Apostila Remuneracao Estrategica

Prévia do material em texto

Remuneração 
 Estratégica 
• Administração da Remuneração (Jean Pierre Marras – Editora Thomson) 
 
• Participação nos Lucros e Resultados (Waldir Evangelista Corrêa – Editora Atlas) 
 
• Remuneração Estratégica – A Nova Vantagem Competitiva (Thomaz Wood Jr. e 
Vicente Picarelli Filho - Editora Atlas) 
 
• Remuneração por Habilidades e Por Competências (Coopers & Lybrand – Editora 
Atlas) 
 
• Gestão de Pessoas (Idalberto Chiavenato – Editora Campus) 
 
• Administração de Recursos Humanos (Gary Dessler – Editora Pearson) 
 
• 1001 maneiras de premiar seus colaboradores (Bob Nelson – Editora Sextante) 
 
• Revistas: 
• Melhor Gestão de Pessoas 
• HSM Management 
• Exame 
• Negócios 
Bibliografia e material de apoio 
Sistema 
Tradicional e 
Remuneração 
 Estratégica 
O mundo mudou.... 
as empresas mudaram 
Seu Lourival é um bom chefe. Pelo menos é o que ele sempre acreditou. Sempre se 
preocupou em manter a produção elevada, zelar pelo interesse da empresa e ser 
justo com seus colaboradores. O problema é que vez por outra, um daqueles 
colaboradores nos quais mais apostava vinha pedir as contas. Eles geralmente 
reclamavam de algo que seu Lourival não controlava por completo: o salário. Às 
vezes, ele era pouco demais, outras vezes, ele não era equânime; em alguns casos 
diziam que ele não refletia o esforço individual; noutro, que não refletia o esforço do 
grupo, vez por outra, alguém adicionava uma outra queixa, mas , no geral, o 
problema principal acabava sendo a remuneração. O que mais intrigava seu Lourival 
é que esse problema sempre existira: uma solução era eventualmente encontrada, 
tudo parecia ir muito bem, mas logo as coisas voltavam e as queixas recomeçavam. 
@ Fabio Barcelos 
Um mundo de passagem 
... O mundo mudou a tal ponto que boa parte das organizações está 
sendo levada a rever os preceitos que construímos em um contexto 
anterior. 
OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
Alinhar e convergir esforços 
para melhorar o desempenho da 
empresa 
1. Vinculando o desempenho e a 
recompensa de forma a estimular o 
indivíduo e o grupo a buscarem a 
melhoria continua; 
2. Partilhando bons e maus resultados da empresa; 
3. Transformando custo fixo em custo variável. 
 
@ Fabio Barcelos 
Foco inicial 
O cargo é a variável inicial no desenho de qualquer 
sistema de remuneração... 
 Os três elementos da Remuneração. 
@ Fabio Barcelos 
CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE REMUNERAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
• São três os fatores determinantes: 
• Gestão sistêmica de recursos – 
capacidade de coordenar os recursos 
organizacionais 
• Comportamento organizacional – 
relaciona-se às posturas e atitudes dos 
indivíduos e grupos diante das questões 
do trabalho 
• Metas e objetivos – formalização de 
expectativas de resultados, em função 
das diretrizes estratégicas da empresa 
 
Os fatores determinantes são as condições que levam a organização 
a atingir seus objetivos @ Fabio Barcelos 
 
Remuneração 
 Funcional 
 Valoriza a descrição de cargos 
 Foca a remuneração no indivíduo 
 Paga salários fixos 
@ Fabio Barcelos 
Conceito da Remuneração Funcional 
Descrição de Cargos 
Política salarial Avaliação de cargos 
Faixas salariais Pesquisa salarial 
Princípios da Remuneração Funcional: 
 Foco no Cargo, não na pessoa, 
 Busca da equidade interna por meio da avaliação de cargos. 
 Busca da equidade externa por meio da política salarial. 
Componentes de um sistema de Remuneração Funcional 
@ Fabio Barcelos 
Descreve o cargo, não o ocupante 
Superior 
Cliente Fornecedor 
Subordinados 
Deve refletir o que é o cargo no presente 
Deve estudar o cargo de forma integrada 
(Visão Aperfeiçoada) 
O cargo é a variável inicial no desenho de qualquer 
sistema de remuneração... 
@ Fabio Barcelos 
Avaliação de Cargos 
 
A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros qualitativos em dados 
quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base única de comparação. 
Os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: conhecimentos e habilidades, 
complexidade das atividades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho 
O produto final da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em 
classes salariais. @ Fabio Barcelos 
 Valorização interna x Valorização externa; 
 
 Amplitude das faixas; 
 
 
 
 
 
 
 
 Políticas de movimentação 
 Méritos 
 Promoções 
 Enquadramentos 
Elaboração da Estrutura C&S 
@ Fabio Barcelos 
50% 
Grade Ponto
Faixa Médio 80% 90% 100% 110% 120%
16 318 3.121 3.512 3.902 4.292 4.682
15 279 2.623 2.951 3.279 3.607 3.935
14 246 2.171 2.442 2.714 2.985 3.256
13 215 1.788 2.011 2.235 2.458 2.682
12 185 1.438 1.618 1.797 1.977 2.157
11 162 1.227 1.380 1.533 1.687 1.840
10 142 1.083 1.219 1.354 1.490 1.625
9 126 962 1.083 1.203 1.323 1.443
Tabela com amplitude de 50%
@ Fabio Barcelos 
CRITÉRIOS: 
 
 Percentuais são máximo e intervalos são mínimos; 
 Decisão de concessão é do Gerente e deve constar no orçamento; 
 Não deve ser direito do colaborador, ele é elegível; 
 Desempenho é passado e não futuro. 
 
Posicionamento na faixa 80 a 89% 90 a 99% 100 a 109% 110 a 120%
Excede consistentemente às exigências do 
cargo
 12% em 6 m 12% em 12 m 10% em 18 m 9% em 24 m
Excede por vezes às exigências do cargo 12% em 9 m 9% em 18 m 5% em 27 m
Atinge os objetivos do cargo 9% em 12 m 5% em 24 m
Atinge parcialmente os objetivos do cargo 4% em 12 m
Não atinge os objetivos do cargo
@ Fabio Barcelos 
 Perda da equidade quanto a cargos e salários (Interno e 
Externo) 
 
 Valorização salarial sem retorno permanente de desempenho 
esperado 
 
 Conflitos internos 
 
 Perda de produtividade 
Riscos com Sistema de mérito 
@ Fabio Barcelos 
Críticas ao sistema de remuneração funcional 
@ Fabio Barcelos 
 Promove um estilo burocrático de gestão; 
 
 Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos; 
 
 Inibe a criatividade; 
 
 Inibe o espirito empreendedor; 
 
 Não considera o foco nos clientes internos e externos; 
 
 Reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico; 
 
 Promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação 
para resultados; 
 
 Não tem orientação estratégica; 
 
 Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; 
 
 Torna as promoções excessivamente importantes; e 
 
 Incentiva o carreirismo. 
@ Fabio Barcelos 
O que fazer pra reverter este cenário? 
@ Fabio Barcelos 
 
Remuneração 
 Por 
Habilidades 
@ Fabio Barcelos 
Remuneração e Carreira por Habilidades 
“ Habilidade é a capacidade 
de realizar uma tarefa ou um 
conjunto de tarefas em 
conformidade com 
determinados padrões 
exigidos pela organização 
O surgimento dessa forma de remuneração é consequência 
do aumento da complexidade do ambiente de negócios. 
@ Fabio Barcelos 
Tendências registradas 
@ Fabio Barcelos 
1º) Estruturas 
organizacionais com menos 
número de níveis 
hierárquicos e, 
consequentemente, maior 
nível de autonomia e 
amplitude de 
responsabilidades para 
indivíduos e grupos; 
@ Fabio Barcelos 
Valorização do trabalho em equipe 
2º) Valorização do trabalho em equipe 
Tendências registradas 
@ Fabio Barcelos 
3º) Aumento da exigência de multiespecialização e visão 
sistêmica 
Tendências registradas 
@ Fabio Barcelos 
4º) Foco no aperfeiçoamento 
contínuo 
Tendências registradas 
5º) Pressões para redução de custos. 
@ Fabio Barcelos 
Tendências registradasBase para a remuneração por habilidades 
Na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser periférico na 
análise. 
A base da remuneração passa a ser o composto de habilidades 
certificadas que o individuo possui. 
Certificação da habilidade 
Os sistemas tradicionais pressupõem que o funcionário possua 
determinado conjunto de habilidades. Promoções e evolução salarial 
não são vinculadas à demonstração dessas habilidades.c 
Na remuneração por habilidades, os aumentos de salários são 
diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o 
funcionário tem de demonstrar o domínio do conhecimento. 
Evolução salarial 
Nos sistemas tradicionais, os salários aumentam por meio de 
promoções. 
Na remuneração por habilidades, os aumentos de salários não 
acompanham as promoções. A razão para isso é que é necessário 
tempo para que o funcionário seja treinado e adquira as habilidades do 
novo cargo. 
Oportunidades de evolução 
Nos sistemas tradicionais, o esforço de desenvolvimento pessoal nem 
sempre tem uma contra partida em termos de evolução de carreira ou 
salário. 
Na remuneração por habilidades, o foco é na capacidade das pessoas. 
Funcionários que adquirem habilidades relacionadas a diferentes 
funções tornam-se mais valiosos para a empresa e tem maiores 
possibilidades de evolução. 
 
Remuneração 
 Por 
Competências 
Remuneração por Habilidade 
x 
Remuneração por Competência 
O tipo de trabalho tratado pela 
remuneração por habilidade é 
o trabalho operacional, 
caracterizado pela 
reprodutibilidade, variedade 
controlada e previsibilidade. 
A compensação salarial é feita 
através da valorização e 
evolução do salário fixo. 
A base de validação da habilidade e feita através da sua 
certificação formal. 
Remuneração por Habilidade 
x 
Remuneração por Competência 
O tipo de trabalho tratado pela 
remuneração por competência 
é o trabalho de profissionais e 
executivos, caracterizado pela 
variedade, abstração, incerteza 
e criatividade. 
A compensação salarial é feita 
geralmente através da 
valorização e evolução do 
salário variável. 
A base de validação da competência e 
feita através da analise de gaps. 
Gestão de Pessoas baseada em Competências 
Competências 
Organizacionais 
Competências 
Individuais 
As competências organizacionais e 
as competências pessoais estão 
totalmente relacionadas e não é 
possível estabelecer as 
competências pessoais sem antes 
fazer uma reflexão sobre as 
competências organizacionais. 
 
“Organizações e pessoas, lado a 
lado, propiciam um processo 
contínuo de troca de competências” 
(Dutra, 2001) 
Competências Organizacionais x Pessoais 
Sistema de Remuneração 
Possibilidade de vinculação entre Sistema de 
Desenvolvimento e o de Remuneração adotados na 
organização. 
C
ap
ac
id
ad
es
 
S
 
A
 
N
A
 
NA A S 
Competências 
D 
D
 
Recomenda-se 
administrar 
próximo ao 
início da faixa 
Recomenda-se 
 movimentação 
 na faixa 
 até 100% 
Recomenda-se 
 movimentação 
 acima do 100% 
3,0 
2,25 
1,5 
0,75 
0,75 1,5 2,25 3,0 
0 
0,75 
1,5 
2,25 
3 
0 0,75 1,5 2,25 3 
Competências 
C
ap
ac
id
ad
es
 
A 
B 
C 
D 
A 
A
 
NA 
N
A
 
D 
D
 
S
 
S 
Avaliação 
Salários 
 Indiretos 
Salários Indiretos 
O que se denomina de salário indireto compreende essencialmente os 
benefícios oferecidos pela empresa a seus funcionários. Benefícios 
respondem por parte considerável da remuneração total e costumam 
ser fator de decisão de ofertas de emprego. 
São vários os benefícios adotados pelas empresas, mas os principais 
são: 
• Saúde 
• Transporte 
• Alimentação 
• Vida 
• e Educação 
Modernização na aplicação dos benefícios 
Muitas empresas fazem a gestão do seu programa de benefícios de 
forma a buscar ser mais atrativa perante ao mercado, com isso 
tendem a melhorar a sua competitividade quanto a capacidade de 
atrair e reter profissionais. 
Estamos falando da “Flexibilização dos planos de benefícios”. 
Modernização na aplicação dos benefícios 
São duas as principais formas de aplicação deste conceito perante 
as empresas: 
Flexibilização na forma de utilizar o benefício 
1. A empresa permite que o colaborar opte aonde será feito o 
maior carregamento de crédito no seu benefício alimentação 
através dos cartões refeição e/ou alimentação 
2. É permitido ao colaborador fazer upgrade no seu plano de 
benefício saúde, independente do seu cargo. 
 
Benefícios Flexíveis 
1. Permiti que os colaboradores adquiram os benefícios de maior 
valor qualitativo de acordo com o seu perfil familiar e financeiro; 
2. Eleva o grau de satisfação dos colaboradores para com o pacote 
de benefícios oferecido; 
3. Direciona de forma racional o investimento com benefícios 
Programas 
de 
Remuneração 
 Variável 
Remuneração Variável 
 Remuneração por resultados 
 Participação nos lucros 
Objetivos da remuneração variável - São várias as alternativas de 
remuneração variável, mas o objetivo é sempre o de alinhar e 
convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa. 
 
Esse objetivo pode se desdobrar em três outros: 
1. Vincular o desempenho e a recompensa de forma a estimular o 
indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua; 
2. Partilhar os bons e maus resultados da empresa; e 
3. Transformar custo fixo em custo variável. 
A remuneração por resultados costuma combinar um sistema de bônus 
com a prática da administração participativa. 
Remuneração por resultados 
O recebimento dos bônus é vinculado 
ao atendimento de metas 
previamente negociadas. 
Remuneração por resultados 
Estabelece-se , também de 
comum acordo, uma fórmula 
para traduzir os resultados 
alcançados em prêmios para os 
indivíduos ou grupos. 
A participação nos lucros difere da remuneração por resultados em dois 
aspectos: 
1. Não costuma utilizar fórmulas ligando indicadores e resultados a 
prêmios ou aumentos de salários; e 
2. Não esta necessariamente ligada a pratica de administração 
participativa. O recebimento das bonificações é vinculado aos 
resultados globais da empresa 
Participação nos lucros 
• Convergência com a orientação estratégica da empresa – deverão ser 
definidos indicadores e metas de desempenho. É fundamental que 
tais indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e os 
objetivos estratégicos da empresa. 
 
• Simplicidade e flexibilidade – O sistema de remuneração é um 
sistema de apoio. Sua construção e sua manutenção são “atividades-
meio”, “atividades-fim”. Além disso, ele também deve ser facilmente 
adaptável, pois diretrizes estratégicas e objetivos são 
frequentemente revistos. 
 
• Clareza e objetividade – os indicadores e as metas de desempenho 
devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. Cada um 
deve conhecer sua contribuição individual e de seu grupo para o 
atendimento das metas 
Fatores críticos de sucesso 
Representante Oncologia R$ 5.820 
Indicador Peso 
% Variável Target (75/25) Valor Variável Target (75/25) 
Min Target Max Min Target Max 
Venda Individual Erbitux 60,0% 8,5% 19,5% 32,0% R$ 495 R$ 1.135 R$ 1.862 
Venda Brasil UFT 10,0% 1,5% 3,5% 5,0% R$ 87 R$ 204 R$ 291 
Venda Brasil Erbitux 20,0% 3,0% 7,0% 10,0% R$ 175 R$ 407 R$ 582 
Capacitação 10,0% 2,0% 3,0% 3,0% R$ 116 R$ 175 R$ 175 
TOTAL 100% 15% 33% 50% 873 1.921 2.910 
DSR (15,4%) 
117 257 389 
Var Líq 756 1.664 2.521 
Rem c/ DSR 6.693 7.741 8.730 
Remuneração Variável - Propagandista 
Representante Oncologia R$ 5.820Venda Individual Erbitux - 60% Venda Brasil Erbitux - 20% Venda Brasil UFT - 10% Capacitação Individual - 10% 
% Ating % Pgto Valor Pgto % Ating % Pgto Valor Pgto % Ating % Pgto Valor Pgto % Ating % Pgto Valor Pgto 
 69.9% abaixo 0 0 
80.0 e 81.9% 8,50% 495 80.0 e 81.9% 3,00% 175 80.0 e 81.9% 1,50% 87 70.0 e 72.9% 2,00% 116 
82.0 e 83.9% 9,60% 559 82.0 e 83.9% 3,40% 198 82.0 e 83.9% 1,70% 99 73.0 e 75.9% 2,20% 128 
84.0 e 85.9% 10,70% 623 84.0 e 85.9% 3,80% 221 84.0 e 85.9% 1,90% 111 76.0 e 78.9% 2,40% 140 
86.0 e 87.9% 11,80% 687 86.0 e 87.9% 4,20% 244 86.0 e 87.9% 2,10% 122 79.0 e 81.9% 2,60% 151 
88.0 e 89.9% 12,90% 751 88.0 e 89.9% 4,60% 268 88.0 e 89.9% 2,30% 134 82.0 e 84.9% 2,80% 163 
90.0 e 91.9% 14,00% 815 90.0 e 91.9% 5,00% 291 90.0 e 91.9% 2,50% 146 85.0% acima 3,00% 175 
92.0 e 93.9% 15,10% 879 92.0 e 93.9% 5,40% 314 92.0 e 93.9% 2,70% 157 
94.0 e 95.9% 16,20% 943 94.0 e 95.9% 5,80% 338 94.0 e 95.9% 2,90% 169 
96.0 e 97.9% 17,30% 1.007 96.0 e 97.9% 6,20% 361 96.0 e 97.9% 3,10% 180 
98.0 e 99.9% 18,40% 1.071 98.0 e 99.9% 6,60% 384 98.0 e 99.9% 3,30% 192 
100.0 e 101.9% 19,50% 1.135 100.0 e 101.9% 7,00% 407 100.0 e 101.9% 3,50% 204 
102.0 e 103.9% 20,33% 1.183 102.0 e 103.9% 7,20% 419 102.0 e 103.9% 3,60% 210 
104.0 e 105.9% 21,17% 1.232 104.0 e 105.9% 7,40% 431 104.0 e 105.9% 3,70% 215 
106.0 e 107.9% 22,00% 1.280 106.0 e 107.9% 7,60% 442 106.0 e 107.9% 3,80% 221 
108.0 e 109.9% 22,83% 1.329 108.0 e 109.9% 7,80% 454 108.0 e 109.9% 3,90% 227 
110.0 e 111.9% 23,67% 1.377 110.0 e 111.9% 8,00% 466 110.0 e 111.9% 4,00% 233 
112.0 e 113.9% 24,50% 1.426 112.0 e 113.9% 8,20% 477 112.0 e 113.9% 4,10% 239 
114.0 e 115.9% 25,33% 1.474 114.0 e 115.9% 8,40% 489 114.0 e 115.9% 4,20% 244 
116.0 e 117.9% 26,17% 1.523 116.0 e 117.9% 8,60% 501 116.0 e 117.9% 4,30% 250 
118.0 e 119.9% 27,00% 1.571 118.0 e 119.9% 8,80% 512 118.0 e 119.9% 4,40% 256 
120.0 e 121.9% 27,83% 1.620 120.0 e 121.9% 9,00% 524 120.0 e 121.9% 4,50% 262 
122.0 e 123.9% 28,67% 1.668 122.0 e 123.9% 9,20% 535 122.0 e 123.9% 4,60% 268 
124.0 e 125.9% 29,50% 1.717 124.0 e 125.9% 9,40% 547 124.0 e 125.9% 4,70% 274 
126.0 e 127.9% 30,33% 1.765 126.0 e 127.9% 9,60% 559 126.0 e 127.9% 4,80% 279 
128.0 e 129.9% 31,17% 1.814 128.0 e 129.9% 9,80% 570 128.0 e 129.9% 4,90% 285 
130.0% acima 32,00% 1.862 130.0% acima 10,00% 582 130.0% acima 5,00% 291 
Previdência 
Privada 
52 
PLANOS DE PREVIDÊNCIA PRIVADA 
Os planos de Previdência Privada são regidos pela Lei 6.435 de 15/07/77 
Quanto a sua regulamentação 
Art. 1º Entidades de previdência privada, para os efeitos da presente Lei, são as que 
têm por objeto: 
Instituir planos privados de concessão de pecúlios ou de rendas, de 
benefícios complementares ou assemelhados aos da Previdência Social, 
mediante contribuição de seus participantes, dos respectivos empregadores 
ou de ambos. 
Parágrafo único. Para os efeitos desta Lei, considera-se participante o associado, 
segurado ou beneficiário incluído nos planos a que se refere este artigo. 
 
 
53 
Quanto a sua classificação 
As entidades de previdência privada são classificadas: 
 
1o) de acordo com a relação entre a entidade e os participantes dos planos de 
benefícios, em: 
 
a) fechadas, quando acessíveis exclusivamente aos empregados de uma só empresa 
ou de um grupo de empresas, as quais, para os efeitos da Lei, serão denominadas 
patrocinadoras; 
b) abertas, as demais. 
 
2o) de acordo com seus objetivos, em: 
 
a) entidades de fins lucrativos; 
b) entidades sem fins lucrativos. 
 
 
OBS.: As entidades fechadas não poderão ter fins lucrativos. 
 
 
54 
Quanto a sua organização 
As entidades de previdência privada serão organizadas como: 
 
1o) sociedades anônimas, quando tiverem fins lucrativos; 
 
2o) sociedades civis ou fundações, quando sem fins lucrativos. 
OBS.: As entidades abertas integram-se no Sistema Nacional de Seguros Privados. 
55 
Quanto as características do Plano de Previdência 
 (Entidades Abertas) 
1. Da Legislação Aplicável 
 
 1. As entidades abertas serão reguladas pelas disposições da Lei e, no que 
couber, pela legislação aplicável às entidades de seguro privado. 
 
 2. As entidades abertas terão como única finalidade a instituição de planos de 
concessão de pecúlios ou de rendas e só poderão operar os planos para os quais 
tenham autorização específica, segundo normas gerais e técnicas aprovadas 
pelo órgão normativo do Sistema Nacional de Seguros Privados. 
 
 3. Para garantia de todas as suas obrigações, as entidades abertas constituirão 
reservas técnicas, fundos especiais e provisões, de conformidade com os 
critérios fixados pelo órgão normativo do Sistema Nacional de Seguros Privados, 
além das reservas e fundos determinados em leis especiais. 
 
56 
Quanto as características do Plano de Previdência 
 (Entidades Fechadas) 
1. As entidades fechadas consideram-se complementares do sistema oficial de previdência e 
assistência social, enquadrando suas atividades na área de competência do Ministério da 
Previdência e Assistência Social. 
 
1. As patrocinadoras supervisionarão as atividades das entidades, orientando-se a 
fiscalização do poder público no sentido de proporcionar garantia aos compromissos 
assumidos para com os participantes dos planos de benefícios. 
2. No caso de várias patrocinadoras, será exigida a celebração de convênio de adesão entre 
estas e a entidade de previdência, no qual se estabeleçam, pormenorizadamente, as 
condições de solidariedade das partes, inclusive quanto ao fluxo de novas entradas anuais de 
patrocinadoras. 
 
 
57 
1. . 
2. As entidades fechadas terão como finalidade básica a execução e operação de planos de 
benefícios para os quais tenham autorização específica, segundo normas gerais e técnicas 
aprovadas pelo órgão normativo do Ministério da Previdência e Assistência Social. 
 
 1. Independentemente de autorização específica, as entidades fechadas poderão incumbir-se 
da prestação de serviços assistenciais, desde que as operações sejam custeadas pelas 
respectivas patrocinadoras e contabilizadas em separado. 
2. Excetuadas as que tenham como patrocinadoras empresas públicas, sociedades de 
economia mista ou fundações vinculadas à Administração Pública, poderão as entidades 
fechadas executar programas assistenciais de natureza social e financeira, destinados 
exclusivamente aos participantes das entidades, nas condições e limites estabelecidos pelo 
órgão normativo do Ministério da Previdência e Assistência Social. 
 
Quanto as características do Plano de Previdência 
 (Entidades Fechadas) 
58 
 
 
 
1. . 
O que é PGBL? 
 O PGBL (Plano Gerador de Benefício Livre) é mais vantajoso para aqueles que 
fazem a declaração do imposto de renda pelo formulário completo. É uma 
aplicação em que incide risco, já que não há garantia de rentabilidade, que 
inclusive pode ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele é repassado 
integralmente ao participante. 
 
 O resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma única 
vez, ou transformado em parcelas mensais. Também pode ser abatido até 
12% da renda bruta anual do Imposto de Renda e tem taxa de carregamento 
de até 5%. 
 
 É comercializado por seguradoras. Com o PGBL, o dinheiro é colocado em um 
fundo de investimento exclusivo, administrado por uma empresa especializada 
na gestão de recursos de terceiros e é fiscalizado pelo Banco Central. 
59 
 
 
 
1. . 
O que é PGBL? 
 Uma de suas principais vantagens está na possibilidade de se optar, já quando 
da adesão ao plano, pela idade de quando se começará a receber orendimento investido. Essa renda poderá ser recebida em uma única parcela 
ou então em quantias mensais. 
 
 Também há a possibilidade de se contribuir com quantias variáveis, podendo 
se fazer um aporte maior quando houver disponibilidade para tal. O valor 
acumulado pelo participante também pode ser sacado há qualquer momento. 
60 
 
 
 
1. . 
O que é VGBL? 
 O VGBL, ou Vida Gerador de Benefício Livre, é aconselhável para aqueles que 
não têm renda tributável, já que não é dedutível do Imposto de Renda, ainda 
que seja necessário o pagamento de IR sobre o ganho de capital. 
 
 Nesse tipo de produto, também não existe uma garantia de rentabilidade 
mínima, ainda que todo o rendimento seja repassado ao integrante. 
 
 O primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a dois 
anos. A partir do segundo ano, também pode ser feita a cada dois meses. 
 
 Possui taxa de carregamento de até 5%. É comercializado por seguradoras. 
 
 
Incentivos 
de 
Longo Prazo 
Bônus para executivos 
Tipo de Lastro Ações Dinheiro 
Características  Requer emissão futura e/ou guarda de ações 
em Tesouraria; 
 Requer free float das ações no mercado 
acima de 35%; 
 Plano precisa ser formalizado junto à CVM; 
 Requer operação física de compra e venda de 
ações; 
 Tipicamente utiliza-se uma ação específica 
da empresa ao invés de uma cesta de ações; 
 Pode ser tributado como ganho de capital 
(SO) ou como salário (demais); 
 O valor justo do plano (Fair value) precisa ser 
reconhecido como despesa; 
 Não requer utilização de ações; 
 Tributado como salário; 
 Requer provisão contábil ao longo do 
ciclo do plano pelo valor integral da 
expectativa de ganho; 
 Impacta o resultado operacional; 
 Tipicamente utiliza-se uma cesta para 
refletir o impacto em todas as classes de 
ações; 
 
Planos lastreado em ações vs dinheiro 
◦ Restricted Stock: caracteriza-se pela concessão de ações da empresa, que são 
transferidas efetivamente para o executivo, mas carregam algumas restrições, 
tais como, proibição de negociação da ação por um determinado tempo e 
permanência do executivo na empresa. 
 
◦ Performance Shares: neste tipo de plano o executivo tem o direito de receber, 
sem custo, um número pré-determinado de ações de acordo com o 
atingimento de metas de desempenho. 
 
◦ Stock Purchase: plano que se caracteriza pela aquisição de ações pelos 
empregados, por um valor pré-determinado e geralmente menor que o preço 
negociado em bolso de valores. O número de ações que o empregado pode 
comprar é limitado e o principal objetivo deste plano é incentivar uma 
economia futura (poupança em ações). 
◦ Stock Option: plano que concede ao executivo o direito de comprar no futuro 
um número específico de ações da empresa por um preço preestabelecido 
durante um prazo determinado. As opções podem ter preço fixo, preço com 
prêmio e/ou desconto. 
 
◦ Phantom Stock: são criados para evitar as “desvantagens” dos planos de Stock 
como diluição, restrições legais, etc. Este tipo de plano atribui um número de 
“Ações Fantasmas” ao executivo, que lhe dá o direito a um pagamento em 
função da valorização das ações, podendo ou não incluir eventuais dividendos 
pagos em um certo período de tempo. (Pode ser na forma de Stock Options, 
restricted sotck, ou preformance shares) 
 
Tipos de Planos Opções de compra de ação 
(Stock Options) 
Concessão de ações com condições 
de desempenho (Performance 
shares) 
Concessão de Ações 
(Restricted Stocks) 
Vantagens  Previsibilidade de custo no 
momento da concessão 
 Percepção alta de valor 
 Sem limite de ganho pré 
definido 
 Tributado como ganho de 
capital 
 Utilizado em todos os níveis 
 Maior equilíbrio entre risco e 
recompensa 
 Requer menos ações que SO 
 Atrela outros resultados que não 
apenas o valor da ação 
 Tendência mundial – novos planos 
 Maior efeito de retenção 
 Aceleração típica de + 50% 
 Previsibilidade de custo no 
momento da concessão 
 Maior potencial de retenção 
 Maior senso de ownership por 
parte dos executivos 
 Utiliza o menor número de 
ações 
 Utilizado para Top Team 
Desvantagens  Opções que viram pó 
reduzem fator de retenção 
 É o modelo que requer o 
maior número de ações 
 Necessidade de emissão de 
ações ou ter ações em 
Tesouraria 
 Definir métricas de longo prazo de 
forma precisa pode ser problemático 
 Potencial menor de alavancagem do 
que SO 
 Legislação brasileira não é clara 
quanto a tributação 
 Tributado como salário 
 Menor potencial de 
alavancagem 
 Baixa correlação com 
resultados e ou geração de valor