacionado a seus pensamentos, sentimentos. 
Atitudes influenciadas pelos aspectos sociais, como a cultura, classe social, família; aspectos 
relacionados ao composto de marketing, como produto, preço, promoção e distribuição; e aqueles 
relacionados às influências situacionais, como o ambiente físico do ponto de venda; o ambiente 
social como amigos e outras pessoas; o tempo – a hora do dia, o dia da semana ou a estação do 
ano; e as condições momentâneas como humor, euforia, cansaço etc. Todas essas influências 
podem determinar as atitudes e o comportamento de compra do consumidor, definindo decisões 
e mudanças de hábito de compra.
Entretanto, Kotler e Keller (2006 apud BAPTISTA, 2007) acrescentam que “um con-
junto de fatores psicológicos como a motivação, percepção, aprendizagem e memória, 
combinados a determinadas características do consumidor leva a processos de deci-
sões de compra”.
Como um CRM pode apoiar a área de marketing? O CRM é um sistema de infor-
mação de marketing que envolve estratégia de uso de tecnologias e estratégias de ne-
gócio voltadas para o consumidor. O CRM serve como interface, primeiramente, para 
capturar a informações (necessidade e desejos), depois ele armazena esses dados em 
database marketing (data warehouse), processa, analisa e distribui informações para os 
tomadores de decisão em marketing. As empresas, com isso, conseguem compreender 
melhor o comportamento do consumidor inclusive tendências para futuras compras.
Vamos pontuar, primeiramente, como funciona o consumidor. É importante, 
antes de tudo, entender o que pode afetar o processo de compra para que depois você 
consiga customizar seus processos e tecnologias de CRM.
Comportamento do consumidor
O consumidor compra um produto ou serviço porque existe um problema, neces-
sidade ou desejo a ser resolvido (BAPTISTA, 2007). “Preciso ir à padaria comprar pão e 
leite para o café da manhã, preciso comprar água, preciso trocar de carro.”
Diante de uma decisão de compra de um produto, o consumidor age de forma 
racional? Para Schiffman e Kanuk (2000):
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Os primeiros estudos relatavam que os consumidores agiam de forma racional baseando-se 
apenas em conceitos econômicos. Posteriormente, novas pesquisas foram realizadas chegando-se 
a novas conclusões, como a de que os consumidores podem comprar impulsivamente podendo 
ser influenciados pela família, amigos, propaganda, seu estado de espírito e emoções. Todos estes 
fatores combinam para formar um modelo de estudo do comportamento do consumidor que 
reflete aspectos cognitivos e emocionais na decisão de compra do consumidor.
Para que uma empresa atinja seus objetivos estratégicos de venda de produtos, é 
necessário que seus profissionais de marketing entendam as necessidades dos clien-
tes. Somente com esse entendimento a empresa deve desenvolver e ajustar seus pro-
dutos (KOTLER, 1998). Sendo assim, é necessário entender como funciona o processo 
de decisão e razões e motivações que os clientes manifestam.
Até que a decisão da compra aconteça de fato, existe uma série de fatores influen-
ciadores, conforme pode ser visto na figura 1.
Psicologia do 
consumidor
Motivação•	
Percepção•	
Aprendizagem•	
Memória•	
Processo de decisão 
de compra
Reconhecimento •	
da necessidade
Buscar informações•	
Avaliação de •	
alternativas
Decisão de compra•	
Comportamento •	
pós-compra
Decisões de compra
Escolha do produto•	
Escolha da marca•	
Escolha do revendedor•	
Montante de compra•	
Frequência de compra•	
Forma de pagamento•	
Características 
do consumidor
Culturais•	
Sociais•	
Pessoais•	
Estímulos de 
marketing
Produtos e •	
serviços
Preço•	
Distribuição•	
Comunicação•	
Outros estímulos
Econômico•	
Tecnológico•	
Político•	
Cultural•	
Figura 1– Modelo do comportamento do consumidor.(K
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 2
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6)
Kotler (1998 apud BAPTISTA, 2007, p. 7) descreve melhor esses fatores.
[...] até que o consumidor decida sobre sua preferência de compra, ele é influenciado por uma série 
de fatores tais como: culturais, sociais, individuais e psicológicos. Fatores externos como a influência 
da economia, tecnologia, política e cultura. O consumidor pode também ser estimulado pelo 
composto de marketing: produtos por meio de seu conjunto de atributos e de vantagens procuradas, 
preço representado como custo de aquisição e utilidade, distribuição como disponibilidade no 
tempo e no espaço e propaganda e promoção com informação e persuasão como fator incitante à 
aquisição. Em seguida, passa por um processo decisório que leva à escolha do produto, da marca, 
do revendedor, do momento da compra e da qualidade comprada.
Muitas empresas implementam projetos de CRM apenas considerando os aspec-
tos operacionais da ferramenta como: implementar um processo de SAC na empresa 
para coletar reclamações dos clientes, armazenar informações nos sistemas da quan-
tidade de ligações recebidas. É necessário considerar processos que capturem todas 
as variáveis apresentadas e organizem esses dados no sistema para que depois sejam 
emitidos relatórios analíticos sobre os clientes. Por exemplo, quais dos meus clientes 
são influenciados por preços baixos? Quais dos meus clientes respondem melhor às 
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minhas campanhas de marketing? Qual a influência da inflação ou a taxa de câmbio do 
dólar nas vendas de meus produtos?
Essas e outras perguntas devem ser feitas para que a empresa entenda quais 
variá veis impulsionam o cliente a decidir sua compra, ou mesmo desistir dela.
Processo de tomada de decisão
Vamos agora entender o processo de tomada de decisão e os fatores que influen-
ciam a decisão de compra de um produto. Para isso, usaremos o modelo de Engel, 
Blackwell e Miniard, que são considerados dos maiores especialistas na área do com-
portamento do consumidor.
Reconhecimento da necessidade
Busca de informação
Avaliação de alternativas
Compra
Consumo
Avaliação pós-consumo
Descarte
Figura 2 – Estágios do processo de decisão do consumidor.
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O modelo proposto pelos autores objetiva explicar em cada fase da decisão de 
compra quais são as variáveis presentes no processo de decisão. Vejamos a seguir a 
dinâmica das etapas.
Reconhecimento da necessidade
O reconhecimento da necessidade é o estágio inicial de um processo de decisão 
de compra. Esse processo ocorre com a influência de diferenças individuais como valo-
res, necessidades, influências ambientais e a interação social (BAPTISTA, 2007).
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Para Solomon (2002, p. 212), “o reconhecimento da necessidade ou problema 
pode ocorrer de modo natural, entretanto muitas vezes o processo é acionado por 
esforços de marketing”.
Já Engel, Blackwell e Miniard (2005, p. 104) afirmam que
a fase “reconhecimento da necessidade” se dá no momento que o consumidor reconhece um 
problema. Esse processo de reconhecimento pode ocorrer por meio de um estímulo interno ou 
externo. Estímulos internos são considerações, situações físicas ou psicológicas do indivíduo. Os 
externos são estímulos gerados no ambiente, como painéis, anúncios e displays.
Os autores salientam que, para que ocorra reconhecimento da necessidade, esta 
deverá ser primeiramente ativada.
Entre os fatores que podem ativar o reconhecimento da necessidade estão: “de-
senvolver mudanças significativas nos produtos e serviços que sejam sedutoras como, 
novos estilos, desenhos ou layout e inovações, utilização de recursos como propagan-
da, displays em prateleiras, estímulos no ponto de venda, e-mail marketing” (ENGEL; 
BLACKWELL; MINIARD, 2005, p.104).
Quadro 1 – Fatores e o reconhecimento da necessidade
Fatores Explicação
Idade – faixa etária Com a variação da idade, as percepções, gostos e os valores se 
modificam.
Alteração das circunstâncias Eventos importantes que estejam ocorrendo neste momento da 
vida do consumidor.
Estímulos de marketing Uma propaganda, um estímulo visual, são exemplos de mensa-
gens que podem ativar uma necessidade.
Solomon (2002, p. 243 apud BAPTISTA, 2007) relata que muitas compras são in-
fluenciadas no ambiente de loja. Segundo o autor, duas a cada três compras no super-
mercado são decididas nos corredores da loja.
Dessa forma, podemos entender que todas as interações que o cliente tem com 
a empresa são uma oportunidade para ativar, lembrá-lo ou mesmo criar uma necessi-
dade de consumo. O CRM deverá estar customizado para entender o ciclo de vida do 
cliente na empresa e proporcionar-lhes novos produtos e serviços.
Os fatores apresentados devem ser levados em consideração. Por exemplo, um 
consumidor, ao entrar em um ponto de venda, recebe uma série de estímulos: displays 
e painéis sobre ofertas de produtos. O problema é que essas lembranças de que o 
consumidor precisa de algo não levam em consideração a segmentação por idade, 
sexo, renda. Os profissionais de marketing precisam repensar suas ações de estímulos 
para que a mensagem chegue com mais eficiência a seu público-alvo. O CRM poderá 
ajudar a ajustar melhor as campanhas de comunicação. Para isso é necessário identi-
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ficar o cliente no ponto de venda e criar mecanismos para que o consumidor informe, 
via cartão fidelidade, por exemplo, que ele entrou no estabelecimento. Após isso, ele 
poderia consultar displays personalizados com informações específicas para ele. Geral-
mente em lojas online essa identificação é bem mais fácil de se fazer.
As empresas precisam entender esse processo e compreender que reconhecer as 
necessidades dos clientes traz benefícios e gera novas oportunidades.
Busca de informação
Ao reconhecer a necessidade, o consumidor passa a buscar informações sobre o pro-
duto ou serviço. Primeiramente, ele se apoia em informações internas, ou seja, são aquelas 
informações relevantes que ele já possui sobre a empresa e o produto. Em seguida, busca 
informações externas como anúncios, comerciais, opinião de amigos, grupos de referência, 
família, ou mesmo a influência de consumo de uma outra pessoa (BAPTISTA, 2007).
Para Sheth, Newman e Mittal (2001 apud BAPTISTA, 2007, p. 19),
a intensidade que se dá na busca por informações está relacionada a aspectos como: qual o risco 
que a aquisição do produto traz; grau de envolvimento no processo de compra; conhecimento do 
produto ou categoria do produto e tempo disponível para a compra. Quanto maior a intensidade e 
envolvimento do consumidor com a compra, maior a busca por informações sobre o produto. Para 
Solomon (2002) a pesquisa tende a ser maior entre os consumidores que conhecem moderadamente 
um produto.
Note que fornecer informações é a chave para atender essa fase do processo de 
compra. Tem se observado que muitas indústrias, principalmente as de varejo, acabam 
formatando seus anúncios de uma maneira genérica, ou seja, utilizando comunicação 
de massa. Onde está o marketing de relacionamento? E o one to one2?
Outro erro muito comum e grave é a falta de informação sobre o produto. Não 
adiantasó conhecer o consumidor, é necessário responder às suas necessidades e in-
formar ao cliente que ele é extremamente importante. Ele só irá comprar o produto se 
estiver devidamente esclarecido sobre qual alternativa é melhor.
Avaliação de alternativas
De posse de todas as informações sobre os produtos e serviços, o consumidor 
irá avaliar qual será a melhor. Você compraria um produto no escuro ou seja, sem ao 
mínimo avaliar entre as opções qual a melhor alternativa? Ter informação é a base para 
uma boa escolha.
2 Marketing de relacionamento individual.
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Costa (2002 apud BAPTISTA, 2007) explica que o consumidor estabelece seus 
critérios de avaliação de acordo com a importância e atributos do produto. Essa ava-
liação é influenciada por vários fatores, como: o grau de conhecimento existente 
do produto, o nível de envolvimento com a compra e a natureza da motivação de 
compra.
Por exemplo, na compra de um carro os atributos incluem: preço, confiabilidade e 
tipos similares de carros, estilo e acabamento, que geralmente determinam qual marca 
ou loja o consumidor escolhe (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2005).
Após a avaliação dos critérios, o consumidor decide a compra. Nas interações que 
o cliente tem com a empresa, é necessário fornecer informações precisas e completas.
A empresa também precisa alinhar o discurso da venda. As mesmas informações 
devem ser fornecidas independente do canal de interação do cliente, seja um vende-
dor ao visitar o cliente, um contato direto do televendas ou mesmo em um comunica-
do via e-mail marketing.
Compra
Nesta fase o consumidor decide a compra. Comprei um carro, comprei uma casa, 
comprei meu primeiro computador.
Por que as pessoas compram? Você já fez essa pergunta a seu cliente? Ou melhor, 
você já procurou entender via pesquisa por que uma pessoa compra um produto? Para 
Tauber (1972) as pessoas compram por razões pessoais e sociais.
Motivos pessoais Motivos sociais
Papel exercido
Diversão
Autogratificação
Conhecimento sobre novas tendências
Atividade física
Estimulação sensorial
Experiências sociais fora de casa
Comunicação com outras pessoas de interesses 
similares
Atração por grupo de amigos
Status quo e autoridade
Prazer em barganhar
Figura 3 – Por que as pessoas compram?
Entendemos que o cliente compra para possuir algo, quer seja por razões pes-
soais ou sociais. Mas sua decisão de compra pode ser influenciada? Segundo alguns 
autores, sim. Vejamos como isso acontece.
Para Wells e Prensky (1996 apud BAPTISTA, 2007, p. 22), vários fatores podem in-
fluenciar a decisão de compra, como, promoções, qualidade do serviço, limpeza do 
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local, preço, conhecimento geral do mercado, como também a influência de seus 
grupos de referência e processos individuais como: motivação, percepção, aprendiza-
gem, formação de atitude e processo de decisão, lançamento de produtos sazonais. 
Ofertar produtos que se adéquem às estações do ano e principais datas comemo-
rativas, por exemplo, pode estimular o desejo de compra. 
A compra também pode ser influenciada por fatores situacionais imprevistos, que 
podem mudar a intenção de compra (ver Quadro 2).
Quadro 2 – Influências nas situações de compra
Tipos de influência Exemplos
Características físicas
Layout
Iluminação
Música e nível de ruído
Propaganda e display dentro da loja
Condições facilitadoras
Cartões de crédito
Entrega expressa
Interações sociais
Características dos vendedores (conhecimento, corte-
sia, atitude) 
Características dos outros clientes
Quando o consumidor compra seu produto, ele participa de uma experiência 
agradável? Avaliemos um exemplo da interação de um cliente com um atendente de 
telemarketing. Ele recebe todas as informações sobre o produto, o atendente é gentil, 
educado, prestativo, esclarecedor, a ligação telefônica não cai, não houve espera antes 
de ser atendido, foi sugerido ao cliente várias formas de pagamento, o cliente não 
precisou preencher novamente seu cadastro ou repetir informações pessoais. Nesse 
contexto, as interações com os vendedores, o padrão de atendimento e as característi-
cas pessoais do vendedor podem afetar a decisão de compra.
Todas essas variáveis, quer seja na loja física, SAC ou pela web, podem influenciar 
o comportamento de compra do consumidor. O objeto da empresa é sempre fornecer 
ao consumidor uma experiência inovadora de compra.
Segundo Solomon (2002 apud BAPTISTA, 2007, p. 23),
uma característica relevante do tipo de influência situacional: a pressão do tempo. O fator tempo 
(maior ou menor) que um consumidor gasta dentro uma loja, pode afetar sua decisão de compra. Taylor 
(1994) explica que esse tempo é denominado como tempo psicológico, e que deve ser monitorado, 
pois influencia o processo de decisão e a compreensão da qualidade do serviço prestado.
Sendo assim, a empresa precisa fazer constantemente a pergunta: por que o 
cliente compra? E avaliar se sua expectativa foi atendida.
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Consumo
Segundo Baptista (2007, p. 24)
Após a compra e de posse do produto, o consumidor passa a usar, imediatamente ou não, o produto 
adquirido. É importante, também, entender como se dá a dinâmica do consumo, conhecendo: quando 
ocorre o consumo? Onde ocorre? Como é consumido o produto? Quanto é consumido do produto?
A experiência de consumo de meu cliente foi ou está sendo positiva? Prazerosa 
ou negativa? Ele ficou chateado e com raiva? Comprou o produto por que não aguen-
tava mais a central de televendas ligar para sua casa?
O CRM pode fornecer informações importantes ao consultar o histórico de re-
lacionamento com o cliente e confrontar quais eram as expectativas de compra do 
cliente inicialmente em relação ao que ele levou e está consumindo.
Avaliação pós-consumo
Para Engel, Blackwell e Miniard (2005 apud BAPTISTA, 2007, p. 25) “a satisfação 
acontece quando a percepção inicial do produto é confirmada após o uso do produto. 
Quando isso não ocorre acaba causando a insatisfação do consumidor”.
Durante a experiência de consumo, o cliente faz a avaliação de sua compra. Essa 
pode ser positiva ou negativa. Para Oliver (1997 apud BAPTISTA, 2007, p. 26) as respos-
tas dos consumidores serão de acordo com os níveis de satisfação:
1. Se o consumidor estiver insatisfeito ele poderá deixar de comprar;
2. Pode opinar. Os insatisfeitos podem queixar-se ao fornecedor. Se a resposta for positiva ele pode 
voltar a comprar, caso seja negativa os resultados tendem a ser piores, levando o consumidor a 
fazer propaganda negativa da empresa por meio de comunicação boca a boca;
3. A lealdade – os clientes satisfeitos tendem a voltar a comprar, já que a experiência de compra foi 
positiva e satisfatória. Entretanto essa lealdade à marca pode não garantir a mudança de marca 
do consumidor.
Vejamos como o CRM poderia apoiar essa etapa.
Investir em relacionamentos duradouros e lucrativos é um dos objetivos do 
 marketing de relacionamento. A empresa precisa monitorar constantemente a satisfação 
do consumidor. Por exemplo, o cliente comprou um carro novo. A revenda deve manter 
contato com o cliente com a finalidade de avaliar se a experiência de consumo (uso do 
carro) está conforme ele havia pensado na fase de reconhecimento da necessidade.
O estreitamentode relacionamento após a compra do produto cria lealdade e fide-
liza a relação. Outro exemplo são empresas de serviços automotivos. Periodicamente os 
clientes levam seus carros a oficinas especializadas, chamadas de centro automotivos, para 
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realizarem revisões em seus carros. É provável que peças sejam trocadas devido ao des-
gaste natural desses componentes. Uma empresa do ramo com um bom sistema de CRM 
implantado pode acompanhar o ciclo de revisões e troca de peças do carro de seu cliente. 
O sistema pode avaliar quando foi realizada a última revisão de alinhamento e balance-
amento do carro, caso tenha passado um tempo mínimo de seis meses, o sistema emite 
um alerta ao vendedor da loja ou até mesmo envia um e-mail para o cliente, lembrando-o 
que pelo tempo passado é provável que seja necessário um novo alinhamento e balance-
amento dos pneus. Desenvolver serviços para manter o cliente satisfeito pode encantar o 
consumidor. Esse encantamento pode dar uma vantagem competitiva à empresa.
Investir em relacionamentos da base é lucrativo e mais barato. Para Fornell e Wer-
nerfelt (1987 apud BAPTISTA, 2007, p. 26)
é mais barato manter um consumidor do que conquistar um novo, por essa razão as empresas 
devem se preocupar com a satisfação do consumidor. A satisfação pode determinar a compra 
novamente do produto. Segundo Sheth et al. (2001) a experiência de compra e de uso do produto 
fornecerá informações que serão determinantes na próxima decisão de compra.
Descarte
Para Baptista (2007), nessa fase o consumidor decide por descartar o produto ou 
serviços por completo, reciclar ou até revender.
Alguma vez já recebeu uma ligação da empresa da qual você comprou o celular 
ou computador, e foi comunicado que a empresa tem um canal exclusivo para que 
seus clientes entreguem seus produtos para o descarte ou reciclagem? Pois é, ações 
como essa começam a fazer um enorme sentido. Engel, Blackwell e Miniard (2005 apud 
BAPTISTA, 2007) “consideram o descarte como uma etapa importante no processo de 
decisão de compra. Cada vez mais ele ganha importância, especialmente devido ao 
seu papel de impacto no meio ambiente”. Em um mundo em plena expansão, as em-
presas devem pensar em seus custos operacionais, formas para que o cliente volte à 
empresa e devolva o produto que será sucateado.
Principais fatores que influenciam 
no processo de tomada de decisão
É necessário entender todos os fatores que influenciam o processo de tomada 
de decisão para considerar essas variáveis na customização do CRM como também no 
desenvolvimento de processos que envolvam a interação do cliente com a empresa.
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É preciso ter olhos críticos para cada ponto apresentado para sempre questionar 
os processos de marketing de relacionamento com o cliente. Uma empresa não pode 
ficar alheia às questões ligadas ao comportamento do consumidor, muito menos achar 
que o referencial teórico não tem relação com CRM e marketing de relacionamento.
A seguir apresentaremos os principais fatores.
Fatores culturais – cultura
Cultura refere-se a um
conjunto de valores, ideias, artefatos e outros símbolos significativos que ajudam os indivíduos 
a se comunicar, a interpretar e avaliar como membros de uma sociedade. A cultura também 
envolve elementos abstratos e materiais. Elementos abstratos são como valores, atitudes, ideias, 
tipos de personalidade e construtos sumários, como religião ou política e alguns casos a algumas 
culturas podem envolver mitos ou superstições. Elementos culturais incluem livros, computadores, 
ferramentas, edifícios e produtos específicos. (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2005, p. 326)
Segundo os autores, existem dez aspectos importantes influenciados pela cultu-
ra: 1) Sentido do eu e do espaço; 2) Comunicação e linguagem; 3) Vestuário e aparên-
cia; 4) Alimentação e hábitos alimentares; 5) Tempo e consciência de tempo; 6) Rela-
cionamentos (família, organizações, governos etc.); 7) Valores e normas; 8) Crenças e 
atitudes; 9) Processos mentais e aprendizagem; 10) Hábitos e práticas de trabalho.
Para Baptista (2007, p. 28)
a cultura tem um importante efeito em como as pessoas compram produtos e afeta de várias formas 
as necessidades, a busca e os estágios de avaliação de alternativas de como os indivíduos tomam as 
decisões de compra. Ela também pode ter influência no consumo e no descarte de produto. Além 
disso, pode afetar a maneira que os consumidores usam e também descartam seus produtos.
Classe social é definida como
divisões relativamente permanentes e homogêneas em uma sociedade, nas quais os indivíduos 
ou famílias compartilhando valores, estilos de vida, interesses, riquezas, educação, posição econô-
mica e comportamentos semelhantes podem ser categorizados. (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 
2005, p. 361)
Já Rossides (1990 apud BAPTISTA, 2007) explica que “algumas das variáveis con-
cretas que definem as variáveis classes sociais incluem, ocupação, a instrução, a rede 
de amizades, a forma de falar e as posses. Outras variáveis percebidas contêm poder, 
prestígio e classe”. Para Engel, Blackwell e Miniard (2005 apud BAPTISTA, 2007, p. 29) “a 
família onde o indivíduo é criado tem forte influência na classe social”.
Variáveis que determinam a classe social segundo Gilbert e Kahl (1982 apud BAP-
TISTA, 2007, p. 29).
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 Ocupação: o trabalho que os consumidores têm afeta fortemente o seu estilo de vida e seus 
padrões.
 Desempenho pessoal: o sucesso pessoal pode ser influenciado pelo status quo de uma pessoa.
 Interações: as pessoas ficam mais tranquilas quando estão com pessoas de valores semelhantes.
 Posses: símbolos de associação de posses – natureza das escolhas feitas.
 Valores de orientação: são valores que indicam a classe social que cada indivíduo pertence.
 Consciência de classe: grau de consciência de si mesma em uma classe social sabendo quem 
são os grupos distintos com interesses políticos e econômicos semelhantes.
Sua central de atendimento, considera as questões culturais listadas aqui? Em um 
mundo globalizado é necessário entender essas questões rapidamente. Hoje é comum 
um consumidor americano ligar para um SAC onde o atendente está fisicamente loca-
lizado na Índia.
Fatores sociais
Para Kotler e Keller (2006 apud BAPTISTA, 2007, p. 29-30),
os grupos de referência são indivíduos que exercem algum tipo de influência direta (família, amigos, 
vizinhos e colegas de trabalho) ou indireta (grupos religiosos e profissionais ou associações de classe 
ou status) sobre as atitudes e comportamento de uma pessoa.
Baptista (2007, p. 30) acrescenta que a importância da família surge por duas 
razões: “1) Muitos produtos são comprados por uma família; 2) A decisão individual de 
compra pode ser influenciada por membros da família”.
Fatores pessoais
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 179 apud BAPTISTA, 2008, p. 31), “as decisões 
dos compradores são influenciadas por características pessoais, como idade e estágio 
no ciclo de vida, ocupação, circunstâncias econômicas, personalidade, autoimagem, 
estilo de vida e valores”.
Ao longo da vida um consumidor pode comprar diferentes produtos. Cada produto 
relacionado ao estágio do ciclo em que ele vive. Um jovem pode se interessar por artigos 
esportivos e eletrônicos, já um homem maduro de família média pode se interessar por 
produtos relacionados ao ambiente de suacasa. Sendo assim, todas as mudanças que 
um consumidor tem devem ser consideradas pelas estruturas de marketing como, por 
exemplo, casamento, divórcio, filhos, trabalho, padrão de compra etc.
Segundo Kotler e Keller (2006, p.181), estilo de vida “é o padrão de vida de uma 
pessoa, expresso por atividades, interesses e opiniões. Os estilos de vida são molda-
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dos por fatores como restrição monetária ou restrição de tempo dos consumidores”. 
Porém, os valores centrais são as crenças, que embasam as atitudes e comportamento 
do consumidor.
Fatores psicológicos
Berkman (1997 apud BAPTISTA, 2007, p. 32), “explica que a motivação do consu-
midor representa a tentativa de satisfazer as necessidades fisiológicas e psicológicas 
por meio da compra e consumo de um produto”.
Para Solomon (2002 apud BAPTISTA, 2007, p. 38):
A motivação ocorre quando uma necessidade é despertada e o consumidor deseja satisfazê-la. O 
autor ainda acrescenta que durante esse processo o consumidor busca reduzir ou eliminar esta 
ansiedade ou estado de tensão, uma vez que uma necessidade é ativada.
Fatores que influenciam a extensão da solução de problemas
Engel, Blackwell e Miniard (2005, p. 95 apud BAPTISTA, 2007, p. 33) comentam que
a extensão do processo de solução de problemas que os consumidores experimentam nas várias 
situações de compra, depende de três fatores; 1) grau de envolvimento, 2) grau de diferenciação 
entre alternativas e 3) disponibilidade de tempo para deliberação. Segundo os autores, o grau de 
envolvimento pessoal é considerado um processo central na decisão dos consumidores. Definem 
envolvimento como sendo: “o nível de importância pessoal percebida e/ou interesse por um 
estímulo em uma situação específica.
O cliente quando toma uma decisão de compra, geralmente busca minimizar 
o risco para maximizar os benefícios obtidos com a compra e uso do produto. Para 
Baptista (2007), “quanto mais importante for a percepção do produto para o consumi-
dor, mais envolvido e determinado ele estará dentro do processo de compra”.
Para Celsi e Olson (1988 apud BAPTISTA, 2007, p. 34) há diversos fatores que de-
terminam o grau de envolvimento do consumidor frente a uma tomada de decisão, 
como:
 Fatores pessoais: incluem o autoconceito, saúde, beleza ou condição física;
 Fatores do produto: as marcas e os produtos se tornam atraentes se há risco percebido na 
compra e uso deles. Para Engel (2005) há tipos de risco percebidos, “incluindo físico (risco de 
dano corporal), psicológico (especialmente um risco negativo para o autoconceito), perfor-
mance (temor de que o produto não apresentará a performance esperada) e financeiro (risco 
de que os resultados levarão à perda de dinheiro)”. Quanto maior o risco percebido, maior o 
envolvimento;
 Fatores situacionais: o produto será comprado para uso pessoal ou para presentear alguém, e 
será consumido pelo comprador sozinho ou em companhia de outros.
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Para os autores,
na percepção de diferenças entre as alternativas de compra: quanto maior a similaridade das 
escolhas entre produtos, maior a chance dos consumidores gastarem menos tempo na decisão da 
compra. Os fatores relacionados ao tempo também afetam o grau de envolvimento de uma decisão. 
(CELSI; OLSON, 1988 apud BAPTISTA, 2007, p. 34)
Conclusão
O comportamento do consumidor está diretamente relacionado às ações de mar- 
keting e um sistema de informação de marketing como o CRM. Por meio do CRM é 
possível obter e gerenciar informações sobre clientes e prospects3.
Figura 4 – Processo de compra e seu relacionamento com CRM.
Reconhecimento da necessidade
Busca de informação
Avaliação de alternativas
Compra
Consumo
Avaliação pós-consumo
Descarte
Consumidor
CRMMKT
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.
Um CRM implantado atua como um importante sistema de informação de marke-
ting para a empresa fornecendo informações decisivas para seus gestores.
O CRM: captura informação (fase de pré ou pós-venda) em todas as interações 
que o cliente faça com a empresa, quer seja de forma online, web, ponto de venda ou 
SAC e vendas. Gera relatórios sobre hábitos e históricos de clientes, identifica tendên-
cia de compra, identifica necessidades e desejos, classifica clientes por importância, 
gerencia o ciclo de vida do cliente na empresa, projeta o potencial que o cliente terá 
futuramente e avalia riscos. Com isso os departamentos de:
3 Prospects: futuros clientes.
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 Marketing – adéqua o marketing mix (produto, preço, promoção e distribui-
ção) conforme necessidades e desejos dos consumidores, customiza, persona-
liza produtos e serviços, ajusta campanhas de comunicação e eventos.
 Vendas – gerencia clientes e prospects.
 Atendimento – conhece o histórico de interações do cliente, fornece produ-
tos e informações personalizadas.
Um dos fatores de sucesso de um CRM sem dúvida é conhecer muito bem seu 
consumidor, suas atitudes e os fatores que influenciam na aquisição de um produto 
durante todo o ciclo de decisão da compra e relacionamento que o cliente tem com a 
empresa.
Texto complementar
2010: o ano do relacionamento digital
Este ano foi marcado pelo boom das compras online e da interatividade. Em 2011 
a demanda tende a aumentar porque cada vez mais temos novos usuários nas redes 
sociais. Confira o balanço de Walter Junior, CEO da VIRID Interatividade Digital
(SABINI, 2010)
Falta apenas um mês para acabar o ano de 2010. Passou rápido, mas foi sufi-
ciente para entendermos a relevância e a proporção que o ambiente digital vem 
ganhando no mercado brasileiro. Este foi um ano marcado pelo foco em mais pla-
nejamento e estratégia para se atingir mais retornos. Foi um ano de descobertas; do 
boom das compras coletivas que chegaram e vieram pra ficar. Foi o ano do marco 
do comércio eletrônico, onde as pessoas consumiram mais pela internet e começam 
a mudar seus hábitos de compra, privando a agilidade e comodidade em meio a 
tantas outras tarefas cotidianas.
A internet vem mudando as formas como as pessoas se relacionam, como se 
portam e, literalmente, é hoje a grande responsável por uma mudança de com-
portamento. O Google também mudou a vida de todos. É por ele que as pesso-
as se guiam para diversas novas atitudes, sejam elas profissionais ou pessoais. 
As redes sociais permitiram um efeito nunca antes visto quando falamos em 
networking. Elas já são acessadas por 67% dos internautas do país, das classes A, B, 
C e D. Segundo levantamento do Ibope Mídia, cerca de 25% dos usuários brasileiros 
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de redes sociais as usam como fonte de informação para compras, principalmente 
relacionada a eletrônicos.
De acordo com o Ibope, 20% dos adeptos de sites de relacionamentos trocaram o 
celular para aparelhos mais sofisticados, com conexão à internet para acessar os sites. 
Somente nesse Natal, o e-commerce deve movimentar R$ 2,2 bilhões em vendas, 
segundo dados da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (câmara-e.net) e a pre-
visão é que o setor encerre 2010 com o montante de R$ 15 bilhões de faturamento.
O crescimento acelerado exige ainda mais planejamento na comunicação di-
gital. Os grandes players de mercado já seconscientizaram sobre isso e começam a 
desenvolver ações com mais foco, assertividade e qualidade, em prol de um ROI – 
Return on Investment – mais efetivo.
E grande parte desse surpreendente volume de vendas também vem do E-mail 
marketing. Chegamos a 1 bilhão de envios/mês somente pela plataforma de envio 
e gestão de E-mail Marketing Virtual Target. Esse cenário demonstra a importância 
desse canal como uma das fontes prioritárias de comunicação entre marcas, lojas 
virtuais e público.
O E-mail Marketing foi marcado em 2010 pelo ano da conscientização. O mer-
cado já está aplicando as boas práticas, ainda com moderação, mas começa a enten-
der que qualidade está acima de quantidade e caminha para ofertas por e-mail com 
foco no relacionamento digital.
Esse movimento também é proveniente do próprio e-consumidor, que está 
aprendendo a lidar mais com a internet, o e-commerce e as redes sociais. As redes 
sociais também são propulsoras de uma comunicação mais personalizada por parte 
das empresas. Elas promoveram uma nova forma de relacionamento, exigindo, 
mesmo que indiretamente, que as marcas pensassem mais antes de agir.
Atribuo o crescimento qualificado do e-mail marketing a diversos fatores. 
Temos uma economia mais aquecida, onde classes como C e D passaram a consumir 
pela internet. E, diante desse cenário, o comércio eletrônico vem enxergando nesse 
canal uma das principais fontes de rentabilidade.
O e-mail marketing no e-commerce chega a representar mais de 50% das 
vendas online de portais de varejo, compras coletivas e clube de descontos. O au-
mento desse consumo pela web gerou maior demanda nas ações digitais.
O ViajaNet, agência de viagens online, divulgou uma pesquisa onde 35% de 
seus clientes são da classe D, com renda mensal de dois a cinco salários mínimos. O 
resultado é consequência não apenas da economia atual, mas do foco da agência 
nas constantes campanhas de E-mail Marketing.
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Um dos recursos desta ferramenta que também vem ganhando espaço é o 
transacional. As empresas estão começando a enxergar as facilidades dessa tecno-
logia para ampliar o relacionamento digital com a base. Vejo marcas planejando au-
tomatização de envios segmentados a partir da análise do comportamento online 
da base que recebe as campanhas.
Se o clique foi em produtos de TV, por exemplo, esse mesmo destinatário recebe em 
seguida uma ação com uma oferta de home theater. Isso favorece a fidelização virtual.
A integração das campanhas com redes sociais e vídeos online nas ações 
também vem impulsionando a força desse canal. As empresas identificam a intera-
tividade como um fator essencial para não mais limitarem suas ações aos disparos. 
Em suma, o consumidor está ditando as regras. O ano de 2010 foi marcado pela prá-
tica do relacionamento digital, da interatividade e do boom das compras online.
Conseguimos aculturar o mercado em relação à aplicação da ética e das boas 
práticas no e-mail marketing e ele já sabe que assim funciona melhor, bem melhor. 
O próximo passo é fazer com que as PMEs também entendam mais o potencial, fa-
zendo com que o disparo de uma campanha seja realmente a favor da boa reputa-
ção de sua marca.
2011? Continuo extremamente otimista. A demanda tende a aumentar porque 
cada vez mais temos novos usuários na rede e, claro, provedores abrindo portas para 
emails marketing conscientes!
Atividades
É correto afirmar que CRM captura informações somente na fase de pós-venda 1. 
do produto ou serviço?
Sim. O CRM só pode fazer a gestão do cliente após a compra efetiva do pro-a) 
duto ou serviço.
Não. O CRM pode atuar tanto na fase de pré ou pós-venda, fazendo todo o b) 
acompanhamento do ciclo de compra e pós-compra do cliente.
Depende do tipo de solução de CRM implantada.c) 
Sim. O CRM não gerencia os d) prospects (futuros clientes).
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É correto afirmar que “todo o processo de tomada de decisão de compra está 2. 
baseado em informações. O cliente busca informações sobre produtos e servi-
ços que serão adquiridos e a empresa coleta informações durante todo o ciclo 
de interação do cliente com a empresa”?
Não. Somente o cliente busca informações sobre o produto que pretende a) 
adquirir.
Sim. O cliente busca informações sobre os produtos e serviços e a empresa b) 
procura saber que tipo de necessidade o cliente tem. Com essas informa-
ções a empresa pode se antecipar e atender as necessidades dos clientes.
Não. Somente a empresa precisa de informações sobre seu cliente.c) 
Depende do tamanho e porte de empresa e do cliente.d) 
Conhecer os consumidores e suas atitudes no momento da compra nunca foi 3. 
uma tarefa simples. Como o CRM poderia ajudar a resolver esse problema?
Registrando todas as interações do cliente com a empresa e analisando da-a) 
dos históricos a fim de entender melhor seu comportamento e identificar 
necessidades específicas de consumo.
O CRM não pode ajudar no processo, pois ele apenas serve como um repo-b) 
sitório de dados histórico de clientes.
O CRM só poderia ajudar se o cliente manifestar suas intenções de compra c) 
de forma clara e objetiva.
O CRM não resolve esse problema. Isso é papel do ERP.d) 
Referências
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Gabarito
 B1. 
 B2. 
 A3. 
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Implantação de CRM 
e fatores críticos de sucesso
Introdução
A implantação de um projeto de CRM (Customer Relationship Management) é 
muito semelhante à implantação de projetos de gestão empresarial ERP. Essa seme-
lhança se dá quando avaliamos o plano de implementação e execução do projeto e 
principalmente quando avaliamos se a implementação trouxe resultados expressivos 
para empresa, quer seja operacional ou estratégico. As empresas estão investindo mi-
lhões de reais no desenvolvimento de soluções tecnológicas para resolver questões 
de negócio. Será que esses investimentos estão dando retorno? Como fugir, evitar ou 
mesmo reduzir os riscos de implementação do uma solução de CRM? A seguir, um 
exemplo de aplicação de CRM que não deu certo:
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o.
Quando lançou o programa de gerenciamento das relações com o cliente (CRM 
– sigla para costumer relationship management) em 1998, a Monster.com estava certa 
de que tinha em mãos uma nova estratégia de fazer dinheiro. A empresa de recolo-
cação de pessoal, com sede em Massachussets, havia investido mais de 1 milhão de 
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dólares num software personalizado integrando todos os sistemas de computadores 
para impulsionar a eficiência das vendas. Esses aplicativos de CRM tinham sido especial-
mente desenvolvidos para permitir o acesso instantâneo das representações de vendas 
da Monster.com aos dados de potenciais clientes. Entretanto, o novo sistema provou 
ser alarmantemente lento – tão lento que os vendedores em campo não conseguiam 
baixar as informações a respeito dos clientes dos bancos de dados da empresa para 
seus laptops. Toda vez que tentavam, suas máquinas travavam. Consequentemente, a 
Monster.com foi obrigada a refazer todo o sistema, perdendo milhões de dólares.
(E
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4)
O objetivo de implantar soluções de CRM é tornar a empresa mais voltada para o 
mercado e próxima de seu cliente, aumentando o relacionamento com ele. Um CRM 
bem implantado possibilita à empresa obter dados dos clientes em todas as interações 
que ele venha a ter com a empresa. Em todos os contatos o cliente é identificado, seu 
histórico é acessado, a empresa consegue identificar seus clientes mais valiosos. Com 
isso ela direciona esforços e produtos personalizados, aumentando assim a satisfação 
e fidelidade de seu cliente. Todo esse processo, quando bem implantado e automati-
zado, reduz os custos operacionais na conquistas de novas vendas.
Com isso percebemos que uma solução bem implantada de CRM traz benefícios 
para a empresa e satisfação aos executivos. O problema ocorre quando tudo ou quase 
tudo dá errado.
Um estudo clássico do Gartner Group, empresa de pesquisa e consultoria, revelou 
que 55% de todos os projetos de CRM não produzem resultados. É um número ex-
pressivo representando mais da metade dos esforços em implementação de projetos 
de CRM. Milhões de reais são jogados literalmente na lata de “lixo” e nunca mais serão 
recuperados. Esse número poderia desestimular qualquer nova iniciativa de implanta-
ção de uma solução desse porte.
Outros dados dizem respeito a uma pesquisa sobre ferramentas gerenciais realizada 
pela Bain & Company1, e publicada pela revista Exame que classificou o uso corporativo 
das técnicas de gerenciamento e a satisfação com elas. Segundo os dados da pesquisa, 
o CRM ficou entre as três últimas no grupo das 25 mais populares. Um em cada cinco usuários afirmou 
que suas iniciativas não apenas falharam como prejudicaram as relações com os clientes mais 
antigos. Um fabricante e varejista, por exemplo, investiu 30 milhões de dólares numa solução CRM 
em 1999 para simplesmente jogar fora todo o projeto no começo de 2001. A empresa abandonou 
o projeto porque, quando os funcionários tentavam negociar, os clientes ficavam extremamente 
insatisfeitos, ao contrário do que era esperado. E, enquanto eles lutavam para implementar o CRM, 
as concorrentes ganhavam mercado.
1 Empresa global de consultoria empresarial.
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plantação de CRM
 e fatores críticos de sucesso
A fim de buscar respostas para essa questão, a pesquisa analisou mais de 200 em-
presas de diversos setores. A pesquisa chegou à seguinte conclusão: 
uma das razões pelas quais o CRM teve o resultado inverso é o fato de que a maioria dos executivos 
simplesmente não entende o que está implementando, desconsiderando seu custo e o tempo 
de resposta. Se você não acredita, peça a cinco de seus gerentes para definir o CRM. A resposta 
certamente será: ele alinha os processos comerciais com as estratégias dos clientes a fim de atingir 
a fidelidade destes e, com o tempo, aumentar os lucros. (Observe que os termos “tecnologia” 
e “software“ foram ignorados na definição.) Pergunte aos mesmos gerentes sobre os custos 
de implementação de uma solução de CRM. Resposta: de 60 milhões a 130 milhões de dólares, 
segundo uma pesquisa da Forrester. Por fim, indague a respeito do tempo gasto para implementá-
la. A melhor estimativa: pelo menos 24 meses.
Uma questão relatada pela empresa de pesquisa diz respeito ao entendimento 
sobre o que é e o que faz um CRM. O resultado mostra certo equívoco e falta de en-
tendimento sobre o que realmente é e faz um CRM. Muitos disseram que “CRM é uma 
ferramenta que vai gerenciar as relações com o cliente”. Seria apenas isso? Qual de fato 
é a importância real do CRM. Primeiro e importante ponto é que CRM é uma solução 
que dá e traz lucros para a empresa. O CRM é uma solução tecnológica que possibilita 
à empresa definir, criar e estabelecer quais as melhores estratégias para se relacionar 
com os clientes. Tudo isso visa fidelizar o cliente e possibilitar que a empresa faça mais 
negócios.
Já para Peppers e Rogers (2000) os projetos falham porque há um foco excessivo 
em tecnologia e aplicações.
No caso de iniciativas de CRM, o principal detalhe é o “C” que não permite dúvidas: “C” é de Customer 
e de Cliente, nãodá nem pra dizer que não sabia... o fato é que o que está ao redor da maioria dos 
projetos de CRM pouco tem a ver com o cliente. A empresa sempre está preocupada inicialmente 
em reduzir seus custos ou em “fidelizar” o cliente, porque assim fica melhor e mais barato. Para ela, 
empresa. Mas e o cliente? É claro que não se pode perder de vista os benefícios da empresa, mas 
o foco tem de ser nos benefícios para o cliente e, como consequência, virão os benefícios para 
a empresa. Que benefícios para o cliente? Vejamos: acesso a informações de melhor qualidade, 
facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, 
eliminação de solicitações de dados redundantes etc. Em suma, o benefício de que seja mais fácil 
fazer negócios com sua empresa”.
Os autores completam a ideia dizendo que a linha mestre de implementação de 
um projeto de CRM envolve mudança nos processos que estão relacionados às inte-
rações da empresa com o cliente. “Ver a empresa com os olhos críticos dos melhores 
clientes. Sem isso, não se está implementando CRM, está se implementando mais um 
pacote de software” (figura 1).
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Figura 1 – Qual a melhor solução?
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Minha empresa está pronta para o CRM? Eu sei o que é um CRM? Qual a melhor 
solução tecnológica a ser adquirida? Quanto custa para implementá-lo – custo-bene-
fício? Eu sei quais as prioridades e enfoque principal que uma solução de CRM precisa 
ter? Vale a pena investir? Minha empresa terá vantagem competitiva? Essas e outras 
dúvidas estão na cabeça dos principais executivos e tomadores de decisão.
A seguir procuraremos dar um roteiro seguindo exemplos de implementação de 
soluções de um CRM e por fim apresentar os principais fatores críticos de sucesso na 
implantação de um CRM.
Implementar um CRM
Implantar uma solução de CRM deve ser avaliado de várias formas. O primeiro 
aspecto importante a considerar é não tratar a implantação de CRM como pura e sim-
plesmente a instalação de um software. Uma solução de CRM deve ser ajustada de 
acordo com o tamanho e porte da empresa e características de seus clientes.
Para Madruga (2010) antes de pensar em implantação da solução é necessário 
pensar na implementação de uma visão. O autor desenvolveu uma metodologia pró-
pria que explica como estruturar essa visão (figura 2).
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plantação de CRM
 e fatores críticos de sucesso
 O planejamento estratégico para ser orientado ao cliente.
 A estrutura organizacional das áreas de contato com o cliente.
 As estratégias, os processos e procedimentos de negócios para 
serem alinhados com a nova versão.
 O foco da organização e a relação com clientes e fornecedores.
 Crenças enraizadas que colocam o cliente como o “mal necessário”.
 Atitudes gerenciais que levam o subordinado à dependência e falta 
de autonomia.
 A ideia de que uma boa propaganda resolve todos os problemas de 
relacionamento e satisfação dos clientes.
 A crença de que marketing é sinônimo exclusivamente de criativi-
dade e inimigo de controles internos e externos que beneficiam os 
clientes.
 A visão dos sistemas legados com novos sistemas.
 Todos os processos e interface que influenciam de alguma maneira 
os clientes.
 Os pontos de contato com o cliente, seja em que mídia ou região for.
 Treinar as pessoas com a nova.
1
Discutir
2
Descartar
3
Integrar
Figura 2 – Modelo DDI para auxiliar empresas a adquirirem uma nova visão de CRM.
(M
A
D
RU
G
A
, 2
01
0)
Para o autor criar essa visão é crucial para as organizações. É necessária uma re-
visão e análise detalhada dos processos de negócios e a participação dos principais 
executivos da empresa. Chamamos o modelo DDI também de one step before, isto é, 
para implementar CRM é necessário um passo antes. Vencida essa etapa você está apto 
a escolher uma solução tecnológica de CRM.
Etapas de um programa de CRM
Cardoso (2001) propõe as seguintes etapas para a execução de um programa de 
CRM. Podemos entender um programa como uma série de itens relacionados ao am-
biente de negócio, que devem ser pensados e discutidos na fase de pré e pós-projeto 
de um CRM. O modelo do autor segue uma análise da opinião de vários autores. Em 
cada etapa encontraremos uma sequência de atividades necessárias para a implanta-
ção de um CRM e-CRM2.
2 E-CRM – é o CRM voltado para a web (internet) e uso dos canais digitais e redes sociais.
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Quadro 1 – Etapas de um programa de CRM
Etapas Descrição
Seminário de integração e conceituação Seminário com os principais responsáveis pelo 
projeto (operacional e estratégico). Envolve a par-
ticipação dos executivos-chave da empresa.
Revisão do plano estratégico da organização Verificar as principais estratégias e seus objetivos 
da empresa. O CRM deve estar alinhado a essas 
estratégias.
Revisão do portfólio de produtos a serem trata-
dos pelo sistema de e-CRM e suas propostas de 
valor para os clientes
Qual o papel estratégico (diferencial, valor) do 
CRM para cada linha de produto.
Definição do CRM, visão e objetivos do programa 
CRM
Verificar como a empresa vê a si e a seus clientes 
no momento que o CRM estiver implantado.
Análise do ambiente externo de negócio sob a 
óptica de CRM – compreensão do mercado
Análise da concorrência. Como meus concorrentes 
estão utilizando essas novas estratégias.
Análise do cliente. Como a empresa entende as 
necessidades e desejos de seus clientes.
Pesquisas de mercado nessa hora são necessárias.
Análise do ambiente interno Como a empresa está operando hoje nas intera-
ções que tem com seus clientes. Deve-se conside-
rar as tecnologias e processos.
Definição de estratégias e metas do programa 
CRM
Quais as ações de CRM prioritárias.
CRM operacional.
CRM analítico.
CRM colaborativo.
Arquitetura de TI Definição dos recursos de hardware e software e 
distribuição dos equipamentos.
Seleção de parceiros de infraestrutura Selecionar os melhores parceiros fornecedores de 
tecnologia, considerando todos os aplicativos a 
serem instalados.
Gerência de projetos interno e externo Definição de um gerente de projeto.
Pesquisa de satisfação e avaliação de resultados Avaliar todas as interações com os clientes. Ques-
tionários online, ligações telefônicas. Definir índice 
de satisfação entre outros indicadores.
Feedback e melhoria constante Baseado em todas essas informações a empresa 
sintoniza suas estratégias de CRM para o sucesso.
Etapas para contratar uma solução de TI
Como se contrata uma solução de CRM? A compra de uma ferramenta tecnológi-
ca é uma das etapas mais importantes no projeto de um CRM. Alguns critérios devem 
ser observados para que tudo ocorra conforme o planejado.
Descreveremos agora uma metodologia sugerida por Madruga (2010) que apre-
senta seis etapas para a aquisição de uma solução de CRM.
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 e fatores críticos de sucesso
Etapa 1
 Criar uma visão de CRM: conforme modelo apresentado na figura 2 (modelo 
DDI), a ideia é antes de tudo desenvolver a visão estratégica para os principais 
tomadores de decisão da empresa. Qual o potencial da ferramenta? Recomen-da-se o envolvimento de uma consultoria externa trabalhando em conjunto 
com um gerente de projeto designado internamente pela empresa.
Etapa 2
 Entrar em contato com soluções de CRM de mercado: analisar soluções do 
mercado, visitar fornecedores de software e soluções, participar de seminários, 
apresentações, demonstrações, analisar casos de sucessos ou insucessos im-
plantados em outras empresas. Um consultor poderá ajudar na busca de um 
melhor fornecedor. Uma RFI (Request for Information) poderá ser utilizada para 
solicitar mais informações dos fornecedores sobre as soluções.
Etapa 3
 Formalizar os requerimentos através de RFP: através de uma RFP (Request for 
Proposal) a empresa formaliza ao mercado sua necessidade. Esse documento 
deverá conter todas as informações que envolvam o projeto – necessidades 
das áreas (atendimento, marketing, vendas etc.). Qual a visão de futuro que a 
empresa espera alcançar?
Etapa 4
 Fazer a reunião de alinhamento com fornecedores: fornecedor (equipe de pré-
-venda) e empresa se reúnem para alinhar o entendimento em relação ao que 
foi proposto na RFP. Verifica-se aqui o nível de integração com outros sistemas 
legados, tempo necessário, módulos a serem contratados etc.
Etapa 5
 Detalhar e enviar a proposta pelos prováveis fornecedores: o fornecedor envia-
rá uma proposta formal, assinada pelo responsável técnico e de negócio, em 
resposta a RFP da empresa. Via de regra essa proposta apresenta aspectos co-
merciais e técnicos – inclui aderência ao pacote de necessidades, módulos que 
podem ser customizados, funcionalidades do sistema, cronograma macro do 
projeto, mão de obra necessária, descrição dos serviços pós-implementação 
e metodologia de implantação de projeto utilizada pelo fornecedor. Na parte 
técnica deverá conter informações como o tipo e características do banco 
de dados (database marketing, data warehouse, data mart), suporte técnico, 
manutenção, equipamentos de hardware necessários. Já na parte comercial 
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apresenta-se o valor total do projeto, valor das licenças de software, valor de 
manutenção, upgrade, custo da mão de obra e custos de treinamento.
Etapa 6
 Negociar preços, prazos e parte técnica: aqui a principal área da empresa que 
solicitou o projeto aprova a compra e escolhe o fornecedor baseado em crité-
rios técnicos e comerciais. Geralmente em projetos que envolvam grande in-
vestimento os tomadores de decisão acabam sendo os principais executivos. 
A área de TI deve funcionar como apoio ao processo.
A escolha de um fornecedor é muito importante. Não necessariamente a solução 
mais cara é a mais indicada. Aqui se deve avaliar o que é justo e se o projeto atende às 
expectativas de preço e prazo da empresa. Sempre é necessário observar o tipo de tec-
nologia (padrão, integração com sistemas legados), linguagem da aplicação, preços e 
condições comerciais, ameaças e saúde financeira da empresa contratada para o proje-
to e respeito ao cliente, ou seja, a empresa contratada deve entender que são recursos 
de seus clientes.
Oito etapas para implementar soluções de CRM
Após a escolha da solução é necessário pensar em sua implementação. É neces-
sário tomar alguns cuidados para que essa implementação ocorra conforme havia sido 
planejada.
A seguir descreveremos as etapas seguindo o modelo de Madruga (2010).
 Planejamento para implementação: após assinado o contrato, a implemen-
tação deve ocorrer imediatamente. Aqui escolhe-se as pessoas para o projeto, 
define-se uma equipe, cria-se o cronograma, defini-se o espaço físico em que 
as máquinas serão instaladas, rede, desenvolvimento de software e, principal-
mente, define-se o líder do projeto.
 Treinamento dos recursos internos: treinar alguns usuários de TI para que 
estes tenham uma ideia sobre a complexidade, exigências e funcionalidades 
do software. Workshops estratégicos também deve ser conduzidos por espe-
cialistas em gestão de relacionamento com clientes, apresentando todas as 
potencialidades da ferramenta.
 Design e análise da solução: reuniões com usuário final, definir detalhes, 
telas de trabalho, detalhar processos, fluxos de informação (workflow), carga 
de dados no sistema, relatórios, dimensionamento de hardware. Essa fase é 
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 e fatores críticos de sucesso
importante para validar se todos os recursos que foram previstos para entre-
ga estão contemplados. Se alguma coisa for identificada e esteja fora desse 
escopo, esses recursos adicionais devem ser solicitados.
 Construção da solução: após todo o desenvolvimento da etapa três o softwa-
re de CRM começa a ser customizado (setup do software) atendendo à neces-
sidade específica da empresa. Por exemplo: como as telas aparecerão para os 
atendentes do SAC, para os vendedores, quais os campos deverão aparecer 
na tela, quais os relatórios gerenciais. É necessário também definir como esses 
dados serão armazenados – carga de dados no CRM.
 Treinamento do usuário: uma das fases mais importantes do projeto. O usu-
ário terá contato direto com tudo aquilo que foi projetado e desenhado.
 Teste e homologação: após a solução ser desenvolvida ela é testada e homo-
logada pelo usuário. Após isso a solução passa para o ambiente de produção.
 Produção: o projeto está implantado e atendendo todos os usuários. É neces-
sário estruturar rotinas e backups de dados e recuperação de ambiente, como 
também o processo de contingência se o ambiente de produção deixar de 
operar.
 Acompanhamento e relatório: durante o dia a dia a aplicação deve ser mo-
nitorada, avaliando-se seu desempenho (performance). Todas as aplicações 
devem atender à demanda de todos os usuários, inclusive picos de demanda 
e sazonalidades devem ser considerados. Sempre que necessário devem ser 
sugeridas melhorias em processos que não estejam atendendo o objetivo do 
projeto.
Fator Crítico de Sucesso (FCS)
Por que fator crítico de sucesso é importante? A empresa ao formular seus objeti-
vos, estratégicos ou operacionais, deve ter em mente quais os critérios específicos para 
alcancar ou chegar ao sucesso em seu projeto. A utilização formal dessa expressão foi 
desenvolvida no final da década de 1970 pelo Dr. John F. Rockart, da School of Business 
do MIT (apud SWIFT, 2001). Para Rockart, FCS: “é um procedimento de entrevista para 
determinar os fatores que eram críticos para a empresa e de tal importância que a or-
ganização não poderia ter sucesso sem eles”.
Rocha e Protil (2006), em uma pesquisa exploratória em uma empresa de grande 
porte, identificaram fatores críticos de sucesso na implantação do sistema CRM ba-
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seado nos elementos de análise. Para os autores, dentro dos elementos de análise os 
FCS´s ficaram assim:1) Missão; 2) Apoio da Administração; 3) Planejamento do Projeto; 
4) Gerente do Projeto; 5) Consultoria Externa.
Uma constatação que ficou clara e marcante é a presença da definição de Missão 
pela alta administração, seguida do envolvimento da equipe do projeto com os usuá-
rios do sistema. No estudo realizado, a presença do gerente de projeto e planejamento 
do projeto foi considerado de menor importância para o sucesso do projeto. Sendo 
assim, a pesquisa apresentou como fundamental na implantação de um projeto de 
CRM 
a definição de uma missão clara e objetiva, o envolvimento dos usuáriosem projeto desta natureza e 
a presença da alta administração nas decisões críticas do projeto são elementos fundamentais para 
o sucesso de projetos de implementação de sistemas CRM (Customer Relationship Management).
Outro estudo intitulado “Estratégias de CRM – o desafio da implantação”, dos au-
tores Damacena e Pedron (2004) identificou uma série de fatores de sucesso na im-
plantação da estratégia de CRM. São eles:
 definição da estratégia de relacionamento: como o cliente será tratado, 
relacionamentos;
 diferenciação de clientes;
 apoio da alta administração;
 integração dos setores da empresa;
 reavaliação da cultura e da estrutura organizacional;
 treinamento dos recursos humanos;
 perfil dos recursos humanos;
 redesenho dos processos da empresa;
 monitoramento do projeto;
 definição do ferramental tecnológico – software e hardware;
 banco de dados;
 alinhamento estratégico entre a TI e a organização;
 investimento contínuo em TI.
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plantação de CRM
 e fatores críticos de sucesso
Conclusão
A implantação de CRM é um dos imperativos na era atual, entretanto as empresas 
precisam avaliar muito bem se estão prontas para embarcar e encarar a implantação 
de uma solução que envolve áreas estratégicas da empresa.
O capítulo procurou discorrer sobre as etapas que envolvem um projeto de CRM 
e suas principais preocupações. Esse roteiro pode ajudar a empresa a reduzir a taxa de 
insucesso e aumentar a taxa de sucesso na empresa. Bons projetos.
Texto complementar
O que faz diferença nas tecnologias?
Professor da Fundação Vanzolini explica que não basta ter acesso a uma tecnologia. 
É preciso entender o potencial dela e saber tirar proveito
(LAURINDO, 2010)
Não é de hoje que a mesma tecnologia pode ser usada para o sucesso ou sim-
plesmente ser irrelevante. Os ingleses comemoram em setembro os 70 anos de sua 
vitória na chamada “Batalha da Inglaterra”, a primeira exclusivamente aérea da His-
tória, na qual a Royal Air Force venceu a até então invencível Luftwaffe alemã. Os 
pilotos ingleses ganharam o famoso elogio de Winston Churchill: “Nunca tantos de-
veram tanto a tão poucos”.
Entre vários fatores (como o de estar “jogando em casa”), os ingleses tiveram a seu 
favor dois trunfos tecnológicos: o avião de caça Spitfire (que até aquele momento era 
preservado para a defesa do país) e o radar, que trazia a inovação de poder detectar os 
aviões atacantes com antecedência. O Spitfire garantiu aos ingleses um equipamento 
que poderia se sair muito bem contra qualquer coisa enviada pelos alemães. 
E os alemães tinham aviões muito bons! Já o radar permitiu que os ingleses alo-
cassem seus recursos escassos onde eles fossem realmente necessários. Até porque 
essa era uma questão crítica, uma vez que a força aérea alemã tinha pelos menos 
quatro vezes mais aviões do que a britânica. 
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Os alemães de início não associaram a razão dos ingleses estarem (quase) 
sempre no lugar correto com aquelas estranhas antenas distribuídas ao longo do 
litoral no Canal da Mancha. Um atraso de percepção até que passaram a bombar-
deá-las. Felizmente, para os ingleses, estes ataques não duraram muito e os alemães 
resolveram se concentrar sobre Londres, facilitando a vida dos defensores. A tecno-
logia fez a diferença, mas para isso outros fatores tiveram que ser considerados. 
Para tirar partido das suas cartadas tecnológicas, os ingleses tinham um ser-
viço de controle altamente eficiente, que rapidamente coletava e interpretava as 
informações recebidas, permitindo que o Alto Comando tomasse de imediato as 
decisões necessárias e saíssem vitoriosos. Pouco mais de um ano depois, os norte- 
-americanos também dispunham de radar na sua base de Pearl Harbor no Havaí, na 
fatídica manhã de domingo de 7 de dezembro de 1941. 
Os numerosos pontos na tela foram inicialmente interpretados com erros do 
equipamento, depois como bandos de gaivotas e finalmente como aviões amigos 
que estariam chegando do continente. Pior, para não haver confusão, simplesmente 
resolveram ignorar novos alertas do radar, chegando mesmo a desligar o equipa-
mento. O fim da história é bastante conhecido: uma reação americana fraca e tardia; 
diante de um ataque japonês bem-sucedido. 
A mesma tecnologia, o radar, estava presente tanto no caso dos ingleses quanto 
no dos americanos, mas os resultados foram muito diferentes. Qual a razão? Como 
explicar isso pensando em termos da tecnologia? Podemos conjecturar alguns fato-
res. Primeiramente, os ingleses entendiam a importância do alerta da chegada dos 
aviões inimigos. Depois eles sabiam como interpretar o resultado desse sistema de 
apoio à decisão pela eficiente estrutura organizacional e de bons processos admi-
nistrativos e operacionais para colocar as ações em prática.
Também pesou o fato dos ingleses acreditarem no radar e o integrarem à sua 
estratégia e às suas táticas. Assim também ocorre hoje com a tecnologia da informa-
ção. Muitas vezes diferentes empresas usam a mesma tecnologia e obtêm resulta-
dos completamente distintos. Nicholas Carr declarou bombasticamente há alguns 
anos que a TI já não importaria mais, pois todos têm acesso às mesmas tecnologias.
Contudo, no mesmo ano, Diana Farrell afirmou que a TI possibilitaria uma “ver-
dadeira nova economia”, principalmente quando implementada conjuntamente 
com novos processos. Posteriormente, vários autores rebateram a afirmação de Carr, 
tal como Rangone e Bertelé, que mostraram que a TI como infraestrutura pode ter 
se tornado commodity, mas as aplicações de TI continuam a fazer toda a diferença e 
devem receber atenção como fonte de ganhos estratégicos.
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 e fatores críticos de sucesso
A maneira como a TI está alinhada com a estratégia e os processos operacionais 
das organizações, pode trazer grandes vantagens competitivas, pois em geral não é 
algo simples de ser imitado. É preciso acreditar na tecnologia e entender como ela 
deve ser utilizada em um contexto maior. Além disso, enfoques inovadores podem 
conceber novos produtos e serviços com alta carga de informações e de conheci-
mento disponibilizada pela TI.
Não basta ter acesso a uma tecnologia. É preciso compreender sua nature-
za, seu potencial e continuamente repensar como os processos de operação e de 
gestão das empresas podem tirar partido dela. E isso faz toda a diferença.
Atividades
Qual o objetivo da empresa ao implantar uma solução de CRM?1. 
É tornar a empresa mais voltada para o mercado e próxima de seu cliente.a) 
É reduzir custos operacionais de visita a cliente.b) 
É substituir as soluções de gestão empresariais ERP.c) 
É ter um banco de dados de clientes.d) 
Segundo pesquisa do Gartner Group, um percentual de projetos implantados 2. 
de CRM não produzem resultados. Qual dado abaixo representa o índice apre-
sentado pela pesquisa?
59% de todos os projetos de CRM não produzem resultados.a) 
49% de todos os projetos de CRM não produzem resultados.b) 
55% de todos os projetos de CRM não produzem resultados.c) 
65% de todos os projetos de CRM não produzem resultados.d) 
Peppers e Rogers (2000) dizem que os projetos de CRM falham. Segundo os 3. 
autores, quais os motivos?
Falham porque há um foco excessivo em tecnologia e aplicações.a) 
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Falham porque as empresas não investem recursos suficientes.b) 
Falham por falta de recursos especializados.c) 
Falham por razões técnicas.d) 
Referências
CARDOSO, Mario Sergio. CRM em Ambientes E-business: como se relacionar com 
clientes, aplicando novos recursos da web. São Paulo: Atlas, 2001.
CRM no Relacionamento Empresa-Cliente: saiba porque tantas iniciativas falham. 
Exame, Harvard Business Review., p. 94-101, abr. 2003.
DAMACENA, Cláudio; PEDRON, Cristiane Drebes. Estratégia de CRM: o desafio da im-
plantação. In: CONGRESSO ANUAL DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (CATI), 2004, São 
Paulo, Anais... São Paulo: 1 CD-Rom.
LAURINDO, Fernando José Barbin. O que Faz Diferença nas Tecnologias? HSM Online. 
Publicado em:15 out. 2010. Disponível em: <www.hsm.com.br/editorias/o-que-faz-di-
ferenca-nas-tecnologias>. Acesso em: 02 mai. 2011.
MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e 
CRM – o que e como todas as empresas brasileiras devem fazer para conquistar, reter 
e encantar seus clientes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivo 
para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Prefá-
cio). Jan. 2000. Disponível em: <www.trainingperformance.com.br/arquivos/Guia%20
de%20CRM.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2011.
REVISTA EXAME. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/
edicoes/0764/gestao/noticias/fuja-dos-quatro-riscos-do-crm-m0050465>. Acesso em: 
10 jan. 2011.
ROCHA, Pereira da Silva Rocha; PROTIL, R. M. Fatores Críticos de Sucesso na Implanta-
ção de um Sistema CRM em uma Empresa de Telecomunicações no Paraná. In: XXVI 
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2006, Fortaleza - ENEGEP. Ética e 
responsabilidade social – A contribuição do Engenheiro de Produção, 2006. v. 26.
SWIFT, Ronald. CRM – Customer Relationship Management: o revolucionário marke-
ting de relacionamento com o cliente. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
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Gabarito
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Construção da cadeia de relacionamentos
Construir uma cadeia de relacionamento requer a contribuição de uma grande 
quantidade de participantes do negócio. Pode envolver os funcionários da empresa, 
fornecedores, canais de revenda, distribuidores, empresas de serviços, bancos e inves-
tidores. Todos os atores envolvidos na cadeia de relacionamento da empresa devem 
contribuir para construir relacionamentos duradouros e de valor (GORDON, 1998).
Para iniciar um projeto 
é necessário termos um ob-
jetivo claro. É necessário de-
finir estratégias essenciais e 
seguras para que a gestão do 
relacionamento com o cliente 
possa ser colocada em prática 
(MADRUGA, 2010).
Essas estratégias envol-
vem vários participantes e 
não apenas aqueles ligados 
diretamente com o cliente no 
dia a dia de um negócio. Se algum participante da cadeia não ajudar a melhorar o re-
lacionamento da empresa com o cliente final, esse comportamento afeta diretamente 
o negócio e, por consequência, o valor para seus acionistas. Todos devem estar unidos 
em um mesmo propósito para não colocar em risco a relação direta que a empresa tem 
com o seu cliente. Gordon (1998, p. 286) exemplifica bem essa questão:
Se uma empresa automobilística decidir fabricar carros em qualquer cor que o cliente individual 
desejar, ela precisará de ajuda em áreas como sistemas de tinta e pintura, tecnologia da informação, 
interação com o cliente e processos de informação, entre outras, dentro da linha de montagem, no 
setor de carrocerias e na loja da concessionária, para tornar possível a customização em massa. As 
empresas, como o fornecedor de tinta DuPont, precisarão facilitar o processo. Se não o fizerem e a 
empresa quiser os recursos de pinturas sob encomenda, o relacionamento entre ela e o fornecedor 
se enfraquecerá, especialmente se uma outra empresa aceitar o desafio.
A autora conclui dessa forma que o marketing de relacionamento deve envolver 
toda uma cadeia de relacionamento necessária para o desenvolvimento do negócio.
Figura 1 – Toda a cadeia de relacionamento atuando em prol de 
um objetivo comum.
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Cabe ressaltar que o alinhamento dessas capacidades dentro de toda sua cadeia 
de valor não é uma tarefa fácil. Passa a ser um desafio para organização definir muito 
bem a integração entre esses elos da cadeia e como cada participante poderá e deverá 
contribuir.
Participantes de uma cadeia de relacionamento
Os participantes de uma cadeia de relacionamento incluem todos os atores que 
participam no desenvolvimento, produção, marketing, venda, logística etc. de um pro-
duto para seu mercado consumidor, o qual é formado por clientes exigentes (figura 2).
Figura 2 – Participantes de uma cadeia de relacionamento/valor.
Representação esquemática de uma cadeia de valor
Previsão 
6 semanas
Containers 500kg
Fax 
semanal
Demanda: 21 120 un/mês
Takt time: 60”
Programação diária de 
entregas
Expedição 
Preparação 
cargaProcesso
1
Processo
2
Processo
3
Controle da 
produção
Previsão 
90/60/30 dias
Pedido 
diário
MRPFornecedor Cliente
32 
horas
0,8 
horas
2,5 
horas
1,2 
horas
16 
horas
1,5 
horas
0,5 
horas
2,5 
horas
Lead time de reposição = 7,5 horas
Diária
1x4 horas
Programas de 
reposição
Fifo Fifo
Le
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Para Gordon (1998), essa cadeia é formada por uma série de participantes. Lista-se 
a seguir os atores que podem estar envolvidos no processo de relacionamento que a 
empresa tem com seu cliente.
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Construção da cadeia de relacionam
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Participam da entrega do serviço ou produto
 Investidores/proprietários: esses atores que devem determinar a orientação 
de relacionamento com o cliente. Comprometimento com o programa pode 
ser vital para o sucesso nas relações. Essa cultura deverá ser criada e transmiti-
da para todos os envolvidos no processo de entrega de valor. Se alguém falhar 
no cumprimento de sua missão, certamente os objetivos estratégicos serão 
impactados.
 Diretoria/gerência e funcionários: da mesma maneira que a empresa cria 
valor para os clientes, ela deve criar valor para seus funcionários. São os fun-
cionários junto com seu corpo diretivo que entregam valor ao cliente. Essas 
pessoas administrarão processos, darão ideias e investirão no relacionamento 
com o cliente. Para adotar o marketing de relacionamento e o CRM, é necessá-
rio olhar para os recursos humanos de novos ângulos.
 Sindicatos: formulam diretrizes e acompanham a execução da política econô-
mica de um segmento. Este tem forte influência e força no mercado. As em-
presas devem atuar em parceria com os sindicatos e representantes da classe 
trabalhadora. Sendo o funcionário um recurso importante na entrega do pro-
duto, a empresa deve escutar e responder aos anseios de seus profissionais.
 Bancos/instituições financeiras: deve-se manter relacionamento com essas 
instituições porque geralmente financiam projetos e facilitam a forma de pa-
gamento aos clientes.Em muitos mercados o consumidor exige facilidade 
no pagamento, por exemplo: pagamento parcelado, cheque, financiamento 
etc. As instituições financeiras são aliadas no processo ao facilitar e promover 
novas e flexíveis formas de pagamento e crédito ao consumidor.
 Fornecedores de conhecimento (consultores), de equipamentos, de ma-
téria-prima e artigos de consumo: utilizando como exemplo grandes fabri-
cantes, estes devem permitir o acesso ao seu plano de produção aos fabrican-
tes de componentes e matéria-prima para que estes façam o planejamento 
de produção adequada. Manter um ótimo relacionamento entre empresa e 
fornecedor gera valor ao cliente final.
 Fornecedores de TI: Tecnologia da Informação (TI) é o hardware, software, 
rede, tecnologias de banco de dados. O fornecedor de TI deve ser um parcei-
ro. Ele precisa entender a necessidade de negócio da empresa e traduzir essa 
necessidade em soluções tecnológicas que ajudem a empresa a adicionar e 
entregar valor aos produtos e aos clientes.
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 Canais intermediários (distribuidores e revendedores): o desafio para a 
organização é desenvolver relacionamentos significativos com os canais inter-
mediários. Para o autor, é importante três principais razões para dispor de um 
verdadeiro relacionamento com as empresas que são responsáveis por levar 
o produto final ao cliente: 1) a batalha pelo cliente deve ser vencida primeira-
mente com o canal de distribuição, antes de o cliente final ser alcançado; 2) 
o intermediário agrega valor ao produto que o fabricante não consegue pro-
duzir com facilidade ou vantagens econômicas; 3) o intermediário pode ser 
uma base durável para a criação de novo valor com os clientes e para remover 
custos dos sistemas atuais. Na construção do relacionamento entre fabrican-
tes e canais intermediários de distribuição devem-se observar dez estágios:
 Respeito mútuo: fundamental para se construir um relacionamento entre 
seus parceiros de negócio. Dentro de uma relação de negócio, ninguém 
pode se achar superior ou inferior ou mesmo fraco em relação a seu par-
ceiro. Podem existir fabricantes que por algum motivo consideram seus 
parceiros intermediários com visão de curto prazo. Isso contrasta com a 
visão estratégica da empresa que deve ter uma visão construída de longo 
prazo. A empresa não pode achar que os intermediários têm apenas o 
papel de empurrar seus produtos ao mercado. Outra questão importante 
e relevante que envolve a construção desse relacionamento, por exemplo: 
grandes empresas varejistas podem forçar seus intermediários a investi-
rem em tecnologia e se comprometerem mais com a empresa. Isso acaba 
virando uma ameaça. Se o intermediário não se adequar ele pode com-
prometer todo o negócio. Com isso entendemos que a empresa ao invés 
de investir na criação de um bom clima de respeito entre seus parceiros, 
compromete esse relacionamento, que certamente acarretará em um de-
sempenho ruim ao canal.
 Estabelecer e controlar um processo para o desenvolvimento do rela-
cionamento: isso envolve cinco questões principais: 1) diferenças em im-
portância relativa: a empresa precisa entender qual a importância relativa 
do canal, avaliando seu valor vitalício. Os canais selecionados para traba-
lhar com a empresa deverão ser os que apresentarem melhores avaliações. 
2) Pesquisa de qualidade de relacionamento: pesquisa para medir as ex-
pectativas de seus canais intermediários, por exemplo se existe alguma 
sugestão, dicas de aprimoramento, prazos, aspectos financeiros relaciona-
dos ao investimento do canal. 3) Plano formal: a empresa deve desenvol-
ver um plano para cada canal intermediário, deixando de forma clara os 
objetivos e processos de cada um. O plano deverá incluir: a) lucratividade 
do membro do canal. Para que o canal intermediário obtenha dinheiro é 
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Construção da cadeia de relacionam
entos
necessário controlar três fatores – margem de produto e serviço, giro de es-
toque e gerenciamento de custos “abaixo do limite adequado”. b) Enfoque 
e gerenciamento do cliente final: quem gerenciará e controlará o cliente e 
manterá as informações sobre o cliente. Por exemplo: lucratividade total 
do cliente. c) Treinamento: educar os funcionários dos intermediários com 
técnicas de marketing de relacionamento. d) Planejamento: planejar em 
conjunto. Definir os processos de planejamento e sincronizar os objetivos 
em conjunto. O calendário anual de planejamento deve estar alinhado. Ge-
ralmente cada empresa tem seu ano fiscal definido. e) Sistemas de informa-
ção e comunicação interempresariais: as empresas devem promover a in-
tegração de seus sistemas empresariais como, por exemplo, compartilhar 
informações do banco de dados. Com essa integração, usando a internet, 
é possível verificar o estoque dos produtos direto no sistema de varejo no 
ponto de venda e com isso reprogramar a produção e compra de materiais. 
f ) Sistemas de informação do cliente: sistema para desenvolver um pano-
rama do cliente final. Esses sistemas podem ser fornecidos pela empresa 
aos intermediários. 4) Critérios para calcular o desempenho: desenvolver 
critérios de desempenho e indicadores mutuamente. 5) Processo para go-
verno do relacionamento. Regras e procedimentos formais para gestão do 
relacionamento, incluindo mecanismos para resolução de conflito.
 Tratar os canais intermediários de distribuição como clientes: os canais 
de distribuição devem ser tão importantes quanto os próprios clientes. A 
ideia é fidelizar a relação com seus intermediários. Essas empresas preci-
sam criar vínculos duradouros. O intermediário precisa estar apaixonado 
e comprometido. O intermediário feliz será mais comprometido com seu 
cliente final, entendendo melhor suas necessidades e desejos e transferin-
do esse conhecimento do mercado consumidor para as empresas.
 Reconhecer os canais intermediários de distribuição como negócios 
independentes: esses canais intermediários via de regra não pertencem 
a grandes organizações. Esses negócios podem ser concessionários de ne-
gócios de aparelhos eletrônicos, automóveis, móveis, computadores, pe-
quenos varejos, corretores de seguro.
 Planejar em conjunto: os canais devem compartilhar informações con-
fidenciais postas em seus planos estratégicos. Ou seja, trabalhar em con-
junto identificando expectativas, marcos intermediários, rendimento e 
responsabilidades.
 Inovar em conjunto: por exemplo, o uso de canais virtuais via web, desen-
volvendo novas formas de chegar ao cliente.
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 Custos de reformulação de todo o sistema: aperfeiçoamento de proces-
sos ou mesmo a reengenharia de todos os processos de negócios que en-
volvem a cadeia de valor. Isso reduz o custo.
 Alinhar operações tendo em mente o cliente final e o posicionamen-
to no mercado: em algumas indústrias existe a possibilidade das empre-
sas racionalizarem sua rede de distribuição. Com isso ela ajusta melhor o 
volume de vendas, a lucratividade, os padrões de compra e preferência dos 
consumidores.
 Criar um pacote com produtos e serviços: associar produtos e serviços. 
Adicionar valor ao produto incluindo serviços. Por exemplo, desenvolver 
novos processos de distribuição usando a tecnologia da informação.
 Ser coerente: ser justo no relacionamento entre empresa e intermediário, 
não promovendo a venda de produtos por meio de vários pontos de distri-
buição que concorrem entre si.
 Mídia: mídia escrita, falada, internet, blog, redes sociais. Esses canais são res-
ponsáveispela comunicação junto ao público, gerando conhecimento sobre 
assuntos diversos. É necessário pesquisar essas mídias para escutar o que seus 
clientes estão dizendo de seus produtos e serviços.
 Político e regulador: esses canais estabelecem as regras do setor. Basicamen-
te, qual o papel do político na sociedade? Legislar seguindo regras e leis, fisca-
lizar o executivo e representar a sociedade.
 Clientes: por fim o principal, o foco, o objetivo, o alvo de uma empresa. Ela 
e toda sua rede de relacionamento devem estar prontas para ouvir e enten-
der os requisitos do mercado e estreitar o relacionamento com esse. O cliente 
deve participar da cadeia de valor.
Integrar e capacitar 
os colaboradores para o CRM
A American Express é uma empresa multinacional que atua no setor de servi-
ços de sistemas de pagamento, financeiros e de viagem. Tem como missão principal 
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Construção da cadeia de relacionam
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“antecipar, atender e exceder às expectativas de cada segmento de clientes em todo 
mundo”. A empresa ao declarar essa missão precisa se organizar operacionalmente 
e estrategicamente a fim de alcançar seus objetivos e cumprir sua missão principal. 
No caso apresentado, todos os atores envolvidos no projeto estão engajados e contri-
buem para que a empresa alcance seus objetivos. Como resultado, vemos a empresa 
alcançando seus objetivos estratégicos.
American Express: 
criando o envolvimento dos seus colaboradores
(MADRUGA, 2010)
A American Express criou uma forma de engajar os seus funcionários no pro-
cesso de busca pela excelência no relacionamento com os clientes. A diretoria criou 
grupos que tiveram como incumbência trabalhar nos processos críticos que efetiva-
mente levariam a Amex a ser uma das melhores empresas prestadoras de serviço do 
mundo. Especialmente no Brasil, esses grupos foram montados com a finalidade de 
motivar a transformação das próprias pessoas e dos procedimentos para aplicação 
de ações com resultados a curto prazo no relacionamento com o cliente.
A estratégia foi valorizar projetos e ideias que pudessem ser implementados 
com total viabilidade e num curto espaço de tempo para obtenção de resultados. 
Um grande passo dado pela organização foi ter a certeza de que as mudanças 
seriam monitoradas pela empresa. O foco também estava no cuidado com as trans-
formações para que elas não fossem temporárias, portanto, houve a necessidade 
de controles e geração de indicadores. Para isso, foi necessária uma estratégia de 
sustentabilidade.
As mudanças devem ser observadas do ponto de vista positivo. A American 
Express quer ser conhecida como uma empresa que está sempre engajada na mu-
dança constante e que gosta de realizá-la. A cultura de trabalhar em forma de time 
é muito importante para aumentar a responsabilidade individual. Trabalhar em time 
tem também como consequências aumentar o engajamento individual das pessoas. 
Uma coisa puxa a outra, porque trabalhando de maneira engajada individualmente 
você é incentivado a trabalhar em times.
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Todas as áreas podem praticar 
o marketing de relacionamento
Cada departamento de uma empresa tem objetivos específicos a cumprir. Uma 
área de vendas vende, prospecta e visita novos clientes etc. Uma área financeira con-
trata os recursos financeiros, administra as contas a pagar e a receber, a contabilidade 
etc. Cada departamento tem sua função específica e objetivos a serem alcançados.
Esse é o modelo operacional e tradicional que a grande maioria das empresas 
trabalha. Essa estrutura operacional não está errada, entretanto, poderíamos ampliar 
a visão de cada departamento e criar uma cultura em que todos na organização são 
responsáveis de alguma forma pelo sucesso da empresa. Já que uma empresa, para 
sobreviver e ter sucesso, precisa de clientes, todo o trabalho e atividades desempe-
nhadas pelos funcionários da empresa são para criar, fortalecer, manter e fidelizar o 
relacionamento com seus clientes.
Praticamente todos os funcionários de linha de frente também têm a função de marketing. Como 
a área de marketing pode se engajar ainda mais com o seu mercado? A resposta está na criação 
de uma nova visão de que as pessoas trabalham não em áreas compartilhadas, mas em funções e 
processos que tangenciem e são interdependentes. (MADRUGA, 2010, p. 135)
Estrutura “invisível” para resolver proble-
mas complexos dos clientes.
Comunicação 
em todos os 
sentidos.
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)Estrutura hierárquica tradicional.
Sentido da 
comunicação.
Figura 3 – Estruturas hierárquicas.
Os departamentos devem atuar de forma integrada a outras estruturas da empre-
sa. Cada departamento completa ou acrescenta um novo componente contribuindo, 
assim, para o resultado final. Frases como “eu já fiz a minha parte e já entregamos o pro-
jeto, agora a responsabilidade é de vocês” não contribuem na organização que pensa 
em construir relações com os clientes.
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Construção da cadeia de relacionam
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Toda a estrutura organizacional interna e seus parceiros externos devem estar 
adequados às exigências (necessidades e desejos) do consumidor. Para isso é necessá-
rio rever toda a estrutura de relacionamento da empresa.
Rever a estrutura de relacionamento implica em avaliar como funciona o proces-
so de decisão na empresa, por exemplo. Em empresas tradicionais, a decisão é centrali-
zada. Esse enfoque deve ser reestruturado de maneira que todo o processo de tomada 
de decisão passe a ser descentralizado.
A primeira premissa mais importante do redesenho da estrutura organizacional é adaptá-la a 
processos de trabalho orientados ao cliente e não adaptar o cliente à sua estrutura. A segunda 
premissa é a valorização do pessoal que lida diretamente com o cliente. Como valorizá-lo? Um bom 
presente que você pode dar é diminuir a estrutura hierárquica e implementar o CRM de forma que 
esse pessoal obtenha maior autonomia e informação no dia a dia perante as situações complexas 
com o cliente. (MADRUGA, 2010, p. 137)
O autor acrescenta que geralmente a visão das estruturas tradicionais é orienta-
da ao faturamento do cliente. Se a receita é alta, a lucratividade é boa. Nesse caso a 
empresa aloca gerentes de conta para gerenciar os relacionamentos das contas com 
maior valor. É necessário combinar com outros fatores melhorando essa visão tradicio-
nal. Colocar foco no cliente de maior valor e não olhar e analisar o potencial da base de 
clientes pode trazer prejuízos futuros. É necessário, por exemplo, considerar também 
quem são os clientes com potencial alto de valor. Geralmente essa análise não é feita.
Madruga (2010) propõe a seguinte segmentação, combinando vários fatores:
 rentabilidade real do cliente;
 rentabilidade projetada do cliente;
 frequência do relacionamento;
 potencial de expansão de novos negócios;
 nível de satisfação do cliente.
Conclusão
É necessário que todos os profissionais de cada departamento trabalhem em prol 
da melhoria contínua de processos de trabalho, os quais proporcionam aos clientes 
mudanças significativas em todos os estágios de contato com o cliente.
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Texto complementar
2011: o desafio da cocriação para o marketing
Cada vez mais experiências que envolvem o clientena concepção de produtos mos-
tram ganhos de engajamento com a marca, market share e vendas. Como a sua 
empresa pretende lidar com a cocriação no ano que vem?
(HSM, 2010)
Diante do aumento do poder de expressão dos consumidores, que é multipli-
cado de forma exponencial para o mundo inteiro pelas redes sociais e internet, o 
marketing se vê num momento de análise sobre o modelo de criação de valor. O 
ambiente online proporciona aos clientes mais informações, que os ajudam a cons-
truir suas decisões.
Nem sempre estes dados são institucionais ou estão sobre o controle da com-
panhia. Assim, o poder de decisão acaba sendo impactado pelo famoso “boca a 
boca virtual”. Essa troca de informações permite que as pessoas não opinem somen-
te sobre os produtos existentes, mas aquilo que querem ou buscam.
Para Venkat Ramaswamy, acadêmico da área de marketing da Ross School of 
Business, da Universidade de Michigan, nesse contexto de ativismo dos consumi-
dores, há uma grande variedade de opiniões espontâneas sobre a empresa, seus 
produtos e seu impacto sobre a sociedade.
“Os consumidores buscam exercer sua influência em cada parte do sistema da 
empresa. Munidos de novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, 
querem interagir com as empresas e cocriar valor”, avalia.
Entretanto, a cocriação não significa que o seu marketing é ineficiente e não 
consegue atender ao público, por isso, você precisa criar junto com eles. Para o aca-
dêmico, trata-se de uma mudança cultural das pessoas, que não querem ser ouvidas 
apenas em pesquisas pontuais.
O consumidor já está em nível em que ele tem uma visão global sobre as em-
presas, produtos, tecnologias, desempenhos, preços e sobre o próprio comporta-
mento do consumidor. “As empresas já não podem agir autonomamente”, completa 
Ramaswamy.
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Construção da cadeia de relacionam
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Na obra O Futuro da Competição, de Ramaswamy e Prahalad, o caso da Nike é 
apresentado como uma aplicação do conceito de cocriação.
A empresa criou, durante a copa de 2006, o site de rede social Joga.com, no 
qual as pessoas podiam submeter suas habilidades no futebol, por meio de vídeos, 
à avaliação da comunidade que, mensalmente, escolhia o melhor. Mais de um 
milhão de pessoas participavam e a Nike começou, assim, a aprender com os seus 
consumidores.
Criou também outras iniciativas, como a plataforma NikePlus, em colabora-
ção com a Apple. Reunia um iPod que pode ser acoplado aos tênis e a participação 
nas comunidades iTunes e Nike, capitalizando em cima da ligação entre corrida e 
música, duas paixões para muitos.
A Nike aplicou os princípios da cocriação de valor propostos por Prahalad e 
Ramaswamy ao propiciar diálogos de alta qualidade entre indivíduos (os corredores 
e experts), grupos (equipes de atletas) e empresas (Nike e Apple), e ao prover acesso 
às pessoas e às empresas por meio do iPod Nano/Sport Kit e pelo site da NikePlus.
A Nike conseguiu gerar e refinar ideias rapidamente, acumular conhecimento 
sobre os desejos dos clientes e sobre como eles querem participar. Passou a acessar 
a criatividade coletiva de sua base de consumidores. “Conforme ela se relaciona com 
sua comunidade de clientes, pode construir sua marca de maneira única”, diz o aca-
dêmico. Com esta ação, a fabricante norte-americana de tênis conseguiu aumentar 
seu market share em 10%.
O desafio para 2011
Se a sua empresa planeja começar o ano de forma inovadora e tentar colocar os 
valores da cocriação em prática, a tarefa não é tão simples assim. De acordo com Ra-
maswamy, tudo começa dentro da organização e exige uma nova atitude por parte 
de seus dirigentes, porque a tarefa é realmente complexa.
“Tornar-se uma organização de cocriação de valor significa mudar a natureza 
do envolvimento e dos relacionamentos entre a administração e seus funcionários, 
e entre eles e os cocriadores de valor: clientes, acionistas, sócios ou outros funcioná-
rios”, explica Ramaswamy em artigo publicado pela revista Strategy & Leadership.
O consultor de cocriação Francis Gouillart acredita que mudar o processo de 
concepção do produto para cocriação traz para as organizações uma nova dinâmica. 
“Na melhor das hipóteses, as companhias vão controlar apenas metade da experiên-
cia do consumidor”, alerta.
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O papel dessas corporações passa a ser, portanto, o de tentar não congelar, enri-
jecer a experiência dos clientes. “É deixar que cada um desenhe e altere sua experiên-
cia conforme seu desejo”, resume Gouillart, para quem, na cocriação, procura-se criar 
uma dupla vantagem, que atinge o cliente e a organização, reduzindo custos e riscos 
e aumentando a intensidade da experiência.
Para Gouillart, “a cocriação desafia o marketing num nível fundamental, pois o 
tradicional processo de segmentação e definição de target não funciona mais. A chave 
agora é atrair as pessoas para nosso mundo e promover o engajamento de umas com 
as outras e com a própria marca”.
Embora tenha nascido com a proposta de alterar o processo de marketing, o con-
ceito de cocriação pode atingir também a fase do design. Exemplo disso é a empresa 
brasileira Camiseteria.
“A empresa possibilita que os clientes mandem suas estampas para votação por 
parte dos demais clientes. Caso seja aprovado, o design é colocado no catálogo e as 
pessoas podem ver sua própria estampa à venda. São os clientes participando da 
cadeia de valor”, resume o consultor.
O grande ganho da cocriação é, portanto, a desmistificação da certeza de que a 
segmentação é aliada do marketing. “Na cocriação são criadas formas de engajar as 
pessoas e agregar valor à sua experiência enquanto clientes da minha marca”, define 
Gouillart.
Atividades
O que é cadeia de relacionamento?1. 
É um grupo de participantes internos e externos à empresa atuando com a) 
objetivo de gerar e entregar valor ao cliente.
É uma cadeia de fornecimento de insumos.b) 
É uma conceito ligado às práticas de ERP.c) 
É um grupo de participantes externos à empresa atuando sem o objetivo de d) 
gerar valor ao cliente.
Quem são os participantes de uma cadeia de relacionamento?2. 
Principais executivos e acionistas, somente.a) Co
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Construção da cadeia de relacionam
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Concorrente, fornecedor, substitutos e comprador.b) 
Cliente e empresa, apenas.c) 
Funcionários, distribuidores, revendedores, clientes, bancos, fornecedores, d) 
entre outros.
Em uma cadeia de relacionamento os objetivos estratégicos precisam ser co-3. 
muns a todos os participantes da cadeia?
Não, isso não afeta o resultado final.a) 
Nem sempre.b) 
Sim. Todos os participantes devem contribuir para que o objetivo seja alcan-c) 
çado.
Sim, apenas para os casos em que o cliente e o projeto sejam de alto valor.d) 
Referências
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento – estratégias, técnicas e tecnologias para 
conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998.
HSM. 2011: O Desafio da Cocriação para o Marketing. Publicado em: 17 dez. 2010. 
Disponível em: <www.hsm.com.br/editorias/2011-o-desafio-da-cocriacao-para-o- 
marketing>. Acesso em: 19 jan. 2011.
LEAN WAy CONSULTING. Disponível em: <www.leanway.com.br/abordagem.asp?area= 
3>. Acesso em: 16 jan. 2011.
MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e 
CRM – o que e como todas as empresas brasileiras devem fazer paraconquistar, reter e 
encantar seus clientes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Gabarito
A1. 
D2. 
C3. 
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O futuro do CRM
Introdução
Os relacionamentos são importantes e se tornarão mais importantes pois, no final, 
quando os meios de produção forem plenamente automatizados e quando o 
conhecimento sobre o homem estiver dentro de bancos de dados, é só o que restará.
As pessoas viverão em um mundo de redes. O valor será criado pelos relacionamentos.
Ian Gordon (1998, p. 328)
A prática do marketing de relacionamento vem sendo utilizada há centenas de 
anos. Essa prática, one to one, perdeu seu foco no período de industrialização e depois 
voltou com força total nas décadas de 1960 em diante, porque empresas revisaram seu 
posicionamento no mercado e voltaram-se mais a seus clientes, buscando competiti-
vidade no mercado.
No início da década de 1990, várias tecnologias foram desenvolvidas para res-
ponder à evolução e mudanças do ambiente de negócio. Dezenas de soluções de CRM 
voltadas para marketing de relacionamento começam a ser comercializadas, criando 
um mercado milionário no cenário global.
Certamente o CRM é um imperativo para o mundo atual e futuro quando avalia-
mos as necessidades de negócios e a busca pela excelência no atendimento às neces-
sidades e desejos do consumidor.
Com a chegada da internet, o conceito e metodologia de CRM ganham destaque. 
Observamos que soluções para web são constantemente apresentadas ao mercado. 
Sendo assim, esse futuro não é muito difícil de se prever. Dispositivos eletrônicos, como 
celulares, smartphones, computadores pessoais, iPad´s estão conectados coletando in-
formações dos clientes via internet. Agentes inteligentes respondem a comando de 
voz escutando e ajudando os clientes.
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Revendo a ideia básica do CRM
Um CRM visa conquistar e manter clientes lucrativos. Para isso a empresa investe 
na construção de um relacionamento de longo prazo, agregando valor ao produto ou 
serviços entregues ao cliente. O cliente vira o centro das atenções de toda a empresa, 
incluindo a cadeia de valor. Coletar, armazenar, processar informações é o grande desafio 
da empresa. A empresa precisa estruturar processos que permitam que ela escute a voz 
do cliente e interprete todas essas variáveis e forneça ao cliente soluções (produtos e 
serviços) que atendam às necessidades e desejos dos clientes. Se considerarmos que o 
mundo moderno evoluiu e aumentou muito o número de clientes compradores o desafio 
da gestão de relacionamento é ainda maior. Sendo assim, a tecnologia das informações 
pode apoiar as atividades e processos que envolvem toda uma implantação de CRM.
Classificação das aplicações
As categorias apresentam como os clientes interagem com essas aplicações. Essa 
ideia geral é descrita por vários autores. Pegaremos como base a ideia de Turban (2010).
 Aplicações baseadas em contato pessoal com o cliente. A ideia básica é automa-
tizar o fluxo de informação, como por exemplo automatizar o serviço de campo 
dos vendedores chamados de automação de força de vendas, help Desk, SAC. O 
objetivo é automatizar todas as áreas que interagem com o cliente.
 Aplicações baseadas em contato impessoal com o cliente são aplicações em 
que o cliente interage diretamente. Exemplo: autoatendimento, comércio ele-
trônico e campanhas de marketing.
 Aplicações de inteligência centrada no cliente. Baseado em informações ope-
racionais, essa aplicação processa esses dados e identifica padrões de com-
portamento, tendências de consumo, riscos. Essa aplicação geralmente usa a 
ferramenta de data mining (mineração de dados) que consulta grandes bases 
de dados armazenadas em data warehouse.
 Aplicações de rede online. Chat, sala de bate-papo, blogs, redes sociais como 
Twitter, Facebook.
CRM tradicional com CRM eletrônico
Como já dissemos CRM é uma resposta às demandas da era atual. Turban (2010) 
ressalta que o CRM é uma evolução natural às mudanças que estão ocorrendo no am-
biente de negócios, apoiando-se no uso da TI.O 
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 futuro do CRM
A internet tem um papel fundamental no processo de mudança no mundo atual. 
Com ela o CRM passa a incorporar recursos de interatividade e propor um canal alter-
nativo de relacionamento online. Isso hoje em dia está sendo bastante explorado pelas 
empresas.
O e-CRM é o termo que incorpora os componentes de internet, navegadores web, 
e-mails, terminais eletrônicos etc. Usar esses recursos torna a empresa muito mais efi-
ciente e eficaz, além de propor formas de interatividade ideal para os clientes. Para Gre-
enberg (2001) e-CRM é cuidar de seus clientes via Internet ou ainda os clientes serem 
capazes de cuidarem de si mesmos online.
Não estamos falando em aplicações completamente diferentes, mas sim comple-
mentares. O CRM na forma e conceito não muda e sempre terá sua estrutura definida. 
Entretanto, não podemos deixar de considerar os recursos tecnológicos que ajudarão 
ainda mais a propor novas maneiras de fazer negócio e fidelizar a relação com o clien-
te. A arquitetura do CRM tradicional basicamente é cliente/servidor, já com o e-CRM 
acrescenta-se o uso de aplicativos para a internet.
Segundo Greenberg (2001), o e-CRM oferece ao cliente uma experiência total 
na web bem diferente dos canais tradicionais do CRM. Os meios tradicionais não pro-
porcionam aos clientes acesso direto à interface do aplicativo e suas funcionalidades. 
Sendo assim, a proposta do e-CRM entrega mais valor aos clientes.
Por meio do uso das mais variadas tecnologias da internet, as empresas podem 
coletar dados de seus clientes, a informação gerada serve como insumo para que as 
áreas de marketing, vendas e atendimento entendam cada vez mais as demandas do 
cliente. Na avaliação de Turban (2010), o e-CRM é a base da competição na era atual em 
um mundo conectado pela internet. O CRM eletrônico tornou-se um requisito de so-
brevivência, não apenas uma vantagem competitiva. As empresas não podem pensar 
em fazer as coisas sempre como antigamente, é necessário explorar novas formas e 
canais de relacionamento com o cliente. Hoje o cliente está conectado na web e é lá 
que a empresa precisa estar.
O atendimento a cliente baseado na web
A interação com o cliente pode ser realizada através da web de várias formas. Ve-
jamos algumas formas que o CRM eletrônico pode assumir segundo Turban (2010).
 Capacidade de pesquisa e comparação: por um lado a internet facilita o 
acesso a informações sobre qualquer necessidade que as pessoas tenham. Por 
outro lado, o excesso de informações podem atrapalhar em nossas pesquisas. 
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 Pensando nisso, empresas especializadas em busca e comparação de produ-
tos oferecem facilidades a seus clientes. O Buscapé é uma empresa virtual que 
facilita o acesso a informações. Se você tem interesse por determinado produ-
to, basta acessar a página da empresa e fornecer algumas características do 
produto desejado. Em questões de segundo o site fornece a você uma lista de 
empresas que vendem o produto e seu respectivo preço. Basta clicar no link 
desejado e fazer sua compra.
 Produtos e serviços gratuitos: oferecer serviços gratuitos pela web pode ser 
uma forma de diferenciação no mercado de atuação. Uma empresa pode dis-
ponibilizar na web treinamento técnico sobre produtos e serviços contratados.Por exemplo, o cliente compra um e-book (livro eletrônico) sobre planejamen-
to estratégico e ganha acesso a bibliotecas com exemplos de como estrutu-
rar um plano de negócio e plano financeiro. Na área de entretenimento, o 
cliente compra um pacote turístico e ganha uma viagem virtual 3D para outra 
cidade.
 Serviços e informações técnicas: uma empresa pode disponibilizar manu-
ais técnicos detalhados do produto. A Goodyear disponibiliza a seus clientes 
informações sobre seus produtos: características dos pneus, uso adequado e 
recomendações.
 Produtos e serviços customizados: empresas de tecnologia disponibilizam 
canais de venda na web oferecendo diversos produtos e a opção para que o 
cliente customize sua compra de acordo com sua preferência pessoal. A Dell.
com revolucionou o mundo de vendas de PCs quando implantou seu canal de 
venda, deixando que os consumidores configurassem seus próprios computa-
dores. Empresas de entretenimento de venda de músicas estão dando a seus 
clientes a possibilidade de customizar e montar seus próprios CDs.
 Rastreamento do status de contas ou pedido: o cliente, ao comprar um pro-
duto no Submarino, pode acompanhar o status de sua compra, do fechamen-
to do pedido à entrega do produto em sua casa.
 Páginas web personalizadas: o cliente acessa as páginas web com as opções 
e formato que ele deseja. Uma empresa possui um banco de dados completo 
do padrão de navegação de seus consumidores. Software inteligentes podem 
avaliar o padrão de navegação de cada cliente, cliques, links mais acessados, 
palavras-chave, formulários etc., e montar páginas personalizados para cada 
tipo de cliente.
 FAQs (Frequently Asked Questions) ou perguntas feitas com frequência: fer-
ramentas simples e baratas de se implementar. A empresa precisa armazenar 
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 futuro do CRM
as informações mais repetitivas como dúvidas comuns do consumidor. Por 
exemplo, qual o preço e forma de pagamento, se o produto não funcionar o 
que eu faço? etc.
 E-mail e respostas automatizadas: assim como a internet, o e-mail é uma 
das ferramentas mais populares. Por meio do e-mail, a empresa disponibiliza 
um canal de atendimento ao cliente, barato e rápido. Ferramentas para envio 
de SMS´s podem também ser utilizadas.
 Salas de bate-papo: a empresa pode oferecer um serviço de atendimento 
ao cliente disponibilizando salas virtuais, podendo criar salas por assunto, 
produto etc. Nas salas os clientes podem expôr sua experiência de compra e 
consumo, como também esclarecer dúvidas sobre o produto. Muitas empre-
sas estão utilizando serviços gratuitos da web, por exemplo, o Twitter, para 
promover essa discussão.
 Centro de atendimento de chamada: call center, teleweb. Canal importante 
pois a empresa pode mostrar sua “face” para o cliente. Aqui a relação deixa de 
ser virtual e passa a ser pessoal. Empresas estão combinando várias ferramen-
tas como, e-mail, teleweb etc.
 Ferramentas de solução de problemas: disponibilizar ferramentas via web, 
informações técnicas e treinar pessoas especialistas do call center a economi-
zar o tempo de solução de um problema do cliente. Se o cliente sempre en-
contra uma resposta para seus problemas no site da empresa, dificilmente ele 
ligará para um 0800 ou outro canal direto de interação que a empresa tenha. 
Isso reduz bastante o custo operacional.
Todos esses exemplos de serviços de atendimento ao cliente na web demonstram 
um aspecto importante do CRM: foco no cliente individual.
A terceirização de um canal importante – o call center
Uma das práticas que vem crescendo muito é a terceirização de unidades de call 
center. Muitas empresas especializadas oferecem serviços de atendimento a clientes a 
um custo baixo e muitas vezes com qualidade superior a da própria empresa, além de um 
variado leque de ofertas complementares. Para Madruga (2010) é importante tomar cui-
dados fazendo um processo seletivo do melhor parceiro. A empresa escolhida precisa ser 
a melhor. Outro ponto é que se pense a longo prazo, não em soluções que visem reduzir 
custos operacionais de todos os processos que envolvam o atendimento ao cliente.
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Para resolver a questão sobre terceirizar ou não, sempre deve-se levar em conta se 
é estratégica para empresa a área de atendimento ao cliente. Como já dissemos, o call 
center representa a fase da empresa para o mercado. Caso ela coloque essa operação 
tão importante nas mãos de terceiros, estes deverão incorporar a missão e cultura de 
atendimento ao cliente da empresa.
Automatizar operações de atendimento
Uma URA (Unidade de Resposta Audível) é um aparelho utilizado pelas organiza-
ções que têm um SAC, call center. Esse aparelho disponibiliza opções aos clientes para 
que estes possam digitar e navegar, por meio da ligação telefônica, sobre os assuntos 
de seu interesse. Muitas empresas estão investindo em atendimento eletrônica tipo 
URA porque é mais barato atender um cliente pela URA do que uma chamada para um 
operador de call center.
Automatizar o atendimento é uma solução interessante, porém deve ser feita com 
critérios. Sempre o cliente deve ter uma opção para falar com o atendente do call center.
O CRM e o mercado
Segundo Peppers e Rogers (2004), o mercado de CRM estava centralizado nas 
grandes empresas. A justificativa é que em tese nas grandes organizações encontram-
-se gigantescas bases de dados transacionais, incluindo database marketing, por con-
sequência um volume de dados e informação a ser manipulado muito grande. Para 
resolver esses problemas surgiram empresas de TI com ofertas para explorar esse mer-
cado potencial.
Enquanto grandes empresas adotavam soluções complexas para resolver seus 
problemas de negócio, ou seja, resgatar do passado o controle e gestão do relaciona-
mento com o cliente, as pequenas e médias empresas mal conseguem sobreviver no 
mercado que atravessa crises econômicas severas como inflação e mercado em reces-
são. Certamente diante de tanta pressão do ambiente, as empresas deixam de lado o 
enfoque de relacionamento com o cliente, ficando para segundo ou terceiro plano.
Uma ideia errada permeava a mente dos empresários de pequenas e médias em-
presas. Estes achavam que essas tecnologias eram coisas somente pra gente grande 
por ser muito caro e de difícil implementação.
Esse conceito começa a mudar com a estabilidade da economia, abertura do mer-
cado e o fácil acesso à novas tecnologias. As pequenas e médias empresas (PME) co-
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meçam a adicionar valor a seus produtos e serviços, deixando de lado a cruel batalha 
da guerra de preço. Adotar um CRM passa a fazer parte da estratégia dessas empresas 
que começa a incluir a ferramenta em seus planejamentos estratégicos.
Segundo pesquisa realizada pelo Peppers e Rogers Group (2004, p. 68), “mais de 
80% das empresas que ainda não tem um programa de CRM nesse mercado pretende 
começar alguma iniciativa”.
Com isso abre-se um mercado rico em oportunidades para os fabricantes de tec-
nologia de software e hardware. Hoje empresas de TI estão explorando a venda de solu-
ções de relacionamento com o cliente e com empresas pequenas e médias. Um fato in-
teressante observado é que implantações em médias e pequenas empresas costumam 
trazer bons resultados por conta do tamanho e estrutura operacional da empresa. É 
mais fácil implantar uma solução de CRM e uma cultura de marketing de relaciona-
mento em operações menores do que em empresas com milhares de funcionários que 
estãoespalhados por todo o mundo. Entretanto, cabe ressaltar que em empresas pe-
quenas e médias o volume de dados de clientes é pequeno e os sistemas internos são 
muito básicos. Bem diferente das indústriais de grande porte, que executam milhares 
de transações tendo grandes bases de dados de diferentes áreas e sistemas diferentes 
integrados em uma plataforma central.
Às vezes é necessário que uma PME antes de pensar em soluções de CRM invista 
em soluções empresariais tipo um ERP. Essa tecnologia ajudará a empresa a padro-
nizar processos e fluxo de informações, tendo um único banco de dados em toda a 
empresa.
Sendo assim, o CRM hoje é necessário para pequenas, médias e grandes empre-
sas. Seu uso é indispensável para continuar a competir no mercado. 
Social CRM
Social CRM é uma estratégia de negócio que incentiva o consumidor a manter 
relacionamentos através por meio das mídias sociais, resultando em benefícios para o 
cliente e a empresa. As empresas, por sua vez, gerenciam as informações integrando 
essas a seus sistemas internos, analisando e interpretando as necessidades e desejos 
de seus clientes.
Vejamos um exemplo prático de aplicação. Evaldo Costa comprou, no exterior, 
um iPhone da Apple e precisava saber mais sobre o seu funcionamento. Então, acessou 
a internet e encontrou várias notícias, inclusive uma comunidade que fornecia todas as 
informações que ele precisava, com dicas de acessórios existentes e vários aplicativos 
disponíveis para o aparelho. Ele não teve que se preocupar em se deslocar a nenhuma 
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loja e, também, não foi atendido por nenhum vendedor para ter o meu problema rapi-
damente solucionado. Provavelmente, alguns dos que ajudaram a sanar o seu proble-
ma eram jovens ou adolescentes que ganharam o aparelho de seus pais e que estavam 
em diferentes regiões do Brasil ou quem sabe no exterior.
Empresas de todo mundo estão prestando muita atenção e direcionando suas 
ações para redes sociais – social CRM. Essa nova filosofia, além de trazer benefícios de 
redução de custos operacionais, permite que a empresa acompanhe de forma online 
as conversas e troca de experiências na web. Com isso, a empresa pode coletar valio-
sas informações, interpretar e analisar esses dados com a finalidade de compreender 
melhor as necessidades de seus clientes e propor melhorias ou dar esclarecimentos a 
seus clientes (figura 1).
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Figura 1 – Entender a rede de relacionamento gera receita.
Nas redes o foco é nos relacionamentos colaborativos. Essas conexões permitem 
que a empresa entenda melhor o comportamento de seu cliente e de sua comunida-
de. Essas conversas podem gerar e trazer valor para a empresa. Entender a dinâmica 
das redes sociais pode trazer lucros e resultados satisfatórios.
E o que o Twitter tem a ver com tudo isso?
Para Jeremiah Owyang, analista do Vale do Silício, é impossível monitorar uma 
marca ou produto no Twitter de forma manual. Isso porque a milhares de tweets1 
sobre um mercado que são postados a cada minuto. O desafio da empresa é deter-
minar quem são essas pessoas que twittam e se essas pessoas têm potencial, se são 
importantes e onde vivem. Para o autor, responder a esses clientes em tempo real é a 
chave, enquanto estes podem pedir recomendações de produtos e serviços no ponto 
de venda para seus pares.
Outro aspecto de destaque no artigo apresentado mostra que a ferramenta do 
Twitter tem dois dos três principais recursos do CRM.
1 Tweets: mensagens postadas no Twitter.
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 1.º Clientes: mais do que clientes, eles possuem uma base de prospects muito 
interessante. Um prospect falando do produto de determinada empresa 
mostra interesse deste sobre o produto. Provavelmente ele está na fase de 
busca de informações sobre o produto que ajudará a decidir sua compra. É 
preciso, então, monitorar esses IDs (nome do usuário). O desafio é que muitos 
não usam seus IDs relacionados a seus nomes.
 2.º Relacionamentos: clientes seguindo marcas, indica interesse e afinidade 
por essa marca. Uma análise apurada ajuda a empresa identificar clientes que 
tenham afinidades por marcas e produtos da concorrência e, assim, estabele-
cer estratégias para conquistar esses clientes.
 3.º Gerenciamento: o Twitter não possui ferramentas de gerenciamento. 
Muitas empresas estão trazendo esses dados para seus sistemas próprios. 
Existe uma carência no mercado de ferramentas que resolvam essa questão.
Oito estágios do listening nas mídias sociais
Jeremiah Owyang propôs um modelo de oito estágios para a implementação.
 1.º Nenhum objetivo: nível simples de monitoramento. As empresas podem 
rastrear menções nas redes sociais. Isso pode melhorar a percepção da empre-
sa analisando o volume de informações.
 2.º Rastreamento de menções da marca: desenvolver relatórios baseados 
em palavras-chaves do produto e marca.
 3.º Identificação dos riscos e oportunidades: monitorar as reclamações e 
evitar que essas se proliferem pela rede. É um oportunidade para que a em-
presa identifique os prospects e também os clientes descontentes de seus con-
correntes. A ideia é procurar discussões online e identificar essas reclamações. 
Para isso é necessário equipes dedicadas a identificar discussões e ferramen-
tas de alerta.
 4.º Melhora na eficiência da campanha: campanhas mais efetivas. Medir as 
ações de marketing depois de sua execução. Aqui é necessário mensurar o re-
sultado e, se necessário, identificar pontos de correção e adequação das ações 
de marketing. É necessário equipe dedicada e ferramentas.
 5.º Mensuração da satisfação dos clientes: medir a satisfação ou não de uma 
marca ou produto. É necessário identificar onde é necessário melhorar durante 
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todo o ciclo de vida na empresa do cliente. Criar sistema de pontuação de sa-
tisfação e medir em tempo real os sentimentos dos clientes.
 6.º Resposta à indagação dos clientes: responder rapidamente às indaga-
ções dos clientes deixam estes mais satisfeitos. Ser proativo, perguntar a eles 
se estão com alguma dúvida.
 7.º Melhora no entendimento dos clientes: oferecer uma experiência de re-
lacionamento mais rica que seus meios naturais ou pontos de contatos tradi-
cionais. É uma evolução da pesquisa de mercado. Existem ferramentas de CRM 
social que são capazes de agregar dados de clientes e seu comportamento de 
forma online.
 8.º Atitude proativa e de antecipação aos clientes: ser rápido na identifica-
ção de prospects e resolver os problemas antes que eles aconteçam. Analisar 
os padrões de dados históricos da empresa pode ajudá-la a direcionar melhor 
as ações com os prospects. A base de dados histórica e ferramentas analíticas é 
a grande base de conhecimento da organização (figura 2).
Figura 2 – Redes sociais: o CRM social.
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Assim sendo, entende-se que os consumidores estão presentes nas mídias so-
ciais. Esses consumidores ou prospects trocam informações e experiências e esperam 
que as empresas estejam prontas para ouvi-los e propor novas soluções.
Conclusão
O CRM e o marketing de relacionamento andam lado a lado e juntos formam uma força empresarial 
sem precedentes na conquista, gestão e satisfação dos clientes. Os profissionais que entenderem essa 
sinergia poderão se beneficiar com resultados sustentados e duradouros.(MADRUGA, 2010, p. 218)
Entender o papel do CRM e do marketing de relacionamento é fundamental para 
o mundo de hoje. Encantar clientes começa com uma boa visão desses conceitos e 
claro sua implantação dentro da empresa.
Texto complementar
Quem tem medo das mídias digitais?
(GONÇALEZ, 2010 )
Era 25 de maio de 1995, quando o primeiro site brasileiro entrou em funciona-
mento na web <www.bradesco.com.br>. À época eu trabalhava no mercado financei-
ro e havia dúvida entre os executivos se valeria o esforço de entrar na internet, se era 
um modismo, se haveria volume de uso, e tantos outros “ses”. Agora não há mais o SE. 
Marcas que pensam web já transgridem conceitos arraigados no marketing. Exemplo 
disso foi o ocorrido nos dias 21 e 22 de maio. Quem acessou o Google percebeu que o 
logo estava diferente. Nada de novo. Rotineiramente o Google faz isso (basta lembrar 
a homenagem que fez ao Rio de Janeiro quando ganhou a sede das Olimpíadas de 
2016). Ocorre que este era um “doodle” (logo comemorativo) jogável.
Interessante como o Google se dá a liberdade de transgredir regras estabeleci-
das (e muitas vezes ultrapassadas). Quantas vezes aprendemos que o logo é sagrado 
e não pode ser alterado? A empresa inverteu a lógica e permitiu que o Pac-Man fosse 
jogado pelo usuário dentro da marca Google. Para jogar bastava ir para a página 
inicial do Google e clicar “Insert Coin”, que substitui a frase “Estou com sorte”. O con-
trole do Pac-Man ficava nas setas do teclado. O som era o original do Pac-Man. Mas 
não era somente isso, havia uma pegadinha no jogo. Se você clicasse duas vezes no 
botão “Insert Coin” você poderia interagir com outro jogador.
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Eu somente percebi a brincadeira na terceira busca. Parece que não estava só. 
Uma pesquisa do instituto americano RescueTime, informa que 75% das pessoas 
que viram o cenário do Pac-Man no lugar do logo não perceberam que o doodle 
era jogável. O que realmente importa é que 25% perceberam. É uma enorme au-
diência que interagiu com a marca. Além disso, em média os internautas passaram 
36 segundos a mais na página inicial do Google, em comparação com dias comuns. 
A marca literalmente interagia com seu usuário. Ações como esta mostram como 
dogmas de comunicação e publicidade podem desmoronar no mundo online.
Seria redundante agora se mostrar espantado com isso. Todos conhecem o im-
pacto que houve na vida cotidiana e nas empresas. O que surpreende são mudanças 
no mundo real causadas pelo mundo virtual. Existem várias: conhecimento colabo-
rativo, liderança em rede e relacionamento marca-consumidor. Este último é o que 
nos interessa do ponto de vista de modelos de negócios. Nas décadas de 1980 e 
1990 foram montados os SACs das empresas onde reclamações, dúvidas no uso de 
produtos e sugestões eram gerenciadas pelas empresas (com o objetivo de preser-
var o valor de suas marcas). A web trouxe uma nova perspectiva para o SAC. Por que 
não trazer para o SAC as propriedades das redes sociais? Que tal fazer o consumidor 
responder dúvidas de outro consumidor?
A princípio a ideia é estranha para quem está acostumado ao mundo analó-
gico, mas aos poucos esse novo relacionamento marca-consumidor vai mostrando 
seus benefícios. A Nokia estimula que usuários de seus produtos criem blogs para 
responder dúvidas no uso de aparelhos específicos de sua linha de celulares. O Bo-
ticário incentiva meninas a trocarem experiências sobre maquiagem e perfumes. 
O Santander propicia no Twitter que clientes compartilhem sugestões e também 
críticas a seus produtos e serviços.
A ideia é interessante, pois o consumidor pode explorar com outros as melho-
res práticas e usos dos produtos. Várias empresas de pesquisa já perceberam isso e 
lançaram sistemas de monitoramento de redes sociais. Cito alguns sistemas de uso 
regular por grandes anunciantes: BuzzMetrics, VideoCensus e E-life. Quem pretende 
trabalhar com CRM ou SAC deve ficar atento a esses novos usos da web.
Evidente que a solução é mais complexa para ser implantada. Há o risco de 
se expor a críticas (sempre maiores que elogios). Exige monitoramento e mediação 
dessas interações entre consumidores. Mas parece ser irreversível. Sempre lembro a 
resposta que o Conde Francisco Mattarazzo – em 1940 – deu a um profissional que 
solicitava telefones para as áreas de produção e comercialização de suas empresas: 
“Construí este império sem o telefone...”. Em duas décadas o grupo entrou em deca-
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dência. Era o tempo analógico, lento, pastoso e com mudanças incrementais. Parece 
que agora a lógica é outra: ruptura ao invés de pequenos avanços.
Os processos que criam inovação na rede têm algumas características: são ale-
atórios, pouco replicáveis e gerados por indivíduos sem nenhum apego às mídias 
tradicionais. Isso explica também a grande ocorrência de insucessos entre as novas 
ideias. Mas será assim mesmo: 1 sucesso para cada 10 erros. Por isso é fácil enten-
der a resistência dos executivos em perceber o que está acontecendo. Os profissio-
nais que têm o poder de decisão foram criados no auge da TV aberta e das mídias 
impressas no Brasil. É um conforto trabalhar com conceitos familiares. Entretanto, 
quem tem a intenção de viver o futuro não pode se amarrar ao passado. O que não 
pode ser confundido com aceitação cega das novidades. Meu conselho: mantenham 
sempre na equipe alguém familiarizado com o mundo virtual e deixe espaço para as 
ideias malucas que trouxer. Uma delas vinga!
*Ramiro Gonçalez (Professor de Inteligência de Mercado e Mídias da FIA e 
Mestre em Ciências da Comunicação pela USP. Autor do livro Que Crise É essa?)
Atividades
Qual a ideia básica de um CRM?1. 
Visa conquistar e manter relacionamentos duradouros e clientes lucrativos.a) 
Fazer a gestão financeira da empresa.b) 
Visa integrar as áreas e departamentos.c) 
Visa mapear os processos de negócios agregando tecnologias e ferramen-d) 
tas de gestão.
Turban (2010) apresenta quatro categorias de como os clientes interagem com 2. 
as aplicações da organização. Informe duas delas.
Aplicações SAC e a) call center.
Aplicações de CRM e ERP.b) 
Aplicações baseadas em rede c) online e de CRM.
Aplicações baseadas em contato pessoal e aplicações de inteligência.d) 
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Quais são as aplicações de rede 3. online segundo Turban (2010)?
Twitter e Internet.a) 
E-CRM e Internet.b) 
Chatc) (sala de bate-papo), blogs, redes sociais.
Internet e d) web.
Referências
COSTA, Evaldo. Até que Ponto a Geração Virtual Poderá Mudar o CRM. Disponível 
em: <www.hsm.com.br/editorias/ate-que-ponto-geracao-virtual-podera-mudar-o-crm>. 
Acesso em: 6 fev. 2011.
GONÇALEZ, Ramiro. Quem Tem Medo das Mídias Digitais? HSM Online. 11 jun. 2010. 
Disponível em: http://www.hsm.com.br/editorias/quem-tem-medo-das-midias-digi-
tais>. Acesso em: 2 mai. 2011.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para 
conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo, Futura, 1998.
GREENBERG, Paul. CRM – Customer Relationship Management na velocidade da luz 
– conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet. Rio de Janeiro: Campus, 
2001.
MADRUGA, Roberto. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento e 
CRM. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
OWyANG, Jeremiah. The Future of Twitter: social CRM. Disponível em: <www.web-
strategist.com/blog/2009/03/22/the-future-of-twitter-social-crm/>. Acesso em: 6 fev. 
2011.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1to1®: um guia executivopara entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. (Prefá-
cio). Jan. 2000. Disponível em: <www.trainingperformance.com.br/arquivos/Guia%20
de%20CRM.pdf>. Acesso em: 29 abr. 2011.
TURBAN, Efraim et al. Tecnologia da Informação para Gestão – transformando os 
negócios na economia digital. Bookman, 2010.
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O
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Gabarito
A1. 
D2. 
C3. 
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Anotações
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José Ricardo Baptista
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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-1766-9
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