Multiplos_papeis

Prévia do material em texto

Recursos Humanos II Prof. Andrew Finger 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS 
MODELO DOS MÚLTIPLOS PAPÉIS 
 
 
O modelo parte do pressuposto de que a vantagem competitiva advém de ações dirigidas a dois braços 
principais das organizações: processos e pessoas. As ações voltadas para processos são administração de estratégias de 
recursos humanos e administração da infra-estrutura da empresa. E as voltadas para as pessoas são administração da 
contribuição dos funcionários e administração da transformação e mudança. 
 
 
Os dois eixos apontam os focos e as atividades dos profissionais de recursos humanos. A extensão do foco vai 
desde estratégico de longo prazo até o operacional de curto prazo. 
Essa abordagem indica uma atitude e uma visão simultâneas, estratégica e operacional, de longo e curto 
prazos. As atividades vão da administração de processos (ferramentas e sistemas) à gestão de pessoas propriamente dita. 
Esses dois eixos, focos e atividades, delineiam os quatro papéis principais de RH. 
Para melhor compreender as definições de papéis são associadas, a seguir, a função, a metáfora e a atividade 
pertinentes a cada um dos respectivos papéis. 
 
 
Recursos Humanos II Prof. Andrew Finger 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS 
 
Administração de Estratégias de Recursos Humanos 
Sabe-se que toda e qualquer situação tem componentes históricos, culturais, logísticos e ambientais que 
merecem uma avaliação, a qual se denomina diagnóstico organizacional. 
A metáfora para esse papel é a do parceiro estratégico, ou o parceiro de negócios. 
 
 
 
Uma parceria estratégica exige a superação dos desafios apresentados a seguir: 
1. evitar arquivar planos estratégicos, que são provenientes da análise das expectativas do consumidor, 
tendências dos negócios, inovações tecnológicas e competências essenciais, onde esboçam-se declarações sobre 
aspirações, visões e missões. 
2. atender aos múltiplos apostadores (consumidores, investidores e funcionários). 
Essa abordagem requer que os profissionais de RH dominem as questões financeiras e da clientela de sua 
empresa e reconheçam sua contribuição no cumprimento das metas. 
3. ajustar planos de RH aos planos empresariais, através de questões tratam da estrutura, competências, 
atribuições e liderança necessária para colocar em funcionamento a estratégia empresarial. O grande desafio é integrar as 
práticas de RH à estratégia empresarial. Os profissionais da área trabalham com os gerentes de linha para identificar 
práticas de RH que realizem a estratégia empresarial. 
4. precaver-se contra consertos rápidos: evitar as armadilhas que reforçam a tentação. Segundo Ulrich, o 
benchmarking ou práticas que não adicionam valor a curto prazo podem se tornar uma a rmadilha quando os gerentes que 
desejam aprimorar a capacidade escolhem uma única prática organizacional (o treinamento, por exemplo e formas de se 
resolver problemas sem base teórica consistentes). 
5. criar na empresa um foco de capacitação: o foco em capacidades esclarece como as estratégias podem ser 
aplicadas. À medida que as empresas geram essas capacidades, duas coisas acontecem: as estratégias são traduzidas nas 
capacidades específicas para realizá-las, que por sua vez, são traduzidas em práticas de RH. 
Segundo Ulrich, os pilares que representam os requisitos organizacionais para efetivar uma estratégia 
empresarial são: 
• pilar da competência – competências necessárias para realizar a estratégia; 
• pilar da conseqüência – padrões e conseqüências necessárias para realizar a estratégia; 
• pilar do sistema de comando – organização necessária para realizar a estratégia; 
• pilar do processo de trabalho/capacidade de mudança –qual a capacidade que se dispõe para gerir os processos 
de trabalho e para mudar a fim de realizar a estratégia. 
Os quatro pilares fornecem uma estrutura que define as escolhas que precisam ser feitas quando se pretende 
traduzir estratégia em ação, garantindo uma base estável sobre a qual se possa edificar uma estratégia de implementação. 
 
 
 
 
Recursos Humanos II Prof. Andrew Finger 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS 
Administração da Infra-Estrutura da Empresa 
É o conjunto de processos operacionais que vai garantir a eficiência administrativa, ou seja, dos processos de 
RH que, são obter ponto de apoio da organização na conquista de seus objetivos para a realização de sua missão; 
propiciar ambiente e resultados competitivos às organizações; planejar programas eficazes de adestramento, 
treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento técnico e gerencial de habilidades técnicas e pessoais; propor revisões 
de funções e estruturas organizacionais mais ágeis e compatíveis com as mudanças mercadológicas; conduzir 
profissional e imparcialmente os processos de recrutamento, seleção, admissão, treinamento, práticas de remuneração, 
promoção, e amparo efetivo no trato das insatisfações dos empregados, estimulando a sua motivação e ampliando sua 
produtividade; estabelecer políticas éticas que assegurem uma cultura organizacional de comportamento socialmente 
responsável. 
Segundo Ulrich, a fim de se tornar um especialista administrativo, há que se passar por duas fases, a de 
melhoria de processos e a reconsideração da criação de valor de RH, que, é tão importante quanto a melhoria dos processos, e tem 
por objetivo reestruturar e reconsiderar os conceitos e métodos de realização do trabalho de RH. 
Evitar o Impasse centralização versus descentralização, uma vez que o debate fundamental se direciona ao 
poder e à autoridade, ao invés de para a atividade propriamente dita. 
o papel do especialista administrativo é aprender a criar valor a partir da percepção dos gerentes (clientes 
internos) dos clientes externos para definir um referencial de criação de valor e as opções de resultados a partir da seguinte 
pergunta: Qual o valor que meu trabalho pode agregar para essa empresa? Ou seja, não é somente o que é feito para 
atingir as metas desejadas, é ir além. 
Dessa forma são possíveis quatro mecanismos adicionais ao poder e à autoridade. O agenciamento de 
serviços ou terceirização de serviços, que deve ser adotado quando se estiver seguro em relação a se a mediação dessa 
atividade é aceitável quanto ao custo e à qualidade para a sua realização. Ex: terceirização da folha de pagamento e dos 
beneficios. 
A criação de um centro de serviços, que tem como objetivo padronizar trâmites rotineiros tais como 
beneficios; remuneração/pagamentos; desenvolvimento e formação; cidadania da empresa; cadastro; contratação, em 
um único local. 
A criação de centros de habilidades que articulem indivíduos e equipes que dispõem de conhecimento 
profundo e especialização em áreas de RH, tais como: contratação, envolvendo recrutamento de candidatos; plano de 
sucessão; plano de carreira; avaliação vocacional; seleção de candidatos; carreiras duplas e downsizing. 
Desenvolvimento, abrangendo desenvolvimento executivo; treinamento para a ação; planos de desenvolvimento 
de pessoal; modelagem de competência; gestão do desempenho; promoções; diversificação; treinamento organizacional. 
Remuneração, implicando pagamento por desempenho; análise de cargos; avaliação de desempenho; programas de 
gratificação e reconhecimento; avaliação de cargos; participação nos lucros ou resultados. 
Eficácia organizacional, contendo mudança organizacional; administração de processo; diagnóstico 
organizacional; mudança de cultura; reengenharia. Comunicações, envolvendo administração de mídia; administração de 
reuniões; relações públicas; sistemas de informação de recursos humanos. 
Plano organizacional, que consiste em manter equipes de trabalho de alto desempenho à estrutura da 
organização. 
Relações com os funcionários, com a realização de pesquisas sobre o moral; grupos de controle; contrato 
psicológico; políticas sobretrabalho/família e assistência aos funcionários. 
Relações com os sindicatos, envolvendo contratos de trabalho e processos trabalhistas. E, por fim, segurança, que 
abrange segurança patrimonial e fisica para funcionários, executivos, e tecnologia. 
A proposição de soluções integradas pressupõe as características de engajar e direcionar especialistas de múltiplos 
grupos do quadro de pessoal em equipes que avaliam e propõem soluções de problemas empresariais nas unidades 
operacionais e estabelecer uma consultoria interna especializada em problemas operacionais comuns. 
Muito embora o profissional de RH de uma unidade operacional se reporte basicamente a um gerente de linha 
sênior e represente a área de RH da unidade, ele deve agir como um agenciador dos serviços, um consultor para a 
equipe administrativa e um excelente facilitador da mudança em vez de um gerente tradicional de RH. 
Parte do trabalho realizado na organização de serviços comuns continua a ser estratégica, como, por exemplo, 
o trabalho dos especialistas nos centros de habilidades. 
Entretanto, grande parte do trabalho em serviços comuns para toda a empresa (em centros de serviço, por 
exemplo) é operacional, com um foco dirigido mais para a eficiência cotidiana que para a estratégia de longo prazo. 
Precisam conhecer a unidade para que suas aplicações adicionem valor. Dessa maneira surgirá um novo 
conjunto de competências, incluindo consultoria, diagnóstico, trabalho em equipe e administração de processo. 
Recursos Humanos II Prof. Andrew Finger 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS 
 
Administração da Contribuição dos Funcionários 
Tem como principal objetivo um maior envolvimento e competência dos funcionários refletidos nos 
resultados da organização. As práticas de RH devem ajudar os funcionários a contribuir mediante sua competência em 
realizar um bom trabalho, de boa qualidade, e manter o compromisso com o trabalhar diligente. Os profissionais de 
RH, como parceiros empresariais, devem estar atentos às suas necessidades, garantindo que elas sejam atendidas para 
propiciar a elevação da contribuição global dos mesmos. 
É de fundamental importância se salientar que a contribuição do funcionário se torna uma questão 
empresarial crítica porque, ao tentar produzir mais com menos funcionários, as empresas não têm outra escolha senão 
buscar envolver cada um deles. Essa contribuição se mostra elevada quando estes se sentem livres para apresentar 
idéias, quando constatam que pessoas-chave na organização levam seus interesses em conta e quando sentem que 
mantêm com a empresa uma relação de emprego válida e valorizada. Quando ninguém escuta e representa o interesse 
dos funcionários, muitos dos que dispõem de alternativas fora da empresa se deixarão levar por elas. Caso ninguém se 
importe com suas necessidades cotidianas, eles deixam de contribuir. Se ninguém os ouve, eles silenciam em detrimento 
da empresa. 
A parceria dos profissionais de RH não pode se restringir exclusivamente à arena estratégica; é vital trabalhar 
com a contribuição do funcionário e em favor dela. Quando se demanda mais dos funcionários - serem globais, 
sensíveis ao cliente, flexíveis, voltados ao aprendizado pautado pela equipe e produtivos -, as empresas precisam admitir 
que essas demandas são reais e inevitáveis. Para serem competitivas as empresas precisam exigir mais dos funcionários, 
mas os seus efeitos não podem ser ignorados ou desprezados. 
Os profissionais de RH devem ser os primeiros observadores dos sintomas de depressão durante contatos 
com funcionários, entrevistas de desligamento, levantamentos e atividades de relações junto ao pessoal. Pois, tal como 
nos adolescentes, a depressão não advém de demandas elevadas, mas da falta de recursos para atendê-las. Quando 
demandas e recursos são devidamente equilibrados, eles são capazes de contribuir e podem se envolver com o 
aperfeiçoamento e serem competentes o bastante para realizar as devidas melhorias. 
Cabe aos profissionais de RH garantir a contribuição dos funcionários, atuando como observadores, 
defensores e patrocinadores de recursos e demandas equilibrados, tanto para si quanto para os clientes e funcionários 
aos quais atendem. 
Os profissionais de RH têm de apoiar os funcionários tanto na definição de prioridades quanto na 
manutenção da concentração. E a reengenharia para simplificar processos complexos, o que também é uma forma de 
reduzir as demandas sobre os funcionários, inclui agilização, automação e simplificação. 
O segundo, que consiste em aumentar os recursos disponíveis aos profissionais de RH correspondentes às 
demandas de um mercado altamente competitivo, que incluem valores, práticas e ações, como controle, isto é, dar 
participação no controle demonstra confiança e dá suporte para a contribuição dos funcionários. Conforme os 
funcionários compreendem e se envolvem com as metas de suas empresas, as decisões quanto aos meios de realizar 
essas metas podem ser comuns. 
 
 
Administração da Transformação e Mudança 
Na era em que vivemos, com o ritmo em que os acontecimentos atropelam e alteram as realidades vividas, um 
fator essencial para o profissional de RH que atua como agente de mudança é a capacidade de administrar a 
transformação e a mudança, honrar o passado significa valorizar e respeitar a tradição e a história de uma empresa, mas 
como um mecanismo em favor do futuro. 
Agentes de mudança, os profissionais de RH garantem que as iniciativas sejam definidas, desenvolvidas e 
liberadas de maneira oportuna, ainda que os processos sejam interrompidos, iniciados e simplificados; que valores 
fundamentais na organização sejam debatidos e devidamente adaptados à transformação das condições dos negócios. 
Assumir compromisso intelectual com a mudança é fácil, mas os esforços práticos envolvidos com ele são 
dificeis. 
A mudança individual é dificil. Os hábitos raramente mudam. Quando se fala em mudança, está-se falando de 
efeitos desejados que dependem de revisões de dimensões condicionantes individuais (crenças, valores, convicções, 
informações etc.). Se para as pessoas há dificuldades, então imagine para as organizações. E há vários motivos que 
impedem as mudanças, quais sejam, não estão atreladas à estratégia; são vistas como moda ou como remédio rápido; a 
perspectiva é de curto prazo; as realidades políticas sabotam a mudança; expectativas grandiosas versus sucessos simples; 
os projetos de mudança são inflexíveis; falta de liderança quanto à mudança; falta de resultados mensuráveis, tangíveis; 
Recursos Humanos II Prof. Andrew Finger 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS 
medo do desconhecido; incapacidade de mobilizar um envolvimento que sustente a mudança. 
Os profissionais de RH como agentes de mudança, apoiando as empresas a atingirem novos objetivos e de 
maneira rápida, devem considerar a adoção dos passos que se seguem. 
Identificar fatores-chave para o sucesso na formação da capacidade para mudança 
Garantir que a mudança aconteça mediante planos de implementação, acompanhamento e compromissos em 
andamento. 
Definir a medida na qual os fatores-chave para o sucesso estão sendo controlados 
Considerados como um check list para gerir a mudança, esses fatores-chave do sucesso devem ser controlados 
em toda iniciativa ou esforço de mudança. 
Identificar as atividades de aprimoramento para cada fator de sucesso 
Propondo a equipe executiva passar por discussões dessas questões detalhadas, o profissional de RH ajuda a 
deduzir um plano de ação para fazer a mudança acontecer, criando uma necessidade, modelando uma visão, 
mobilizando envolvimento e alterando sistemas e estruturas. 
Encarar os sete fatores-chave como um processo que se repete, e não apenas como um fato isolado 
Ao longo do tempo, a liderança continua crítica, mas fazer com que todos detenham responsabilidade de 
liderança pela transformaçãotorna-se mais importante que ter um único patrocinador ou defensor. Muitas vezes, as 
iniciativas de mudança logo evoluem da identificação e tentativa de implementar novos programas, práticas ou 
processos, para uma mudança mais fundamental ou transformadora. 
Definir e esclarecer o conceito de mudança de cultura 
Compreender a cultura de uma organização requer o discernimento sobre a mentalidade comum dos 
indivíduos dessa organização. Para mudar uma mentalidade comum, os executivos precisam emitir novos sinais de 
informação e/ou alterar o comportamento dos funcionários. 
Explicar por que a mudança de cultura é fundamental ao sucesso da empresa 
Definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e a divergência entre as duas. 
Identificar abordagens alternativas para gerar mudança de cultura 
Elaborar um plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança de cultura 
Os profissionais de RH treinam os gerentes, ajudam a avaliar as capacidades de facilitadores dos gerentes e 
selecionar futuros gerentes dotados de competências de facilitação, além de oferecerem assessoria e conselho para 
aprimoramentos. 
Cabe aos profissionais de RH, também, a tarefa de projetistas para reformularem os sistemas de RH, 
desempenhando com isso um papel importante na transformação cultural em nível da empresa como um todo. 
Contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensas, desenho da organização e práticas de comunicação são 
redefinidos para permitir que os gerentes compreendam e assumam a transformação cultural. 
Como demonstradores, cabe aos profissionais de RH demonstrar e assegurar a reengenharia da função de RH 
a fim de merecer valor e credibilidade dos demais, servindo como modelo para todas as unidades.