GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

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GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Aula 1 - O Universo da Remuneração
SALÁRIO ou Salário DIRETO: É a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo.
Tipos de empregados:
• Empregado horista: Salário equivalente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado) exemplo: quem trabalha em salão.
• Empregado semanalista: Salário equivalente aos dias trabalhados na semana exemplo: quem trabalha em loja.
• Empregado quinzenalista: Salário quinzenal percebido.
• Empregado mensalista: Salário mensal percebido.
O salário pode ser visto de maneira distinta:
• É o pagamento de um trabalho;
• Constitui uma medida de valor de uma pessoa na empresa;
• Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização;
A compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada empregado transacionar com seu trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras - a compensação financeira pode ser direta ou indireta.
• Compensação financeira direta: Consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões.
• Compensação financeira indireta: É o salário decorrente de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização, incluindo férias, gratificação, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço, etc.), participação nos resultados / lucros, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário aos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.)
REMUNERAÇÃO: É a soma do salário direto e do salário indireto.
RECOMPENSAS NÃO FINANCEIRAS: Como orgulho, autoestima, reconhecimento, segurança no emprego - afetam diretamente a satisfação com o sistema de compensação.
PAGAMENTO: É o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e das de sua família. Para muitas pessoas com atitude instrumental quanto ao trabalho, ele é principal razão para trabalhar.
SALÁRIO NOMINAL: Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
SALÁRIO REAL: Representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro - poder aquisitivo (poder de compra = a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário).
• REAJUSTAMENTO DO SALÁRIO (recomposição do salário real)
• AUMENTO REAL DO SALÁRIO (acréscimo do salário real)
O salário constitui o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações. Todas as pessoas dentro das organizações dispensam o seu tempo e esforço e, em troca, recebem dinheiro, que representa o intercâmbio de uma equivalência entre diretos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador.
O salário para as pessoas:
Para muitas pessoas, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário que é o salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.
O salário representa uma das mais complicadas transações, pois quando uma pessoa aceita um cargo se compromete a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de reações interpessoais dentro de uma organização e, para isso, recebe salário. Assim, em troca desse elemento simbólico e intercambiável - o dinheiro - o homem é capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforço e de sua vida.
O salário para as organizações:
CUSTO: Porque reflete no custo do produto ou do serviço final.
INVESTIMENTO: Porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção - o trabalho - como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou médio prazos.
A participação dos salários e respectivos encargos sociais no valor do produto depende obviamente do ramo de atividade da organização.
Quanto mais automatizada a produção (tecnologia de capital intensivo), menor a participação dos salários nos custos da produção - exemplo: indústria de cimento, refinaria de petróleo, cigarros, laticínios, alumínio, produtos farmacêuticos, pneus, indústria alimentícia etc.
Por outro lado, quanto maior o índice de manufatura (tecnologia de mão de obra intensiva), maior a incidência dos salários nos custos de produção - exemplo: fábrica de tecidos, montadoras e autopeças, estaleiros navais, mecânica pesada, siderúrgicas, indústria aeronáutica, eletrônicos etc.
Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para o organização um respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado.
A determinação dos salários é complexa, uma vez que muitos fatores variáveis e inter-relacionados exercem efeitos diferenciados sobre os salários.
Esses fatores atuam interdependentemente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários.
Quando atuam como forças oponentes, todavia, tais fatores podem servir para anular uns aos outros e estabilizar os salários.
Aula 2 - Conceitos Gerais de Cargos e Salários
O ser humano naturalmente faz comparações para poder avaliar suas condutas e, no ambiente empresarial, isso não é diferente.
Valor Relativo: É a percepção do peso do cargo para a organização.
Valor Absoluto: É o valor que efetivamente é pago para o exercício do cargo (salário).
O equilíbrio interno: É obtido através de uma correta avaliação dos cargos, de modo que estabeleça uma hierarquia. O colaborador geralmente se compara com seus pares, buscando medir o grau de importância de suas atribuições na empresa. Essa situação muitas vezes gera insatisfação com a remuneração, que advém da diferença de salários entre cargos e pessoas. Isso ocorre normalmente na comparação de cargos de menor complexidade, pois fica mais evidente a comparação. Para os cargos mais complexos isso não ocorre com tanta frequência.
O equilíbrio externo: É obtido através da adequação do plano de salários da empresa com os cargos similares no mercado. Os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizações. Quando não há o equilíbrio externo, a empresa corre o risco de perder competitividade, se estiver pagando acima do mercado, ou  terá dificuldade em atrair e reter talentos.
O equilíbrio orçamentário: Corresponde à adequação dos custos provenientes das despesas salariais às condições econômicas da organização, pois normalmente os salários têm um peso significativo nas despesas das organizações, ou seja, isso exige o pagamento do valor correto para cada função desempenhada, evitando assim gastos desnecessários.
Em resumo, podemos afirmar que um Plano de Cargos e Salários – PCS atinge o seu objetivo quando consegue ser:
JUSTO INTERNAMENTE ►COMPETITIVO EXTERNAMENTE ► COMPATÍVEL COM AS CONDIÇÕES ECONÔMICAS DA ORGANIZAÇÃO.
Objetivos da Administração de Cargos e Salários:
• Determinar valores relativos dos cargos através de sua avaliação e corrigir distorções estabelecendo uma política salarial com base nas práticas de mercado, atendendo assim a premissa do equilíbrio interno e externo.
• Determinar estruturas salariais capazes de atrair e reter talentos, realizando pesquisas periódicas de mercado sobre as práticas de gestão de RH salariais e extrassalariais.
• Determinar métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas.
• Determinar linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados.
• Servir como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de RH, como treinamento e desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção.
• Elaborar normas que assegurem o tratamento equitativo, bem como utilizarcontroles para examinar tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes.
• Elaborar normas que assegurem o tratamento equitativo, bem como utilizar controles para examinar tendências, antecipar, corrigir e auferir as vantagens inerentes.
• Orientar aos gestores prestando uma consultoria interna.
• Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da empresa, suas obrigações econômico-sociais e sua política de relações com os empregados.
• Manter contato franco e honesto com o empregado, ouvindo-o e esclarecendo-o sobre suas 
possibilidades.
Interdependências com algumas atividades de RH:
• RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Oferece as ferramentas necessárias para a correta provisão de talentos através das descrições e salários competitivos.
• TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: Permite conhecer as diversas atividades executadas na empresa, facilitando a definição de treinamentos e a preparação adequada dos profissionais.
• GESTÃO DE DESEMPENHO: Permite conhecer de forma mais objetivas as responsabilidades de cada cargo facilitando o dimensionamento dos parâmetros de avaliação.
• REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: A Administração de Cargos e Salários - ACS, disponibiliza as técnicas necessárias para o desenvolvimento dos diversos modelos de remuneração.
PERFIL DO PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS:
Tendo em vista o ambiente técnico que esta inserida esta atividade, temos que considerar que o profissional, para exercer na plenitude todos os trabalhos, deve possuir as seguintes atitudes e competências:
• Facilidade de expressão: saber expor suas opiniões e análises;
• Capacidade de entrevistar: conhecer as técnicas de entrevistas;
• Facilidade de aprendizado: conhecer a empresa seus produtos e a estrutura organizacional;
• Redação clara e concisa: redigir relatórios, descrições e pareceres;
• Senso analítico> analisar conteúdo dos cargos, relatório e dados estatísticos;
• Tato e persuasão: medir opiniões de chefes e empregados (clientes internos);
• Capacidade de julgamento: trabalhar com pouca supervisão;
• Senso de lealdade e maturidade: focar em suas atividades as estratégias da empresa;
• Capacidade associativa e sintética: padronizar as atividades de cada função e definir as suas especificações.
PLANEJAMENTO E DIVULGAÇÃO DO PLANO:
• Discussão do plano e sensibilização das gerências;
• Aprovação do plano;
• Divulgação do plano aos colaboradores.
AVALIAÇÃO DOS CARGOS:
• Coleta de dados;
• Elaboração da descrição dos cargos;
• Validação da descrição;
• Especificação dos requisitos dos cargos;
• Titulação dos cargos;
• Classificação dos cargos;
• Manual de cargos.
ANÁLISE DOS CARGOS:
• Escolha de cargos-chave;
• Formação do comitê de avaliação;
• Escolha do método de avaliação;
• Treinamento do comitê;
• Avaliação dos cargos-chave;
• Avaliação dos demais cargos.
PESQUISA SALARIAL:
• Escolha dos cargos;
• Escolha das empresas;
• Convite preliminar das empresas;
• Elaboração do manual de coleta de dados;
• Coleta de dados;
• Tabulação dos cargos;
• Análise dos resultados;
• Relato às empresas participantes.
ESTRUTURA SALARIAL:
• Definição da posição de marcado que será utilizada;
• Ajuste da curva salarial;
• Determinação do número de graus;
• Cálculo da amplitude dos graus.
POLÍTICA DE CARGOS E SALÁRIOS:
• Definição dos objetivos do plano;
• Política de movimentações;
• Definição da integração com outros sub sistemas de RH;
• Posição da tabela salarial em relação ao mercado;
• Nível de alçada das aprovações;
• Definição de verba orçamentária.
Ferramentas utilizadas pelo profissional de cargos e salários em seu dia a dia.
Existem três ferramentas que classificamos como fundamentais para o exercício das funções diárias de um profissional de cargos e salários e que são provenientes da implantação de um PCS.
Aula 3 - Planejamento para Implantação do PCS
Premissas para a implantação de um PCS
Objetivos que devem ser atingidos para a implantação de um PCS devem ser bem definidos, garantindo o seu alinhamento com as anseios da organização na busca de uma forma de remuneração adequada e alinhada às técnicas já consagradas nesta área.
Deverão ser verificadas todas as informações necessárias para a verificação das dimensões do projeto. Serão utilizados relatórios preliminares que demonstrem, entre outras informações.
• O número de cargos existentes na organização.
 • A quantidade de cargos por grupo ocupacional.
• Os grupos ocupacionais existentes.
• A quantidade de empregados por cargo.
• A quantidade de cargos por área.
METODOLOGIA: Com base nos relatórios preliminares, deverá ser definida a metodologia a ser empregada. O sistema de pontos é o método mais utilizados, sendo de domínio público e de resultados satisfatórios.
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO: Um cronograma das etapas que serão realizadas deverá ser elaborado, para a definição do prazo de implantação, divulgado entre todos os participantes do processo de implantação.
A definição dos prazos devem ser amplamente divulgada entre todos os gestores, para que reservem em suas agendas pessoais as datas para participação em reuniões do comitê, assim como tornar disponíveis os diversos profissionais de sua respectiva equipe que prestarão informações para a elaboração das descrições de cargo.
O acompanhamento do cronograma torna o processo transparente e de domínio geral da organização.
Responsável pelo projeto
Quem deve se responsabilizar pelo projeto? 
A coordenação do projeto requer um profissional de remuneração, com conhecimento profundo do processo de implantação, bem como de toda a organização, por se tratar de um processo que terá impacto direto na estrutura de funcionamento dos cargos e no orçamento da organização, além de refletir diretamente nas expectativas dos colaboradores.
A coordenação do projeto requer do responsável também o reconhecimento de sua liderança por parte de toda a gestão da organização.
O custo da implantação deverá ser definido, decorrente:
• Da aquisição de sistemas apropriados para o processo;
• Da utilização de consultoria externa;
• Do custo de materiais para impressão e encadernação de manuais;
• Do custo de translado para obtenção de informações de mercado.
Devemos ressaltar que, no custo de implantação do processo, não está incluído o custo de enquadramento dos cargos da empresa. Custo este que deverá também ser submetido a aprovação da direção da organização.
A consultoria externa no processo de implantação do Plano de Cargos e Salários
• Na avaliação dos cargos: A utilização do consultor externo justifica-se em especial pela moderação das reuniões do comitê, a fim de garantir que as avaliações serão realizadas utilizando-se as técnicas adequadas, evitando, assim, a ação pessoal causada pela atitude e grau de influência de alguns componentes do comitê.
• Na pesquisa de mercado: O uso na consultoria externa traz alguns aspectos que favorecem o resultado alcançados, tais como:
- Garantia da privacidade das informações das empresas participantes;
- Utilização de sistemas próprios que facilitam e agilizam a tabulação de dados;
- Banco de contatos (network);
- Estrutura técnica especializada em pesquisa.
Ações de divulgação e de sensibilização para implantação do projeto:
• Divulgação para as gerências dos detalhes do processo;
Neste momento, as gerências serão envolvidas no sentido de tronarem conhecimento das premissas do projeto e apresentam sugestões que contribuam para uma melhora no entendimento das circunstâncias que estarão presentes no processo. Esse primeiro contato desencadeará um processo de sensibilização quanto à necessidade de participação dos gestores em uma etapa estratégica que é a Avaliação dos Cargos.
Devem ainda ser conscientizados quanto à melhor forma de transmitir as suas equipes sem levantar grandes expectativas que poderão ser frustradas e desencadear um clima ruim para o trabalho quando da implantação definitiva do PCS.
• Discussão com as gerências;
A aceitação do projeto nem sempre é fácil,pois a implantação de um Plano de Cargos e Salários mexe com a estrutur4a e muitas vezes torna visível algumas falhas, causando certo desconforto e promovendo um receio demasiado quanto ao seu real objetivo. Como toda mudança cria sempre um grupo de pessoas que se sentem incomodadas e reagem.
• Levantamento e análise das sugestões das gerências.
Mesmo sendo um processo aberto, as sugestões levantadas deverão sofrer uma análise no sentido de garantir se são pertinentes e se contribuirão para o desenvolvimento do PCS. Nesta etapa, a comunicação com as gerências é fundamental para a consolidação do que será observado e contribuirá para o processo, eliminando possíveis resistências que podem prejudicar o andamento normal dos trabalhos.
Aprovação do Projeto
Aprovação do projeto pela direção da organização: É a fase mais importante, uma vez que nesse momento serão apresentadas para a direção da empresa todas as etapas do projeto. Caberá, ao responsável pelo projeto, a explanação de todas as etapas de implantação, principalmente no que diz respeito aos objetivos que serão alcançados e sua importância para a organização.
Neste momento, serão apresentados todos os argumentos necessários e que apoiam e justificam o projeto. Torna-se fundamental a concordância de todos os membros da direção, para que ao término não tenhamos que realizar ajustes maiores, prejudicando os prazos estabelecidos no cronograma geral.
Divulgação do Projeto aos demais colaboradores
A última fase desta etapa é a divulgação do projeto aos demais colaboradores da empresa. Neste momento, serão esclarecidos todos os aspectos que são necessários para promover a adesão e tranquilizar a todos, no sentido de que esse tipo de ação causa grande expectativa e temor quanto ai futuro da organização.
PRINCÍPIOS DE UMA BOA DIVULGAÇÃO
• Esclarecimento dos objetivos do projeto: tornar transparente o real objetivo do projeto, suas etapas e o que se espera ao final de todo o processo, permitindo assim uma visão mais definida do que o processo de implantação de um PCS realmente se destina, eliminando rumores e facilitando o acesso às informações contidas nos cargos, através de seus ocupantes. Deixar bem claro que o trabalho, não necessariamente, irá resultar em aumentos salariais, pois seu objetivo não visa soluções imediatas e, sim desenvolver uma ferramenta que permita uma evolução natural a longo prazo.
• Metodologia: Divulgar o método que será utilizado e qual o resultado esperado, a fim de promover o comprometimento de todos para a colaboração em etapas importantes do processo, principalmente na análise dos cargos.
• Etapas do projeto: Explicar cada etapa do projeto, bem como o cronograma definido, para que todos acompanhem, evitando assim desgastes desnecessários. Neste momento, deve-se deixar bem claro que, qualquer alteração no fluxo do trabalho será divulgado.
• Formas de divulgação: A divulgação deve utilizar os meios de comunicação comumente utilizados pela organização, com objetivos de facilitar a disseminação das informações.
Algumas forma de divulgação:
- Palestras;
- Mensagens institucionais;
- Folders explicativos;
- Comunicação pelas gerências;
- Intranet e internet.
Aula 4 - Etapas de Análise de Cargos
Conceituação: para darmos início ao processo de descrição, vamos analisar alguns conceitos básicos para que todos tenham a mesma informação e possam evoluir nas demais etapas:
• Descrição de Cargos: É o relato genérico das atividades descritas de cada cargo de forma organizada, com informações obtidas junto ao ocupante e ao superior hierárquico do cargo.
• Especificação de cargo: É o  relato  dos  requisitos,  responsabilidades, competências  e  dificuldades enfrentadas pelos ocupantes do cargo.
• Descrição de cargos: Esta é uma atividade que precisa utilizar algumas técnicas importantes para obtenção de um resultado mais consistente para que possamos, em sequência, avaliar os cargos. Iniciamos com a definição de quais cargos serão descritos e, com isto, iniciamos o que chamamos de coleta de dados, que servirão de base para a descrição das atividades de um cargo.
• A definição mais objetiva de Descrição de cargos seria o relato do conjunto de atividades e tarefas que representam de forma conclusiva um determinado cargo, reunindo ainda o perfil que seria a formação escolar necessária para realizar as atividades e tarefas, assim como os conhecimentos adicionais, idiomas, aplicativos de informática (word, excell, power point etc.), as habilidades e conhecimentos necessários.
O processo de coleta das informações dos cargos
É a obtenção dos dados necessários para realizarmos as descrições de cargos. Para podermos realizá-las de forma técnica, utilizamos os seguintes métodos:
• Observação local:
Esse método é utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhando. Em geral, é utilizado para cargos operacionais, que por sua natureza exigem a utilização de técnicas específicas.
Desvantagens: 
- Método moroso que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos.
- geralmente, as observações têm de ser completadas;
- método restrito para a análise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.
Vantagens:
- Melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, de suas dificuldades e das relações do cargo com outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos;
- permite verificar in loco as responsabilidades e condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos;
- não há necessidade do colaborador paralisar o trabalho, evitando perda de tempo.
• Questionário:
É um método muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente, são elaborados questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes.
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou para os gerentes preencherem.
Ele deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, também, ser acompanhado de instruções detalhadas, para facilitar um melhor entendimento, podendo até ser elaborado um “modelo” já preenchido para servir como exemplo.
Desvantagens: 
- Preenchimento, de modo geral, incorreto e incompleto, exigindo a presença do analista para completar informações ou obter um melhor entendimento;
- dificilmente, se consegue boas descrições e especificações de cargos, caso seja utilizado somente esse método para análise de cargos.
Vantagens:
- Método rápido para a obtenção das informações;
- econômico.
• Entrevista:
Esse método é adotado para diversas atividades na área de Recursos Humanos, pois tem uma aplicação importante no processo de coleta de informações.
Devemos seguir sempre as técnicas tradicionais, iniciando com uma quebra de gelo para deixar o colaborador mais tranquilo e assim não ter os bloqueios normais pela própria expectativa de prestar as melhores informações.
Com esse método, o analista de cargos e salários conduz a entrevista, previamente estruturada, com ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise, eliminando todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações.
O entrevistador deverá fazer questionamentos abertos permitindo que o ocupante do cargo descreva com tranquilidade suas diversas tarefas, realizando intervenções para esclarecer informações que não foram compreendidas.
Durante a entrevista, o analista deverá fazer anotações sumárias para não deixar de dar a atenção necessária ao entrevistado.
Ao finalizar a entrevista, deve sempre deixar em aberto a possibilidade de um retorno para complementar possíveis dúvidas quando da confecção da descrição, agradecendo a colaboração.
Após a entrevista, o Entrevistador deverá:
Fazer as descrições, utilizando as informações coletadas, tendo o cuidado de extrair apenas aquilo que possa demonstrar as principaisatividades do entrevistado, retirando dados adicionais sem importância na valorização do cargo.
A descrição tem que ser objetiva e concisa de forma que qualquer pessoa que leia tenha um completo entendimento do cargo e de suas atividades.
Desvantagens: 
- despreparo do entrevistador pode gerar reações negativas por parte dos colaboradores e descrédito nas atividades posteriores;
- custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiência nesse tipo de trabalho.
Vantagens:
- Possibilita a descrição e esclarecimento de dúvidas com o ocupante do cargo;
- dados obtidos são mais confiáveis;
- pode ser aplicado em todos os grupos ocupacionais.
• Métodos combinados:
É o emprego de mais de uma técnica para a coleta de dados.  
Geralmente é utilizada a entrevista com o uso do questionário, tornando o processo rápido e eficiente.
A Elaboração da Descrição e Especificação de Cargos
Após a coleta de informações através de um dos métodos apresentados, o analista deverá dar início à descrição. Para isso, temos um formato que deve ser estabelecido para dar uniformização e facilitar o entendimento por parte de todos que necessitam utilizar essa ferramenta para execução de suas atividades.
Como exemplo, podemos citar a área de Recrutamento e Seleção e a área de Treinamento e Desenvolvimento.
O analista de posse de todo o material deve descrever as diversas tarefas sempre iniciando com um verbo de ação no infinitivo pessoal, determinando objetivos a atingir.
Exemplo: Confeccionar folha de pagamento e encargos sociais, fazendo os diversos lançamentos.
O analista deve ser claro e conciso, eliminando possíveis informações desnecessárias, que não esclareçam de forma objetiva a tarefa.
Sabemos que os ocupantes passam algumas informações com o objetivo de apresentar uma maior complexidade em suas tarefas. Por ser comum essa situação, os analistas devem estar preparados para identificar e eliminar esses excessos. Ele deve separar aquilo que é feito pelo ocupante e o que é necessário para o cargo.
Alguns colaboradores auxiliam em tarefas gerais do departamento, mas não de forma continuada. Isto não deve ser acrescido à descrição, a não ser com uma frase final para cargos operacionais dizendo: “Realizar tarefas diversas de seu setor de trabalho, por solicitação de seu superior imediato”. Desta forma, ficam classificadas todas as colaborações sem que seja necessário descrever cada uma delas, pois com certeza já fazem parte do conteúdo de um outro cargo. Não devemos fazer uso de advérbios na descrição das tarefas; estes somente devem ser utilizados nas especificações.
Regras para a elaboração de uma boa descrição:
• A descrição deve ser clara: A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas, e os que não contribuem para sua compreensão devem ser eliminados. Caso sejam empregados termos pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser definidos.
• A descrição é do cargo: A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. Devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos para o cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, e o mesmo cargo não exige tal conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo.
• A descrição é impessoal: A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade.  O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal.
• Usar advérbios apenas na especificação: Não devem ser usados advérbios na descrição das tarefas, estes devem ser utilizados somente nas especificações. 
Descrever: “O que faz”, ‘Como faz” e “Por que faz”.
Cada tarefa deve responder: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”. Eles devem ser inseridos sempre que necessário para melhor compreensão da atividade.
Especificações: é o relato de requisitos, responsabilidades e dificuldades enfrentadas pelo ocupante no exercício de suas atividades, são relatos objetivos e concisos para facilitar a avaliação do cargo.
Alguns fatores de especificação de cargos:
• Instrução
• Conhecimento;
• Experiência;
• iniciativa / complexidade;
• responsabilidade por erros;
• responsabilidade por materiais;
• esforço visual;
• esforço físico;
• condições de trabalho / risco.
Formas de descrição:
Temos diversos modelos de acordo com as características da empresa, sendo que as formas mais utilizadas seriam as descrições: sumária ou detalhada.
A descrição sumária deve ser feita após a descrição completa, pois temos que identificar em uma frase a razão da existência daquele cargo de forma objetiva.
Exemplo: Modelo de Descrição Sumários (Descrição de Cargos)
Exemplo: Descrição Completa de um pintor (Modelo de descrição detalhada)
Cargo 
Pintor
Grupo ocupacional
Operacional
Superior imediato:
Encarregado de obras
Missão do cargo
• Realizar serviços de pintura, em geral de paredes, madeiras e partes metálicas, utilizando-se de rolo, pincel e pistola mantendo o local em boas condições de aparência, dando o acabamento necessário.
• Principais responsabilidades
• Realizar pintura nos locais determinados de acordo com as especificações definidas de cores e de acabamento;
• preparar tintas de acordo com a tonalidade e as necessidades do serviço;
• preparar a superfície a ser pintada, amassando, lixando e retocando falhas para garantir a qualidade da pintura;
• pintar as superfícies, aplicando uma ou mais camadas para o acabamento desejado;
• realizar pinturas com pistola em armários e cadeiras, utilizando máscara apropriada;
• colaborar em outras tarefas do departamento de manutenção sempre que por circunstâncias de trabalho for solicitado;
• utilizar sempre que recomendado, para realização das tarefas, equipamentos de proteção individual, tais como: luvas, botas, máscaras, óculos etc.
Requisitos e especificações necessárias
• Formação escolar: fundamental completo;
• experiência: 3 anos;
• responsabilidade por materiais: cuidar diretamente da guarda e conservação dos materiais utilizados;
• condições de trabalho / risco: exposição a materiais químicos.
Habilidades especiais
 • Iniciativa, sentido de organização.
A aprovação da descrição
Para que possamos ter uma descrição tecnicamente correta e validada, será apresentado ao superior imediato o resultado final.
Caberá a ele fazer possíveis correções e ajustes, e aprovar o conteúdo das tarefas descritas por seu subordinado.  Esta validação dará continuidade ao processo, possibilitando assim a sua utilização pelo comitê no processo de avaliação do cargo.
O comitê como organismo soberano neste processo poderá fazer correções e ajustes e determinar a descrição final, que fará parte do manual de cargos e salários.
Devemos ter consciência de que a descrição não é um trabalho definitivo, em razão do aspecto dinâmico das organizações, e poderá sofrer alterações a qualquer momento, devendo para isso seguir os mesmos passos da descrição inicial, refazendo-se inclusive a avaliação por parte do comitê.
Para facilitar seu trabalho, veja abaixo um quadro com os principais verbos utilizados em descrição, que indicam os objetivos a atingir.
Aula 5 - Avaliação de Cargos
Avaliação de Cargos: É o estabelecimento do valor relativo de cada cargo a fim de determinar uma hierarquia entre eles.  Pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância.  A avaliação permite também estabelecer a estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.
Conheça algumas informações importantes sobre a Avaliação de Cargos:
Objetivos: 
- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos;
- disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de 
  maneiraequitativa;
- minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários;
- proporcionar um quadro claro de estrutura, das qualidades requeridas e das 
  oportunidades que podem ser oferecidas;
- descobrir e eliminar distorções;
- propiciar controle eficiente.
Aspectos a serem considerados na escolha do sistema de avaliação:
- Empresas pequenas devem adotar um sistema simples e de custo reduzido, como o denominado escalonamento.
- A participação do gestor, em forma de um ou mais Comitês, deveria ser considerada inclusive com representação sindical.
- Relação entre custo e qualidade, pois bons planos envolvem a necessidade de maiores custos.
- A empresa deve contar com pessoas competentes para desenvolver os planos de avaliação, podendo recorrer a consultores externos, se necessário, para atender aos seus objetivos técnicos.
- Empresas grandes e/ou diversificadas devem por um sistema como o de pontos, menos subjetivo, mais preciso e de fácil aplicação em relação aos outros.
Comitê de Avaliação DE CARGOS 
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que esta seja feita por um Comitê a fim de garantir maior harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização como um todo.
• Principais objetivos do Comitê de Avaliação:
- Garantir a correta hierarquização dos cargos;
- manter critérios uniformes nas avaliações;
- garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de indivíduos das diversas áreas da empresa.
• Composição do Comitê:
- Gestor da área de administração de salários;
- analistas de Cargos e salários;
- gestores das áreas que estão envolvidas no trabalho.
• Aspectos relevantes que justificam o uso de um Comitê:
 - Técnico:
O Comitê é organizado com colaboradores das diversas áreas da empresa mais familiarizados com os cargos que serão avaliados, garantindo assim o equilíbrio e a uniformidade das avaliações em todas as áreas da empresa.
- Político:
Havendo a participação de elementos vindos de todas as áreas da empresa, as avaliações serão aceitas sem restrições, podendo ser oficializadas tranquilamente.
Uma das maiores dificuldades do coordenador do Comitê é a manutenção da produtividade do trabalho de avaliação.  Sem uma coordenação eficaz é comum que os membros do Comitê desmotivem-se e deixem de comparecer às reuniões, principalmente quando o número de reuniões é excessivo.
• Algumas recomendações podem facilitar a coordenação do Comitê:
 - Defina claramente os objetivos da reunião;
- defina as responsabilidades dos membros do Comitê;
- o coordenador deve enviar com antecedência o material (descrições de cargo e manuais de avaliação) para os participantes que deverão ler e efetuar uma avaliação prévia para discuti-lo no Comitê e obter o consenso;
- marque o horário e convoque os participantes com antecedência;
- durante a reunião, evite que os participantes discutam fatos isolados;
- evite que mais de um participante fale ao mesmo tempo;
- negocie quando não houver consenso.  O objetivo é chegar ao consenso e, em último caso, ao voto da maioria.
CARGOS-CHAVE
Para facilitar o processo de avaliação, pode ser selecionada uma amostra de cargos, cerca de 20%, de um mesmo grupo ocupacional.
Inicialmente, apenas os cargos-chave são submetidos ao processo de avaliação.  Esse processo permite pesar o método de avaliação e irá facilitar a avaliação dos demais cargos.
Os cargos a serem alocados nessa amostra como chaves devem obedecer aos seguintes pré-requisitos:
• Estrutura do Plano: Representar toda a estrutura do plano, isto é, do menor ao maior em grau de importância.
• Áreas da empresa: Representar todas as áreas da empresa ou da maior parte.
• Ocupantes: Possuir preferencialmente numerosos ocupantes.
MÉTODO DE AVALIÇÃO
O método de avaliação é a forma utilizada para obter o valor relativo do cargo, permitindo assim, a construção de uma estrutura hierárquica. 
Os métodos podem ser classificados em não quantitativos e quantitativos.
A seguir, você conhecerá um pouco mais sobre eles.
• Não quantitativos: Os métodos não quantitativos permitem uma rápida elaboração , são facilmente aplicados, mas não garantem um resultado final satisfatório, uma vez que a subjetividade da avaliação não permite a precisão desejada.
- Escalonamento: Os cargos são escalonados de acordo as dificuldades ou valores relativos para a empresa e de acordo com o julgamento de cada membro do Comitê de Avaliação de Cargos.
Conheça agora suas características:
► Bastante subjetivo.
► Utilizado para pequena quantidade de cargos.
► Fácil e rápido para ser aplicado.
► Custo baixo para aplicação.
Escalonamento Simples: É um método simples onde os membros do Comitê hierarquizam isoladamente os cargos-chave e chegam juntos a um consenso.
Escalonamento Através da Comparação Binária: Neste método, os cargos-chave são comparados aos pares, de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierarquização.  Cada avaliador compara os cargos das linhas com os cargos das colunas, 
Quando na comparação o cargo da linha for superior ao cargo da coluna, o cargo de linha com o sinal  (+) corresponde a 1 ponto. 
Quando na comparação o cargo da linha for inferior ao cargo da coluna, o cargo de linha com o sinal  (-) corresponde a 0 ponto. 
Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e soma-se 1, resultando no escalonamento. 
Após a avaliação individual, reúnem-se os membros do Comitê para se chegar ao consenso.
Escalonamento Através da comparação binária pontuada: Neste método, a avaliação segue os critérios estabelecidos no quadro anterior, sendo adotado, além dos sinais de (+) e (-), também o sinal de (=), ou seja, é o aprimoramento do escalonamento através da comparação binária. Dessa forma, a contagem de pontos é a seguinte:
- Graus predeterminados: É uma sofisticação do escalonamento simples que, por não se também um método analítico, indicará que um cargo é mais importante que outro numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes de cada cargo. Aparentemente, um método mais objetivo que o anterior, no entanto a avaliação é imprecisa.
O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em complexidade e dificuldade. Os graus passam a constituir uma "régua de avaliação" e os cargos são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um deles. Não é fácil descrever os graus para tornar evidente a diferença entre eles, além da dificuldade posterior no enquadramento dos cargos em cada um dos graus. normalmente, são utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. confira na Biblioteca Virtual a tabela com o exemplo de definição dos Graus Predeterminados Grupo Ocupacional Administrativo.
• Quantitativos: Os métodos quantitativos são mais precisos e possuem um resultado confiável, uma vez que a sua validação é feita de forma científica, implicando na utilização de cálculos matemáticos, porém necessita de um tempo maior para a sua elaboração e para custos mais elevados.
- Pontos: Consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na descrição dos fatores, com níveis de dificuldade crescente.
É o método mais conhecido e utilizado pelas empresas, sendo o mais objetivos, analítico, preciso e de fácil aplicação e seus resultados são mais facilmente aceito pelos colaboradores.
Devem ser selecionados para avaliação os fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem a peculiaridade de casa um.
- Comparação de fatores: É também uma técnica analítica por intermédio da escolha de fatores que constituirão critérios para a avaliação dos cargos.
A partir da escolha dos cinco fatores, a saber, requisitos mentais, habilidades requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidades, é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários levando em consideração a pesquisa de mercado para manter o equilíbrio interno eexterno.
Os cargos são dispostos em linha e os fatores em coluna.
É um método pouco utilizado pelo seu grau de dificuldade, pouca praticidade, subjetividade e seus resultados não são confiáveis.
ETAPAS DO PROCESSO:
• Seleção dos cargos-chave
• Montagem do "Manual de Avaliação"
 - Seleção dos fatores de avaliação
 - Definição dos graus dos fatores de avaliação
 - Ponderação dos fatores de avaliação (atribuição de ponto dos graus)
• Avaliação dos cargos-chave
• Ponderação através da análise de regressão
• Avaliação dos demais cargos do plano
MONTAGEM DO MANUAL DE AVALIAÇÃO
O processo de avaliação pelo Sistema de Pontos requer a montagem de um Manual de Avaliação que servirá como instrumento para o comitê no processo de avaliação.
• Fatores - Seleção e Avaliação
Consiste na escolha dos fatores de avaliação, comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional que serve para diferenciar as características de cada um dos cargos avaliados.
 Portanto, o primeiro passo é a identificação dos grupos ocupacionais existentes na empresa.  De forma geral, podemos classificar os grupos ocupacionais em: Operacionais, Administrativos e Gerenciais.
Exemplo: Entre os cargos operacionais, existem alguns fatores físicos, o que não se dá com os cargos administrativos.
Alguns fatores terão sua inclusão obrigatória na maioria dos planos, como "instrução", "experiência" e "iniciativa", uma vez que são comuns à maioria dos cargos, mas em grau de exigência diferentes.
Dependendo da natureza e número dos cargos a avaliar, bem como o método de avaliação, é possível e até desejável englobar sob um só plano os cargos de grupos funcionais deferentes.
Nas organizações grandes e diversificadas, de qualquer maneira, prevalece o ponto de vista de que grupos de cargos diferentes deveriam ser avaliados segundo planos distintos.
Os planos em uso atualmente possuem de cinco a doze fatores, diferença essa devida principalmente à grandeza e diversificação da empresa.
Costuma-se reconhecer que são quatro as grandes áreas de fatores, das quais são extraídos os chamados subfatores de um plano de avaliação:
A prática mais adequada para iniciar a seleção de fatores consiste em escolher um número elevado deles a partir para vários testes eliminatórios até se chegar ao número achado desejável, estatisticamente. Esses testes se resumem em escolher:
• Fatores objetivos, capazes de medir requisitos diferentes;
• Fatores que contribuam decisivamente para determinar a correta remuneração de um cargo.
• Fatores que evitem a dispersão dos salários ajustados.
• Fatores que propiciem avaliações segundo um número de graus razoável.
• Fatores aplicáveis à grande maioria dos cargos a avaliar.
Outras formas de movimentação de cargos e salários
• Físicos:
- Esforço Físico
- Posições Assumidas
- Habilidade Manual
- Concentração
- Monotonis
• Mentais:
- Experiência
- Instrução
- Iniciativa
- Conhecimento
- Especialização
- Complexidade das tarefas
• Condições de Trabalho
- Ambiente de trabalho
- Riscos
• Responsabilidades
- Por material ou pruto
- Por ferramentas e equipamentos
- Por erros
- Por valores
- Por contatos
- Pela segurança de outros
- Por subordinados
- Por de decisões
- Por dados confidenciais
Graus - Definição
A graduação determina a extensão da mensuração do fator e é necessária para que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano.
A definição dos graus de cada fator é de decorrente da análise dos cargos. Para se encontrar a definição e o número de graus, é necessário hierarquizar os cargos-chave dentro de cada fator selecionado.
Uma vez obtida a hierarquia, devem ser agrupados os cargos que requerem especificações similares, Em cada fator, o total de agrupamentos designará o número de graus, e as exigências de cada agrupamento fornecerão a descrição do grau.
Pontuação dos graus - Ponderação: A ponderação constitui, na atribuição dos pontos, os graus dos fatores que se iniciam com a determinação do peso relativo de cada um deles.
Para ajudar na explicação da atribuição do peso de cada fator, vamos tomar como exemplo os fatores escolhidos para avaliar um grupo de cargos administrativos. Acompanhe a seguir.
Será definido o peso para cada fator escolhido, totalizando 100%, de acordo com a importância atribuída a cada um deles e de acordo com as características do grupo de cargos.
Nesta fase, o Comitê poderá auxiliar na atribuição dos pesos, cabendo a cada membro a sua ponderação individual para o consenso e definição final.
O limite de pontuação que será utilizado é definido de acordo com a experiência em modelos já praticados no mercado.  No nosso caso, escolheremos a pontuação mínima de 100 e máxima de 500.
Para encontrar os valores mínimos de cada fator, basta multiplicar o peso atribuído de cada fator pelo mínimo de pontos, que é 100.
Para encontrar os valores máximos de cada fator, basta multiplicar o peso atribuído de cada fator pelo mínimo de pontos, que é 500.
No caso do manual em análise, se um cargo fosse avaliado no grau A em todos os fatores, receberia 100 pontos, ou seja, o mínimo de pontos do manual. Se, no entanto, um cargo fosse avaliado nos graus máximos em todos os fatores, esse cargo receberia 500 pontos, que é o máximo de pontos do manual.
Para encontrar o peso dos fatores desse manual, basta dividir o mínimo de pontos de cada fator pelo mínimo de pontos totais do manual ou dividir o máximo de pontos de cada fator pelo máximo de pontos totais do manual.  Assim, o peso de cada fator desse manual, que tomamos como exemplo, é o seguinte:
Nosso próximo passo será obter os pontos intermediários entre o primeiro e o último de cada fator do quadro acima.  Para isso, devemos utilizar a progressão aritmética ou geométrica.
No nosso caso, utilizamos a progressão aritmética, com base na fórmula:
Exemplo de cálculo do fator Experiência: PA
Logo, teremos a seguinte distribuição:
A distribuição dos pontos pelos fatores também poderia ter sido feita pela progressão geométrica e, nesse caso, a razão seria igual a 1,308.
Exemplo de cálculo do fator Instrução: PG
Exemplo de Manual de Avaliação Completo (fatores, graus e pontos) com a pontuação definida pela progressão aritmética.
• Avaliação dos cargos-chave
 Uma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os cargos-chave através do Comitê de Avaliação.  O melhor processo é o de avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro e assim sucessivamente.  Dessa forma, todos os cargos são comparados fator a fator, anotando-se o grau e o número de pontos obtidos.  Somando todos os pontos de cada fator, chega-se ao total de pontos de cada cargo, estando a hierarquia definida.
Para que o Comitê de Avaliação possa atuar com propriedade, é aconselhável que sejam obedecidos os seguintes procedimentos:
Treinamento dos membros do Comitê na metodologia de avaliação.  Distribuição, com antecedência, para os membros do Comitê, do manual de avaliação e das descrições e especificações dos cargos a serem avaliados.
Ao iniciar a reunião para a avaliação dos cargos, o coordenador deve proceder à leitura do primeiro fator de avaliação.
A seguir, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se enquadra o primeiro cargo no primeiro fator.  Quando ocorrem divergências, o coordenador deve procurar obter o consenso do Comitê.  Somente quando não for possível o consenso é que prevalecerá o voto da maioria.
Depois, o coordenador pergunta a opinião de cada membro sobre o grau em que se enquadra o segundo cargo no primeiro fator.  E assim, sucessivamente, até que todos os cargos sejam avaliados no primeiro fator.
O coordenador lê o segundo fator de avaliação e solicita aos membros a avaliação, cargo a cargo, nesse fator, conforme explicado anteriormente.
O Comitê de Avaliação pode avaliar o cargo em grau diferente do descrito na sua especificação e, nesse caso, altera-se a especificação.
Os cargos-chave poderãoser avaliados pelo Comitê, sem que os seus membros conheçam a pontuação preliminar, para evitar transtornos, no caso de mudança, quando da pontuação final obtida pela análise estatística.
• Avaliação dos demais cargos do plano:
Após a avaliação dos cargos-chave, os demais cargos deverão ser avaliados, levando-se em conta os mesmo critérios adotados para os cargos-chave.
A avaliação dos demais cargos fica facilitada, pois vários cargos possuem os pesos de suas responsabilidades equivalentes aos já avaliados.
A avaliação de cargos, por desdobramento, permite identificar a hierarquia ou classificação dos cargos em função da importância relativa destes para a organização. Pode ser necessário, ao final do trabalho, reavaliar algum cargo, pois a pontuação final obtida pode não estar de acordo com o sentimento do comitê sobre o mesmo. Assim, pode ser necessário redescrever o cargo, criar mais categorias ou obter mais informações a respeito, de modo a validar ou modificar a avaliação já executada.
• Classificação dos cargos avaliados
É a ordenação dos cargos de acordo com a pontuação estabelecida na avaliação.
Finalizada essa etapa, estando os cargos equilibrados internamente em termos de importância para a empresa, deve-se proceder a uma Pesquisa Salarial, a fim de verificar se o equilíbrio externo encontra correspondência com todo o trabalho realizado pelo Comitê de Salários.